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《组织行为学》课程讲义
第九讲 团队沟通与谈判
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约翰·奈斯比特：未来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点建立于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通之上。
松下幸之助： 伟大的事业需要一颗真诚的心与人沟通。
乔丹与皮蓬：我们两个人在场上的沟通相当重要，我们相互从对方眼神、手势、表情中获取对方的意图，于是我们传、切、突破、得分；但是，如果我们失去彼此间的沟通，那么公牛的末日来临了。
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普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析后发现， “智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的40％，其余60％取决于良好的人际沟通。
哈佛大学就业指导小组调查结果显示，在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82％。
“三个臭皮匠，赛过一个诸葛亮”
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一、沟通
接收者
发送者
思想
编码
接收
译码
理解
信息 传递
反馈
噪声
沟通的概念
沟通是指人与人之间传递思想和交流情报、信息的过程。
沟通的目的
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沟通的几个错误观念
“沟通不是太难的事，我们每天不是都在做沟通吗？”
“我告诉他了，所以，我已和他沟通了。”
“只有当我想要沟通的时候，才会有沟通。”
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沟通的功能
沟通不善是导致人际冲突的最主要原因。
沟通过程既是意义的传递过程，也是对所传递内容的理解过程。
沟通的四大功能
控制：控制一般是通过正式的沟通渠道来实现协调和统一员工活动的目的，要求员工必须遵守组织中的权利等级和指导方针。
激励：管理者运用沟通来影响员工的思想、情感、态度和行为，鼓励并激发员工为实现组织的目标积极地、创造性地工作。
情绪表达：对于很多员工来说，工作群体是主要社交场所，员工通过群体内的沟通来表达自己的满足感和成就感或者是挫败感和失落感等。
信息交流：信息交流是沟通的基本目的，方便个体和群体相互交流和得到提供决策所需要的信息，使决策者能够确定并评估各种备选方案。
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在大家面前，有人向你的爱人开玩笑，你是-----
A.把矛头指向哪个人（攻击）
B.一起向自己的爱人开玩笑
C.带自己的爱人离开
D.把矛头引向自己
化解人际矛盾能力测试
选择结果：
A.-------得2个星
B.----- 得3个星
C.-------得1个星
D.------ 得5个星
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有效沟通的条件
发信要明确
编码要准确
传送要通畅
译码要正确
收信要理解
反馈要及时
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沟通分类
按照沟通内容不同分类
认知沟通和情感沟通
按照沟通媒介不同分类
书面沟通、口头沟通和非语言沟通
按照沟通对象不同分类
自身沟通、人际沟通和组织沟通
按信息反馈与否分类
单向沟通和双向沟通
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认知沟通和情感沟通
认知沟通主要是将传达者的知识、经验、意见、建议等认知元素传递给接收者，从而影响对方的认知结构。
情感沟通是情感元素的传递，通过表达自己的观感情绪和态度，来取得对方的共鸣，确定相互间的关系。
由于人的心理过程是知、情、意、行的统一，因此现实中的沟通往往同时具有上述两种功能。
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书面沟通、口头沟通和非语言沟通
书面沟通包括备忘录、电子邮件、传真、组织的刊物，张贴于布告栏上的通知或者其它通过文字或符号传达意思的工具。书面沟通具有清晰性和准确性，不受时间、空间的限制，但难以得知接收者的理解程度，一般也不能得到及时的反馈。
口头沟通包括发言、正式的一对一讨论或群体讨论、会议和小道消息等。口头沟通可以及时得到对方放亏，但不像书面沟通一样有信息交流的记录，而且口头沟通一旦传达的人多了，就很有可能造成信息的流失和曲解。
书面沟通和口头沟通统称为言语沟通。
非言语沟通指使用人体动作、面部表情、语音语调、身体距离等身体语言作为沟通的工具。
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管理人员在工作中的时间分配
开会 53%
阅读 %
写作 %
打电话 8%
其他 %
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小道消息
小道消息的特点：不受管理层的控制；大多数人认为它比正式发布的信息更可靠；在很大程度上服务于内部人员的自我利益。
戴维斯：在一个单位里，大约只有10%的人是小道消息的传播者，而且多是固定的一群，其余的人往往姑且听之， 听而不传。
赫尔希：对6家公司的30件小道消息作了调查分析，发现有16件毫无根据，5件有根据也有歪曲，9件真实。
小道消息的产生在很大程度上是由于情景重要但是又模棱两可，导致了人们的焦虑。
小道消息具有反馈和过滤的机制，能够帮助管理者了解员工认为重要，而没有被透彻说明的事情。
弱化小道消息的建议
*公布进行重大决策的时间安排
*公开解释让人觉得不一致或隐秘的决策和行为
*对于当前的决策和计划，强调积极一面的同时，也指出不利的一面
*公开讨论事情的最差的可能结局
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单向沟通和双向沟通
美国心理学家莱维特设计了一个实验来证明单向沟通与双向沟通的效率。这种单向沟通和双向沟通效率的比较实验结论为：
单向沟通的速度比双向沟通快。
双向沟通比单向沟通准确。换言之，双向沟通中，能够正确画出图形的人较多。
双向沟通中，接受信息的人对自己的判断比较有信心，知道自己对在哪里，错在哪里。
双向沟通中，传达信息的人感到心理压力较大，因为随时会受到信息接受者的批评或挑剔。
双向沟通容易受到干扰，并缺乏条理性。
由上述实验得出的结论可以看到，如果需要迅速地传达信息，单向沟通的效果较好，但准确性较差，如果需要准确地传达信息，双向沟通效果较好，但速度较慢。
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电脑辅助沟通
电脑辅助技术在沟通中的应用主要包括：电子邮件、内部网和外部网，电话会议
电子邮件：方便，快捷，能够同时发送给多人。缺点是信息超载，缺乏情绪内容，缺乏个性和冷冰冰的
内部网和外部网
电话会议：是内部网络和外部网络的延伸。
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信息传递失真
意欲传递的信息
添加上的信息
传递后的信息
过滤掉的信息
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什么妨碍了沟通？
方式一：“小刘，你接电话的方式真是太唐突了，你需要从现在开始接受职业化的训练。”
方式二：“小刘，我正在关注你在电话中与顾客的交谈方式，我想和你讨论一下。我注意到你讲话的速度相当快，因而，我担心对一些顾客来说，可能很难理解你所表达的，毕竟你比顾客更了解、更熟悉情况。”
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沟通中的角色问题
英国著名的维多利亚女王，与其丈夫相亲相爱，感情和谐。但是维多利亚女王乃是一国之王，成天忙于公务，出入于社交场合，而她的丈夫阿尔伯特却和她相反，对政治不太关心，对社交活动也没有多大的兴趣，因此两人有时也闹些别扭。有一天，维多利亚女王去参加社交活动，而阿尔伯特却没有去，已是夜深了，女王才回到寝宫，只见房门紧闭着。女王走上前去敲门。
房内，阿尔伯特问：“谁?”
女王回答：“我是女王。”
门没有开，女王再次敲门。
房内阿尔伯特问：“谁呀?”
女王回答：“维多利亚。”
门还是没开。女王徘徊了半晌，又上前敲门。
房内的阿尔伯特仍然是问：“谁呀?”
女王温柔地回答：“你的妻子。”
这时，门开了，丈夫阿尔伯特伸出热情的双手把女王拉了进去。
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沟通的障碍
过滤：发送者有意操纵信息，使信息显得对接受者更为有利
选择性知觉：接受者根据自己的需要、动机、经验、背景和其他个人特点有选择的看或者听信息。
信息超载：需要处理的信息超过我们的加工能力。
情绪：接受者的情绪影响其对信息的解释。
语言：同样的词汇对不同人的意义不同。
沟通恐惧
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沟通的当前问题
男性和女性之间的沟通障碍
男性沟通强调地位，女性则通过交谈来建立联系。
男性听到一个问题，常常通过提供解决办法来表现自己的独立性和控制力，而女性提出问题把问题作为一种加强亲密感的手段。
男性直截了当
女性较少自我夸奖，更多的自我道歉。
沟通中的沉默，可以表示反对，也可以表示为疏远。
“政治上准确的”沟通：避免用一些词汇冒犯他人
跨文化沟通
文化障碍，语义，词汇和语气语调
文化情景：低情景文化和高情景文化。与他人沟通中，人们对非语言线索和细微的情景线索。
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改善沟通的方法
沟通要有认真的准备和明确的目的性。
使用恰当的信息表达方式，特别是使用正确的语言文字。
选择适当的沟通形式。
重视双向沟通，平等、真诚。
同时运用多种沟通渠道。
选用先进通信工具。
战略上重视使用非正式组织和非正式沟通渠道。
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沟通技巧
积极倾听
控制情绪
简化用语
肢体语言
声音技巧
营造积极沟通气氛
及时沟通
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组织沟通网络：链式沟通
信息在组织成员间只进行单线、顺序传递的犹如链条状的沟通网络形态。
在这种单线串联式沟通网络中，居于两端的成员只能与其内侧的一个人联系，居中的成员则可以分别与两侧的两个联系。
成员之间的联系面很窄，平均满意度较低。
信息经层层传递和过滤，容易失真，最终一个环节所收到的信息往往与初始环节发送的信息差距很大。
链式
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组织沟通网络：环式沟通
把链式形态的两头沟通环节相联贯而形成的一种封闭式结构，它表示组织所有成员间都不分彼此地依次联络和传递信息。
由于该网络中的每个人都可以同时与两侧的人沟通信息，因此，大家地位平等，不存在信息沟通中的领导或中心人物。
采用环式沟通网络的组织，集中化程度比较低，组织成员往往具有较高的满意度。如果组织中需要创造一种能激发高昂士气的氛围来实现组织的目标，环式沟通是较为理想的模式。
环式
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组织沟通网络： Y式沟通
有一个成员位于沟通的中心位置，成为因拥有信息而具有权威感和满足感的人。
现实组织中有些经常表现为Y式网络形态，如在主管、秘书和几位下级构成的纵向关系中，秘书的职位并不高但却常拥有相当大的权力。
如果主管人员的工作任务非常繁忙，需要有人协助筛选信息和提供决策依据，同时还要在最大程度上实行有效控制时，采用Y式沟通网络是比较合适的。
丫式
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组织沟通网络：轮式沟通
信息是经由中心人物向周围多线传递的，属于控制型沟通网络。
在组织中，只有领导人物是各处信息的汇集点和传递点，其他成员之间并没有相互的交流关系，所有的信息完全是通过他们共同的领导人进行交流的。
这种沟通方式的准确度很高，解决问题速度快；主管人员控制力强，所以，它较为适合于成员接受组织的紧急任务，既强调快速反应，又要求严格质量的情形。
轮式
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组织沟通网络：全通道式沟通
典型的开放式网络系统。所有成员之间均可以没有限制和障碍地进行信息交流。
采取这种沟通网络的组织成员往往比较熟悉，成员地位的差异也比较小，他们可以直接、自由而坦率地发表各自意见，合作气氛较浓，从而有利于集思广益，提高了沟通的准确性，也有利于提高大家的士气，增进组织的合作精神。
全通道式
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二、谈判
双方或多方相互交换产品或者服务，并试图对他们之间的交换比率达成协议的过程。
分配谈判
“零和”谈判，竞争性谈判
综合谈判
“双赢”谈判
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分配谈判与综合谈判比较
谈判特点
分配谈判
综合谈判
可以利用的资源
被分配的资源数量固定
进行分配的资源数量可变
主要动力
我赢，你输
我赢，你也赢
主要利益
相互对立
相互融合或者一致
关系的焦点
短时
长时
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谈判过程
谈判包括五个阶段
准备谈判
制定方案
开局
报价
讨价还价
结束
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谈判策略
软式谈判
也称让步型谈判，即谈判者随时准备为达成协议而让步，回避一切可能的冲突，追求双方均满意的结果。
硬式谈判
也称立场型谈判，认为谈判是一场意志力的竞赛，态度越强硬，其最后的收获就越多。
原则式谈判
也称价值型谈判，这种谈判最早由美国哈佛大学谈判研究中心提出，故又称“哈佛谈判术”。
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软式谈判
向对方亮底牌
为达成协议宁愿亏损
追求对方所能接受的单一结果
强调达成协议
避免意愿的较量
屈服于对方的压力
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软式谈判（续）
做法：信任对方→提出建议→做出让步→达成协议→维持关系。
注意：如果谈判双反都能以宽容、理解的心态，互谅互让，友好协商，那么，无疑谈判的效率高，成本低。然而，由于价值观念和利益驱动等原因，有时这只是一种善良的愿望和理想化的境界。事实是，对某些强硬者一味退让，最终往往只能达成不平等甚至是屈辱的协议。只有在有长期友好关系的互信合作伙伴之间，或者在合作高于局部近期利益，今天的“失”是为了明天的“得”的情况下，软式谈判才有意义。
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硬式谈判
谈判者将对方视为对手
目标是取得胜利
要求对方让步作为建立关系的前提条件
对人和问题都态度强硬
决不相信对方
坚持立场
向对方发出威胁
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硬式谈判（续）
故意声东击西
在价格上要求单方面合适
追求自己所能接受的单一结果
强调自己的立场
试图进行意愿的较量
向对方施加压力
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缺点:这种谈判，常常是互不相信，互相指责，谈判也往往易陷入僵局，旷日持久，无法达成协议。而且，这种谈判即使达成某些协议，也会由于某方的让步而履行消极，甚至设法撕毁协议，予以反击，从而陷入新一轮对峙，最后导致相互关系的完全破裂。
适用于：对方玩弄谈判工具其阴谋需加以揭露；在事关自身的根本利益而无退让的余地；在竞争性商务关系；在一次性交往而不考虑今后合作；在对方思维天真并缺乏洞察利弊得失的能力等场合。
硬式谈判（续）
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原则式谈判
主要特征如下：
谈判中对人温和，对事情强硬，把人和事分开
主张按照共同接受的具体客观公正性的原则和公平价值来取得协议
谈判中开诚布公而不施诡计，追求利益而不失风度
努力寻找共同点，消除分歧，争取共同满意的谈判结果
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原则式谈判（续）
运用原则式谈判的要求：
当事双方从大局着眼，互相尊重、平等协商
处理问题坚持公正的客观标准，提出相互受益的谈判方案
以诚相待，采取建设性态度，立足于解决问题
求同存异、互谅互让，争取双赢。
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谈判策略选择的影响因素
今后与对方是否保持合作关系
是：原则式 \软式
否：即一次或偶然合作, 可考虑硬式
双方谈判实力对比
本方实力强：硬式（可采用）
双方接近：原则式
考虑谈判成本
若一方在人力、物力、财力上难以负担长时间谈判，可考虑原则或软式谈判
谈判人员的个性与风格
有些谈判人员天性要强，好胜、爱斗，多偏向采用硬式谈判
有些谈判人员天性随和，较多地采用软式谈判
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阻碍有效谈判的偏见
虚构的固定效益观念
谈判双方常常以为他们的效益必定来自于另一方的代价。
综合谈判
固定与调整
人们常有一种倾向，即把他们的判断停留在无关信息上，如最初的报价。
建构谈判
人们很容易受到信息提供方式的影响。
信息的可得性
谈判者常常过于依赖可得的信息，却忽视了更为相关的材料。
过度自信
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谈判僵局产生原因（1）
立场观点的争执
在谈判中，双方对各自的立场观点产生主观偏见，认为己方是正确合理的，而对方是错误的，并且谁也不肯放弃己方的观点，往往会出现争执，陷入僵局。
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一场关于加薪的谈判
职员：其他公司干到我这样业绩的人员薪水都比我高，况且你也很难再找到我这样熟悉公司业务的人了。
总经理：我了解，并不是这样的，也有比你低的，我也可以找得到这样的接替人员。
职员：确实是都比我高啊，你看，隔壁公司……
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谈判僵局产生原因（2）
面对强迫的反抗
一方向另一方施加强迫条件，被强迫一方越是受到逼迫，就越不退让，从而形成僵局。
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谈判僵局产生原因（3）
有时谈判进行了很长时间却无甚进展，甚至双方争论了半天，搞得很不愉快，使谈判陷入了僵局，然而双方冷静地回顾了争论的各个方面，结果却发现彼此争论的根本不是一回事，此种谈判僵局就是由沟通障碍引起的。
沟通障碍就是指谈判双方在交流彼此情况、观点、洽商合作意向、交易的条件等等的过程中，所可能遇到的由于主观与客观的原因所造成的理解障碍。
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沟通障碍
第一种沟通障碍，是由于双方文化背景差异，一方语言中的某些特别表述难以用另一种语言表述而造成误解。
例如，某跨国公司总裁访问一家中国著名的制造企业，商讨合作发展事宜。中方总经理很自豪地向客人介绍说：“我公司是中国二级企业…….”，译员很自然地用“Second—Class Enterprise”来表述。不料，该跨国公司总裁闻此，原本很高的兴致突然冷淡下来，敷衍了几句立即起身告辞。在归途中，他抱怨道：“我怎么能同一个中国的二流企业合作?”
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沟通障碍
第二种沟通障碍，是一方虽已知悉却未能理解另一方所提供的信息内容。即使一方完全听清了另一方的讲话，作了正确的理解，而且也能接受这种理解，但仍并不意味着就能完全把握对方所要表达的思想。
一次关于成套设备引进的谈判中，某市的谈判班子对外方所提供的资料作了研究，认为对方提供的报价是附带维修配件的，于是按此思路与外方进行了一系列的洽谈，然而在草拟合同时，发现对方所说的附带维修配件，其实是指一些附属设备的配件，而主机配件并不包括在内，需要另行订购。这样，我方指责对方出尔反尔，而对方认为我们是故意作梗。事后中方仔细核对原文，发现所提及的“附带维修配件”只是在谈到附属设备时出现过。而中方误以为对所有设备提供备件。这种僵局是完全由于我方未能正确理解对方的意见，作了错误的判断所造成的。
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沟通障碍
第三种沟通障碍，是一方虽已理解却不愿接受这种理解。因为他是否能够接受现实，往往受其心理因素的影响，包括对对方的态度、与对方以往打交道的经历，以及个人的偏见或成见等。
我国曾获得一笔世界银行某国际金融组织贷款，用以建筑一条二级公路。按理说，这对于我国现有筑路工艺技术和管理水平来说是一件比较简单的事情。然而负责这个项目的某国际金融组织官员，却坚持要求我方聘请外国专家参与管理，这就意味着我方要大大增加在这项目上的开支，于是我方表示不能同意。我方在谈判中向该官员详细介绍了我们的筑路水平，并提供了有关资料，这位官员虽然提不出疑义，但由于以往缺乏对中国的了解，或是受偏见支配，他不愿放弃原来的要求，谈判陷入了僵局。
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沟通障碍
有时沟通障碍还由于表达者本身的表达能力有限造成。
在不少国际商务谈判中，由于翻译人员介于其中，双方所有的信息在传递过程都要被多转换一次，这种转换必然要受到翻译人员的语言才平、专业知识、理解能力以及表达能力等因素的影响。
除此以外，对文字材料的不同理解也是双方沟通中产生误解的原因之一，谈判双方对确定何种文本的合同为准，合同条款如何措辞都会非常谨慎，双方都想避免由于对合同的不同理解而造成对自身的不利影响。尽管人们重视合同的语言问题，但由此产生理解上的差距仍时有发生，因此合同的执行陷入僵局。
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僵局产生原因（4）
谈判者行为的失误
谈判者行为的失误常常会引起对方的不满，使其产生抵触情绪和强烈的对抗，使谈判陷入僵局。
例如：个别谈判人员工作作风、礼节礼貌、言谈举止、谈判方法等方面出现严重失误，触犯了对方的尊严或利益，就会产生对立情绪，陷入僵局。
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僵局产生原因（5）
偶发因素干扰
在谈判经历的一段时间内有可能出现一些偶然发生的情况。当这些情况涉及到某一方的利益得失时，谈判就会因为偶发因素的干扰而陷入僵局。
例如，在谈判期间外部情况发生突变，某方如果按照原有条件谈判就会蒙受利益损失，于是推翻已经做出的让步，从而引起对方的不满，使谈判陷入僵局。
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打破谈判僵局的策略
要突破僵局，除了要了解僵局产生的原因之外，还要了解僵局的具体内容和原因，要搞清楚谈判双方是在哪些环节上产生了分歧。
找出关键问题和关键人物是突破僵局的关键。参与谈判的人可能有很多，但真正起举足轻重作用往往只有一、二个人，故因人制宜常常可达到事半功倍的效果。
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谈判中的一些问题
人格特质在谈判中的作用：没有影响
性别差异：谈判风格没有差异，但是女性缺乏自信，谈判结束后对自己的表现不太满意。
文化差异：在谈判过程中表现出不同。
法国人喜欢冲突，他们常常通过思考和反驳他人观点而获得认可，提高声誉，因此倾向于花费很长时间进行谈判，同时并不过分注意对手是否喜欢自己。
中国人也会拖长谈判时间，但其原因是他们相信谈判永无止境。当你以为你和中国经营人员已经敲定了每一个细节问题并获得最终的解决办法时，他们会重新开始谈判的全过程。
美国人以缺乏耐性和希望受人喜欢而著称，对手则可以通过拖延谈判时间和建构友谊而达到最终目的。
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启用第三方帮助解决差异
有时，谈判中的个体或群体代表陷入僵局，而且无法通过直接谈判解决他们的差异。在这种情况下，他们会转向第三方帮助他们找到一种解决办法。
调停人：中立的第三方，使用劝说、讲道理、建议其他解决方案等方法来促进达成谈判协议。
调停能否成功的关键因素是冲突双方必须愿意通过谈判来解决他们的冲突；冲突强度不能太高，中等强度的冲突时最为有效；调停人必须被人们认为是中立的，并且不具有强制性。
仲裁人：运用权威来达成协议的第三方，可以是自愿的（主动要求的），也可以是强制的（根据法律或合同来约束双方）。
仲裁最大的优点在于它常常能使问题得到解决。
谈判顾问：技术纯熟且公正无偏的第三方。他试图通过沟通与分析，并借助自己在冲突管理方面的知识来促进问题的解决。
顾问的作用不是解决问题，而是增进冲突双方的相互关系，并使他们能最终自己解决问题。顾问不提供具体的解决方案，他帮助各方学会理解对方，并能与对方共同合作。
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