组织管理诊断与优化项目
组织设计培训
01 现代企业组织变革趋势
02 案例分享：名企组织变革历程
03 流程梳理与职责厘清
04 案例分享：企业及相关行业流程组织设计
目 录
3
CONTENTS
92%
89%
7
71%
8
8
84
79%
78%
77%
4%
6%
5%
%
非 常 重 要 的百 分
比2017
组织设计
领导力
企业文化
员工敬业度
学习
设计思维
人力资源部门的技能
人力数据分析
数字化人力资源
劳动力管理
调研显示，组织设计是最受关注的人力资源领域之一
56%
57%
54%
48%
44%
39%
36%
36%
32%
28%
4
典型的高阶组织架构模式
按能力
职
能
4
按服务线
业
务
线
4
按客户 按流程
按地域
区域1
业务线
职能线
按矩阵 按前后台
在市场实践中，高阶组织架构设计一般有以下几种模式或组合
5
前台 后台
职
能
2
职
能
1
职
能
3
职
能
5
业
务
线
3
业
务
线
2
业
务
线
5
业
务
线
1
销售管理 运营
其他客户客户2客户 1
职能线 职能线
流程5
流程2
流程4
流程1
流程3
财务副总裁运营副总裁市场副总裁
业务线
细分
细分
细分
细分
细分 细分
细分
主管项目C
主管项目A
主管项目 B职能线
业务线业务线
区域2 区域3 区域4
按照专业职能划分内部活动和人员，专业职能领域的规模 经济
是核心驱动因素之一
产品类别区别不大，销售的目标市场相同
专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模
产品/服务为普通标准无需为客户量身定做
有利于专业职能的发展及经验的积累
可以避免相同职能的重复设置，降低成本
有利于资源的集中利用，如广告费用，硬件设施的购置
有利于同一职能采用统一的政策并实施最佳运作方法
各部门间的协调工作量大 ，如开发活动频繁 、运作效率低
当产品类别、客户和渠道非常不同时高层领导会陷于大量 的日
常活动的协调
每个区域对业务的全价值链活动负责，包括研发、制造、 运营
和销售等
产品本身价值和运输价值相比较低
必须上门完成服务，需要离客户近以便运输和维护
必须在当地设立机构（如边境、机场免税店）
有利于及时送货并降低运输成本
有利于捕捉更多的客户（如连锁店麦当劳，KFC等）
有利于积累当地客户知识（销售部常常按地理分布）
各部门负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源 也容
易被封锁在部门内
虽然区域不同并非所有的职能都不能共享，有的职能在不 同区
域复制会造成资源浪费
地区型组织
职能型组织
销售生产
辅助性部门董事会
欧洲地区
董事会
亚洲地区
辅助性部门
美洲地区
定义
适用
优点
缺点
定义
适用
优点
缺点
组织架构的基本形式（1/2）
采购 财务和管理
经营分散的单元
6
定义 建立在多个维度基础之上的组织架构，这些维度可以是职能、
产品、客户或地域
适用
需要加强多个维度的专业化运作水平
优秀的信息技术支持
资源共享的需求
优点
同时对专业职能、产品投以足够的关注度
鼓励创新，人员的多渠道晋升与发展
通过协调满足客户需求
促进复杂的决策
缺点
多重的领导和汇报关系
复杂的信息流
权利的制约与平衡过程中的博弈，决策缓慢
矩阵型组织
定义 每个业务单元对某一类产品或客户的全价值链活动负责，包括
研发、设计、制造和销售等
适用
企业有不同的产品针对不同的客户
产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发
专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模
该产品的规模可用利润中心模式运作
优点
有利于围绕该产品的业务发展
在集团中有利于权利下放，对不同业务实施不同管理模式
有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮
缺点 与区域型架构类似
事业部型组织
— — 董事会 辅助性部门
事业部B 事业部C
营销
销售
其它功能
营销
销售
其它功能
生产
开发
其它
功能性责任
行业性责任
I II III IV
A
B
C
D
组织架构的基本形式（2/2）
管理委员会 中央部门
事业部A
7
在快速发展阶段的后期，竞争压
力增大。为减少竞争压力，企业
希望自己拥有一部分零部件的生
产能力，或者拥有自己的分销渠
道，这就产生了纵向一体化战略。
在企业中出现了中心办公室机构
和多业务部门的组织架构。而各
业务部门之间有很强的生产或销
售上的依赖性，在生产经营过程
中存在着内在联系。
在进入成熟期时，企业为了避免
投资或经营的风险，持续保持高
额利润，往往实施产品相关多元
化，兼并生产这类新产品的企业，
采取的是多种经营战略。
企业形成了总公司本部与事业部
或业务公司相结合的组织架构格
局。
随着企业进一步发展，当一个地
区的生产或销售已经不能满足企
业发展的速度与需求时，企业则
要求将产品或服务扩散到其它地
区。
组织架构变化不大，职能相近。
发展初期，企业的外部环境比较
稳定。此时，企业只要扩大生产
数量，提高生产效率，便可获得
高额利润。在这种情况下，企业
采用的是数量扩大战略，即在一
个地区内扩大企业产品或服务的
数量。
组织架构比较简单，往往只需要
设立一个单纯执行生产或销售职
能的办公室。
根据不同的战略发展阶段，企业不断调整组织架构以适应市场需要
组织定位和架构由战略决定，并随着战略的变化而进行调整
多元化经营战略阶段区域扩散战略阶段数量扩大战略阶段 纵向一体化战略阶段
8
中国核工业集团公司
大型集团大都经历了从直线职能型组织架构向区域型、事业部型或矩阵型管理转变的过程
核动力事业部 中国核能电力股 份有限公司
中国中核宝原资
产控股公司地质矿产事业部
中核汇能
有限公司
中国同辐股份有
限公司
中国核燃料有限
公司
核环保工程
事业部
9
科学技术委员会
保密委员会
安全生产委员会
专家咨询委员会
支
持
服
务
机
构办
公
厅
产业经营机构
职能管理部门
人
力
资
源
部
军
工
部
国
际
合
作
部
法
律
事
务
部
政
研
企
管
部
监
察
部
社
会
事
务
部
审
计
部
规
划
发
展
部
资
本
运
营
部
科
技
与
信
息
化
部
财
务
部
安
全
环
保
部
党
群
工
作
部
议事协
调及咨
询机构
技术经济总院
原子能公司
中国核工业大学
科技研究总院
财务公司
新闻中心
14%
12%
认为他们的公司已经准备好有效的重新设计他们的组织架
构
了解他们的员工是如何在网络中一起工作的
调研显示，企业正在分散权利，向以产品和客户为中心的组织方向发展，并开始构建一 种
动态的网络
83
21% 认为在构建跨功能团队方面是专业
自
只有 25%
的大公司时至今日的组织是实用且有
效的
从自上而下的层次结构转变为网络团队以更快地达成
目标
D
A
B
共享的价值和文化、透明的目标和项目、自由流动的信息和
反馈、人员按技能和能力，而非职位获得奖励
10
过去
现在
今年正在重组或计划
% 重组
C
E
F
C ED
A
B
G
的
阿米巴组织是网络型组织模式的重要代表
• “阿米巴”模式由日本制造业的京瓷公司创立，根据产品、工序、客户或地区等的不同，将大组织划分成许多独立经营、
独立核算的小集团；
• 每一个阿米巴都是拥有明确志向和目标、持续自主成长的独立组织。
04 组织灵活，随着经济状况、市场、 技术动向、竞 争对手的变化灵活调整
02 阿米巴必须是作为一项独立业务而成立的、拥有 最小限度职能的单位
03 能够贯彻公司整体的目标和方针
01 独立核算，能够准确地掌握独立组织的收入和支 出情况
销售阿
米巴
制造
阿米巴
研发
阿米巴
• 在阿米巴模式下， 组织被细分为独立的事业单位
Finance
产品B
区域A
产品C
区域B
区域C
华为R
产品A
OS
管理
阿米巴
工序A
工序D
工序B
工序C
11
京瓷集团的组织架构
12
• 打破原有的部门界限， 绕过中间管理层次， 直接面对顾客，
向公司总体目标负责，以群体和协作优势赢得市场主导
• 行政机构庞大，各部门横向联系薄弱，协调难度大；
• 各个职能成员注重部门目标而非企业的整体目标；
• 能够独立完成一道工序并创造市场价值，各阿米巴组织
自主经营、独立核算、自负盈亏
• 组织规模小，灵活多变，易于协调和沟通，富有创造性；
• 各部门不能独立产生利润，单个工序也无法产生市场价
值；
• 组织架构图是自上而下的矩阵图，为金字塔式的等级制
结构
• 组织架构图为自下而上的蜂巢图，由许多个阿米巴组成，
每个都是独立的利润中心
• 以部门职能来构建组织结构，形式一旦确定，长时间内
不会变化，稳定且僵化
• 以具体的工作流程来构建组织结构， 且随经济、市场、
环境而灵活变化
传统的组织架构 vs.阿米巴模式的组织架构
阿米巴组织架构传统的组织架构
13
1
2
3
4
5
• 组织被划分成若干个阿米巴，每个阿米巴都有一个负责人，全权负责经营管理，包括制定经营计划、业绩管理、劳务管理、材料订货等，培养具有经营者意
识的人才；
• 组织规模小、人数少，各阿米巴的领导即使在不具备特别高的专业知识的情况下，也能够深度地掌握日常工作的进展，合理的运作本部门；
• 被委以经营权的阿米巴领导在经营者意识的驱动下，会提高经营者的责任感，努力去提升业绩，从员工的“被动”立场转变到领导层的“主动”立场；
• 阿米巴经营将公司分为若干个小集体，以阿米巴领导为核心，通过晨会等形式向全体员工公开有关阿米巴及公司经营情况的主要信息，营造全体员工自觉参
与经营的氛围；
• 每个阿米巴的经营目标由阿米巴的领导带领阿米巴成员共同制定，每个员工都能够各司其职、各尽其责，感觉到工作的喜悦和成就感，实现公司和个人的共
同成长；
• 经营的原则是“追求销售额最大化和经费最小化”；
• 阿米巴之间进行的内部购销，能够有效地进行质量监督和管理；
• 外部市场环境的变化，能够迅速反应到每一个阿米巴组织，及时采取应对措施；
• 组织得到了细分，最基层的阿米巴组织也能最大限度的发挥公司的整体能量；
03.实现全体员工共同参与的经营
01.确立与市场挂钩的部门核算制度
02.培养具有经营意识的人才
14
阿米巴模式的经营目标
在“创新、颠覆及跨界”为核心的互联网时代下，聚焦“平台思路”是公司的核心竞争优势，同时，组织架构
的扁平化、职能划分模块化已成为行业的主旋律
组织架构的扁平化、职能划分模块化已成为高科技行业的主旋律
联想：大小通吃、左右互搏（消费者
市场 vs. 商用市场）
腾讯：
产品与部门间关系千丝万缕
阿里巴巴：
马云的影子已融入公司方方面面
新浪：
依托微博构建的战略蓝图
百度：
崇尚简单主义的组织架构
15
华为：
技术创新引发矩阵结构变化
四个基本原则
1. 承接战略原则：
- 按照公司的战略取向决定组织结构和功能配置，根据组织架构和功能配置再决定岗位设计及职责， 组织、岗位的设计最终都应保证战略的
有效实施。
2. 职能完备原则：
- 组织设置要覆盖所有组织职能，在价值创造过程中， 即要协同合作又要相互制衡， 不能出现职能缺失或失控现象， 并符合监管部门的要求。
3. 精简高效原则：
- 在保证公司任务完成的前提下，按照专业或服务流程、对象进行分工， 力求做到机构简练、管理高效、执行有力。
4. 循序渐进原则：
- 组织设计中所需的内、外部资源很难全部就绪并准备充分，因此在执行过程中需要循序渐进搭建组织架构，并非一开始达到设计目标。
16
组织优化调整的基本原则
分析维度
结合公司实际情况，可按照如下框架分析和优化组织架构
从人均效能、管理幅度、管理职责三个角度，通过
前期诊断分析在本次组织架构中予以着力调整。
战略理解
人才配置
基于公司战略需要，前瞻性的考虑组织架
构，为未来战略实现夯实基础。
通过对主要业务流程的梳理， 为公司调整
组织架构提供输入。
17
流程梳理
01 现代企业组织变革趋势
02 案例分享：名企组织变革历程
03 流程梳理与职责厘清
04 案例分享：企业及相关行业流程组织设计
目 录
18
CONTENTS
案例研究1：整合资源，提高人效——阿里巴巴“大中台、小前
台”组织设计
19
零售电商事业群
阿里巴巴集团
数字 一淘 阿里 商家 共享 智能 阿里
娱乐 及搜 妈妈 业务 业务 生活 汽车
事业 索事 事业 事业 事业 事业 事业
部 业部 部 部 部 部 部
基于“大中台，小前台”战略下的组织架构，使得人效提升，业务更加敏捷灵活
强调资源整合、能
力沉淀的平台体系，
提供底层的技术、
数据等资源和能力
的支持
20
每个事业群都需要有技术、产品、市场等方面的基础支持，独立性较强
搜索
事业
部
O2O
事业
部
消费
者门
户事
业部
数据
技术
及产
品部
共享
业务
平台
旺旺
与客
户端
事业
部
天猫
事业
部
聚划
算事
业部
淘点
点事
业部
B2B
国际
事业
部
B2B
中国
事业
部
互动
业务
事业
部
数字
业务
事业
部
综合
业务
事业
部
类目
运营
事业
部
B2C
国际
事业
部
无线
事业
部
手机
淘宝
和淘
宝网
事业
部
良无
线事
业部
航旅
事业
部
网络
通讯
事业
部
信息
平台
事业
部
OS
手机
事业
部
数据
平台
事业
部
本地
生活
事业
部
家庭
智能
娱乐
事业
部
物流
事业
部
阿里
云事
业部
蚂蚁
金服
阿里
体育
集团
阿里妈妈事业群
阿里巴巴
零售平台
云计算事业群 菜鸟事业群
关联公司中台部门
支持
案例研究2: 奇虎360，扁平化组织架构调整
21
去副总裁层，使组织扁平化，预防大公司病
媒
体
销
售
事
业
部
事
业
管
理
部
法
律
事
务
部
计
划
部
集
团
客
户
部
财
务
部
技
术
部
业
务
支
撑
系
统
数
据
部
广
告
联
盟
部
内
审
部
战
略
合
作
部
管
理
信
息
系
统
论
坛
联
盟
部
综
合
部
人
力
资
源
部
网
站
联
盟
部
市
场
拓
展
部
22
资
金
调
度
中
心
服
务
中
心
采
购
管
理
中
心
业
务
支
持
中
心
纪检
工会
董事长 周鸿祎
案例研究3： 以产品为导向——腾讯“平台+事业群”组织设计
23
腾讯的三次组织架构变革历程
2018
职能分工制
产品研发与市场拓展
24
扎根消费互联网， 拥抱产
业互联网
新科技趋势的挑战
业务系统制
多元化的市场机会
战略事业群
移动时代的挑战
2005
1998
2012
即时通讯 网络游戏 门户网站 电子商务
腾讯
CEO马化腾
市场、运营
曾李青
技术、研发
张志东
信息、公关
许晨晔
行政、人力、审
计
陈一丹
1998年成立的腾讯在创业初期将企业的重点放在了产品研发和市场拓展方面。
腾讯采用的是职能式组织架构。主要分为渠道、业务、研发和基础架构部门，另设行政、人力资源、内部审计、信息等职
能部门。
职能式架构在当时的组织规模下简单易行：COO管渠道和业务，CTO管研发和基础架构，上面再由CEO统一协调。
年幼的“企鹅”规模小、人心齐、管理简单， 因此组织设置并不复杂，为职能式组织架构。职能式的组织架构保证了腾讯在
各 专业职能领域的深入发展与经验积累，组织运作效率在当时的组织规模下也发挥至了最优， 为腾讯业务的快速成长打下了
坚实 的基础。
1998-2005年--以职能分工为特征的职能式组织架构
25
企业规模扩大
员工人数从600多增至
2000多人，原有的组织架
构无法支撑公司未来的发
展。
新的业务布局
网络游戏、网络媒体、移
动互联网等市场机会均已
出现，在看到这些机会萌
芽后，腾讯管理层果断进
行了新业务布局。
不同模块业务差距
大
腾讯旗下30个业务部门，
有无线业务、游戏和媒体
等多种差异非常大的业务，
CEO没有精力和专业度全
部自己管理，而且协调成
本超级高。
缺乏有效的跨部门
协同机制
产品部门根本影响不了研
发部门，加之没有有效的
手段进行绩效管理，产品
做得好，研发部门也不受
激励 .
战略方向确定
“打造一站式在线
生活平台”
制定了“打造一站式在线
生活平台”的战略发展方
向，马化腾希望把腾讯做
成互联网的“水”和“电
“。
2005年第一次组织架构变革背景--应对多元化的新市场机会
26
跨部门协作
困难
新市场机会
出现
组织架构难以支撑
管理者协调成本上
未来发展
升
• 腾讯的总体架构分为企业发展系统、职能系统运营平台系统、以及业务系统B线和平台研发系统R线。 B线和R线下设不同的业务单元，业务发
展较为独立。
• 腾讯形成了双重分工系统：横向是业务分工，纵向则是决策分工。从横向看， 业务系统可以看作是生产线，主要承担一线营收，其他系统为
其提供支持和指引。纵向来看，组织层级又分为系统-部-组的三层体系，组织扁平化， 提高了决策效率，每个业务单元可以快速响应环境变化。
手机QQ
手机QQ空间
QQ空间
拍拍网
各种游戏
腾讯门户、微博、
视频
B1-无线增值业
务
B2-互联网业务
B3-互动娱乐业
务
B4-网络媒体业
务
第一次组织架构变革--以产品为导向的业务系统制组织架构
R0-平台研发部
线
R1-即时通信线
R2-搜索业务线
隐患：QQ业务散
落在不同的BU内
27
四大BU
四大体系
B线业务系统企业发展系统 运营平台系统职能系统 R线平台研发系统
行政职能体系 员工成长体系 运营维护支持体系 创新研发体系
QQ邮箱
PC QQ
SOSO
腾讯
腾讯2003-2008年ROE
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
腾讯2003-2008年ROA
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
腾讯2003-2011年净利润增长率
140%
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
腾讯2003-2008年营业收入增长率
200%
180%
160%
140%
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
2008
2005年组织架构变革后腾讯的财务表现好转，几项财务指标由降转升
2003 2004 2005 2006 2007
28
组织架构的限
制与不合理的
业务单元划分
资源争夺严重导致组织内部严重内耗
各部门产品依赖QQ软件作为资源导入，在激烈争夺资源的过程中，严
重破坏了QQ的品牌形象与用户体验，也导致部门矛盾和创新不足。
移动互联网时代出现的很多新的产品与领域难以被清晰划归到某一业
务系统，出现不同产品团队争夺某一产品的现象，致使很多新产品在
研发初期严重内耗。
业务交叉导致效率低下
组织架构的限制与不
合理的业务单元划分
严重拖慢了产品研发
速度，导致功能无法
快速上线给用户使用，
无法适应移动互联网
时代的竞争
庞杂的业务发布在4大BU，导致组织决策复杂、层级过多、业务关系
混乱、部门设置重复；高层领导拉帮结派，部门官僚气氛严重，各自
为政。
腾讯的业务发展遇到瓶颈
由2005年30个业务发展到2011年100个业务，除游戏业务为“现金牛”
持续贡献收入外，腾讯在新业务上并没有太多亮点。腾讯自身业务收入
模式越来越畸形，搜索、团购、视频等多项业务陷入泥沼。网游营收占
比逐年提升，2011年Q4已达到%，但增速却从09年200%的增
速降至20%以下。
市场逐渐饱和、瓶颈
依然存在的情况下，
如何保持创新和突破
是腾讯面临的关键问
题
2012-2014年第二次组织架构变革背景--应对移动时代的挑战
29
营收增长的瓶
颈期
业务重新划分为企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、移动互联网事业群(MIG)、网络媒体事业群(OMG)、社交网络事业群
(SNG)，腾讯电商控股公司(ECC)、整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群 (TEG)。
2014年腾讯电商控股公司(ECC)由2014年撤销并入京东， O2O业务并入微信群。
2014年正式成立微信事业群(WXG)， 微信已经完成第一阶段的孵化，从产品升级成腾讯战略级的业务体系，全面协助公司在移动互联网领域
发挥更大作用。
© 。欲了解更多信息，请联系管理咨询（上海）有限公司。
重点布局社交、游戏、网络、无线、电商和搜索领域。业务条线分析逐步清晰、细化。
明确了各自业务方向和目标，部分系统重新组合， 业务发展规模不断壮大
统一战线，快速推动产品上线。同一产品的手机端和PC端整合，背负同样的业务指标， 同一体系内产品协调资源， 快速推动产品上线。
事业群的负责人将拥有更多的话语权。 BU全面升级为事业群，也会有更多的自主空间， 可以灵活响应，适应外部快速变化的环境。
基础平台
开放平台
支付拓展
O2O延伸业务
QQ邮箱
企业微信
2014年正式成立
拍拍网
易迅
QQ网购
2014年并入京东
第二次组织架构变革—业务系统制升级为事业群制组织架构
腾讯
在线支付
国际业务
战略发展
投资并购
投资者关系
广州研发部
ECC
腾讯电商控
股公司
应用宝
QQ浏览器
手机管家
地图
搜索
增值产品
TEG
技术工程事
业群
IEG
互动娱乐事
业群
职能系统
OMG
网络媒体事
业群
MIG
移动互联网
事业群
SNG
社交网络事
业群
CDG
企业发展事
业群
腾讯网
腾讯视频
腾讯微博
腾讯新闻客户端
WXG
微信事业群
研发中心
数据中心
技术平台
运营平台
搜索
QQ
QQ空间
QQ秀
QQ音乐
云平台
游戏
文学
动漫
影视
“我们希望通过这次调整，
更好的挖掘腾讯的潜力， 拥
抱互联网未来的机会， 目标
包括： 强化大社交网络、拥
抱全球网游机遇、发力移动
互联网、整合网络媒体平台、
聚力培育搜索业务、推动电
商扬帆远航并且加强创造新
业务能力。同时， 我们也聚
合技术工程力量， 发展核心
技术以及运营云平台，更好
的支撑未来业务的发展。”
--马化腾和总裁刘炽平就组
织调整问题写给员工的信
明确分工，充分利用资源
.
聚焦用户、适时而变，助推腾讯迈向世界级公司
重点布局与发力六大业务
深入的推行开放战略，实现产业共赢
在社交领域，“强化大社交网络”；在游戏领域，“拥抱全球网游机遇”；在新媒体领域， “整合网络媒体平
台”； 在无线领域，“发力移动互联网”，腾讯在移动互联上的布局愈加丰富和清晰；在电商领域，“推动电商
各个事业群借此进一步打造开放平台，实现产业共赢。 腾讯各事业群将形成“强化核心平台+聚焦关键业务+
扶持产业链合作伙伴”的有机格局，进一步推动行业生态系统实现开放共赢。
腾讯各事业群将拥有更清晰明确的方向和分工，更闭环高效的决策机制，以发挥互联网“聚焦、快速、灵
活”的优势，在事业群内充分发挥灵活、敏锐、创新的“小公司”精神。同时，各事业群之间服务核心用户
腾讯通过第二次组织架构变革更好地挖掘腾讯的潜力，拥抱互联网机会
“一切以用户价值为依归”的经营理念，聚焦用户、顺势而变，从用户需求的角度，从产业发展的角度重新
31
以及共享基础服务平台，力求充分利用“大公司”的资源平台整合优势。
扬帆远航”；在搜索领域“聚力培育搜索业务”。
调整组织架构。
腾讯2008-2017年ROE
45%
4 0 % 一
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
腾讯2008-2017年ROA
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
腾讯2008-2017年营业收入增长率
100%
90%
80%
70%
60%
50% — 一
40%
30%
20%
10%
0%
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
腾讯2008-2017年净利润增长率
90%
10%
0%
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
2012-2014年组织变革后， 各项财务指标开始由下降趋势转为上升趋势
32
腾讯净利增长放缓，游戏收入首次下滑。在今日头条等的份额抢夺下，腾讯的广告增速突然下降， 2018 年一季度有 55% 的同比增速，到二季度增速降到 39%。与
此同时，腾讯 2C 大本营遭受了来自短视频的跨界打击，微信朋友圈使用时长大大缩短，腾讯不得不加码微视进行回击。
在业务呈现颓势的同时，腾讯也在面临整个大环境的变化。云计算和大数据时代已经到来， 而腾讯还局限在移动互联网时期的产品布局中。
腾讯云具备重要的战略地
位的同时表现了良好发展
态势
2018年二季报显示，腾讯“其他业
务”（支付及云服务）收入同比增
长81%至亿元，排在收入占
比的第二位。拆封来看，在腾讯公
布的历史数据中，腾讯云业务保持
着100%左右的增长速度。
组织结构造成了不同业务之间
的数据墙
因为数据中台建设的缺课很多，除在技
术上会造成许多重复发明轮子的现象，
在大数据的应用上，带来很重的数据墙
和组织墙的问题。
人员分散导致业务成本上升
人员分散在各个事业群，削弱腾讯整
体竞争力，还出现重复建设投资的情
况，直接推高了业务成本。AI、数据
等基础研究层面，过于分散并不是理
想状态。
广告业务是B端的业务，面向大量合
作伙伴同时，还涉及大量的数据打
通和广告技术开发，网络广告收入
持续增长，营收贡献占比提升， 18
年Q2网络广告营收占收入比重环比
提升5%，对公司的贡献逐渐凸显。
2018年第三次组织变革的背景—应对新科技趋势的挑战
33
腾讯的广告业务对公司
的贡献逐渐凸显
CDG
企业发展事
业群
在线支付
国际业务
战略发展
投资并购
投资者关系
广州研发部
IEG
互动娱乐事
业群
游戏
文学
动漫
影视
应用宝 腾讯网 QQ
QQ空间
QQ秀
QQ音乐
云平台
QQ浏览器
手机管家
地图
搜索
增值产品
腾讯视频
腾讯微博
腾讯新闻客户端
研发中心
数据中心
技术平台
运营平台
搜索
基础平台
开放平台
支付拓展
O2O延伸业务
QQ邮箱
企业微信
社交与效果广告部
（SPA）
腾讯原组织架构
整合腾讯云、互联网 +、智慧零售 、 腾
讯地图、安全产品等核心业务线
腾讯第三次组织架构调整由七大事业群调整为六大事业群
与社交平台、流量平台、数字
内容等相关的板块进行拆分和
重组。
WXG微信事业群
TEG
技术工程事业群
PCG
平台与内容事业
群（新）
CSIG
云与智慧产业事
业群（新）
腾讯技术委员会
（新）
34
整合腾讯云、互联网
+、智慧零售、教
育、医疗、安全和
LBS 等行业解决方案
广告营销服务
线AMS
OMG
网络媒体事
业群
更协同的方式结合
社交、视频、资讯
以及其它富媒体资
源。
SNG
社交网络事
业群
TEG
技术工程事
业群
MIG
移动互联网
事业群
微信事业群
腾讯新组织架构
促成更多协作与
创新，提高公司
的技术资源利用
效率
负责公司互联网平
台和内容文化生态
融合发展
CDG
企业发展事业群
IEG
互动娱乐事业群
基本不变
腾讯技术委员会
负责公司互联网平台和
内容文化生态融合发展，
整合QQ、QQ空间等
社交平台和应用宝、浏
览器等流量平台，以及
新闻资讯、视频、体育、
直播、动漫、影业等内
容业务，推动IP跨平台、
多形态发展，为更多用
户创造海量的优质数字
内容体验。
负责推进公司云与产业
互联网战略，依托云、
AI等技术创新，打造智
慧产业升级方案，探索
用户与产业的创新互
动，在助力零售、医
疗、教育、交通等产业
数字化升级的同时，协
助企业更智能地服务用
户，构建连接用户与商
业的智能产业新生态。
负责微信生态体系的搭
建和运营，依托微信基
础产品，以及微信公众
平台、小程序、微信支
付、企业微信、微信搜
索等开放平台，为各行
各业的智慧化升级提供
解决方案和连接能力。
同时负责QQ邮箱、微
信读书等产品的开发及
运营。
作为公司新业务孵化和
新业态探索的平台，负
责推动包括基础支付、
金融应用在内的金融科
技业务、广告营销服务
等重要领域的发展和创
新。同时作为专业支撑
平台，为公司及各事业
群提供战略规划、投资
并购、国际拓展、
市场公关等专业支持。
负责公司游戏、电竞等
互动娱乐业务的研发、
运营与发展。通过系统
性研究及前沿科技的探
索和应用，不断为用户
创造更高品质的互动娱
乐内容体验，助力公司
在全球互动娱乐领域取
得领先地位，并联动公
司相关业务共建繁荣向
上的内容生态。
负责为公司及各事业群
提供技术及运营平台支
撑，负责研发管理和数
据中心的建设与运营，
并为用户提供全线产品
的客户服务。同时牵头
腾讯技术委员会，通过
内部分布式开源协同，
加强基础研发，建设技
术中台等措施，支持业
务创新。
第三次组织架构变革--扎根消费互联网，拥抱产业互联网
CSIG
云与智慧产业事业群
（新）
PCG
平台与内容事业群
（新）
TEG
技术工程事业群
CDG
企业发展事业群
IEG
互动娱乐事业群
WXG
微信事业群
35
腾讯
在 ABCD （ AI人 工 智 能 + Blackc华为ain
区 块 链 + Cloud云 + Data大 数 据 ） + X 新
技术推 动的产业新周期， 通过产业互联
网， 用数 字技术的开发为产业的发展营
造优良的生 态， 推动产业升级， 有效地
促进实体经济 发展， 创造巨大的产业价
值和社会价值 ， 为中国经济高质量的持
续发展做出更大的 贡献。
新成立平台与内容事业群（PCG）
社交平台与内容生态布局达成强
协同，跨业务线的协同性发展，
将内容 、 产品 、 运营 、 技术融合
为整体生态， 重塑行业竞争格局。
从社交切向内容生态发展，内容繁荣发展，
也将进一步提高社交平台的优势，推动用
户粘性与价值厚度，促使大量新IP与内容
形态的产生，形成整合生态内的良性循环。
从科技公司转向文化公司，从消费互
联网转移至产业互联网，突出技术创
新驱动，实施社交平台、内容产业和
数字技术的深度融合
成立腾讯技术委员会与云与智慧产
业事业群，业务重心像To B 、To G
端转移，迎合了产业发展的需求
战略升级： 从科技公司转向文化公司，从消费互联网转移至产业互联网
从消费互联网转移至
产业互联网
36
从科技公司转向文化公司
PCG（平台与内容事业群）集聚了QQ 、Qzone以及多个流量平台和内容平台，为内容生态创造生长环境；而技术将作为最坚实的底层基础设施，成为内容生态
的创新驱动力。新的平台与内容事业群，是面向AI以及即将到来的5G时代的前瞻性布局。拥有社交和内容融合发展，以技术为驱动的新事业群，将成为腾讯在
“社交+内容”融合创新的试验场和新引擎。
37
腾讯通过第三次组织架构变革建立中台体系， 同类业务合并，业务重心向To B转移，实现
内容与技术的融合，从而推动公司向产业互联网升级
2B业务于腾讯意味着下一个增量市场，甚至是更大的利润增长来源，但目前作为TO B业务中主要的公有云市场，相比阿里，腾讯依然处于弱势地位。据IDC报告
显示，2017年，阿里占%的市场份额份额，腾讯%，中国电信%，金山云%。腾讯将隶属于SNG的腾讯云与其他的To B业务共同组成了新的
事业群、整合新的广告营销服务线，可见腾讯提高了To B 业务的地位。
3. 在业务上， 提高 to B 业务的地位，业务重心出现转移
4. 实现内容与技术融合
2. 在人员上，合并同类项，减少冗余
1.在技术上，建立中台体系，打破各个业务在数据上的隔阂
属于SNG的社交与效果广告部和原属于OMG的网络媒体事业群广告线整合在一起，形成新的广告营销服务线。现在两个团队合二为一，减少了因业务冲突而造成
的效率低下。
腾讯希望通过“腾讯技术委员会”的内部分布式开源协同，加强基础研发，打造具有腾讯特色的技术中台等一系列措施，促成更多协作与创新，提高公司的技术
资源利用效率，在公司内鼓励良好的技术研发文化，让科技成为公司业务发展和产品创新的动力与支撑。
向，并不是理想的组织形态。这样会造成热点方向上许多重叠的浪费和数据不通的内耗，
也会导致一些重要领域无人开进的 、无人区真空 ”。预计AI业务会继续整合进入腾讯技
术委员会会。
© 2020 。欲了解更多信息，请联系管理咨询（上海）有限公司。 38
新成立的平台与内容事业群，将出现大量相似业务，诸如腾讯影视与企鹅影业，天天
快报和腾讯新闻以及 QQ 看点，这些相似业务是否会被整合，如果整合是否会产生裁
员将是腾讯进一步细化的问题。
预计最应该被合并的AI业务会继续整合进入腾讯技术委员会
腾讯目前有三块 AI 业务分属三个事业群，所属于 SNG 的优图实验室，所属于 TEG
相似业务实现协同与AI业务何去何从将成为腾讯第三次组织架构调整后有待进一步细化问
题
组织架构调
整后有待进
一步细化的
问题
平台与内容事业群（PCG）大量相似业务协同问题
的 AI Lab 以及微信的人工智能团队。AI 研究层面，过于分散的团队和过多的重叠方
案例研究4: 美的组织变革历程
39
r
进军互联网失败（2000）
北滘街办塑料生产组成立
（1968）
白色家电领域多元化扩张，扩充产 r
品线（1997）
事业部改造
通过进入空调压缩机行业，建立了空
调产业链条
r
进入中央空调制造领域 r
持续不断地反省与自知——美的持续组织优化以支持战略的发展
精简机构
r
为避开国内电扇业的激励竞争，美
的将出口市场作为重点，成为超亿
企业
收购三洋磁控管厂，实现变压器生产，
延伸微波炉配套产业链条（2001）
40
顺德县北滘公社汽车配件
厂（1976）
风扇业的鼎盛时期，美的
进入空调业（1984）
美的生产第一台电风扇
（1980）
r
r
r
r
r
1997年： 美的撞到天花板的一年
• 经过多年积累，到1996年，美的已经制造包括空调、风扇、电饭煲在内的五大类近200种产品
• 但当时的组织架构还停留在单一产品制时期，管理上是从上到下的垂直管理模式，所有产品的总经理都要既抓销售又抓生产，所
有产品均由总部统一生产、销售。这种中央集中控制模式导致了生产与销售的脱节，市场需求迟迟无法反应在生产设计和制造
中，对市场的反应日益迟钝
通过把组织切分成更小的个体，跨越总体销售规模30亿的坎
• 美的的高管团队经过调研和论证认为，
问题出在美的总部机构过于庞大，需要提高企业的灵活性，将企业“由大化小”
销售 采购生产 研发 …
美的总部
41
垂直管理模式遭遇发展瓶颈
厨具
事业
部
风扇
事业
部
压缩
机事
业部
电机
事业
部
服
务
计
划
•事业部拥有自己的产品和
独立市场，实现独立经
营、福利核算
经
营
管
理
财
务
生产部门销售部门
空调
事业
部
• 事业部、产品线的目
标是“市场规模前
三”
• 1998年井喷式增长
• 四年时间从30亿跃升
至100亿
•事业部是受公司控制的利润中
心，又是产品责任单位或市场
责任单位，对销研产及行政、
人事等管理负有统一领导的职
能
美的第一次事业部改革： 以产品为中心建立事业部， 以数字导向的快速成长为导
向
•以产品为中心划
分五大事业部
总部
42
市
场
2000-2010年代美的面临的主要问题——综效整合和利润率提升挑战
• 通过快速的扩张策略运行进入2000年代后，利润率提升成为挑战，如何综效整合、创始人如何交班等课题成为组织难题
• 经过多年的高速增长，各个事业部规模不断扩大，过分追求规模、大干快上的风头出现，出现了急功近利的苗头； 同时由于机
构 臃肿、运转不灵，事业部内部出现大量的需要沟通协调解决的问题，整体管理效率快速下降，美的患上了大企业病
利润最大化
投资创造最大价值
•市场上不能过分追求增长率、市场占有率和市场排
名，而要关注质量•关注利润
•经营上不能无限扩大，
要有目的、方向和步骤
• 美的认为，需要重新调整经营策略和模式，树立新的业绩标准，形成更系统的管理体系支撑
市场结构调整管理结构调整 经营结构调整 区域结构调整
43
调整
方向
… …
• 重点激励职业经理人，包括产业集团CEO、副总裁；事业部总
经理、副总经理
• 激励模式-分享股东价值：主要采用“EVA+年度绩效考评”的方
式，将产业集团、事业部创造的EVA （经营利润-资本成本）拿
出一部分与高管人员进行分享
• 为了引导高管人员的长期行为，正在将高管短期激励的40%转成
长期激励：
上市业务采取股票期权
非上市业务采取虚拟股权
客
车
公
司
机电装
备集团
房地产
集团
•产业集团的定位是产业经营，是产业
规划与发展中心，并代表股东履行对
经营单位管理和监控的职责
集团经营层
充分授权的事业部制
•总部定位为战略管控和财务控制、资本经营，重点保证集团资
产的保值增值，做好企业管控和资本运营， 实现集团价值最大
化
•职能部门只保留4个层次，人员精简了1/4
中
央
空
调
事
业
部
洗
衣
机
事
业
部
美
芝
合
资
公
司
电
机
事
业
本
部
部
环
境
电
器
事
业
部
生
活
电
器…
事
业
部
微
波
电
器
事
业
家
用
空
调
事
业
部
•事业部的定位是产品经营，是产品经营利
润中心，各事业部/经营单位享有充分的经
营自主权
美的第二次事业部改革：事业部经营深化，激励变革，牵引长期价值创造
职业经理人的激励机制
44
制冷家
电集团
日用家
电集团
市场部
行政管
理部 财务部
投资企
划部
法务审
计部
•最能完美阐释美的张驰有度的权力结构的， 莫过于美的的《分权手
册》 ，上面不但明确规定了美的集团和事业部之间的定位和权限划分，
还事无巨细得阐明了整个美的经营管理流程中的所有重要决策权的归
属， 为美的的分权提供了制度化的保障。
•为了保证《分权手册》 的及时有效性，他们每半年就分析调整一次， 这
也是美的对待“制度条款”的惯例。调整原则是： 去粗取精，调整或删
除一些不合理的项目。最重要的是， 进一步推动分权的简化和向下。
•美的是从何享健身体力行、做出表率开始， 作为管理者每个人都清楚地
为自己的权力划下边界，确保分权手册的执行
美的事业部模式成功的保障：权、责、利对称的对称的职业经理人管理模式
• 何享健亲自制定的美的集分权准则：“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”
对于成熟的事业部，集团总部承担的核心职能：
• 战略管理职能
• 统管财务资源
• 设计事业部绩效管理体系
• 事业部高管团队的任免
• 提供统一的职能服务
• 何享健深信对于一个组织来说，群策群力的效果永远高于领导者的亲力亲为。企业在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放
权，激励他们， 创造开放的、能释放能量的氛围。但对于授权给什么人，这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的，
都应该有章可循。
45
集团总部
产业集团
事业部
根据美的集团总部、产业集团和事业部的不同定位，将各大职能进行不同程度的分权， 并通
过运营管理中的四大流程来确保集团战略的最终落实和有效达成
•战略绩效考核与激励流程
•绩效考核与激励制度挂钩
•战略评审，对上年战略执
行效果评估
•年度计划与预算
•制定KPI、目标、权重
•审批签订职业经理人绩
效考评协议书
•过程控制流程
•季、半年、年度经营报
告，定期监控评估业绩达
成情况，挖掘成功经验和
失败原因
•集团内外环境分析
•发展愿景和战略目标
•业务组合分析与决策
•公司层面发展战略
46
过程控制经营计划与预算流程 战略绩效考核与激励战略规划流程
主
要
职
能
行
政
文
化
信
息
管
理
科
技
管
理
资
财
监
控
资
本
运
营
战
略
投
资
财
务
管
理
人
力
资
源
四
大
流
程
定位
产业经营
产品经营
战略/财务管控
案例研究5:联想组织变革历程
47
联想营收构成（亿美元）
FY2019Q4
FY2019Q3
FY2019Q2
FY2019Q1
FY2018Q4
FY2018Q3
FY2018Q2
FY2018Q1
PC和智能设备业务 移动业务 数据中心业务 其他
2019全球PC出货量占比
20%
6%
7%
24%
18%
联想 惠普 戴尔 宏基 苹果 其他
• 2018-2019年联想营收中PC业务占据最大份额；
• PC行业集中度较高，全球市场头部厂商份额稳定，包括联想、惠
普、戴尔等，联想与惠普交替占据龙头，竞争胶着；
• 2019联想出货量同比增长%远超行业增速，出货份额达
25%跃居全球第一； 2019惠普出货量同比上升%，增幅显
著小于联想，出货份额达22%位居全球第二。
联想业务涉及PC、移动、数据中心等方面，其中PC霸主地位稳固，出货量行业第一
48
25%
设置部门 核心定位 负责人
大客户事业部 巩固传统政教市场地位，探索更多智慧行
业解决方案
刘征
中小企业事业部 紧贴中小企业客户需求，高效、灵活提供
各类产品服务
赵弘
消费事业部 围绕消费者，综合提供PC、手机、 SloT
等智能产品及服务
张华
联想手机事业部 专注于手机产品规划、研发、运作及云服
务，并对全球联想手机业务的经营负责
常程
市场推广部 建立从推广、触达、互动到运营的闭环社
会化营销体系
王传东
联想中国官网 打造面向不同类型客户的官方直达第一阵
地，提升平台竞争力
杨侠
服务事业部 加速联想中国从产品经营模式向客户服务
经营模式的转型
戴伟
销售及管理平台 手机业务区域团队将合并到联想中国区域
销售及管理平台
李欣
“以客户为中心”
联想此番组织转型聚焦“大客户、中小企业客户、消费者”三大客户群，
不同的用户群单独成立为一个事业部。
“日出东方”战略
一个愿景即“智慧联想，服务中国”，表明战略重心往国内转移；
两个转型，即从 以产品为中心到以客户为中心；从PC到Device+。第 一
个转型指重组业务流程，成立智慧零售分战队，优化与用户线上线下触点。
第二个转型指的就是培育起新的“奶酪型”业务，寻找支撑未来5—10年
的增长引擎。
SIoT战略
一是多设备协同感知场景并可以通过网络协同工作；
二是内嵌AI、自主学习、智能服务；
三是交互方式升级，除了触控，还增加了更为便捷的自然语言交互方式。
红军与蓝军
传统的PC所代表的成熟业务作为“红军”，蓝军则代表Device+新业务；
前者保持大船结构、矩阵化管理和KPI驱动的模式， 而后者则具备体量小、
反应快、转向灵等特点，由目标和关键成果驱动。
49
2019年联想调整中国区组织架构，组织转型聚焦“大客户、中小企业客户、消费者”三大
客户群，提倡以用户为中心的发展理念
02
01
03
04
© 。欲了解更多信息，请联系管理咨询（上海）有限公司。2020
2009年
3月
• 联想宣布调整新架构，成立
集团及Idea产品集团。
成熟市场与新兴市场两大业务集团 ,取代原本以地理位置划分的全球三大区。联想同时还按照产品结构成立新的T华为ink产
品
2012年
1月
• 联想架构不再按成熟市场和
太-拉美市场。
新兴市场分类，而是将联想集团全球业务划分为四个大区，分别是中国市场、北美区、 EMEA市场（欧洲-中东-非洲）和亚
• 联想架构重组，联想核心业务被确认为PC及相关产品（笔记本、服务器、外部设备等），此外重点发展的业务包括移动通讯设备业务、IT服务、网络产
品、软件外包等。
• 联想并购了IBM的PC事业部之后，新架构变成 国际业务和国内业务“双运营中心”，同年10月份，经过两个阶段的“分步整合”，逐步形成全球范围
内集权的“一体化架构”。
• 联想的战略被确立为以互联网为核心，组织机构也随之调整，按业务划分，成立了6大业务平台：消费IT、手持设备、信息服务、企业IT、IT服务、部
件/合同制造6大业务群组，各业务平台分别有各自的销售渠道和运营系统。
• 联想宣布调整新架构，成立成熟市场与新兴市场两大业务集团，取代原本以地理位置划分的全球三大区。联想同时还按照产品结构成立新的T华为ink
产品 集团及Idea产品集团。
近年来联想承接战略，进行十三次组织架构调整（1/2）
50
• 联想架构收缩为两大业务集团：Lenovo业务集团和T华为ink业务集团。
2009年
3月
2005年
5月
2001年
4月
2004年
2月
2013年
1月
2018年
5月
• 联想在原有四大业务集团基础上，将原个人电脑和智能设备业务集团（PCSD）与移动业务集团（MBG）
与原数据中心业务集团（DCG）协同。
合并成全新的智能设备业务集团（简称IDG），
2019年
1月
• 联想中国区进行组织架构调整，以用户为中心，在渠道、营销、客户关系、服务等方面推动了诸多变革，
消费者事业部。
成立相应的大客户事业部、中小企业事业部、
• 联想宣布从以产品为中心的业务模式向 以用户为中心进行转变，设立了四个业务集团：个人电脑与智能设备集团（PC&SD）、移动业务集团（MBG）、
数据中心业务集团（DCG）、联想创投集团 （LCIG）。
• 联想中国区重组，成立个人电脑及智能设备集团(PCSD)和数据中心业务集团(DCG)。之前离开的刘军回归联想，领导中国平台及中国区PCSD业务，
陈旭东离开。
• 联想将业务收缩为“三大引擎”：个人电脑业务、企业级业务和移动业务。同年6月，联想高层人事剧变，刘军不再担任移动业务集团总裁，由陈旭东
接任。
近年来联想承接战略，进行十三次组织架构调整（2/2）
• 联想将Lenovo及T华为ink两大品牌改为以产品划分，分别为计算机、移动、企业及云服务四大相对独立的业务。
51
2015年
3月
2017年
5月
2014年
1月
2016年
3月
… • …
是
按核心业务
最常见的组织架构划分逻辑，最典型的就
2014年，联想将核心业务调整为“计
算机、移动、企业及云服务”四大块，每
个核心业务单独成立一个业务集团。
按客户端
根据用户/消费者进行切分，现在最
流行的说法是，TO B（大客户）或
者TO C（消费者），2019年1月
联想这一次组织架构调整最为典型。
按市场线
2009年创造性提出来的组织架构逻辑，
首先把业务切割成PC业务和非PC业务，
在PC业务，又分成熟市场和新兴市场。
熟市场、新兴市场、T华为ink和
Idea四个bu；中台组织包括全球
供应链、服务平台；后台组织自
然就是IT、人力资源、财务、营
销、法务相关部门。
按前后端
2009年联想采用“前端后端”的
混合式架构，前台组织包括了成
联想组织调整背后存在5大逻辑
52
按产品线
逻辑。
事业部组织很常用的组织变革
案例研究6:波音公司组织变革历程
53
• 波音公司成立初期采用直线型组织结构，而后其为了适应开展
多元化经营的需要，将组织结构从直线型过渡到总分公司制。
信息传递的准确性和及时性得到有效提升。
• 这6 个分公司由波音总部集中领导，统一核算， 实行行政及财
务管理上的集权体制。
• 波音下属分公司的设置是根据其经营领域的变化不断调整的。
到20 世纪90 年代中期，波音已设立了7 大分公司，业务范围
涵盖民用飞机、防务、航天和通信等领域。
波音公司组织变革历程（1/3）
• 波音公司成立近100 年来，其组织结构随着战略、环境等因素的变化几经调整，最终形成了以事业部制为主，母子公司制
相结合的混合型组织结构。
第一阶段（1915-1996年）：直线型到总分公司制
政
府
与
国
际
事
务
计
划
技
术
经
营
政
府
合
同
工
业
关
系
顾
问
公
共
关
系
及
广
告
54
波
音
电
子
公
司
波
音
商
用
飞
机
公
司
波
音
航
天
公
司
波
音
计
算
机
服
务
公
司
波
音
伏
托
尔
公
司
波
音
军
用
飞
机
公
司
波音
财
务
波音组织结构（1987年）
案例研究4
······
战略方向： 1996 年起，波音在巩固民机业务的同时， 将盈利模式
向军民结合转变 。与此同时，为了更有利于多元化经营，波音将总
部从西雅图迁往芝加哥。
• 波音组织结构的第2层级设有波音民机集团、波音综合防务集团
2 大事业部 ；波音金融公司、波音联接公司2个子公司；以及空
中交通管理、共用服务集团和鬼怪工程部3 个业务部门。
• 成立综合防务集团，盈利模式向军民结合转变。
• 总部迁址，组织结构趋向于集分权结合。
• 2001年，波音金融公司成立波音国际部， 拓宽海外版图。
波音公司组织变革历程（2/3）
• 2002 年，波音当前的“总部 — 事业部（子公司） —子公司（工厂）”3 级组织架构已初见雏形。
第二阶段（1996-2002年）：总分公司制到混合型组织结构
波
音
综
合
防
务
集
团
波
音
联
接
公
司
鬼
怪
工
程
部
波音
波
音
民
机
集
团
55
波
音
共
用
服
务
集
团
波
音
金
融
公
司
空
中
交
通
管
理
部
埃
弗
雷
特
工
厂
陆
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图
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公
司
波
音
计
算
机
服
务
公
司
伦
顿
工
厂
普
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斯
顿
航
空
解
决
方
案
公
司
案例研究4
A
e
ro
In
fo
S
y
ste
m
s
战略方向：为掌握航空领域的核心技术，保持产品和服务的领先，
以及主导产业发展方向，波音对新技术研发格外重视。
• 组建工程、运营和技术部，下设信息技术部、 鬼怪工厂、知识
产权部和研发过程创新部 。 2008 年，波音为了构建“全球企业
技术体系”，在EO&T 下组建了企业技术战略部 。 2009 年，
为了完善技术预研体系，波音成立了研究和技术部，取代鬼怪
工厂成为波音公司的核心预研机构。 2010 年，鬼怪工厂划归防
务、空间与安全集团，但依然参与民机领域的技术预研。
• 为了实现大规模系统集成，将制造环节转向成本较低的国家地
区，波音民机集团08 年成立供应链管理和运营部， 下设供应商
管理部、推进系统部、波音构造部和制造质量部。 2012 年底 ，
民机集团为使项目研发更高效，获得竞争优势， 同时提高现役
机型的产量，把研发职能从飞机项目部中独立出来，成立了飞
机研发部。
• 为拓展全球业务，波音在海外的组织机构既归所在区域的区域
子公司管理，同时又接受业务主管上级部门的管理，使波音形
成了矩阵形的全球化组织管理架构。
• 2012年为实现民用航空服务为客户带来更大的竞争优势， 波音
将 民用航空服务部重组为材料服务、机队服务、飞行服务和信
息服务4 大子部门。
波音公司组织变革历程（3/3）
• 2002 年后，波音在“总部—事业部（子公司）—子公司（工厂）”3 级组织架构的基础上，不断完善部门设置和子公司
设置，最终形成了波音当前的组织结构。
波音总部
、
波
音
工
程
运
营
和
技
术
部
波
音
民
用
飞
机
集
团
、
防
务
空
间
与
安
全
集
团
波
音
共
有
服
务
集
团
5
大
责
任
中
心
子公司（工厂）
第三阶段（2002年-至今） ：不断完善组织结构
20
个区
域公
司或
办事
处
56
波
音
金
融
公
司
案例研究4
波音当前的组织结构是波音根据战略需要不断完善后形成的
• 军民结合战略使波音形成了波音民机集团和防务、空间与安全集团 两大
事业部；
• “ 开拓和探索新领域” 战略使波音母子公司制组织结构规模不断壮大。
• 这种以事业部制为主，母子公司制为辅的混合型组织结构有效支撑了
波音公司的有序运营，推动波音公司实现“使核心业务运转良好，将
优势融入新产品和新服务，开拓和探索新领域”的战略目标。
57
波音公司组织变革总结
案例研究4
01 现代企业组织变革趋势
02 案例分享：名企组织变革历程
03 流程梳理与职责厘清
04 案例分享：企业及相关行业流程组织设计
目 录
58
CONTENTS
以组织结构为中心所面临的主要问题：
• 传统的劳动分工理论将企业管理划分为一个个职能部门， 业务流程被分割成各种简单的任务，并根据任务组成各个职能管理部门，经理
们将精力集中于本部门个别任务效率的提高上，而忽视了企业整体目标，对企业发展战略和快速变化的竞争环境无法形成有效支撑。
业务流程为主导的运作思路：
• 强调管理要面向业务流程，对业务流程的管理以产出(或服务)和顾客为中心，将决策点定位于业务流程执行的地方。 它强调整体全局最
优而不是单个环节或作业任务的最优。根据业务流程管理与协调的要求设立部门，通过在流程中建立控制程序来尽量压缩管理层次， 最
大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神。
• 企业的各种流程按照管理对象不同归纳为三个类别： 经营流程 、 业务流程和管理流程。
指企业在行业竞争中的具体位置和目标定
位，经营战略实现的流程。
企业从采购到销售服务完成，直接面向客
户增值的整个过程。
不直接面向客户增值，而是为企业创造价
值的活动提供支持的流程，指导和控制业
务流程的运行。
流程VS组织架构——管理应该以流程为中心还是组织结构为中心？
业务流程经营流程 管理流程
59
衡量因素
质量 效率
成本 风险
输入
资源
价值
客户
输出结果
活动的
相互作用
业务流程6大要素及衡量因素
60
业务流程
六要素
活动
© 。欲了解更多信息，请联系管理咨询（上海）有限公司。
销售管理 研究院 售前 战略合作 销售 售后 系统支持 产品管理 研发
(含测试) 生产
安全质量部(新
增)
销售支持 行业分析 项目招投标 重大专项 行业信息收集 产品交付 400客户服务 产品分析 技术研究 生产计划 质量检验 质量体系认证
销售计划 行业解决方案 产品演示 渠道拓展 销售预测 项目验收 远程技术服务 产品定义与设计 产品开发 产品设计 产品工艺评审 质量管理
销售分析 标准制定 客户解决方案 渠道标准制定 渠道业务管理 售后服务 客户满意度 产品优化 产品维护升级 工业工程 型式试验 质量分析改进
CRM管理 专家库建设 竞品分析 渠道商能力提升 客户开发 客户培训 退换货、返修管
理
项目管理 产品试制 采购 质量改进 质量人员专业培 训
报价与授权管理 实验室运维 数据恢复与清除 订单执行 产品问题反馈② 产品问题汇总分 析③ 产品宣介 产品测试 仓储
ISO9001质量体
系推行
销售绩效管理 产品问题反馈① 销售回执与回款 二次销售商机收 集 产品文书撰写 小批生产 物流 质量分析
销售能力培训 客户关系维护 产品认证 产品发布 OEM管理
销售回执与回款 配置管理 生产制作
退换货、返修管
理
技术支持 产品维修
二次销售商机管
理
文档管理 产品外包装设计
2020
知识产权
61
共用职责：制度流程建设，预算管理，保密管理，绩效管理，员工管理，跨部门合作， 数据录入与维护
通过流程梳理，找到职责缺失、错位或重叠的地方
正常履职 待移入 待移出需加强
共用职责：制度流程建设，预算费用，保密管理，绩效管理，员工管理，跨部门合作， 数据录入与维护
审计内控部 人力资源部
综合办公室
（原办公室）
公关市场部
（原企业发展部）
财务部 证券部
（原证券法务部）
保密办公室
（对外）
党总支
（对外）
审计督查 人力资源战略 日常行政事务 资质管理 财务体系 信息披露 保密管理 党建工作
内控管理 制度与文书 活动会议筹集督办 企业形象宣传 财务预算 三会管理 保密资质管理
风险管理 岗位编制管理 车辆管理 企业形象设计 财务决算 投资者关系
投诉受理 薪酬与绩效 印鉴证照管理 企业文化 财务报表及财务分析 公众媒体关系
招聘 企业文化 公众媒体关系 会计核算 投融资管理
培训与员工发展 员工考勤 自媒体运营 税务管理 股权管理
员工关系 流程管理 补贴申请 资金管理 法务工作
企业文化 信息化建设 信息化建设
法务工作 IT运维
固定资产
工会工作
职能部门完善职责，厘清边界
62
正常履职 待移入 待移出需加强
01 现代企业组织变革趋势
02 案例分享：名企组织变革历程
03 流程梳理与职责厘清
04 案例分享：企业及相关行业流程组织设计
目 录
63
CONTENTS
案例分享1: AAA公司组织优化设计
64
外部环境压力
• 由于环保要求，中国整体上对煤化工行业由鼓励变为适当限制，
煤气化装备市场面临扩增压力，新上马项目数量减少
• 国际油价下跌，对煤炭能源替代效应增加
• 竞争对手增加，技术领先优势逐步缩小
公司内部组织结构及职责划分核心问题
优势： 项目管理方式在公司成立初期能够充分调动个人的主观能动
性，促进企业的快速发展
劣势： 采用项目制管理容易在职责的分配受个人因素影响较大，导
致现有部门整体职责划分上呈现出“ 因人设岗、职责跟着人走 ”的
现象，具体体现包括：
• 高管分工上存在部分部门 多头领导的现象，汇报线及权责归属
不明确
• 部门间职责划分存在一定程度重叠、交叉 ，部分职责并没有被
承担或得到高效的执行
• AAA公司于2007年成立， 依托中国航天50多年来积累的技术和条件，将技术成果应用于煤炭洁净高效利用领域， 形成了拥有自主知识产权
的“华为T-L航天粉煤加压气化技术”，并在此基础上打造关键设备研发 、 工程设计 、技术服务 、 设备供应及工程总承包的业务结构。业务
范 围涵盖“设计、生产、采购、施工、运行服务”全价值链。
• 截至项目实施前， 公司共签约30多个项目（含3个总承包项目），涉及70余台气化炉；目前在国内粉煤气化装置市场占有率遥遥领先。
AAA公司业务范围涵盖“设计、生产、采购、施工、运行服务”全价值链，为实现在既有业
务模式基础上巩固市场优势，围绕核心技术发展多元化，目前存在内外部压力
65
• 项目管理：经营计划部、项目管理部、工程部之间职能定位不清，个别缺少长远规划
• 生产管理：经营计划部、装备制造部之间职能定位不清，尤其在生产计划管理方面
• 采购职能：生产设备、项目设备、施工队伍招标采购分置
• 设备管理：大修在质量部、小修在装备制造部
• 研发职能、品牌与企业文化建设等职能弱化
• 品牌管理需要较强的市场意识和专业能力， 与党群监察部的专业能力不相符
• 经营计划部没有信息来源做全公司层面的经济分析和统计，但具有分析和统计职能
• 审计部进行信用管理也不具备相应资源条件
• 技术保密放在行政保障部不符合专业化原则
• 高层、部门、基层三级组织架构， 符合公司目前人员规模扁平化组织发展趋势
• 个别部门设置专业组，但实际上不算管理层次，仍然由部门领导直接管理基层员工
• 由于各部门均设置有1－2个部门副职，因此各部门管理幅度总体上合理
• 人数较多部门设置有组长，协助管理
• 主要表现在工艺管道室， 72人的大部门，由部门正职和副职管理，组长协助管理
• 访谈中部门管理者并未感觉压力， 可能与副职和组长分管力度较强有关。 结合扁平化思路，暂不考虑在此部门增加管理层次
• 公司突出设计能力，所以将各专业设计室独立为部门
• 突出核心技术研发、设计与制造， 所以热工部和阀门子公司相对独立
• 经营计划部可能定位于全公司层面的运营管理、规划管理，但目前实际上主要起到项目控制的作用，需要重新定位
• 阀门部没有存在必要，可以裁撤
• 技术质量部面临财务总监管信息化、工程副总管生产质量、设计副总管理设计质量
• 生产设备采购、使用与建议同在一个部门， 存在风险
• 施工队伍招标采购、使用与建议同在一个部门，存在风险
• 依据主价值链设置职能结构，并且实行扁平化管理，所以总体流程结构合理
• 采购流程需要签字的人员包括：项目部负责人、采购部部长、设计经理、项目经理，财务部、经营计划部、公司领导；通常流
程时间需要1-2个月；
• 流程偏长往往与信息技术手段和权限划分有关，建议在此两方面进行调整
66
职能结
构
层次结
构
部门结
构
职权结
构
流程结
构
重要职能定位不明确
职能交叉与分散
职能弱化
个别专业分工不合理
层次合理
多数管理幅度适中
个别管理幅度过大
突出主要职能
部门定位不清
部门冗余
多头领导
潜在风险
总体流程结构合理
个别流程偏长
组织结构主要诊断结果汇总
诊断维度 诊断维度主要发现 示例
以整个价值链为主线进行组织结构的优化，梳理各个模块关键价值环节，厘清职责，明确调
战
略
规
划
研发
市场
营销
设计 生产
项目管理
技术、质量与安全管理
董事会与证券事务管理
采购 施工
运行
服务 气岛
运营
财务与投融资管理
信息化管理
人力资源与企业文化管理
办公、党群与行政后勤管理
整方向
法律、风险与内控管理
67
1.强化运行服务服务职能：依据战略需求，创造新的增长点，同时强化项目管理能力，考虑将工程部更名为工程及运行服务部，下设两组分别负责施工管理和运行服务，
未来业务量提升后，可独立分拆为施工管理部和运行服务部
2.独立信息管理部：强化信息管理职能，依靠信息技术提升运营效率
3.定位经营计划部：战略规划与计划职能；造价职能；生产计划管理、储运管理职能；各个业务板块统一的计划控制、合同管理、工作协调
4.定位质量安全部：工程板块Q华为SE管理、生产板块Q华为SE管理、生产板块设备与技改管理、全公司Q华为SE管理
5.定位技术与研发中心：全公司技术管理、研发管理
5.定位采购部：全公司招标管理中心、项目采购、生产板块生产设备采购 保留
建议未来采用职责管理代替项目管理模式，在职责划分上强化专业化管理、强调协调顺畅、
流程高效、确保风险可控，并初步构建板块化经营雏形
6.撤销装备制造部：储运职能放入经营计划部、设备维护职能放入质量安全部、厂房管理职能放入行政保障部
7.撤消阀门部： 冗余部门
项目管理：未来建议随着工程总承包项目的增加，设置EPC项目管理部，负责组织EPC项目
人
力
资
源
部
证
券
事
务
管
理
部
公
司
办
公
室
党
群
监
察
部
行
政
保
障
部
财
务
部
审
计
部
信
息
管
理
部
统一支持平台
68
EP
C
项
目
管
理
部
质
量
安
全
部
采
购
部
商
务
部
工
艺
管
道
室
电
控
室
土
建
室
设
备
室
项
目
管
理
部
技
术
与
研
发
中
心
热
工
部
阀
门
子
公
司
工
程
及
运
行
服
务
部
经
营
计
划
部
统一资源平台设计板块 工程板块
新设
变更
生产板块
69
各板块关键职能划分
案例分享2:J集团多项目管理模式设计
70
• J集团（国营第 XXX 厂）是我国国有大型骨干企业，始建于 1958 年，国家 520 户重点国有企业之一，中国电子百强企业，现已发 展
成为拥有 50 余家子公司、员工 16000 余人， 营业收入超百亿的大企业、大集团。
• J 集团主要涉及电子产品的研发、制造 ，近年来共承担国家 100 多项重点型号工程任务 ，是国内较有影响力的企业。相比下 属于十大央
属大型企业集团的院所厂企，作为地方企业的 J 集团没有背靠大树的优势和条件，没有统一规范的体制和管理模式。
J 集团通过 60 余年的艰辛探索，在管理和研发方面形成了一套自有的成熟模式 。 项目管理方面，之前行政上实行厂长负责制。
· · · · · ·
市场部
供应处
系统部
第一研究所
科技发展部
· · · · · ·
第二研究所
厂长
设计部门业务部门
质量处
职能部门
生产处
J集团作为营收超百亿的大型骨干企业，之前采用一一对应的单项目管理模式，以技术
主管副总工为第一责任人制
职能部门
成员
生产处
成员
······
质量处
成员
供应处
成员
市场部
成员
行政组织架构 项目制组织架构
研发部门
成员
第一研究所
成员
第二研究所
成员
系统部成员
······
71
公司简介
主管副总工
科技发展部
项目总管
多项目管理层次与流程
管理层次 组织机构
项目管理委员会
全局决策、指挥
项目管理办公室
局域性管理
项目团队
实施、操作
自主立项
项目
提供技术支撑
提供技术支撑
完成后，向型
号工程转化
提供技术支撑
完成定型后，
投入生产
纵向立项后，转
为型号工程项目
第一研究所
第二研究所
第三研究所
J集团各类项目研制组织工作紧密相连，单项目管理无法适应现有研发架构，因此开始建立
符合集团特点的多项目管理流程体系
各项目
项目实施
各项目 各项目各项目
有限资源
有限的职能单位
72
新工艺、结
构研究项目
决策
背景预研
项目
售后服务
关键技术预
研项目
型号工程
项目
系统部
第四研究所
微波部
组织协
调服务
监督考
评支持
基层（战术层）
高层（战略层）
中层（战役层）
?
• 分级管理是“动态管理”过程，每级的项目在不同阶段应根据外
部信息、项目进展情况进行适时调整；
• 核心项目主要指目标复杂、任务紧的纵向大型项目；
• 重要项目主要指一般性的纵向科（预）项目以及J 集团为争取市
场或拓宽领域开展的，进度要求紧张或重要程度高的自主立项科
（预）项目；
• 一般项目主要指J 集团为巩固阵地、拓宽领域，自主立项开展研
制的科（预）项目 ，资源需求一般。
J集团建立项目筛选模式， 实施分层分等级管理
项目绩效评估流程 项目分级流程
• 实施基于投资组合分类矩阵法的优先排序法，对多项目进行优先
排序，以最终确定一个项目优先排序规则， 实现在资源有限的情
况下，从人力 、 资金等资源方面保障优先级别高的项目；
• 对企业的整体而言，达到收益最高（或损失最小） 、效率最高、
风险最小、 资源利用率最高并且花费时间最短的目的 。
项目N······项目 1 项目2
分类
标准
筛选
模式
核心
项目
重要
项目
一般
项目
项目所需资源的质量
高
高
中
低
中低
项
目
利
益
73
根据J 集团企业战略和多项目管理体系组建项目管理办公室（ PMO ）
等 组织机构和三类项目团队： 一是项目型团队（核心项目）； 另一
类为强矩阵型（重要项目）； 第三类为弱矩阵型（一般项目）。
核心项目管理组织结构
总工程师
项目管理
办公室
设计部门 职能部门 业务部门 内部项目 团队 合作伙伴等
• 针对核心项目管理采取项目式组织结构，由 项目管理办公室全权
负责全部核心项目的管理 ，各设计部门、职能部门、业务部门以
及合作伙伴等单位参与其中，同时包含各项目的内部项目团队。
• 项目管理委员会直接参与核心项目的管理 ，对项目管理办公室的
业务工作予以指导。
重要项目管理组织结构
• 采取强矩阵式组织结构，由项目管理办公室的项目主管以及设计部门、职能
部门、业务部门相关人员组成项目团队。
• 项目管理办公室的项目主管在项目管理中负有管理责任 。项目管理委员会不
直接参与重要项目的管理，对其项目管理发挥指导作用。
一般项目管理组织结构
• 采取弱矩阵式组织结构，由设计部门、职能部门、业务部门相关人员组成项
目团队，自行进行管理，管理范围限制于部门级。
• 项目管理办公室在项目管理中仅负责协调、指导。项目管理委员会不直接参
与一般项目的管理，对其项目管理发挥指导作用。
组建J集团多项目管理的组织机构和支持系统， 同时建立管理信息系统缩短了纵向沟通层次，
效率得到明显提高
74
项目管理委员会
设计部门
总工程师
职能部门 业务部门
总工程师
项目管理委员会
设计部门 职能部门 业务部门
项目管理
办公室
项目管理
办公室
项目管理委员会
职员
项目主管 职员 职员
职员职员
职员
案例分享3:企业组织变革流程设计与应用 ——
以华为兵器公司为例
75
• 近年来， 我国企业生产经营的外部环境发生了根本性的变化。
• 20世纪70年末期，随着改革开放的进程，我国军转民得以发展。
• 2005年5月，国防科工委对外颁布了《武器装备科研生产许可
实施办法》 ，按照这一实施办法的规定，此前一直由国有企 业
和国有资本垄断的武器装备科研生产将面向社会开放。
• 党的十八大站在国家安全和发展战略的高度，作出了“实施创新
驱动发展战略”、“着力提高国防科技工业自主创新能力”、
“坚持走军民融合式发展道路”等重大部署，明确两化建设任务。
• 2014年国防科技工作会议进一步明确了国防科技工业改革发展
的六项主要任务： 一是坚持以军为本； 二是调整优化结构，推动
核心能力转型升级；三是创新驱动发展，提高自主创新能力； 四
是深化军民融合； 五是壮大经济； 六是转变政府职能。
• 新环境、新任务、新挑战、新机遇， 要求华为公司必须进行组织变
革，才能在激烈的市场竞争中赢得主动。
劣势分析
• 重要的业务流程不清晰
• 科研成果转化周期长，翻新不快，不注重市场变化，创新不够。
优势分析
• 人才优势
• 技术优势
• 设备优势
• 质量优势
• 华为公司是中国兵器工业集团公司所属的国有独资大型企业，始建于1950年，经过70多年的发展， 已成为国家自行火炮、军用配套和工程
车 辆的主要科研生产基地 。 1999年，被国家确定为重点保军企业。
• 华为公司发展经历了分立破产恢复，逐渐形成科、工、贸一体化的格局和生产条件， 外贸系列打入国际军贸主流市场， 并在国庆阅兵期间，
其产品赢得诸多赞誉和荣誉。
华为公司作为国家重点保军企业， 70多年来面对外部经营环境变化和内部管理问题，必须
进行
组织变革， 才能在市场竞争中赢得主动
华为公司外部环境分析 华为公司内部环境分析
76
公司简介
现行组织结构主要弊端
（1）由于管理层次多，导致机构臃肿、人员膨胀，造成管理成本上升、扯
皮现象增多和管理效率低下。
（2）信息传递渠道不畅，信息在传递过程中失真的情形时有发生。
（3）权力集中在上层，上层领导和基层群众缺乏交流和沟通。
（4）企业中层和基层自主性小，参与决策的程度低，创造潜能难以释放。
组织结构设置和职能划分不尽合理
• 完善的组织体系尚未形成，许多重要部门、岗位或空缺，或虚化。企业虽然
根据职能的不同，设立相应的部门，建立了金字塔式的组织结构，但由于管
理不到位，造成了机构内部职能、职责划分混乱，管理功能缺失或多头管理。
• 生产、技术、部门等现场基础管理工作不到位，导致成本、质量、现场、绩
效、产能等方面的信息难于掌控。
• 部门之间、业务板块之间没有形成有效的沟通、协调机制，造成内部信息流
不畅通，部门反应迟钝，意见不一致，工作效率低。
• 目标与计划管理、制度与流程建设、绩效与薪酬管理等职能不健全。
研
究
院
经理层
财
务
处
机
械
能
源
动
力
处
人
事
劳
资
处
计
划
处
供
应
处
检
验
处
配
套
处
检
测
中
心
技
安
环
保
处
工
具
处
接
待
处
行
政
保
卫
处
民
品
开
发
处
质
量
管
理
处
技
术
服
务
部
薪酬考核委员会
（党委组织部）
党委工作部（董
事会综合部）
战略、投资与
预算委员会
77
党委、纪委
（工会）
华为公司原有组织问题
诊断
董事会 监事会
审计监督委员会
（纪委办公室）
控
参
股
公
司
十
一
分
厂
十
三
分
厂
十
二
分
厂
十
五
分
厂
十
九
分
厂
二
四
分
厂
二
六
分
厂
多
功
能
车
分
公
司
总
经
理
办
公
室
深
圳
兴
龙
公
司
金
洋
农
机
公
司
一
机
公
司
生
产
处
一
分
厂
五
分
厂
七
分
厂
八
分
厂
三
分
厂
• 以组织效能、工作满意度两项指标的年度考核评分的平均值代表组织功能F， 以组
织机构人力资本消耗标准值代表组织成本C，计算出原有组织结构中各职能部门
的组织价值；以 （表示组织功能与组织成本相匹配）作为组织价值的标准值。
原组织机构部门 组织价值 调整方向
总经理办公室 功能与成本匹配良好，保留并适当强化功能
计划处 功能与成本匹配一般，可考虑与其他部门重组
人事劳资处 功能与成本匹配良好，保留并适当强化功能
财务处 功能与成本匹配良好，保留并适当强化功能
生产处 功能与成本匹配较好，可考虑保留并强化功能
机械能源动力处 功能与成本匹配一般，可考虑与其他部门重组
质量管理处 功能与成本匹配一般，可考虑与其他部门重组
技术服务部 功能与成本匹配一般，可考虑与其他部门重组
检测处 功能与成本匹配一般，可考虑与其他部门重组
检测中心 功能与成本匹配一般，可考虑与其他部门重组
供应处 功能与成本匹配较好，可考虑保留并强化功能，也可考虑与其他部门重组
配套处 功能与成本匹配较好，可考虑保留并强化功能，也可考虑与其他部门重组
技安环保处 功能与成本匹配较好，可考虑保留并强化功能，也可考虑与其他部门重组
工具处 功能与成本匹配较好，可考虑保留并强化功能，也可考虑与其他部门重组
功能与成本匹配一般，可考虑与其他部门合并
78
根据价值工程原理，组织的价值可表示为：
V=F/C
式中： V——组织价值；
F——组织功能，与类似组织的价值活动相比，本企
业组织价值活动的效用。组织功能具体体现为价值
活动所提供的产品或服务；
C——组织成本，组织为了完成价值活动必须支付的
资金、时间或人力资本等方面的消耗。
价值分析结果
F上升，C下降
变革措施
该组织在通常情况下都能产生价
值增值。在进行组织变革时，这
类组织应该是组织变革的中心环
节，也会是通过组织变革获利最
大的环节。
需要对功能上升和成本上升进行
F 上升，C 上升，并且F
（下降）比率。此种情况下，该
的比率；或F 下降，C
需要通过细致、有效的成本效率
低于C下降的比率
基于企业组织变革流程，通过各组织机构组织价值与标准值的比较，来明确对华为 公司原有
组
织结构的调整方向
组织属于组织变革的主要对象，
下降，并且F 下降的比率
详细分析，以得出相关的上升
上升的比率高于C 上升
行政保卫处
分析做出组织变革的决策。
（1）保留华为公司原有的总经理办公室并强化相关的功能，将行政
保 卫处、接待处的部分职能划归办公室。
（2）人事劳资处和财务处原职能不变，分别更名为人力资源部和
财务部。
（3）以原行政保卫部、接待处为主体，组建企业管理部， 将其他
职能部门相关的企业管理职能划归企业管理部。
（4）以原计划处、生产处为主体，组建生产管理部，将其他职能
部门相关的生产管理职能划归生产管理部。
（5）以原研究院、检测中心处为主体，组建产品研发部， 将其他
职能部门相关的产品研发职能划归产品研发部。
（6）整合各职能部门军用产品生产经营的相关职能，设立军用产
品核心事业部。
（7）整合各职能部门民用产品生产经营的相关职能，设立民用产
品核心事业部。
（8）适当向下属分厂分权，强化分厂的管理自制权。
研
究
院
民
品
开
发
处
接
待
处
人
事
劳
资
处
机
械
能
源
动
力
处
财
务
处
检
验
处
技
术
服
务
部
质
量
管
理
处
配
套
处
检
测
中
心
供
应
处
技
安
环
保
处
工
具
处
行
政
保
卫
处
经理层
计
划
处
薪酬考核委员会
（党委组织部）
监事会
党委工作部（董
事会综合部）
审计监督委员会
（纪委办公室）
董事会
战略、投资与
预算委员会
79
党委、纪委
（工会）
华为公司组织结构
调整
控
参
股
公
司
保留 划转合并 删减 更名
十
一
分
厂
十
三
分
厂
十
五
分
厂
十
九
分
厂
二
六
分
厂
多
功
能
车
分
公
司
二
四
分
厂
十
二
分
厂
总
经
理
办
公
室
深
圳
兴
龙
公
司
金
洋
农
机
公
司
一
机
公
司
生
产
处
八
分
厂
三
分
厂
一
分
厂
七
分
厂
五
分
厂
• 强化了分厂的管理自治权。总部主要负责宏观计划、质量计划、
成本计划和工艺规范等管理工作；生产计划控制、调度， 包括
工艺管理和控制、 质量控制、内部评测、设备管理的权利和责
任均下放到分厂。
• 信息传递的准确性和及时性得到有效提升。实现了产生源头的
信息采集，消除了信息的重复输入现象，实现了信息传递的实
时性和信息使用的共享性。
• 加快了企业对外部市场的响应速度。各分厂生产流程整体化运
行，提高了生产效率，能及时根据外部市场的变化生产出客户
需求的产品。
监事会
经理层
审计监督委员会
（纪委办公室）
党委工作部（董
事会综合部）
薪酬考核委员会
（党委组织部）
变革后优势
党委、纪委
（工会）
80
华为公司现有组织结构
十
一
分
厂
七
分
厂
五
分
厂
八
分
厂
十
九
分
厂
二
四
分
厂
十
二
分
厂
十
三
分
厂
十
五
分
厂
发展事
业部
（军品）
核心事
业部
（军品）
董事会
战略、投资与
预算委员会
控
参
股
公
司
企
业
管
理
部
财
务
部
生
产
管
理
部
人
力
资
源
部
产
品
研
发
部
总
经
理
办
公
室
三
分
厂
金
洋
农
机
公
司
一
分
厂
深
圳
兴
龙
公
司
一
机
公
司
二
六
分
厂
多
功
能
车
分
公
司
