第三节
企业战略经营领域分析
说明
企业战略经营领域（SBA）
是企业生存发展的微观环境，是
企业投资、生产、经营的直接场
所。
第一节
企业战略经营领域及其结构
一、战略经营领域的概念
经营领域是指企业选定的
行业和选定的目标市场相结合
形成的经营场所；
或叫经营时空领域。
一、战略经营领域的概念
战略经营领域，是指这一领域对企
业生存发展具有决定性作用的一个特定
的微观环境，是企业在选定的行业中投
放资源，提供特定产品或劳务，满足目
标市场特定需求，迎接特定竞争，施展
特定战略，追求理想效益的经营场所。
企业只有认真研究其正在从事，
并准备进入的各战略经营领域，才
能作出正确的投资决策，成功地生
产经营，健康地生存、发展。
二、战略经营领域结构
企业的战略经营领域结构（SBA
结构）：
企业选择了两个以上的SBA，相
应地投入了不同的经营资源，带来了不
同的经济效益，所形成的不同SBA之
间的组合和量的比例关系。
第二节 确定战略经营领域结构的原则
一、一般原则
是指环境的引力（由于环境变化形成的对
企业营销管理富有的吸引力）或企业的实力平
衡的原则。
任何SBA都是环境引力与企业实力
的结合部。
这种结合有四种基本形式：
1）环境引力大、企业实力大
——称为明星SBA；
2）环境引力大、企业实力小
——称为难点SBA；
3）环境引力小、企业实力大
——称为奶牛SBA；
4）环境引力小、企业实力小
——称为瘦狗SBA；
“明星”SBA实现了理想的引力实力
平衡；
“瘦狗”SBA实现了平衡，但是是无
前途的、失败的平衡；
“奶牛”SBA的企业实力与行业引
力不平衡，呈顺差，顺差缩小可能转化
为“瘦狗”SBA；
“难点”SBA的企业实力与行业引
力不平衡，呈逆差，逆差缩小可能转化
为“明星”SBA，逆差扩大则SBA消失；
总结
企业实力与行业引力之间的不平衡是
绝对的，平衡是相对的。
确定企业的SBA结构时，要从整体实
力与整体引力的现实关系出发，避免恶劣
的平衡关系，争取实现理想的平衡关系。
企业应以平衡或比较平衡的经营领域
为主体，形成合理的战略经营领域结构。
（52页）
二、具体原则
企业实力与SBA引力平衡是一
个笼统的概念，而形成合理的战略
经营领域结构应遵循的具体原则，
体现在以下方面：
A.企业的生存与发展平衡的原则
生存、发展——根本问题
行业寿命周期：指行业同产品一样，
有其寿命周期。
其寿命周期是指从该产品刚投放市场
开始，直到退出市场为止的全过程，包括
投入期、成长期、成熟期、衰退期等阶段。
用行业或SBA的寿命周期阶段来代表
环境引力时，处于投入期和成长期的SBA
代表企业的未来，处于成熟期、衰退期的
SBA代表企业的今天。
用企业的综合实力来代表企业实力
时，具有1、2级实力的SBA代表企业的光
明前途，具有3级以下实力的SBA代表企
业的暗淡前景。（54页图3-6）
存在三种典型的生存与发展不平衡的
状态：
其一，SBA全部集中在投入期、成
长期；
其二，SBA全部集中在成熟期、衰
退期；
其三，SBA虽引力分布均衡，但实
力差。
最理想的生存、发展关系是全
部SBA均衡分布在明星区和奶牛区。
（55页 图3-8）
B.企业的投入与收入平衡的原则
企业的基本动机——追求盈利
对于不同象限的SBA，其投入与
收入的关系有以下区别：
第一，明星区的SBA：
（投入期、成长期）——利润率比较高
企业资产雄厚——产出丰厚
但是：
投入期的研究开发、广告宣传费用等，
成长期的生产制造、销售服务费用等都
很大。
该类SBA基本上是投入与收入相抵，没
有盈余。
第二类，难点区的SBA：
行业的利润率比较高，但企业实力不
足，销量有限，收入不抵支撑事业发展所
需要的资金投入，处于亏损状态。
第三类：奶牛区的SBA：
尽管行业的销售增长率低或下降，
行业的利润率甚微，但企业实力雄厚，
销量大，收入多。
在大量弱势企业纷纷退出市场的
形势下，企业无需大量投资，因此，
收入大于支出。
第四类，瘦狗区的SBA：
企业在一个竞争激烈、利润微薄
的行业中处于弱势，不仅收入少，而
且固定资金、流动资金占压严重，处
于亏损或微利状态。
综上所述，
明星区SBA投入、收入平衡；
难点区与瘦狗区的SBA投入、收
入呈逆差；
奶牛区SBA投入、收入呈顺差。
企业的SBA结构中，最应避免和
淘汰处于瘦狗区的SBA。
要用奶牛区的SBA来支持处于难
点区的SBA的投入，促使其向明星区
成长。
经济效益的吉祥半月牙
(56页 图3-9）：
是指企业SBA的均衡分布带——难点
区、明星区、奶牛区。
这样的分布既可保证企业生存、发展
平衡，也可保证企业投入与收支平衡。
的成功关键因素与企业
的战略优势平衡的原则
任何一个战略经营领域都从属
于某个行业，行业五种竞争力量的基
本格局规定了企业在该行业中的成功
关键因素。
例如，消费品行业与工业品行业相比，流
通渠道和消费者对企业造成的竞争压力就更大，
流通渠道畅通、消费者信赖就是企业必须把握
的成功关键因素。
又如，在高新技术产业中，由于技术发展
速度快，人才与资金的供应压力，直接、潜在、
替代竞争者的压力就格外明显。
因此，企业控制技术关键人才，筹措资金，
将技术迅速商品化的能力则成为成功的关键因
素。
每个SBA又是行业的一个细分部分，
有其特殊的竞争力量格局，各成功关键
因素的地位不同，因此企业必须拥有的
特殊优势也不同。
企业确定SBA结构，
一方面要逐个判断各SBA的成功
关键因素与竞争优势状态；
另一方面要综合考虑企业的力量
与条件及各SBA的关系，使企业从整
体上能发挥战略优势，弥补关键差距，
不至于精力分散，顾此失彼。
D.企业内部集合性与外部适应性的
统一原则
集合性，是指系统的各个组成部
分有机结合为有特定功能的整体的特
性。
适应性，是指系统作为一个有机
整体，适应环境的规则而健康成长的
特性。
一般来说，SBA的数量多少与关联
强弱各有利弊。（58页 表3-1）
事实上，企业选择SBA结构类型是
一种战略决策：
A类：SBA结构高度集中化战略；
采取A型结构者，小则如自由市
场上卖菜的摊商，大则如美国可口可
乐公司，瑞士雀巢咖啡公司。
B类：SBA结构相对集中化战略；
采取B型结构的企业往往处于放
弃或维持旧经营领域、探索新经营
领域的转换阶段，正由A型结构向C
型结构转换。
C类：SBA结构相关多角化战略；
（又称多元化战略属于开拓发展型战略，是
企业发展多品种或多种经营的长期谋划。
如以计算机技术为纽带的美国IBM公司、中国
联想集团，以家用电器需求为纽带的日本日立公
司、中国长虹集团等，以自然资源深加工为纽带
的乡镇企业等。
D类：SBA结构无关多角化战略。
以资金为纽带的金融控股公司，如国际上
大的养老保险基金会、中国的中国国际信托投
资公司等。
（工贸结合、技贸结合，利用外资从事生
产、技术、金融、贸易和经济技术服务的中国
综合性企业集团 。
简称中信公司。 ）
作为企业，在确定SBA结构时，
一方面要考察各类结构在内部集合性
外部适应性方面的利弊，又要权衡企
业内部集合性外部适应性的能力，作
出慎重选择。
综上所述，确定企业战略经营领域结
构的基本原则是：
环境引力与企业实力平衡。
具体原则是：
企业的生存与发展平衡；
企业的投入与收入平衡；
企业的战略优势与SBA成功关
键因素平衡；
企业的集合性与对环境的适应
性平衡。
第三节
分析企业战略经营战略领域的方法
一、环境引力与企业实力的对比
分析法
任何一个战略经营领域都是环境
引力与企业实力的结合部，研究SBA
时必须将两方面的研究结合起来，孤
立地、片面地研究任何一方都不能得
到深入、中肯的结果。
SBA的具体战略是在对环境和企业作
深入对比分析的基础上产生的。
例如：
SBA的态势分为三种：
（1）发展型态势是环境机会与企
业优势结合的结果；
（2）紧缩型态势是环境威胁与企
业劣势结合的结果；
（3）稳定型态势是环境风险度与
企业适应度基本相适应的结果。
二、SBA的运行规则和战略主体，战略
关系，战略关键分析
（一）SBA运行规则分析
1、运行规则分客观规律和主观规定两
类。
客观规律如：消费者的需求偏好、产品
的技术规律。
（隐蔽）
主观规定如：产业政策、法律文件等。
（显然）
企业不仅要了解后者，更要探索前
者，识别那些违背客观规律的主观规
定，在矛盾中寻找各种规则之间的结
合点，为设计企业在SBA中的战略方
针、管理制度提供依据。
2、运行规则是多层多元的。
SBA环境的运行规则包括融于
其中的宏观（国际、国内）、中观
（产业、地区）、微观（SBA）三层，
包括政治、经济、技术、社会、文化、
法律诸方面。
企业的运行规则也包括母公司、
子公司、孙公司等层次，包括生产
关系与生产力，投入、转换与产出
诸要素、诸机能的有关规律与规定，
如61页图3-11
（二）战略主体分析
战略主体指SBA的特定需求者、供应者、
直接竞争者、潜在竞争者、替代竞争者、
政策制定者及企业自身。
他们均是追求特定经济利益的组织或
个人，自觉不自觉地按照一定的战略方针
展开其投资活动、消费活动、生产经营活
动和行政管理活动，构成SBA内的战略格局。
因此，企业要研究SBA的战略主体，需抓住
以下要点：
（1）各类战略主体的总量和结构；
（2）主要战略主体的实力、策略和活动方
式。
这项研究有助于深化企业对SBA运行规则和
实际运动状态的了解。
（3）要善于辨别SBA运行规则的特点。
(三) 战略关系分析
战略关系指SBA内各战略主体之间所
形成的错综复杂的关系。
战略关系可以从两个角度来研究：
①直接关系，即企业与各战略主体
之间的关系。
认识这些关系的性质及企业在其
中的位势对于企业制定战略有直接指导
意义。
②间接关系，即其他战略主体之
间的关系。
这些关系的性质及其变化趋势对
SBA竞争环境的基本格局和走势有很
大影响，是企业制定战略不可忽视的
背景依据。
下面分析企业与SBA内各种竞争力量的
战略关系。
1、企业与消费市场的战略关系分析。
战略关系首先受市场结构的影响。
一般而言，工业品通过数量少、环节
少的短流通渠道，销售给比较集中的少量
用户；
消费品则通过数量多、环节多的长流
通渠道销售给比较分散的大量用户。
产品市场性质的差异决定企业在
SBA中与流通渠道各战略主体的位势
迥然不同。
如消费品生产经营企业对流通渠
道的依赖性较强，摆脱流通渠道的可
能性较小，地位相对被动，战略关系
相对脆弱。
战略关系还受供需形势的影响：
供不应求时，企业比较主动；
供过于求时，企业比较被动。
2、与供应者的战略关系分析。
供应者：为企业提供投入要素的
组织和个人。
首先，受供应市场结构的影响。
在集中型的供应市场上（企业只
能与少数或唯一的大供应商发生交易
关系）,企业对个别供应者的依赖就强，
选择余地小，企业的生产经营状况直
接受供应关系稳定和供应质量的影响。
相反，在分散型的供应市场上
（企业可以与众多的、规模不等的供
应者发生交易关系），企业对个别供
应者的依赖性就弱，选择余地大，分
散供应风险的机会多。
企业与供应者的战略位势关系还受
供应市场供求关系及企业地位强弱的
影响。
集中型供应市场，企业实力强就处
于相当主动的地位，一般寻求与供应者
建立比较平等、稳定的同盟关系。
企业实力弱所承受的竞争压力大，
地位最被动。
如可口可乐饮料公司就是在这种
有利的战略位势中与世界上为数不多
的铝制品包装公司建立了战略联盟关
系。
分散型供应市场上，实力强的企业最
主动，而实力弱的企业则相当被动。
3、与竞争者的战略关系。
竞争者指所有满足类似需求、争
夺同类资源的组织或个人。
竞争者从性质上分为直接与间接
（替代）两类；
从战略关系发生的时间上分为现实
和潜在两种，从而产生四种不同的战略关
系。（63页图3-12）
企业容易重视第1、2象限的竞争者，
容易忽视第3、4象限的竞争者，从而对
竞争形势、竞争格局作出错误判断。
4、与政策制定部门和相关部门的
战略关系。
政策制定部门的干预有强、弱之
分；
相关部门（主要指执法部门）的
监控有宽严之分。
企业与主管部门发生关系时，有位势
高低、影响力大小之分。
战略关系可以分为四种情况（65页
图3-14）
第1种战略位势时，企业的自主性最
强、自由度最大；
第3种位势中，企业的自主性和自由
度较小，但能够影响政府部门和主管部门
采取有利于企业的干预政策和管理措施；
第4种位势中，企业备受约束，最为
被动。
总结：
企业在SBA中的战略关系是与上述
四种竞争力量战略关系的总和。
企业在制定战略时，要分析SBA战
略关系的现状、变化趋势，特别是影响战
略关系变化的影响因素。
只有这样，才能更准确地把握SBA
环境的压力、风险度，把握企业的承受力
与适应度，并制定有关战略和策略。
(四)战略关键分析
关键者，系最要紧者。
战略关键是指那些影响企业生存与发
展的、最要紧的规则、主体和关系。
也可以说，战略关键是诸多规则、主
体和关系中的主要矛盾。
①战略关键的客观存在。
战略关键是客观存在的。
战略经营领域不同，企业与微观环
境的运行规则、战略主体、战略关系不
同，战略关键也不同。
②战略关键的主观选择。
尽管战略关键是客观存在的，然而企
业完全有选择权。
当一个企业不具备某个战略经营领域
里成功的关键优势时，有两种可能的选择：
或者留在该SBA中，弥补关键差距；
或者离开该SBA，进入其他SBA，并
建立相应的优势。
许多外国企业正是由于战略意识强，
在进入中国市场时，极其重视把握与政策
部门和主管部门的战略关系，高层公关成
为他们相当一个时期的战略关键。
如摩托罗拉公司等因而成功地进入并占领
了国家严格管制的通信市场。
三、拓宽视野与系统分析相结合
（大胆畅想和系统分析）
首先，大胆畅想。
即开放思路，突破框框，从自身优势
出发大胆设想企业可能从事的经营领域。
一般的方法有：头脑风暴法、德尔斐
法等。
头脑风暴法出自“头脑风暴”一词。
所谓头脑风暴(Brain-storming) 最早是
精神病理学上的用语，指精神病患者的
精神错乱状态而言的。
现在转而为无限制的自由联想和讨
论，其目的在于产生新观念或激发创新
设想。
德尔菲法，又名专家意见法，是依据
系统的程序，采用匿名发表意见的方式，
即团队成员之间不得互相讨论，不发生横
向联系，只能与调查人员发生关系，以反
覆的填写问卷，以集结问卷填写人的共识
及搜集各方意见，可用来构造团队沟通流
程，应对复杂任务难题的管理技术。
其次，系统分析。
即对备选方案进行慎重而深入的
分析研究。
分析的思路有二：
A：对该SBA进行前述的战略规则、
主体、关系和关键等系统研究。
B：以该SBA为中心进行横向SBA
与纵向SBA的研究。 如：
假定以北京啤酒大众市场为所指
SBA，则横向SBA有以下类型：
（1）按地域划分为：西北啤酒市场、
东北啤酒市场等。
（2）按替代产品划分为：可口可乐、
矿泉水、鲜果汁等。
（3）按派生产品划分为：酵母等。
纵向SBA研究则是以本SBA为中心
向上游和下游进行产业的一体化研究，
以寻找产业里最有利可图的子产业。
美国麦肯锡咨询公司与瑞士IMD
工商管理学院于20世纪80年代共同开
发了一种产业体制分析法。
其基本方法是一抓投入（成本）、
二是抓产出（增值）。
成本：了解判断产业最终商品的
成本，以及成本在各子产业或经营活
动中的比例。
增值：了解、判断最终商品的价
格及增值，以及增值在各子产业或经
营活动中的比例。
按上述原则，产业的各子产业或经营
活动，可以分为以下四类：
增 值
高
低
C
BA
D
低 高 成本
最有利的A象限为最高值、低成本区；
而不利的C象限为高成本低增值区。
企业分析的目的是发现A类SBA，回
避C类SBA。
四、密切注意风险环境的变化
（预测和展望）
研究战略经营领域，必须密切注意
风险环境的变化。
美国战略学家安索夫根据变化的速
度和深度将环境的风险度划分为五类，并
提出了与之相适应的五类管理模式。
稳定
性
反应性 先导性 探索性 创造性
环境稳定性 稳定 较稳定 不稳定 很不稳定 极不稳定
环境变化
速度
很慢 慢 较快 快 很快
环境变化
性质
微小
量变
量变 质变 快速质变 急速质变
企业关键
职能
生产
管理
扩张型
生产管
理
市场营
销管理
战略管理 风险管理
企业在预见未来时，不仅要有“突变”意
识，而且要选择正确的方法。
预见未来的方法有两种：
第一种适合稳定的量变环境，称为
预测。
基本方法是以历史数据为依据进行
线形推测，如简单平均法、加权平均法。
简单平均法是指将过去各数据之
和除以数据总点数,求得算术平均数,
为预测值.
这种预测方法简单,当预测对象
变化较小且无明显趋势时,可采用此
法进行短期预测.
加权平均法，在市场预测里，
就是在求平均数时，根据观察期各
资料重要性的不同，分别给以不同
的权数加以平均的方法。
A商品34元一个，买了10个，B商品45
元一个，买了20个，问买了A商品和B商品
的平均价格是多少？
这时肯定不能用算术平均，直接
（34+45）/2，因为他们买的数量不一样，
因此要计算他们的平均价格，只能用
所买的数量作为权数，进行加权平均：
（34×10+45×20）/（10+20）= 1240
/30 = 元/个
第二种适合动荡的质变环境，称
为展望。
其基本方法是对未来的突变作出若
干种假设，针对每种假设设计几种情境，
即突变产生的影响和后果。
多用于中、长期的突变预见。
小结：
企业的战略经营领域结构是企业战略
的基础部分。
深入研究、分析战略经营领域，不
仅是正确确定战略经营领域结构的前提，
也是正确制定企业总体战略和各职能战
略的需要。
