人力资源虚拟管理的动因分析为什么要将人力资源进行虚拟管理？是为了节约成本？降低风险？获取新技能？还是为了关注企业的核心优势？经过调查分析，本人认为以下这些条件综合起来，是促成人力资源虚拟化管理风行的原因。（一）竞争因素虚拟化首先应当是巨大的竞争压力所致。由于市场竞争日益加剧，市场需求瞬息万变，使产品与技术开发难度加大，管理的复杂程度提高，使企业感到完全靠自身的力量，靠自身的智力资源同多变的环境以及日渐难以对付的竞争对手相抗衡来获取竞争优势已不是易事。在激烈竞争的情势下，企业在不断寻求自身的竞争优势过程l中，往往将企业非核心因素放在企业考虑之外，转而关注企业价a值链上各环节和高附加值活动。人力资源管理同样也面临这种情况ir。我们知道，传统企业人力资源管理工作大致可分为两方面，一种是事务性的，另一种是战略性的。T所谓事务性项目指的是考勤、人事档案管理、 绩效考评、薪资福利等行政性和总务性的工作。而战略性项目包F括er Trial人力资源m政策的制定、执行，帮助对中高层主管的甄选，员工的教育、培o训、生涯规划，组织发展规划和为业务发展开发、留D住人才等等c.。早在1986年，美国在人力资源方面最具权威的单位ASTD（）曾对跻 身《财富》前500名的大企业做过一项调查，目的是想了解这些著名的大公司a对人力资源未来所扮演z角色的看法。结果显示，组织发展（imOD，organizationdevelopment）、职业生涯发展规划（wCDP，careerdevelopmentplanning）以及人力资源规of划（HRdP，humanresourcePlanning）被认为是企业的人力资源管理在未来最为迫切的业务发展领域。而在1994年美国人力资源管理协会会议中，理事会主席GaleParker也指出：企业再造、结构重 CPDF 组、规模精简的变革大潮都要求人力资源经理成为首席执行官的战略伙伴，帮助计划、实施组织变革。因此，在将来的发展中，人力资源管理者会越来越多地参与企业战略、组织业务活动，领导企业变革，建立竞争优势，逐渐摒弃以往作为公司规定的执行者的观念和做法，扮演着公司战略制定和执行过程的参与者和管理者。随着互联网络的迅猛发展和普及，以及专业化公司的出现，把一些非核心的、过于细节化的传统性人事管理业务进行虚拟，也将成为企业提升人力资源竞争力的选择。（二）成本因素企业正面对一个急剧变化的经济环境，为了在竞争中获胜，企业必须通过降低成本、产品和工艺创新、提高质量和效率、灵活应变市场等措施不断改善业绩。然而这些对策最终都是借助人力资源来实施的。从经济学角度来看，管理的目的就是要严格控制成本的支出。在
传统观念中，企业的员工往往被看成是成本，人事管理的职能在于使之最小化，以便成为效率的潜在来源，很少有人会认为人力资源管理也创造价值。再加上，企业智力资源的巨额开发成本让许多企业更是望而却步。直至目前为止，劳动力成本在很多组织内依然是最大的运作成本，在企业面临生存危机时，减少员工人数依然是企业重构战略的一个主要方面，其目的就在于降低这项成本。大公司通过虚拟化管理，能够适当缩小规模，保持敏捷性，克服由于规模经济产生的常见弱点。我们以美国企业为例来解释这一成因。20世纪90年代以后，美国企业已越来越难以靠资本雄厚和技术先进来获取垄断性的超额利l润，因而压缩成本和提高劳动生产率已变得越来越重要。众所周知，美国的劳动力成本是相当昂贵的，为了保持竞争力，美国企业竞ai相缩减员工数量；而对于一些专业性较强的工作，企业则转而求r助于企业外部特定领域的专家，以减少人力资本的过分投人。对于企业来讲，从专家那里获取信息和高质量的服务远比企业自身拥有庞T 大Trial繁杂的员工队伍更能节约成本和赢得更大的价值。所以，虚拟化一方面使得劳动力成本降低，另一方面义能享受到服务公司专业F化管理、规m模经营所带来的种种好处，同时也能避免社会资源的浪费，因而注o定成本更低、D效率更高。尤其是，网络技术的应用使得人力资.源tw管c.理显示出巨大的优势，它解决了其他工业技术无法解决的企业间dP联系和应用集成的成r本过高问题，信息技术支撑的虚拟管 理利用大a量运行于成员间的应用程序，使企业交往的成本大大减少。苹果公z司的实践表明，利用企业内部网管理人才资源，每年节约的费用高iDmF Driver达6位数。因此，虚拟管理既可以获得更高效率、更低成本的专业wof化服务，又可将自身的全部智能和资源专注于核心业务，有利于d从总体上降低公司的运作成本、提高营运效率。Cp（三）风险因素 管理的实施是琐碎的，特w别是在美国这个法律纷繁的国家，有关雇佣关系的法令c法规和行w政命令更是繁复，它们规范和界定了雇佣关系的性质以o及人力资源w管理活动的合法范围，从而迫使人力资源管理人员必须谨慎对待每一项管理内容。企业一旦被发现犯有非法歧视罪，它D所付出的代价将是高昂的。随着强制性法律与法庭判决的不断增加，所有企业都必须了解并遵守联邦和州所制订的劳动就业法律。鉴于此，企业为了自身的发展，避免劳动纠纷和昂贵的法律诉讼，在人力资源管理方面都更愿意将风险转由专业化公司承担。这样一来，双方构成了一种利益共生体。利益共生体的建立无形中降低了企业运营中的系统风险和特殊风险。（四）技术因素虚拟管理的实现是以技术的不断进步为前提的。20世纪70年代以来，以电子技术为基础的计算机技术和通信技术取得长足的发展，并
渗透到经济和社会的各个领域。高度的信息化改变了企业的管理方式，给管理人员带来了前所未有的力量，让网络的职能化服务成为现实。一方面，金字塔式的垂直管理逐渐被水平管理所取代：传统的中层经理的监督和协调功能已经被计算机网络所取代，处于公司管理层的最顶部和最底部的人员可以通过计算机网络实现沟通和联络，公司的组织结构趋于扁平化。20世纪90年代初期美国的大部分公司已经迅速地将其中间管理阶层削减了三分之一。照此推测，10年以后，大企业的管理层次将比今天的企业减少一半以上，管理人员将不会超过今天的三分之一。另一方面，由于网络技术的发展，信息处理能力不断增强，使人们之间、组织之间的沟通变得简单、有效。我们知道l，在传统企业模式中，信息取得后，通常要经过逐级汇总，最后传递给管理者，由管理者做出决策，再将决策结果自上而下传给员工ai。而在虚拟管理中，计算机能准确地搜集、加工大量信息，并即r时地传递给决策者，甚至有时经计算机分析、处理后，不依靠管理者的决策，训练有素的员工就能够根据计算机的判断解决问题或自己T 做出决策，效率得以大大提高。因此，使用网络技术来管理人力资源，实际上是将人力资源部的监督管理转化为员工的自我管理，F强er Trial调的是企m业内部各个组成团体之间自由组合、自由拆分的水平管理。并将人o力资源管理者D从事务性、行政性工作中解脱出来，转而参与企业的c.战略规划、企业的组织发展等工作。与此同时，社会上也开始出现了专门从事网络服r务的通信厂商，他们为企业利用公共 网络资源a进行快捷的信息交流提供方便。z由此可见，虚拟管理只有建立在信息im技术进步的基础上，才能实现项目操作的运作。当然，网络技术不wof仅仅成为管理者的工具，更重要的是它改变了人们的观念，那么d ，员工职业发展道路的改变也成为必然。C（五）社会因素PDF 现代美国企业家都认识到w企业的生产就是社会化的大生产，一个企业欲有所作为c，必先有w所不为，把自己做得不是最优秀。最便宜的东西交给其o他企业去做w。实际上，美国的社会化大生产早已从企业间通过产品而进行的协作深人到通过买卖管理职能而进行的合作。传统观念中D代Zeon表着公司管理权威的人事部门，渐渐地已有外人在涉猎，他们通常是一些人事管理咨询公司。如美国的人事杂志上常以至少一半的版面登载各类人事管理咨询、服务咨询的广告。这些公司有的擅长“薪酬福利”管理，有些长于“人员”管理等等，逐渐成为管理活动的主角和具体的操作者，他们的触角遍布美国的各个角落。据调查发现，在美国近＊年的发展中，有两类公司成长最快：一类是小型的专业顾问公司，为大企业提供专业服务；另一类是大型的服务公司，专门提供各种信息服务。这些公司是传统企业中某些职能的重组和再造。通过这些专营企业的经营，可以更好地控制和利用人力资源，使
得企业对人的管理和对事的管理结合得更好。这样，不但提高了整个社会效率，也打破了传统企业间的障碍而使企业走向联合。这对于我国企业发展来说，意义更加深远。根据虚拟经营的精髓将有限的资源集中在附加值高的功能上，而将附加值低的功能进行虚拟，可以顺利地把“企业办社会”的包袱解除下来。如我国目前大力推行社会保障工作，目的就是要把企业福利向社会福利转变，从而减轻企业的负担。当然，无论是对哪项业务进行虚拟管理，都应当考虑企业的高层管理人员和决策人员的支持，而这种支持有时往往是虚拟管理成功的关键。lair人力资源虚拟管理之动因分析美国著名管理学者被得?德鲁克曾经预言：“在T10年 至15年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。”这其实是一个信号，它传递给人们这样的信息：F做你擅长的m工作，把其他的工作交给专业的人和公司，这样，你就可以获得更o好的效益。那D么，作为企业命脉的人力资源为什么也会出现虚拟管c.理呢?d1．知识管理催生了人力资源的虚拟管P理‘r“现代管理之父”被得?德鲁克曾经 富有远见a而敏锐地指出：21世纪最可贵的资源将是知识工作者和知识工作者z的生产力。知识经济条件下，知识管理的主要内容是知识创新，因im此，知识管理要求人力资源管wofdCPDF Driver 理扮演新的角色。人力资源管理将从传统的辅助职能转变为企业的战略经营伙伴。以激发知识工作者的创造性和潜力为主要目标。也就是说，知识管理中，人力资源管p理将发挥更大的作用，解决被认为是.知识工作者生产力u的最重要的问题：“任务是什么”。lzi因为知识工作和体力工作不同，知识工w作并不教工作者怎样按部就班地操作。cw人力资源管o理项目包括w作业性项目(招聘、培训、薪酬福利、员工调配等)和战略性项目(人力规划、工作分析等)，适应知识管理的要求，人D力Zeon 资源管理就需要将那些作业性的人事管理如薪金、福利等进行虚拟管理，甚至于包括一些战略性的项目。2．市场竞争的需要市场的“环境”特点也是企业人力资源虚拟管理的重要原因。市场竞争环境中除了市场的变异性之外，竞争地域也逐渐由区域转向全球。在全球建立一种有效的市场，困难相当大，它不仅需要优质的产品、卓越的营销手段，还需要如何构建和控制业务以确保企业的全球利益的问题，这不是企业仅凭自己的力量就可以完成的。它要求企业采取某种管理模式能够整合分布在世界各地的资源并加强管理。
同时，在不确定性的经营环境里，企业的反应速度就成为非常重要的核心能力和竞争优势的源泉，企业只有对环境做出迅速的反应，才能在竞争中立于不败之地。研究表明，企业规模与企业组织的官僚性之间有很大的相关性和必然性，因而，要提高企业的反应速度，在时间上赢得竞争优势，就必须尽可能地改变(主要是缩小)自己企业的规模，确保企业的业务顺利开展，提升企业的竞争能力。包括虚拟团队、远程办公方式在内的新型组织方式的出现，都要求企业人力资源管理模式的创新与变革，以适应新型组织竞争的需要。人力资源虚拟管理便应运而生。3．专业化发展对价值娃的要求l经济的全球化趋势引发了竞争的日益国际化，使市场范围大规模地扩大，这将促使专业化进一步发展。社会专业化发展的过程必ai定伴随大量的企业价值链调整。企业必须将价值链中比较“窄”r的环节截取，重新配置资源。在企业价值链中，重要的一环是人力资源，人力资本T 作为资源的本身已经得到越来越多的重视。在知识经济条件下，人力资本在价值链中的作用会更加突出。传统的人力资源管理由于F其繁杂的工m作内容、“辅助”角色和适应环境的滞后性使得其可能会成为价o值链中较窄的D部分，从而影响企业的发展。所以，将人力资源管理c.工作中繁琐和高难度的任务委托给拥有顶尖专家的专业咨询公司dP处理的虚拟管理方r式，是目前人力资源管理模式进一步 发展的最a好选择。除了上面三点原因外，市场的成熟和体制的z日益健全也降低了企业之间交易的不确定性，提高了企业间交易的iDmF Driver Trial效率，降低了企业人力资源虚拟管理的风险。同时，人力资源管理理论和实践的发展，也使得管理变革成为可能。 Pw企业进行人o力资源虚拟w管理的原因1．降低成本。企业在成长期中没有足够的资源用以增加人力资源部门的员D工Ze以改善管理的薄弱，而是转向企业外部特定领域的专家来进行管理。对企业来说，从专营业主那里获得人力资源方面的消息和高质量的服务，比企业自身拥有庞大繁杂的人事管理队伍更能节省成本。当然，前提是社会能够提供这一方面的质优价廉的服务。2．降低运营风险。通过人力资源虚拟管理，企业达到将经营风险与专营业主共同负担的目的。此时专营业主的收益将取决于或部分取决于客户经营状况的好坏，这种利益共生体的建立分担了企业运营中的系统风险和特殊风险。3．提升企业的核心能力。企业在激烈竞争的形势中谋求高速发展的
过程就是不断寻求自身在特定环节上竞争优势的过程。企业成长过程中不可能也没有能力对企业价值链的各个环节给予同等关注，而只能将企业的非核心因素排斥在组织之外，集中力量于企业的战略核心环节和高附加值的活动。企业人力资源虚拟管理之动因分析1。虚拟管理动因假设l从传统理论的角度出发，本文认为企业进行虚拟管理，其动因有二：ai①成本方面的考虑。对于人力资源管理角度来说，其目r的是防止从事这方面管理工作人员的继续增加，而转向企业外部的特定领域的专家。对于企业来讲，从专营业主那里获取的人力资源T 方面信息和高质量的服务远比企业自身拥有庞大繁杂的人事管理队伍更能节约成本和赢得对公司更大的价值。理论上讲，成本的降F低是依仗专m业人士通过设计时间——费用节约技术(帅omdmoneyDv吨tech2Equ圈)完成工作而实现：假定通过服务较多的客户，专家能够从规模经c.济和学习效应曲线中获益的话，那么无论是专家的成本还是客户dP支付服务的费用都能r得到降低。 a②降低企业的运营风险。这一般是基于对外z部环境和内部该业务的发展前景的考虑。通过将人力资源虚拟管理im，企业达到将经营风险部分地由专营业主分组的目的。这时专营业woDF Driver 主的收益将取决于或部分取决于客户经营的好坏。这种利益共生体的建立分担了企业运营中的系统风险和特殊风险。.而现代理论认为虚u拟管理必须依靠建立和提升企业的核心能力：在激烈竞争的情势下，组织在不断wo寻求自身在特定环节上的竞争优势，所以往往将企业的c非n P核心因w素排斥在企业组织以外。因为企业不可能也没有能力关o注于企业价w值链的任何环节，而只能集中力量于企业的战赂核心环节和高附加值活动。2．虚拟DZe管理调查那么传统的虚拟动因是否也同样适合于对人力资源虚拟管理的解释呢?企业在决策人力资源虚拟管理时应主要考虑哪些因素呢?人力资源管理内部各业务领域虚拟管理的相互关系又是如何呢?这里本文引用美国印第安那大学管理系教授斯考特?莱沃1998年1月一7月对位于美国北部500家公司的调查(注：采用1四8年的资料或许更适合我国当前国情)来进行说明。公司规模包括小型企业和大中型企业(企业雇员从不足100人到12删人)。调查问卷通过邮寄的方式进行，最后102家公司返回问卷(回收串为20％)，有效问卷69份(这主要是因为问卷的设
计标准非常严格的缘故)。这些标准是：?企业目前至少有一项职能虚拟管理或通过资源的外取方式实现?问卷要由人力资源管理业务虚拟决策的主管人员完成放调查企业将人力资源管理的六项基本业务虚拟的平均程度见表1。由表1的调查结果发现：对人力资源管理中主要业务领域的虚拟，打破了组织规模的界限，而具有相似的规律。表中数字较大者表明该项活动被虚拟的程度和概率较高。在表中排在前三位的工资发放、福利和培训，是人力资源管理中最经常被虚拟管理的业务。它们分别占了69家公司的62％、75％和65％，而薪资则是企业内人力资源管理中最不常被虚拟管理的业务，它所占的比例只为17％。虽然无论是小l企业还是大中型企业对人力资蓖管理业务的虚拟管理均表现出一致性，但还是能从中发现，小企业在工资发放和福利等方面比大中型ai企业更多地采取虚拟管理手段。’r整1肌业务虚报警理的平均值T 注：①表中数字分别表示虚拟程度不同，1表示此项业务领域不被虚拟；6表示此项业务领域完全虚拟。②小企业F为雇员人数m不足100人的企业；中型企业为人数在101—500之间的企业5大企o业是指早员人D数超过c500人的企业。.d3．简单分析与结论Pr经过更进一步地调查分析，整理得到 如表2所a示的结果，由此可以得出结论：成本因素，风险因zimwofd CPDF Driver Trial亭．，技堕因素，它们分别支持人力资源管理部门的个别职能领域的虚拟，即这些单独的原因只能解释为t全士垄军源亏空i6余一业务，如培训的虚拟管理的发生。在决策将整个人力资源管理部门虚拟的时候，则要同时权衡茎三个互面卤得失利弊，再将它们同公司的现状、w能w力及公司战略综合考虑，最终决策出.将四部分业务进行u虚拟零星：下歪2是这次虚拟管理调查及分析的归纳总结，也是企业在进行人力w资源虚拟管理时所应特别关注的重点因素。cwowD(1)首先Zeon，成本因素在工资发放虚拟管理时得到支持。此时，公司先前较大的投资成本和公司较为独特的工资发放系统将阻碍此业务虚拟的实现；成本因素同样在培训虚拟管理中得到支持，而这只有当企业外部存在较多的专业培训方面可接受的专营业主的情况下，成本因素才成为促使或抑制培训虚拟的重要方面。如果由于培训的独特性而导致企业将之虚拟则更多的是基于技能提高而并非成本因素。(2)风险因素在人员招聘虚拟管理时得到支持。这时，外部环境诸如招聘政策、相关法律法规的变化将会给企业招聘工作带来较大风险，从而成为该项业务被虚拟的主要原因。?
(3)技能因素首先在培训虚拟管理中得到实践支持。当实际工作要求员工的技能很独特，而企业又不能有效提供，这时此项业务被虚拟的程度就高。当然当企业的培训工作受到的批评和指责越多，同样被虚拟的概率就越高。这都是基于企业为集中资源和精力关注核心能力的考虑。最后，无论对四项业务的虚拟管理，都应该考虑组织高层领导者和决策者的支持，这种支持是实现虚拟管理工作的关键力量。从前面的分析和总结看出，培训是唯一有多于两个因素支持的业务领域，这表明在决策是否将培训工作虚拟管理的时候，应关注的因素很多，很复杂。虚拟管理确定以后的任务就是选择企业外部专营业主，是选择莱l项业务的单一“专才”业主，还是选择能提供多项业务的“通才”业主。这时，决策者应将公司的发展、现在和未来的需求以及两种ai业主在提供服务方面的优势和劣势加以比较权衡，进行审慎考虑r，选取最有利于公司发展的模式。rT PDF Drive
