全球电信企业并购研究（1）——英国巨头沃达丰
沃达丰并购研究
1、克里斯托夫·根特爵士的并购天下
无论是在欧洲的英法德等国家，还是在北美的美国和墨西哥，抑或是在亚洲的中国、日本、印度，克里斯托夫·根特(Christopher·Gent)和沃达丰(Vodafone)的名字都是一样的响亮。正是在根特的扩张策略之下，沃达丰这个红色的轮子才得以在全球各大强势媒体注视下，轰轰烈烈地滚遍四大洲。
新年计划
就在疏懒闲适的英国人围坐在火炉边享受着圣诞长假的时候，风风火火的根特已经在沃达丰的英国Newbury总部内忙碌着实施他的新年计划。据英国《金融时报》1月7日的报道，根特将于今年晚些时候就其是否出售沃达丰在美国移动运营商Verizon无线公司的股份展开磋商。1月5日，英国《独立报》也称，沃达丰计划出售其价值200亿美元(约193亿欧元)的Verizon无线股份，以获得资金控制另一美国移动运营商。虽然根特否认他领导的并购小组已经有任何成型计划，并表示：“他们眼下没有此类意向，目前我们和Verizon合作非常融洽。”然而，空穴不来风。根特在沃达丰的这几年马不停蹄地兼并收购，还是迅速地吸引了当地、乃至全球新闻媒体的焦点。他们细致入微地捕捉根特的每一个动作细节，希望可以从中窥探出沃达丰、甚至全球电信业的发展动态。
并购发家
沃达丰的前身是英国拉考尔电子公司专营移动电话的一个部门，1985年才单独成立沃达丰电信公司。4年前，这位有着优美的英国绅士风度的CEO承袭了Worldcom的前首席执行官BernieEbbers的风格，开始了他金戈铁马的并购之途。后者在他任上的10年中，通过60多笔大中型并购创建了WorldCom。1998年初，在听到BellAtlantic已竞价打算收购Airtouch的事后，根特当机立断迅速以较高的竞价插进来，最终以560亿美元的天价把这个旧金山的电信业精华抓到手。
恶意扩张
1999年1月15日，沃达丰集团与美国移动通信公司Airtouch共同宣布，两家公司达成合并协议，组建名为沃达丰AirTouchPLC的新公司，根特当任新公司CEO。由于美国移动通信公司在欧洲大陆拥有较大的市场份额，并购后成立的沃达丰AirTouch顺理成章地打入了欧洲大陆市场。新公司的业务甚至跨越4大洲，触角遍及23个国家和地区的2300万移动通信和PCS用户提供服务。这使得新成立的沃达丰AirTouch在规模和资金方面具备相当大的优势，为根特以后的并购计划奠定了坚实的基础，并对无线通信乃至整个电信领域形成新的冲击。1999年11月，根特听到消息说德国最大的无线服务公司Mnesmann正打算与英国orange公司合并的消息后，作出了1070亿美元的竞价。遭到拒绝后，根特当即飞往坐落于德国杜塞尔多夫的Mnesmann的总部，开价要以股的沃达丰股票交换一股Mnesmann的股票，折合当时的价格为1320亿美元，打响了当代历史上最著名的一场恶意收购战。根特的决定得到英国首相布莱尔的支持，同时也引起德国总理施罗德的密切关注。1999年圣诞之前，谈判进入高潮，一时德国朝野一片反对之声，甚至德国总理施罗德也不同意，Mnesmann的管理层及埃瑟尔(Mnesmann的CEO)本人都做了顽强的反抗。双方的讨价还价整整持续了3个多月，最终，还是骄傲的根特赢得了这场并购战的胜利。此役胜利，让他觉得他通常可以得到想要的一切。2000年2月3日，德国曼内斯曼公司与英国沃达丰公司终于正式宣布合并。英国沃达丰总裁根特和德国曼内斯曼公司总裁埃瑟尔联合宣布，他们已经达成两个公司合并的协议，涉及金额近4000亿德国马克，相当于2000亿美元。这样，双方结束了长达3个半月的讨价还价，完成了迄今为止涉及金额最大的公司合并，比在大约一个月前惊动世界的美国“美国在线”公司与时代华纳公司的合并还多了大约890亿德国马克。
扬名立万
通过这次对百年老店Mnesmann的恶意收购，根特和他领导下的沃达丰的实力和市场雄心都大大增加。如果说，在收购Mnesmann之前，这个最佳组合还只是伦敦金融市场上首屈一指的龙头股，因为毕竟资历较浅，在欧洲以外名头还不是很响亮；在此次收购战中，它们在世界各国的媒体频频曝光———短短数天之内，路透社就为它播发了上百条讯息，风头之劲，可谓一时无双。为表彰这次举世瞩目的并购案的策划者和实施人，沃达丰的管理层提出要支付给根特1000万英镑的奖金，但终因股东反对而未能完全实施，根特把一半的奖励用于购买沃达丰的股票。不管根特和他的沃达丰有些什么样的矛盾，这次英德合并的确打破了电信垄断，解除了官方管制，融合了企业文化，消泯了公司和资本之间的国别限制，甚至可以说为欧盟经济的统一奠定了基础。有人笑言，根特都可以收购Mnesmann了，还有什么不可能的呢？接下来的日子里，爱尔兰的Eircell公司、西班牙的Airtel公司、法国的Cegetel电信集团、.公司、美国的VerizonWireless公司、墨西哥的Iusacell公司、日本电信一个都不少，尽数被根特网罗至麾下，开创了根特的电信、资本新帝国。他也因为这诸多声势浩大的并购运动而年年蝉联全球十佳并购案的Top10。
中国攻略
这样的一位野心家当然不会放弃全球最庞大的电信市场———中国。但是，根特的“野心”显然是经过深思熟虑的。2001年，根特决定以25亿美元代价认购中国移动约2%的股权。当日，根特亲自来港与中移动管理层共同宣布结盟一事，并表示沃达丰希望逐步增持中移动股份，可以由最初的约2%，增加至15%至20%。他明确表示：“这是我们开拓中国市场的第一步，我们的市场竞争更激烈，希望我们的经验能够协助中移动成为更具有竞争力的公司，同时加速中移动的技术发展。”不过观察家对此有另一番解释，当时的中国加入WTO在即，开放电信市场指日可待，但沃达丰却情愿斥巨资认购中移动少量股权，这反映出沃达丰不像其他公司那样，通过组成中外合资企业取得新的经营牌照。这种姿态反而显示沃达丰认为在中、短期内，中国市场仍将处于垄断局面。根特对此只是表示，通过中移动来进军中国内地移动通信市场，“是最佳的和足够的做法”。
相关链接
克里斯托夫·根特爵士生日：1948年5月年龄：54出生地：英国汉普郡Hampshire，格斯博得Gosport教育背景：ArchbishopTension’sSchool，Oval，London职业背景：1967-71，英国Bromley西敏寺银行，管理培训生1971-79，Schroder，计算机服务经理1979-85，Baric，总经理1985-97，沃达丰，总经理1997-今，沃达丰，首席执行官
2、沃达丰以并购保持高增长
一天内融资规模创欧洲历史纪录
今年一季度，通过增加在其他公司中份额而获得500万新客户。
5月2日，世界上最大的移动电话公司英国沃达丰发布了三个重要消息：出资35亿英镑购买英国电讯公司在日本电讯公司中拥有的20％的股份，此举使得沃达丰持有的日本电信公司股份达到45％，拥有J－Phone60％的股份。出资11亿英镑购买了西班牙移动电话公司所属爱特尔公司17．8％的股份。此前，沃达丰已经拥有爱特尔公司73％的股份。
为了给这些收购融资，沃达丰还宣布通过配售新股募得30亿英镑。当日，仅在10个小时内，这家全球最大的无线运营商的股票就被数百家机构投资者认购，通过大型募股迅速筹集了35亿英镑，相当于50亿美元，创造了欧洲历史上规模最大的一天内证券销售额。在伦敦证券交易所，沃达丰股票当日收盘下跌3．5％至199便士，而募股价定为194便士，较收盘价低2．5％。
自去年12月以来，沃达丰公司已经3次大规模扩大在日本电讯公司中的持股份额，稳固了该公司对日本电信的控制地位。首席执行长克里斯·根特表示，这笔交易令沃达丰在日本迈出了坚实的一步，并进一步进入了该国正在发展中的第三代移动电话市场。同时，此次收购可以将英国电讯公司300亿英镑的负债减轻44亿。
沃达丰公司拥有世界上许多移动运营公司的股份，包括在中国移动公司2％的股份， Swisscom公司25％的股份，巴西的Iusacell公司34．5％的股份，在西班牙Airtel公司52．1 ％的股份。同时它已经同意出资购买爱尔兰的Eircell公司。沃达丰公司早就入股的其他一些运营公司包括德国的D2 Mobifunk占有99．2％的股份、瑞典的Europolitan 占有 71．1％的股份、荷兰的Libertel占有70％的股份、希腊的Panafon占有55％的股份、葡萄牙的Telecel占有50．1％的股份，当然还有它出资45％和美国Verizon公司合资的Verizon无线公司。
截至今年3月份，沃达丰的用户数量为8380万。今年第一季度，沃达丰公司新增用户订单3010万名，其中500万名是通过其在其他公司中份额的增加而获得。根特称，如果公司今年用户基数增长率超过50％，那么将连续4年以超过50％的速度增长。
伦敦的无线研究小组贝尔斯登公司的一份研究报告表明，沃达丰最近的扩张活动把握了很好的时间机遇。在过去的3月间，当其他的运营商忙于恢复财政收支平衡时，沃达丰却抓住这一机遇继续开拓其业务范围。去年，沃达丰以1．8（1800？）亿美元的价格收购了其竞争对手德国的曼内斯曼公司，这是它自1983年成立以来最大的一笔收购买卖。但他们估计，今后几年沃达丰公司的用户年增长率将呈下降趋势：2002年将下降到16．3％，2003年为8．4％，2004 年为5％，2005年只有3．4％，到那时沃达丰的全球用户约为1．13亿。
根特称，沃达丰的近期策略是通过引入利润更高的“新数据业务”来提高公司整体收入，使公司的每个用户收入有所增长，公司将注重于提供业务量而不仅仅是用户数量和市场份额。伦敦的一位资深电信分析家称，正是由于沃达丰预计到今后几年其用户增长率将呈下降趋势，因而迫使它下注3G网络，期望通过基于3G网络的数据业务来为它带来不菲的收入，而这些新兴的数据业务在今后几年将获得蓬勃发展。
很少有公司像沃达丰一样给投资银行带来更多的钱。高盛和瑞银华宝这两家著名的投资银行几乎出现在沃达丰的每个交易中——两家公司由并购专家和全球电信专家组成专门的并购团队，为一连串的大规模收购提供建议。
沃达丰用于收购的资金是以现款或者股票的形式支付的。基金经理们认为，沃达丰以资产支付收购费用的做法将阻碍其股价的上升。在此次新股发行前，分析师估计，在沃达丰所发行的股本中，大约有9％由短期投资者所持有。一位基金经理认为，沃达丰如果以负债来支付收购费用会更好，因为该公司的财务状况良好。贝尔斯登表示，到2002年3月时，沃达丰的净负债额将达到111亿英镑左右，那将意味着“负债仅占市场股本总额的8．3％，这将是该公司有史以来的最低水平。”
（中国经营报）
3、域外视线：资本市场缘何钟情沃达丰？
2003-10-29 10:23 陈少平/(通信企业管理)
世界电信市场在过去的两年内可以说经历了最为惨痛的变化，由“安然事件”引发的“Worldcom”等一系列电信公司破产造假事件，波及到世界电信运营商在资本市场上的表现，世界电信股指数的跌幅远大于其他指数的表现。电信类公司股票一度被人们疯狂抛售，成为市场下跌的主要推动力。在许多电信公司的股票节节失守、溃不成军之时，唯独Vodafone（沃达丰）受到评级机构标准普尔的青睐，信用评级一直保持着耀眼的“A”级。这个“A”级是目前全球所有电信股中仅有的，是旗帜，也是信心。为什么资本市场如此钟情于沃达丰？移动通信巨人的发展有何秘诀？答案就是：跨国投资和并购。
和其他无线运营商不同，Vodafone公司一般通过现金收购的方式实现资本运作，这使得其债务相比之下非常少，仅有83亿美元。较低的资产负债率和良好的资产运作能力使得公司被很多机构投资者追捧。因此，Vodafone Group在2002年的《财富》杂志排名中仍居第一位也就不足为奇了。该排名是以公司在资本市场上的表现——公司市值为主要依据进行的，显示了Vodafone公司在经营方面的独特性——通过战略投资，而不是采取直接进入的手段进行跨国经营，分散风险。
在介绍Vodafone公司历史的网站上有这么一条内容：“Vodafone公司的历史就是不断将移动通信的益处带给消费者的历史，这些消费者不仅仅是来自英国，而且来自于世界其他国家。”显然，实行跨国投资是Vodafone公司成功保持竞争实力的一个主要手段。作为欧洲和世界最大的移动通信运营商，Vodafone确实有理由这么自豪。尽管大多数无线运营商被经济低迷冲击得支离破碎，但英国顶级移动运营商Vodafone却可以说丝毫未受其影响。
在世界范围内的电信运营业从垄断走向私有化、市场化和公开上市成为公众持股公司的同时，电信运营公司的国际化运作也开始浮出水面，众多发达国家的电信运营商开始跨越国界提供电信服务。这固然是由于技术进步使得“地球村”成为可能，另一个实行跨国经营的驱动力来自于经营风险的分散化，以保证盈利水平的稳定提高。Vodafone在资本市场上的运作则是长期持有企业的股份，到一定时间后通过收购其他合作者的股份实现对公司的控股权，达到扩充Vodafone品牌的目的。
通过资本运作拓展国际市场
国内市场的发展和技术进步，移动通信标准的日益统一，国内市场已经不能满足该公司的需求，因此，Vodafone公司积极向海外市场拓展。1988年，成立仅4年的Vodafone就开始向海外进军。今天，集团公司的用户遍布英国、德国、西班牙、美国、日本、中国等29个国家或地区，是名副其实的全球性运营商。Vodafone全球扩张的方式是先通过建立合资公司，并在其中占有少数股份，等到公司显示出良好的发展前景时，通过收购合资方股份的方式实现对公司的控股权。在一半以上的合作伙伴中，Vodafone都拥有控股权。
自1999年以来，在克里斯托夫·根特的带领下，公司走向了一个通过“疯狂”并购、实现移动通信全球无缝漫游的巨型跨国公司。如果说1999年收购美国Airtouch公司成为Vodafone Airtouch公司，花费约560亿美元的代价进军美国市场，是Vodafone公司在移动通信领域进行初次资本运作的话，那么2000年以2000亿美元的“天价”收购德国Mannesmann公司，则是Vodafone公司走向疯狂并购高潮的预演。2001～2002年的电信资本市场运作主要是Vodafone的天下，该公司不仅通过资本市场进行收购活动，而且还通过增持当地合资公司的份额成为当地主导运营商。瑞士移动通信公司、爱尔兰的Eircell公司、西班牙的Airtel公司、法国的Cegetel电信集团、.公司、美国的VerizonWireless公司、墨西哥的Iusacell公司、日本电信等，在2001～2002年间尽数被Vodafone网罗至麾下，开创了 Vodafone 的电信新帝国。Vodafone公司在电信市场上被称为“并购狂人”。
与此相呼应，由于公司强大的用户数基础以及不断地并购，公司的业绩持续增长，和其他电信公司在资本市场上苟延残喘不同，该公司的市值始终高居各运营商前列。不仅如此，Vodafone公司的资本市场表现也明显好于英国国内的另一家移动通信运营商mmO2。
循序渐进的扩展战略
由于新技术革命使得电信产业链条日益拓展，从原先的链条式结构向网状结构发展，使得每一家电信运营商开始重新考虑自己在产业中的地位。正如一位电信咨询专家指出的那样：“完全拥有资产并不是唯一选择，资产可以通过合资、部分股权或经营性租赁获得。通过这种类似的产权结构安排，公司由可能享有较低的资本成本或从其他资产的协同效应中收益。”Vodafone公司的确是遵循这样的竞争战略实现跨国经营的，从最初的英联邦国家资本渗透到欧洲大陆，进而进军美国和亚洲市场就是最为有力的证明。而在实现经营协同运作的手段选择上，就是通过并购这种进入产业的最主要方式。
全球化扩张“之痛”和重点收缩
作为全球顶尖移动运营商，Vodafone公司在扩张的道路上并非一帆风顺，寻求美国和法国市场的控股运作就是以失败而告终的。
与其在世界各地的无限风光表现相比，Vodafone公司在美国这个最大的移动通信市场上的资本运作却不能算是成功。该公司曾经于2000年购买了美国无线运营商“Verizon Wireless”公司45％的股票，但在公司重大问题决策上并不是最大的股东，在美国市场没有品牌形象。因此，Vodafone公司在Verizon Wireless的长期发展战略上不具有决定权。这种状况对于Vodafone这样的全球顶级电信运营商来说是难以忍受的。成为真正的全球性运营商就必须拥有控股权，从这一点上来说，Vodafone公司是失败的，不能通过品牌共享实现声誉价值的提升，这对于Vodafone这样的全球性运营商几乎是致命的。
此外，该公司于2002年9月宣称，将从合作者手中购进法国第二大移动运营公司Cegetel公司（由维望迪环球公司、英国电信公司、Vodafone Group和西南贝尔公司组建的合资公司），但是由于维望迪环球公司的顽强抵制，该项收购最终也没有成功。
如果说上述失败是由于合作者的强烈抵制造成的，那么在某些国家由于业务经营状况不理想，进而主动剥离则是另外一种以退为进的战略选择。Vodafone 公司于2001年先后出售了在奥地利公司的全部股份、在韩国新世纪电信公司%的股份。在2002年初，又出售了阿尔科公司的铁路固话业务。通过出售将公司盈利不够理想的资产剥离出去，也是Vodafone公司成功资本战略的组成部分。
尽管如此，Vodafone 并没有放慢扩张的步伐，公司仍在积极寻求有增长潜力的国家和地区，以寻求建立“移动通信日不落帝国”。在美国尽管受挫于Verizon Wireless，但公司决策层仍然表示需要寻求在美国通信市场的“存在”。在东南亚，将会寻求进一步的扩张，例如公司决策层就表示将会在5年内增持中国移动（香港）的股份至15－20％。在日本，公司遵循增长优先的原则，注重移动通信业务，在控股J-P公司（日本第三大移动通信运营公司）的同时出售日本电信的股份，实现局部市场重点的转移。这些都是公司兼并收购战略的集中体现。
对我国电信运营商的启示
随着未来通信技术标准的逐渐统一和电信市场对外开放，更多的国外电信运营商也必然会走上国际经营的道路。我国电信运营商要想在未来的国际竞争中取得优势地位，就必须走出去，实现国际经营。具体来说主要有以下几个方面：
（1）分散化经营。 将公司的业务分布在周围的国家，“不将所有的鸡蛋放在一个篮子里”。通过参股或者控股的形式进入其他国家市场，分散经营风险，将有助于经营业绩的稳定提高。
（2）将资本全球运作作为纽带实现公司价值。其实不止是Vodafone 公司实现了全球经营，NTT、AT&T以及和记黄埔等大公司都在走向国际化经营，而他们的手段就是不断地并购——出售——并购。在产业发展低潮时期收购那些经营不良的公司，在资本市场高潮时将其卖出，已经成为电信产业进入和退出的主要运作手段。那些成功的电信运营商无一不是资本运作的高手。相比之下，我国电信运营商还需要更长时间的学习过程。
（3）为最大限度地发挥品牌优势奠定基础。 Vodafone 公司于2002年10月成功推出针对个人用户和企业用户的“Vodafone Live”和“Vodafone Mobile Office”两大服务品牌，就是以其强大的规模和业务范围、全球化网络以及全球品牌来实现其经营收入的稳定增长，这一切的基础都源于Vodafone公司坚持通过并购拥有公司的控股权，统一推广Vodafone的品牌。
（4）选择实力强大的运营商作为合作对象。 Vodafone在选择进入其他国家的电信市场时，一般把该国的主导运营商作为主要合作对象。例如在日本选择日本电信、Japan-phone ,在美国选择Verizon Wireless,在中国选择中国移动，使得公司得以利用市场主导地位形成新的竞争优势。
（5）适时进行资产剥离也是资本运作的主要手段之一。 这一点对于我国电信运营商来说尤其重要。当某业务盈利能力前景不好或者不够理想时将其出售，转向盈利能力高的业务领域，在这方面，Vodafone公司做得尤其成功。（作者单位：信息产业部电信研究院）
全球电信企业并购研究（2）——李嘉诚的新事业：和黄集团电信业务
1、吃橙——财技之神”李嘉诚的交易艺术/2000/1/8
肖霄（广州）/《南风窗》/
“我最骄傲的交易”
变身欧洲电讯大亨的18小时
再起风云
一块饼干的价值
由零开始，白手起家，李嘉诚几乎成了人们心目中成功富豪的典范。然而历数李嘉诚几次重大的赚钱交易，却发现这位被称为“财技之神”的财技谋略家，更多的时候喜欢人弃我取，逆境取胜。
1967年香港风潮，地产、股票市场大跌， 许多富家世家纷纷移民，贱价变卖家产物业。此时李嘉诚大举挺进，趁低购入大量地皮、旧楼和厂房，令自己的事业出现了关键性的转折。
1981年，香港前途问题令港人面临一次重大的信心危机，股价楼价大跌，移民成了香港人最时髦的选择。李嘉诚 却再次逆潮流而动，非但没 有撤离香港，反而大举投 资。1982年，李嘉诚旗下的和记黄埔（和黄）成功从英资手中夺得港灯控股权； 1984年中英联合声明草签前，李嘉诚宣布投资40亿 港元兴建大型屋村。
1999年是香港人难捱的一年，金融风暴的打击令许多亚洲富豪身家大跌，甚至退出世界富豪榜的排位。李嘉诚正是在此逆境中，率领两个儿子，一门三杰冲锋陷阵，屡出奇招，打了一场又一场商场硬仗，成了世纪末低迷的香港商界一道耀眼的风景。
“我最骄傲的交易”
1999年10月21日，身兼香港长实、和黄集团主席的李嘉诚，兴高采烈地向外界公布： 和黄与德国电信公司曼内斯曼经过一周的谈判，最后达成协议，和黄将以价值1130亿港元的价格向曼内斯曼出售 44．8l％的 Orange （“橙”）电讯公司股份，而曼内斯曼则分别以 折合220亿港元的现金、价值220亿港元的 欧元3年期票据及1184万股曼内斯曼新股支付。
待交易完成，和黄除持有曼内斯曼％股权，成为该公司单一最大股东外，还可套现440亿港元现金。待两公司合并后，和黄更可间接控制市值7000多亿港元的曼内 斯曼；而曼内斯曼亦将成为欧洲大陆最大的 跨国电讯巨人，远远领先于位于第二名的意大利电讯。
“这是我最骄傲的交易。”记者会上，征战商场40多年的李嘉诚按捺不住心中的喜悦，兴奋地对记者表示。
李嘉诚在欧洲电讯市场曾经有过十分艰难的开拓过程。1989年，李嘉城在英国的和记电讯注资84亿港元收购了一家英国电讯服务公司，并于1992年推出名为“兔子”的 CT2流动电话服务，然而业务发展却不理想。一年之后，公司不得不结束了“兔子”的流动电话服务。随后，和记将电讯业务重新包装，改名为“橙”，推出GSM流动电话服务。 1996年，“橙”在英国成功上市，和记从中套现41亿港元的特殊盈利。“橙”经过几年的发展，至今股票价格已上涨 7倍。1999年年 初，李嘉诚出售“橙”％的股权，套现50亿港元。由于和黄在历年的交易中已套现近百亿港元（超过当初投资额），因此和黄在“橙”的投资成本已等于零。
1999年 10月，“橙”引起了德国最大的无线电话业务商曼内斯曼的兴趣，曼内斯曼的行政总裁于10月14日在香港和李嘉诚见面，商讨收购事宜，到21日，收购正式完成。
仅仅一个星期的时间，李嘉诚进账过千亿，创下了香港世纪末的商业奇迹。
变身欧洲电讯大亨的18小时
李嘉诚的商业智慧和财技谋略，曾一次又一次在一些大的商业战役上表现出来，广获称道。而他的长远目光和策略，更为长和 （长实、和记黄埔）带来巨大收益。1997年公司业绩公布时，李嘉诚就表示未来集团的主要盈利将依赖电讯业务。1999年上半年。和黄因分拆 VoiceStream Wireless在美国那斯达克交易所上市而获利亿港元。随后，李嘉诚通过分拆澳洲和记电讯在澳洲上市，获利3亿港元。再加上两次出售“橙”股权而获得的 1180亿港元的收入， 1999年李嘉诚仅从分拆出售电讯业务中，便获利 亿港元，成了世纪末香港商场上最大的赢家。
一周的时间虽然不长，但也足令素有“超人”之称的李嘉诚大大地紧张了一番。为了随时获得最新的消息，李嘉诚临睡前特意把手提电话的铃声调高，把电话放在自己枕边，以免延误战机。
再起风云
此一役过后，李嘉诚控制的资产市值暴涨一倍。根据美国《福布斯）杂志1999年底的全球富家排行榜，李嘉诚的排名由第12位跃升至第10位，成为世界前10位富家排名榜上的唯—一位华人。
市场信息一日千变，距李嘉诚的“世纪交 易”不足一月，欧洲电讯市场风云再起。一场更大的收购交易又令李嘉诚成为关键人物。
1999年 11月 13日，英国沃达丰电讯公 司（Vodafone）声明，将动用超过1万亿港元 （1290亿美元）收购德国曼内斯曼公司 ％的股权，而曼内斯曼高层马上作出回应，坚决抵抗沃这丰的恶意收购行动。于是，作为曼内斯曼最大单一股东的李嘉诚手上所拥有的％的曼内斯曼股权，便成为这宗全球最大的收购案双方极力争取的焦点。
大战一触即发的关键时刻， 11月 23日晚，英国一个组织给李嘉诚颁发了“杰出人士奖章”，业内人土纷纷猜测，这一行动是否在为沃达丰拉票。有人算了一笔账，如果以沃 达丰的出价来算，那么李嘉诚手上的曼内斯曼股份在不到一个月的时间内已额外增值 318亿港元。所以说，无论是沃达丰还是曼内斯曼，都不是收购案最大的赢家，最大的赢家当属李嘉诚。
然而，李嘉诚却不为名利所动。就在获颁“杰出人士奖” 的当晚，和黄董事局发表声明，支持曼内斯曼拒抗敌意收购。而李嘉诚对这一声明的解释是：“和黄与曼内斯曼一起发展 和黄股东有利，而且沃达丰提出的收购价不具备吸引力。”
眼看着数百亿白花花的银子被拒之门外，业界对李嘉诚的态度议论纷纷。有人认为，和黄董事局的这一表态可以理解为李嘉诚绝不会轻易从欧洲市场撤出的一个信号； 也有人说，因为李嘉诚与曼内斯曼早有协议， 由“橙”换回的％的曼内斯曼股权在18 个月内不能出售，而李嘉诚只不过以放弃虚拟的318亿港元换取了日后在曼内斯曼更大的影响力和决策权。
不管外界对李嘉诚的行动有多少种解 释，有一点却毋庸置疑，那就是李嘉诚通过入主曼内斯曼而在欧洲电讯市场大展宏图的谋略，决不仅仅是赚上几百亿港元那么简单。
财富世界瞬息万变，不知《福布斯》是否需要每日重排富家榜。
一块饼干的价值
一直以来，李嘉诚的过人之处，是他总可以在一项业务的极盛时期洞悉其危机所在， 然后迅速作出新的部署和尝试。当年他生产 塑料花的时候，塑料花行业正大行其道，大有带动香港工业起飞之势。然而李嘉诚却看到了这个行业的前途有限，于是转向房地产发展，全力拓展房地产市场，并在紧接着而来的房地产高潮中获得可观的回报。那时的李嘉诚，已经成为香港炙手可热的富豪级人马，可他并没有安于现状，而是在香港房地产最高峰时看到了这个行业的危机。1997年，他开 始不断出售手上的物业，努力开拓新的业务领域，把资金分投于电讯、基建、服务、零售等多个领域，使集团避过了金融风暴中楼价大跌的重大打击。
专家预计，在未来几年中，李嘉诚将会调拨更多的资源发展高科技项目和电讯业务。同时，和记黄埔在海外的投资，比如加拿大的石油、英国的货柜和巴拿马运河港口等，也正一步步发展起来。
与曼内斯曼的交易成功之后，李嘉诚终于可以吃一块香甜的饼干慰劳自己。或许，这块饼干和我们每一个人所吃的饼干没有什么两样，但其价值，决不是每个人都可以品尝出来的。
记得有则寓言，讲两个在海边钓鱼的孩子，一个买了渔船出海，历经千辛万苦创下富可故国的产业；另一个却一直留在海边钓鱼， 过着知足温饱的生活。几十年后，白发苍苍的富翁和渔夫又在海边一起钓鱼，渔夫忍不住问富翁：“你得到了那么多又有什么用呢， 现在还不是和我一样在这里钓鱼。”
表面看来，渔夫和富翁的结局是一样的， 然而因为经历的不同，他们对人生的感悟，他们所得到的和所能理解的人生，就已经完全不一样了。
谁敢说李嘉诚的饼干和我们通常所吃的一样呢？
2、2002年和黄3G——长篇分析文章：李嘉诚的“3G帝国”
作者：吕伟钢 2002-12-27 8:13:23
出处：博客中国()
即将过去的2002年，是电信运营商与电信设备制造商的“忌年”。美国环球电讯与世界通信的破产案、法国电信与德国电信的债务危机、中国电信的流血IPO，也许还算不得什么，它们给人留下的记忆，将会逐渐淡去；而“千呼万唤始出来、犹抱琵琶半遮面”的欧洲3G移动通信，有可能成为世界电信业在今后几年中挥之不去的梦魇。
当年狂热鼓吹3G、不惜一掷千亿金竞投3G牌照的欧洲移动通信运营商，2002年以来纷纷偃旗息鼓、从3G的战场上后撤。在一片萧杀声中，有一个顽强的声音，在支撑着欧洲电信业虚弱的神经；一支“亚洲超人”率领的3G舰队，将在未来的一年中左右欧洲3G的命运。
有“点石成金”的“金手指”之称的“亚洲超人”李嘉诚，驰骋商场纵横捭阖无往不利，旗下的和记黄埔有限公司（和黄集团），已经建立了一个横跨亚欧美三个大陆30个港口的“码头帝国”；在和记黄埔的旗下，李嘉诚又向世人展现了一个以欧洲为重心的“3G电信帝国”的版图。“3G帝国”是李嘉诚有生以来最大的一笔赌注，远不像他以前的投资那样总是稳操胜券，因而成败之数最受世人关注。
和黄试水电信业
125年前一位名叫Hutchison的英国青年在香港成立的和记洋行，是现在和黄集团的前身。1979年，李嘉诚从汇丰银行购入大批和记黄埔的股份，成为控制香港老牌英资洋行的首位华人，开了华人与在港英国人争夺香港商业控制权的先河。目前硕果仅存的老牌英资洋行、控制着香港岛黄金地段大片地产的怡和洋行，曾两次受李嘉诚的围攻，最终夺路而逃，从香港联交所除牌，改到新加坡挂牌上市。李嘉诚名震欧洲，他的商业帝国也从香港延伸到了英伦三岛与欧洲大陆。
1985年，和黄集团在香港成立和记电话有限公司，率先在香港推出蜂窝式移动电话，和记黄埔开始涉足电信业。1989年，和黄集团进军英国与澳洲移动电话市场，1991年买入原由英国巴克莱银行、荷兰飞利浦电子以及英荷壳牌石油公司组成的合资企业拥有的移动业务牌照，1994年推出以Orange（“橙”）为品牌的第二代移动电话业务。1996年，Orange在伦敦与纽约证交所上市。1998年，Orange的移动电话业务拓展至荷兰、比利时、瑞士和爱尔兰，在香港、澳大利亚与以色列推出的移动电话业务也统一使用Orange品牌，Orange在英国本土成为第四大移动电话运营商。1999年，向新经济转型中的德国曼内斯曼钢铁公司以480亿港元现金、时值700亿港元的10％曼内斯曼股份（总值1180亿港元）收购和黄集团在Orange中45％的股份，这是和黄集团有史以来一笔最大宗的交易，写下了“和黄卖橙赚千亿”的神话。和黄集团从此退出欧洲移动通信市场，但保留在香港、澳洲与以色列的Orange品牌永久使用许可权。和黄在澳大利亚与以色列的移动电话运营商于1999年分别在当地证交所以及在纳斯达克市场上市，赶上了科技与电信股上市的最佳时机。
和黄集团还于1997年介入美国的移动电话市场，所持美国移动电话运营商的权益在2000年被德国电信收购，和黄集团随之退出美国市场。
1994年，和黄集团介入印度电信市场，在当地的合资企业获准在印度的七个城市经营无线寻呼业务；1999年底购入一家印度移动电话运营商49％的股份，并借此涉足印度的移动电话市场。2001年和黄在印度的四个主要城市与三个邦投得移动业务新牌照，覆盖印度购买力最强的四分之一人口。
1999年，和黄集团与美国的环球电讯在香港组成各占50％股份的合资企业，和黄由此介入固网通信与互联网接入服务。环球通讯2002年1月申请破产保护时，和黄先从环球电讯购得合资企业的50％股份，后与新加坡科技电信媒体联手，以亿美元收购重组后的环球电讯％的股份。
李嘉诚还是最早和最大规模涉足互联网领域的香港财阀，投资控股的互联网企业有近10家，其中在香港创业板上市时万人空巷排队申购的情形，是互联网泡沫全盛时期的一个经典情节。
“3G帝国”的版图
1999年10月“和黄卖橙”这一盛传一时的神话，背后可能另有隐情。当时正处3G欲来风满楼之际，欧洲电信巨头为抢占先机，巧取豪夺，作为第二梯队的Orange公司自然容易成为猎物。Orange自李嘉诚脱手后竟三易其手，出手价格节节攀升。1999年10月从和黄集团购得Orange的德国曼内斯曼公司，不出一个月即遭到欧洲最大的移动通信公司沃达丰公司的恶意围攻，曼内斯曼多方努力仍功亏一篑，2000年2月终被沃达丰兼并。受欧洲电信条例的限制，沃达丰购入曼内斯曼后将其子公司Orange吐出，法国电信乐享其成欣然接手，并将其法国移动业务并入Orange，Orange然后在伦敦与巴黎证交所重新挂牌上市。经过这一番洗牌，法国电信借Orange进军英国、荷兰、比利时与瑞士市场，沃达丰借曼内斯曼巩固其在德国的第二大运营商地位，和黄则从欧洲全线撤出。
可能谁也没有想到的是，李嘉诚还能卷土重来。2000年4月，英国电信当局拍卖5张3G牌照，为加强竞争，其中最大带宽（2 X 15MHz配对带宽＋5MHz不配对带宽）的一张A牌照特意拍卖给在英国本土尚无2G移动网络的竞标者，并在拍卖价格上给与优惠。和黄集团以44亿英镑（69亿美元）的竞投价格获得了这张A牌照。2000年7月，和黄与日本NTT DoCoMo公司及荷兰电信公司达成战略性合作协议，和黄获得英国3G牌照的子公司分别向二者出让20％与15％的权益，共同经营英国的3G移动电信网络。和黄集团与NTT DoCoMo还和荷兰电信另组三方联盟参加德国的3G牌照竞标，但和黄在眼看德国3G牌照就要到手的最后时刻退出。
和黄绕过德国，继续扩张它在欧洲的3G版图。2000年10月，和黄以20亿美元投得意大利的3G牌照，11月与12月又分别获得奥地利与瑞典的3G牌照；2001年与2002年，再添加丹麦和爱尔兰。除欧洲外，和黄还获得了香港、澳大利亚与以色列的3G移动牌照。和黄集团及其合作伙伴为在全球9个移动市场中投得的9张3G牌照总共支付了107亿美元，其中和黄付出78亿美元。
注：根据国际电信联盟有关数据整理；带*(星号)者为和黄集团取得3G牌照的国家。
将牌照费用按各国总人口分摊，当数英国的牌照费用最贵，投得英国3G牌照的运营商相当于要为每个英国人支付644欧元的牌照费用，德国的牌照费用次之，相当于每个德国人615欧元。由于3G牌照市场迅速降温，2000年10月颁发的意大利3G牌照价格只相当于每人211欧元，2002年6月的爱尔兰牌照就更低，只有每人73欧元。颁发3G牌照的方式，也从2000年英国、德国、意大利的拍卖方式转为2001-2002年法国、爱尔兰的“选美”方式（不以竞标者的出价为主要依据，而是根据竞标者的综合实力与承诺综合打分决定）。
3G帝国的旗舰
李嘉诚的欧洲3G帝国有两艘旗舰，分别是和记3G英国公司与和记3G意大利公司。
英国是欧盟仅次于德国的第二大国，有总人口6000万，是世界上除美国、日本、德国外的第四大经济强国，2000年国内生产总值万亿美元，人均GDP 万美元；截止2001年底有4630万移动电话用户，占欧盟15国移动电话用户总数的17％；移动电话渗透率为77％，高于欧盟15国72％的平均渗透率；2000年移动通信业务收入104亿美元，当年中国移动通信业务收入为178亿美元。
意大利是欧盟继德国、英国、法国之后的第四大国，有总人口5800万，原是世界第七经济强国，2000年被中国超越。2000年意大利国内生产总值万亿美元，人均GDP 万美元；截止2001年底有4870万移动电话用户，移动电话渗透率高达84％，仅次于我国的香港与台湾地区，是欧美大国中固定电话渗透率最低、移动电话渗透率最高但预付卡用户比例也最高的国家之一；2000年移动通信业务收入101亿美元。
资金来源与融资安排
和黄的欧洲3G之战将首先在英国与意大利点燃。和黄集团在和记3G英国公司占有65％的股份，在和记3G意大利公司占有88％的股份。和黄英国的3G网络启动资金主要来源于2001年4月达成的包括32亿英镑（约49亿美元）银团贷款与亿英镑（约11亿美元）卖方信贷在内的融资安排，其中卖方信贷由诺基亚、NEC以及西门子提供，和黄自己再提供亿英镑（约4亿美元）的股东贷款。这次融资安排约够和黄在英国的3G业务为期3年的发展。意大利的3G网络启动资金主要来源于2002年1月与一个由十一家银行组成之包销集团达成的32亿欧元融资安排。由于和黄在欧洲其他国家的3G项目离牌照规定的最后启动期限也为期不远，2002年9月，和黄再次谋划发行15亿美元企业债券，但是其时股市与债券市场中电信板块的市场状况不断恶化，就在中国电信流产的IPO前夕，和黄取消了这次债券发行计划。尽管如此，有港口、地产与酒店、能源与基建、商业零售业、电信五个产业支撑的和黄集团，与欧洲其他3G运营商相比，财务状况要好得多，和黄集团账上流动资金储备尚有160亿美元，欧洲的3G运营商除了沃达丰外，没有谁有如此这般的实力。包括已经花去的近80亿美元的牌照费用在内，和黄拨出的3G项目资金高达167亿美元。
品牌营销与管理团队
与当初和黄集团在各国的移动电信网络统一采用Orange这个品牌一样，和黄为它的3G帝国采用了一个以数字3命名的特殊品牌，全球9个国家／地区的9个3G营运公司的互联网网站，全部以数字3在当地语言中使用的文字（如英文中的“Three”）注册。和黄集团在新闻稿中说，“以3为名，是因为它简单明确。3是一个易记难忘的数字：清晰，没有语言、文化及科技的障碍。以数字命理学来说，3是幸运号码，与娱乐、欢欣、乐观和清晰等概念有关。中国人认为3是大吉大利的数字，中文中3的发音与充满生气的‘生’和生命的‘生’相近。”
和记英国3G的执行管理层由清一色的欧洲人担任，其中大部分高级经理人员都先后在Orange公司工作过，执行总裁原是Orange公司的董事兼国际营运总监，现有员工总数超过1500人。
核心网络与基础设施
和记英国3G的核心网络由诺基亚提供，NEC和诺基亚提供基站设备，北电网络提供光纤传输设备；启动时建成的基站约3500个，网络覆盖率为50％。意大利的3G网络启动时建成的基站约2200个，网络覆盖率为45％。第一批3G手机和黄向摩托罗拉与NEC订购，其中向NEC下的订单已经达到200万部，现已为3G网络启动准备了10万部WCDMA/GSM双模手机。2002年10月，NEC以7300万美元的现金向和黄在香港的移动电信公司（和记电话）以及和记3G英国公司各购入5％的策略性股份，进一步取代摩托罗拉而成为和黄最贴身的电信设备与手机的优先供应商，和黄在欧洲的大部分3G网络基础设施，都已交由NEC承建。在李嘉诚的3G帝国中，WCDMA基础网络的最大供应商爱立信只占了一个小角色，只有在澳大利亚以及爱立信的祖国瑞典，爱立信才与摩托罗拉一起分了一瓢羹。
签约内容与分销渠道
英国广播公司（BBC）的技术服务部门将负责为和黄的3G网络提供各种视频与音频的转换格式，由其他签约内容提供商提供的签约内容包括足球比赛的剪接、音乐与娱乐新闻、在线游戏等。
2002年8月，和黄旗下的全资附属公司屈臣氏以13亿欧元的价格购入一家保健与美容产品的欧洲零售商，除了拓展屈臣氏的欧洲业务外，这家零售商在英国设立的零售门市还将用作3G手机的分销网络。这次收购所需要的资金，由几家欧洲银行组成的5年期银团贷款提供。
2002年12月，和黄与英国最大的独立手机分销商Carphone Warehouse签约，使Carphone成为和记3G英国公司的3G服务的正式分销商。
定价策略
2002年12月10日，和记3G英国公司正式披露它的3G服务的促销价格。首2万个签约用户将获得每月60英镑（约94欧元）的套餐优惠价格，其余签约一年的用户根据不同情况，月费在60英镑至100英镑（156欧元）范围内；另有三个型号的手机可供选择，价格定在400英镑至450英镑之间（约625～700欧元）。
早一个月前和记3G意大利公司公布的3G服务定价略有不同，它只分两个档次：第一种档次用户以600～900欧元选择购买由NEC或摩托罗拉提供的两种型号的手机，套餐月费85欧元，在不超过限量的情况下享受包括语音、短信、彩信、视信、可视电话与互联网浏览在内的所有3G服务项目；第二种套餐月费140欧元，但已将手机月租费包括在内，除享有上述服务项目外，还可一年免费更换一次新型号的手机。
公司的新闻稿称，套餐月费所设定的限量，主要是出于防止作弊的目的，因此几倍于目前2G大用户的通讯流量，如每月40小时的语音通话和每周100次的3G内容下载。业界对和记3G意大利公司定价政策普遍叫好，认为十分有利于现有2G用户向3G的迁移。2001年度，意大利移动电话用户月平均贡献的收入（ARPU）为25欧元。
启动在即
和记英国3G一个由几千“友好用户”组成的试运营网络已经运营了几个月的时间，然而试运营的状态与结果从未向外界透露；原定于今年10月先后启动的英国与意大利的3G网络服务已经推迟到圣诞节前，但是在启动日期越来越邻近的时刻，和黄集团却变得越来越沉默，公司向外界传达的口径也不统一，引起业界广泛的猜疑。11月5日，和黄确认外界的传言，由于手机测试尚有一些技术问题有待解决，今年年底前和黄已经不太可能启动英国的3G业务。
11月26日，身在罗马的意大利电信部长和米兰一家商业日报的总编辑以及身在伦敦的李嘉诚长子、和黄董事局副主席李泽钜通过和记的意大利与英国3G网络拨通了可视电话。和黄在意大利的3G网络定初定在明年1月开通，开通时可能不会有大规模的市场推广活动，3G之花将静悄悄的开，避免日本NTT DoCoMo这一年多来所遭遇的公关与形象尴尬。
云诡波谲
无论是英国还是意大利，和黄都没有现存的2G移动网络。可以想象得到的是，3G通信最早的用户一定是现有的2G高端用户，因此和黄注定是所有其他3G运营商严加防范的敌人。但是白手起家也意味着和黄既可以毫无羁绊地采用最先进的3G技术也可以放开手脚进行市场推广活动，不像其他运营商那样既要考虑网络技术上与现有2G网络的向后兼容又要担心3G与2G之间的互相蚕食，这也是英国政府当时拍卖牌照时留出一张特别牌照的用意。
但是，欧洲的移动电话渗透率十分接近饱和状态，和黄早年经营Orange的成功已经不可复制。由于3G的基础设施投入要远远大于2G，3G运营商的盈利取决于占有相当比例的市场份额，而一家移动通信公司在一个饱和的市场环境下迅速取得足够的市场占有率，目前尚无先例。这是和黄3G项目的困难所在。
据《华尔街日报》报道，市场调研公司Forrester Research在对欧洲的移动通信业进行了广泛的调查采访后撰写的一份分析报告中指出，匆促上马的3G计划犹如尚未学步的孩子一心想奔跑那样（免不了头破血流）。著名的IT咨询公司Gartner则在针对和黄集团的3G项目发布的一篇评论文章认为，凭借不稳定的技术进入市场是有风险的。如果不慎踏错第一步，将会惹恼消费者，其结果是该品牌从一开始就在消费者中留下恶劣印象。即使将来有所改进，对品牌造成的伤害已无法挽回，而其竞争者则将从中获益。
11月底，英国《金融时报》声称获得了一份和记3G英国公司当初为获得32亿英镑的银团贷款而向欧洲的16家银行递交的3G业务发展报告，这份报告构成与经营业绩挂钩的银团贷款的要约。和记3G英国公司在报告中对它的3G英国用户数的期待是，2001年底发展40万用户，2002年底增加到150万用户，2005年底则达到520万用户数，占有10％的市场份额，并使ARPU（每个3G用户平均每月花费）50英镑（75美元）以上。目前英国的移动用户中，包括企业用户在内只有6％每月的花销超过50英镑。由于欧洲3G的全面推迟，这些目标无疑已经成为不可能完成的任务。如果银行以满足要约为由向和记3G英国公司施压，和记英国可能不得不考虑兼并一家英国的3G运营商以满足用户数的要求。潜在的目标是和黄3G网络的2G合作伙伴、从英国电信分拆出来的移动通信公司mmO2，它在德国与荷兰拥有两张3G牌照，正好是对和黄欧洲3G帝国的一个补充，而且mmO2目前的市值只相当于一张它当年付出的英国3G牌照费用，它的德国与荷兰牌照以及2G用户群几乎等于是免费附送，和记英国3G或许也还可考虑借mmO2之壳完成上市。但是由于3G的技术与商业可行性还打着大大的问号，兼并获得的3G牌照意味着要建设更多的3G网络和承诺更多的资本支出，与出发点相违背。这正是考验李嘉诚与和黄的管理层是否有足够的远见与决心的时候。
2002年以来，和黄除了在与英国的3G项目地理上互补的爱尔兰投得一张3G牌照外，对其他3G牌照似乎已经完全失去了食欲。和黄集团在瑞典与丹麦都拥有3G牌照，一张可以拼合和黄北欧3G网络的免费的芬兰3G牌照本来极配胃口，但是和黄不要；和黄当初以44亿英镑投得的英国3G牌照，3个月后将20％与15％分别以12亿英镑和9亿英镑卖给日本NTT DoCoMo和荷兰电信公司，从中赚了5亿多英镑；两年后的2002年8月，荷兰电信将它在英国和记3G牌照中的15％权益撇账后剩下不足1亿英镑，并且声言愿意售回给和黄或者转售第三方，但和黄竟然还无意接手。可见当初热得发紫的欧洲3G牌照，现在都已成了事实上的鸡肋。不过与荷兰电信和日本NTT DoCoMo等其他运营商在资产负债表上对3G牌照与3G投资作撇账处理不同的是，和黄集团坚持认为3G的营运与商业环境未有实质性的重大变化，因而不需要对集团的3G投资估值作出调整。
自2002年以来，和黄集团的股价已经跌去28％，股市市值损失则高达1200多亿港元，10月初更创下了五年来的股价新低。投资银行高盛不久前则为和黄集团撰写了一篇评估报告，报告称鉴于3G前途的不确定性，作最坏打算，到2004年和黄集团的整个3G项目以失败告终并全部撇账，以和黄账面高达160亿美元的流动资金和来自3G以外的公司其他产业部门每年30亿美元的现金盈利测算，和黄也完全能够抗得住失败的冲击。
2002年以来，当欧洲各国的3G运营商偃旗息鼓、纷纷后撤的时候，李嘉诚的和黄集团成了醒目的唯一一面3G旗帜，它能否逆风飞扬，将在很大程度上决定着欧洲3G未来的命运。
事实上3G的命运而不是和黄集团一家企业的成败，更受世人关注。（《计算机》）
首发《搜狐IT》
【声明】博客中国刊载此文不代表同意其说法或描述，仅为提供更多信息，也不构成任何投资建议。转载请注明出处。
【本文网址】
3、2003年和黄3G投资分析 和黄200亿力撑3G 李嘉诚吃定"螃蟹"
(2003年05月25日 14:42)
大洋网讯 和黄（）3G这只螃蟹，李嘉诚是吃定了。
“和黄3G就像当年的‘橙’和赫辛基能源，各位，把热水烧开也需要时间。”5月22日，香港海逸酒店，2003年长江实业集团股东周年大会后，74岁的李嘉诚苦口婆心地劝慰各路传媒。
套现200亿力撑3G
在5月22日记者会上，李嘉诚主动披露通过减持沃达丰和德国电信股份成功套现200亿港元，李嘉诚表示由于该部分投资属非核心业务，在完成不亏本抛售之后，和黄手中将200亿美元的现金，足以应付3G所需。
根据2002年年报，和黄2001年的负债为亿港元，但2002年的负债则连翻几个“空翻”达到亿港元，资产负债率由2001年的%增加到2002年的16%。
香港大福证券一位分析师认为由于手中握有近200亿美元的现金流量，和黄的负债数额虽然巨大，3G的负债率仍然低至21%，和黄的整体财务还是相对稳健。
但是瑞士信贷第一波士顿则投了一记反对票，该行认为和黄3G存在隐忧，预期3G业务经营初期持续困难，并下调和黄每股资产净值8%，由%港元降至港元，以反映3G等业务长远对和黄现金流产生的影响，但对和黄仍然维持“中性”评级。
该行指出未来12个月和黄合理目标价为港元，目前合理价值则为45港元。
该份分析报告还预期和黄2003年的纯利将为亿港元，较去年下跌16%；至于2004年及2005年盈利将大幅回落，分别为基础亿元及亿元。
因此，该行指出，虽然和黄目前已分别在英国及意大利推出3G业务，但从市场反应估计，目前上客量应少于10万人，该行认为，和黄可能会考虑将3G手机电话售价下降，以刺激下半年销路。
在记者会上，针对这样的质疑，李嘉诚很快对此做出反驳。
他认为在未来3年半的时间内，3G会做得比2G时代的ORANGE更好，并且在2005年达到收支平衡。
但随后他话锋一转，称其并不保证一定达到。
支持他此说的最大理由是5月22日，和黄集团董事总经理霍建宁宣布3G客户数的最新的变化：意大利的3G用户达到9万户，英国的用户数达到万户。而李嘉诚更是大胆预计在未来40天里内，意大利新增3G客户数将由每天的1500人达到3000人。
IT分析员吕伟刚对此表示吃惊，认为该数字鼓舞人心，两个月的数字比日本DOCOMO一年的客户数还要来得凶猛。
但他认为，意大利移动用户多以类似中国神州行的合同用户为主，跳槽率比较高，运营商控制用户的能力有限，给了和黄3G切入的机会。而在和黄投得3G切入的机会。而在和黄投得3G牌照的其他欧洲国家，如何说服原有2代或者代用户转入3G将非常艰难。
拨备压力倍增
尽管李嘉诚高调支持和黄3G，但欧洲其他3G牌照商的日子并不好过，由于3G时代并没有如期而至，3年前投巨资拍得的3G牌照如今成为鸡肋，该部分资本支出逐渐成为一堆烂数。
本周，欧洲第五大电讯集团MM02宣布作出历史性撇帐，金额高达97亿英镑，将包括英国3G牌照成本四十亿英镑撇帐五成，此举令在当地拥有3G牌照的和黄受到拨备200亿至300亿港元压力。
但分析员认为，和黄今年为3G业务拨备机会不大，预期明年开始以分阶段方式作拨备，但会对股价构成不明朗因素。
据了解，目前和黄十个地区3G牌照的总成本约102亿美元，而有关总投资成本约170亿美元，其中和黄为投得英国3G牌照，所需成本就达44亿英镑，如果和黄跟随撇帐五成的话，将高达270亿港币。
面对记者的询问，李嘉诚肯定地表示，和黄并无撇帐的必要。
MM煤出现资金困境，是因为其在取得牌照之后，鲜有投资3G的实质行动，而和黄则在全球市场铺设光纤网络，非常的卖力，部分地区的覆盖率已达到50%。
香港ING证券分析员梁启棠则认为和黄一向看好3G项目，加上该服务刚推出，尚未有经营方面的实际情况，如果即刻作拨备，会动摇整个3G市场的信心。
但梁启棠认为年底3G在英、意各吸纳达到一百万名客户的目标应该有难度，届时和黄可于2004年度作拨备，但预期会采用分阶段拨备形式以减少影响，同时期间会寻求特殊收益抵销亏损额。
工商东亚分析员徐国熙亦认为，和黄承受一定拨备压力，但相信和黄很可能以出售NTT DoCoMo和KPN部分股权所得盈利尚未入账以及3G业务还未大规模展开销售为由而不作拨备，他相信出售NTT DoCoMo所得盈利可抵销新业务所产生的营运亏损。
吕伟刚则认为，和黄现下低迷徘徊的股价已反映3G业务作拨备后的价值。但若要重新演绎100港元股价的辉煌时刻，3G业务的表现是关键。
吕伟刚则认为，就投资价值来看，3G市场发展的时间已经落后预期两年，即便维持所有现金流量不变，和黄3G的投资价值已经大打折扣，因此，他认为，李嘉诚所言的2005年收支平衡并不关键，只要财务控制得当，很容易做到，最关键在于盈亏平衡点，和黄何时收回170亿美元的投资成本令市场关注。
事实上，和黄3G兵团中的两只旗舰--和黄英国和和黄意大利，不仅牌照成本高企，其投资运营的举债行动甚为引人注目。
四下融资高举高打
根据年报，和黄在2002年的借债总额达1804亿港币，其中亿主要与和黄英国和和黄意大利有关。而截至去年底，和黄获得的贷款授信额度高达585亿港元，其中557亿为3G业务发展准备。
目前，和黄集团在和记3G英国公司占有高达65%的股份，在和记3G意大利公司则占有88%的股份。但李嘉诚表示目前并无减持股份的计划。
和黄英国的3G网络启动资金主要来源于2001年4月达成的包括32亿英镑（约49亿美元）银团贷款与亿英镑（约11亿美元）卖方信贷在内的融资安排，其中卖方信贷由诺基亚、NEC以及西门子提供，和黄自己再提供亿英镑（约4亿美元）的股东贷款。这次融资安排的资金量约够和黄在英国的3G业务为期三年的发展。
意大利的3G网络启动资金主要来源于2002年1月与一个由十一家银行组成的包销集团达成的32亿欧元融资安排。
由于和黄在欧洲其他国家的3G项目离牌照规定的最后启动期限也为期不远，2002年9月，和黄再次谋划发行15亿美元企业债券，但是其时股市与债券市场中电信板块的市场表现不断恶化，就在中国电信流产的IPO前夕，和黄取消了这次债券发行计划。
而今年4月，和黄英国要求另外两大股东荷兰的KPN以及日本的DOCOMO提供10亿英镑的股东贷款，却遭到KPN的拒绝，理由是该公司现以减债为主，3G属于减持业务。唯有3G世界的另外一个先行者DOCOMO伸出援手注资2亿英镑，最终和黄集团自行提供了亿英镑的股东贷款。
其实，眼下3G进退维谷的艰难局面对于李嘉诚来讲并不陌生。在欧洲电讯市场，李嘉诚有过十分艰难的开拓过程，“橙”奇迹的发生，李嘉诚至少花了10年的时间。
1989年，李嘉诚在英国的和记电讯注资84亿港元收购了一家英国电讯服务公司，并于1992年推出名为“兔子”的CT2流动电话服务，然而业务发展却不理想。一年之后，公司不得不结束该项业务。
随后，和记将电讯业务重新包装，改名为“橙”，推出GSM流动电话服务。
1996年，“橙”在英国成功上市，和记从中套现41亿港元的特殊盈利。经过几年的发展，至今“橙”股票价格已上涨7倍。
1999年年初，李嘉诚出售“橙”%的股权，套现50亿港元。由于和黄在历年的交易中已套现近百亿港元（超过当初投资额），至此和黄在“橙”的投资成本已归于零。
而根据FORREST分析报告预计，和黄3G业务最终的投资回收将在2017年。 (21世纪经济报道鲁奥)
全球电信企业并购研究（3）——worldcom，安然的陪葬者
WorldCom：收购与被收购
作者：纪示
WorldCom小档案
成立时间： 1983年
主要业务： 提供广泛的通信、外包、网络管理服务等
核心业务： 通信服务，包括语音、数据、Internet和国际服务
排 名： 美国第二大长途运营商
收 入： 1999财年的收入为370亿美元
机 构： 现在在65个国家拥有办事机构
市 场： 业务覆盖了欧洲、北美、南美和亚太地区
过去的一年对WorldCom公司的CEO Bernic Ebbers来说，可谓"流年不利"。由于美国政府出面阻拦，出价1290亿美元收购竞争对手Sprint电话公司的计划落空；随后，WorldCom股票一泻千里，其长话业务遭到质疑; 紧接着, Ebbers提出的分割其增长缓慢的业务部门的计划根本未引起华尔街的兴趣; 尤为甚者，Ebbers受到经纪人利润摊平的冲击，催促他从WorldCom借成百万的美元摆平他的账目。
收购了60多家公司
你也许会想，如果处在这个位置上，恐怕日子相当难过。然而我们面前的Ebbers显得轻松而且自信。窗外是纷纷扬扬的雪花，在WorldCom的运营中心内，Ebbers侃侃而谈：公司的业绩、通信业面对的体制和技术的巨变、Ebbers本人作为经理人的素质以及他所面临的挑战、WorldCom的前途，包括可能被收购的命运。
毋庸置疑，Ebbers遇到的是前所未有的难题。他曾是股东心目中崇拜的偶像：他强悍有力的购并以及让投资者发财致富的情结令WorldCom股价在90年代飙升7000%; Ebbers在生意场上精明干练，把60多家公司融合在一起，形成销售额达400亿美元的WorldCom公司; 他降低成本、削减公司额外津贴，使公司利润节节上升。
然而股市风云多变幻。与Sprint的交易失败后，WorldCom股价已跌落了大约60%。有些投资者疑虑重重：Ebbers是否已经江郎才尽，在逆境中无计可施?
与17年前Ebbers加入时相比，通信业确实发生了天翻地覆的变化。政府调控下的稳定的低增长时代已一去不复返。眼下的通信业竞争激烈、价格下跌、技术日新月异、资本市场裹足不前，大家的日子都不好过，都在想方设法在数据通信上谋求增长，靠销售面向企业客户的复杂的附加服务赚钱。市场所青睐的是能够降低成本、增加销售和利润的新产品。Gartner一位咨询人员指出，这恰恰是Ebbers最无能为力的市场，他没办法再增加股东的价值。
"别指望我近期辞职"
对此观点，59岁的Ebbers认为值得商榷。"每个公司的投资人都有权向高层管理要业绩，他们也有权向我要业绩。"他说，同时迅速指出了自己的某些缺点和错误，"我不是创新者，我不是技术上的新贵。但别指望我近期辞职，我已吞下大把的苦药，感冒已经好了。"
的确，Ebbers的董事会(据说有好几位是Ebbers的老朋友)没有解聘他的意思。不仅如此，不久前还在经济上帮他解围：批准贷款7500万美元及贷款担保1亿美元帮助Ebbers。有评论认为这是牺牲股东的利益，挪用公司的资源为高层主管谋利。Ebbers则辩解说，股东也得到了好处，因为他已答应为利润摊平而出售300万股WorldCom股份，而公司贷款可帮助他不再进一步出售，从而避免伤害WorldCom的股价。
从篮球教练到通信巨擘掌门人
是的，Ebbers在投资界及电信界的支持者们现在还不想抛弃他们心目中的这位英雄。在竞争环境日益严酷的通信产业，Ebbers表现出的一种企业家的精神，与许多对手不一样。特别是在捕捉新机遇上，Ebbers可谓行动敏捷。他的职业生涯开始于篮球教练，后来又当过旅店老板、长途电话转卖商，直至今天的全球通信巨人的CEO。如果说通信业有哪位高层主管能在新的市场条件下杀出一条生路来的话，朋友和同事们都说必是Ebbers无疑。
举例来说，他最近任命了两名COO，一个负责消费分部，一个负责商业服务分部。其他公司类似的举动无人关注，但在WorldCom这成了一件大事。因为Ebbers从未设过COO，他喜欢亲自抓管理，不需要高层的帮助。就连WorldCom董事长多年来也是作用极小。与Ebbers共事过的人说，这是因为他不轻易信赖别人，并指出，他最亲密的同事及经常共进午餐者是WorldCom 38岁的CFO Scott Sullivan，不论是在生意谈判还是收入申报上，后者都给予他热情的支持。
WorldCom信条：以购并促发展
长期以来这种做法没什么不妥。Ebbers和Sullivan 在1992年加入WorldCom，并在华尔街将他们的信条大肆炫耀了一番：买下一家公司，主要是看中它的销售力量和客户群，通过压缩行政开支并把客户转移到WorldCom网络上而赚钱。随着收购的增加，公司越来越大: 购并Brooks Fiber使Ebbers获得了本地电话资产；购并MFS使WorldCom一举成为美国最大的Internet骨干网运营商。但基本原则仍未改变，还是增加销售力量和客户，降低成本。直至1997年，Ebbers出价欲买下长话巨人MCI并因此而震惊全行业时，遵循的还是这一原理。
而且，正是上述信条促使Ebbers走上极端—要买下Sprint。是的，Sprint拥有全国性的移动电话网和其他无线资产，同时还拥有大批企业客户及行销技能，WorldCom可因此再上一个档次，并在其核心网络业务领域推动利润的增长。美国司法部对该计划亮出红灯，理由是WorldCom与Sprint合并后所控制的长途语音和数据服务份额是无法接受的。
对有些投资者而言，WorldCom和Sprint交易的失败产生了“皇帝没穿衣服”的戏剧性后果。WorldCom的增长不应该总指望购并，它应该练“内功”。进一步仔细观察，发现做到这一点不那么容易。
购并不能解决一切问题
WorldCom的消费电话业务面临的是增长放缓甚至是下降，原因在于越来越多的人用无线电话打长途，而且贝尔电话公司已获准经营长话业务。曾是WorldCom核心业务的长话批发业务正在萎缩。即便是其数据业务也面临Level 3和Qwest等运营商的强大挑战。Level 3和Qwest等公司采用的是更新的技术，容量也格外大，因此价格也定得更低。面对这种暗淡的前景，去年11月，WorldCom宣布2001年收入可增长7%～9%，大大低于传统的两位数增长，利润预期也砍了一半。
为了解决上述问题，Ebbers计划将公司一分为二: WorldCom拥有网络，为企业客户提供服务，同时培育数据服务一类的快速增长的业务；MCI则负责低速增长的消费者长话、寻呼及批发业务, 让MCI的全部目标集中在为股东赚钱分红方面。这样，没有了MCI拖后腿，WorldCom便能提高增长速度，并以此吸引关注增长的投资者。
缺少创新和服务精神
把长途业务划出去确实可以减少拖累，但WorldCom要保持业内领袖的地位，仅靠商标是不够的。增加市场份额要靠产品的推陈出新，靠客户关怀，靠服务。过去这些东西从未引起过WorldCom及Ebbers的注意，部分原因在于他们根本用不着在这方面下功夫。就拿客户关系来说，虽然Ebbers降低成本赢得了投资者的喝彩，但华尔街和Ebbers可能没有想过，这样一来高端销售代表可就没钱请客户赴宴或打高尔夫球了，这虽不是什么大事，但却是人们期待得到的好处。
Ebbers也承认WorldCom应该在客户关怀方面做得更好，他本人应该抽更多的时间与客户在一起，像Cisco的John Chamers或Nortel的John Roth那样，怀着一颗虔诚的心。人们还记得几年前WorldCom的主体数据网络出了问题，被迫中断了面向企业的服务，当时顾问人员建议他立即站出来公开道歉，但事情过去一星期后，他才很不情愿地召开了一次新闻发布会，虽然也致歉了，但同时把问题归结于Lucent的软件不好。
在新产品和服务的开发上，WorldCom算不上业内领袖。虽然它是首批在欧洲建设自己网络的美国运营商之一，也是首先认识到Internet威力的通信厂商之一，但用Ebbers自己的话来说，WorldCom是在买下本地电话运营商MFS后，“纯属偶然”地获得UUNet的数据网络的，因为MFS在此之前不久刚买下UUNet。此外，在许多其他领域，WorldCom仅仅是一名追随者，而非领导者。当许多人衣袋里都揣着手机后，Ebbers才对无线资产的收购感兴趣。而且，在WorldCom成为头号Internet运营商后，竟没有抓住高端企业网站管理的良机。现在，Ebbers要掏出大约60亿美元收购处于困境中的本地电话运营商Intermedia，该公司在从事网站托管业务的Digex中握有控股权。
对于WorldCom存在的许多问题，Ebbers都坦率地予以承认，但却很少谈及改进的细节。在创新方面，他提出要MCI的老人们带个头，开发新产品、新服务，但至今没见什么动静。事实上，Ebbers很有可能再次使用他的惯用伎俩—收购，而不是自己动手创建Internet内容发送服务。WorldCom可能要买下一家在全国各地“高速缓存”网址的小公司，以提供更快捷的接入服务。
“我们一直在等待出售”
Ebbers坚信，WorldCom作为全球通信业巨人之一可以获得生存和发展，但同时他也留有余地，指出公司也有被他人收购的可能。对德国电信一类想登陆美国的外国公司而言，WorldCom的国内长途和数据网络无疑具有很大的吸引力。美国本土的公司，像急于向本地以外扩张的公司(如Verizon、SBC、BellSouth等)，也有收购的可能。Ebbers称：“我已说过多次，自打1983年10月WorldCom完成首次电话呼叫以来，我们一直在等待出售。”
阻碍WorldCom被购并的最大因素是，Ebbers已将WorldCom的大部分降低成本的工作做完，后来者再也榨不出多少油水。Ebbers说他从来没有收到过报价，“作为一家上市公司，我们从未收到过询价或报价，起码我没收到过，而且我认为他们应该与我接触”。
是的，如果买主出现，不要指望Ebbers会龟缩在偏僻的办公室里不动声色。他会为他的股东、为他自己的股票期权高声讨价还价，“速成”一名大富翁后甩手离开。
背景资料：
UUNet是WorldCom 的Internet服务部门，是为全球企业客户提供多种Ineternet 通信服务方面的业内领先者。它提供的服务包括：Ineternet接入、Web租用、虚拟专用网络（RPN）以及一些增值服务。该公司对100多个国家的7万家企业提供连接；它拥有并运行横跨北美、欧洲和亚太地区上知个城市的全球网络。
WorldCom近年的收购
1998年9月 与MCI 合并
1999年7月 Wireless One成为WorldCom全资子公司
1999年8月 CAI Wireless被收归名下
1999年10月 完成与SkyTel通信公司的合并
2000年9月 与Intermedia合并，并开始对Digex控股
Ebbers答记者问
问：对股市调整、贵公司市值降低是否感到意外?
答：我不是市场专家，但超高估价的公司进入调整期，并没有使我感到吃惊。我认为许多新公司仅有伟大的设想，但没有懂业务的人去经营，把发明家的伟大思想转变成具体的商业计划，其间相差十万八千里。
问：大批新企业的诞生是看准了通信市场的巨大机遇，市场是否被夸大了?
答：在.com领域，大家都认为增长潜力巨大，而竞争激烈的本地交换运营商情况则大不相同。美国联邦通信委员会到现在都没有一套有效的法规打破贝尔公司的本地电话垄断，致使花了很多钱投资建造本地环路基础设施的运营商备受排挤。
问：在宣布进行公司整改的新闻发布会上，你说投资人有权质问你是否适合做公司的领导，这是什么意思?
答：CEO命系业绩，要不就请走开，对此我深信不疑。在WorldCom，我是一名雇员，更是一名股东。我的股票价值比我的工作及我的薪水高多了。我经常对董事会讲，看在我股票的份上，我可能不得不“炒”了我自己的“鱿鱼”。
问：你这样关注股东的利益，在沟通上是否很愉快?
答：那要看你干得怎么样。干好了，对话是乐趣; 干得不那么好，他们的问题就比较尖锐。
问：许多人猜测WorldCom现在正等待被购并，实际情形如何呢？
答：如果为了股东好的话，每一家上市公司都是待出售的公司。现在，由于我们公司的股价掉下来了，于是就推测有人要进行投机。我不认为我的董事会感到现在的估计是公正的，董事会也不会接受当前水平的出价。我相信我们会继续做一家收购者，但也很容易成为人家的一部分，至于合并后的公司是否增值，那真的无关紧要。
问：谁有可能收购你们呢?
_GoBack
答：德国电信、SBC、Verizon、NTT，还有WorldCom自己。
