目录
不懂危机管理的企业没有竞争力................................................................................1
共享愿景与人力资源危机管理....................................................................................6
检验危机管理的七个步骤............................................................................................9
危机管理......................................................................................................................10
危机沟通中易犯的错误..............................................................................................11
从墨子用人看危机管理..............................................................................................13
企业危机管理初探......................................................................................................15
谁能成为企业危机管理人才？..................................................................................22
知名危机管理案例分析..............................................................................................24
危机管理十大禁忌......................................................................................................27
关注中国企业的危机管理..........................................................................................29
企业就这样转危为安..................................................................................................31
企业危机管理探讨......................................................................................................34
关于危机管理的知识点滴..........................................................................................38
危机管理不二法门......................................................................................................42
从 SARS 中领悟危机管理..........................................................................................44
危机管理六阶段..........................................................................................................47
SARS 为中国企业危机管理补课...............................................................................50
不懂危机管理的企业没有竞争力
日积月累形成的企业竞争力可能会瞬间毁于无妄之灾。
“非典”的爆发，使国人对于“危机”二字有了切肤之痛。特别是对于企业界来
说，很多人是第一次领会到什么叫“不可抗力”，尽管这个词在以往几乎每份合同
中都会出现。
企业每日都要面对竞争，每个企业都想增强自身的竞争力，取得竞争优势。
以往人们在谈到企业竞争力的时候，一般来说只是考虑常规的竞争因素，如市场、
消费者、竞争对手、技术水平、替代产品、政策和法律环境等等，而不把危机作
为一种因素考虑进去，因为危机毕竟只是一种很罕见的情况。但是现在，危机管
理越来越受到企业的重视。因为危机的不可预见性和破坏性是如此强烈，以至于
“非市场原因的天灾人祸”能够使一个原本很有竞争力的企业突然死亡或者陷入
深度休克，这样的例子不胜枚举：
由瑞士著名的前一级方程式赛车手劳达建立的劳达航空公司，本来一直是个
很有竞争力的企业，它经营瑞士滑雪圣地到世界各地的航线，以优质的、富有特
色的服务牢牢地占领着区域市场。在 20 世纪 80 年代世界航空业的竞争尚不很激
烈的时候，劳达航空公司在欧洲航线经营稳固的情况下，正撸胳膊挽袖子准备通
过并购壮大规模，大干一番。哪知就在这时，一架劳达公司的客机发生空难、机
毁人亡。罹难者家属的赔偿加上随之而来的乘客流失，劳达航空公司从此一蹶不
振，很快就消亡了。
雀巢公司也是一个很有竞争力的企业，除了咖啡之外，它的乳制品在世界上
也有很高的市场占有率。1977 年，一场著名的“抵制雀巢产品”运动在美国突然
爆发，美国奶制品行动联合会的会员到处劝说美国公民不要购买“雀巢”产品。起
因是人们相信雀巢公司为了公司的利润，有意忽视人造乳品在营养方面的缺陷并
误导消费者。这场抵制运动让雀巢婴儿奶粉危机延续了 10 多年。在被抵制的十
几 年 时 间 里 ， 雀 巢 美 国 公 司 一 直 在 承 受 着 巨 额 的 经 济 损 失 。
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欧洲的畜牧业很发达，其奶制品和肉类制品闻名遐迩，一直是世界市场上的
“上品”。但是，突如其来的疯牛病使欧洲、特别是英国的畜牧业遭到沉重打击，
有些公司甚至受到毁灭性的重创。而有些和畜牧业无关的产业，仅仅因为使用了
动物制品，也被殃及。比如含有牛骨胶成分的名牌化妆品和以牛血作为澄清剂的
法国红葡萄酒等。
老字号南京冠生园原本也是个有竞争力的企业，每年中秋节的月饼是它的一
个传统产品。但中央电视台对其月饼陈馅的曝光，使南京冠生园遭到灭顶之灾，
连带全国的月饼销量下降超过六成。
我们可以把企业营运时面临的环境分为常态和危机两种，在危机状态下，企
业的管理是完全不同于常态的。一个在常态下有竞争力的企业，很可能在遇到突
发危机的状态下惊慌失措、土崩瓦解；相反，也有的企业在危机突然来临时，应
对得法、临危不乱，甚至能够变坏事为好事。经历了许多教训之后，人们总结出
应对危机的一些基本原则程序：
迅速反应，不做鸵鸟与其被迫曝光，不如开诚布公
危机一旦爆发，往往会引起公众和新闻媒体关注，此时组织如果不能迅速查
明真相，或是正常的传播渠道不畅，没有人能出来发布信息，就会造成危机传播
中的信息真空，公众就会用想像来填满所有的疑问，必定生出各种各样的“小道
消息”。很快，信息真空就被颠倒黑白、胡说八道的流言所占据。
在这次的非典疫情危机中，信息传播的失真现象普遍存在，以这次广州爆发
非典恐慌时的情况为例：2003 年 2 月 8 日中午时分，“广州发生致命流感，春节
以来在几家医院有数位患者死亡”的消息开始悄悄传播，手机短信和口耳相授是
这个消息的主要传播渠道，此时恐惧开始滋生。这个时候，人们期待的官方信息
始终没有出现，倒是在 2 月 10 日上午，有媒体“模糊”地报道：近期广州患“感冒”
和“肺炎”的病人增多……10 日中午，南方网谨慎地发布了官方信息：广东省部
分地区先后发生部分“非典型性肺炎”病例，该病主要表现为“急性起病，以发热
为首发症状，偶有畏寒……有明显的呼吸道症状……该病有一定的传染性。”预
防措施包括保持空气流通、醋熏、勤洗手和谨慎接触病人。
掩藏的恐惧终于爆发：一时间，大半个广州都动起来了。“买药了吗？”和“买
醋了吗？”成了广州人的见面语。板蓝根和抗病毒药物成为人们哄抢对象。从 2
月 10 日起，相同景象几乎同时出现在国内各大中城市，北京、武汉、长沙、海
口……板蓝根、抗病毒药物、白醋热销。
这个过程，展示了典型危机中主流信息缺失的症状：公共媒体信息沟通不畅，
导致市民不了解病情，才使得非正常途径的信息在私下传播、交流，其中难免产
生错误的诠释，甚至以讹传讹。
对比 2 月 11 日广州市政府召开新闻发布会后的情形，可以发现主流信息及
时发布对危机的化解作用。
2 月 11 日，广州市政府和广东省卫生厅针对非典恐慌分别召开新闻发布会。
会上主要是说明的确有一种病毒引起了“非典型肺炎”，并且公布了患病人数，总
共有 305 例，其中广州 226 例，医务人员感染发病的有 105 例。在新闻发布会上，
政府官员和传染病专家承认，病源和病因还没有分离出来，病原鉴定工作尚未能
做出确切的结论，而且到目前为止，还没有特效药可以治疗，临床上采纳的主要
是对症治疗，另外专家还介绍了一些预防措施和患病的特征表现等等。尽管这些
情况并不算是好消息，但是通过这次电视直播的新闻发布会，广州市民对非典型
肺炎的认识逐渐清晰起来。很快，高价的白醋不热销了，药店门口的长队自动消
失，市民的生活趋于平静，整个社会的运转基本恢复正常。
这个例子带给企业这样的启示：当危机爆发的时候，企业必须在最短时间做
出最快的反应，才能掌握主动权。如果你不主动去填补信息真空，流言和小道消
息就会泛滥，不利的舆论会给你带来更大的损害。
面对危机，企业切不可模仿把头埋在沙土里的鸵鸟，那样即使回避了一时的
问题，却可能为更大的危害播下了种子。同时在向公众公布事实真相的过程中，
也要避免像挤牙膏一样一点一点地报出消息，因为这会加剧人们的恐惧。
日本雪印乳业公司是业界声誉卓著、信用可靠的一家公司。2000 年 6 月 27
日，它生产的低脂牛奶发生饮用者食物中毒现象。事隔两天之后，雪印才公开承
认有此事实，事情过了快一个月，雪印才在报纸以整版广告的形式向公众致歉，
并且由于发生问题的原因说明颠三倒四，公众认为其缺乏诚意。日本雪印由于危
机处理不够迅速，产品回收与信息公开太慢，对应措施不力，停工两周造成的直
接损失就有 110 亿日元，而间接损失是雪印品牌受损程度严重，据专家之言，要
恢复原有信誉需 10 年之久。
不论对国内公司、合资公司或者外资公司，公司高层领导代表公司出面讲话
是至关重要的。处理危机事件中，一个好的危机管理者，无论现场多么悲惨，他
都会尽力亲临第一线，谦卑地面对受害者，向他们表示歉意，郑重承诺迅速化解
危机。就像丘吉尔曾谈到的经验那样：“在危机中，人们希望目睹领袖的容颜，
直接接受他的指挥。”
事实虽重要，态度是关键负荆请罪往往能博得同情。
在现代社会里，人们对组织的社会责任提出了更高的期望。所以倘若一个组
织在发生危机事件时，不能与公众进行沟通，不向公众表明态度，只能招致外界
的更大反感，只会损失更多。倘若组织是被动地应付、傲慢无礼或推诿责任，或
是不能很好地告诉公众它的态度、它正在尽力做什么，这无疑会给组织信誉带来
致命打击，甚至有可能导致组织消亡。
前面提到过的雀巢婴儿奶粉危机就是这样的例子。在最初，人们开始关注奶
粉导致婴儿营养不良的问题时，雀巢公司没有正确对待社会活动家的批评建议，
甚至对一些教会领袖提出的严肃的道德问题也采取冷漠的态度。公众感到他们的
合法要求被忽视，因此对雀巢倍添敌意。一直到 1984 年 1 月，雀巢公司承认并
实施了世界卫生组织有关经销母乳替代品的国际法规，国际抵制雀巢产品运动委
员会才结束活动。
“人非圣贤，孰能无过”？在危机事件发生后，一个组织如果有诚意，那么，
对或错就变得不再重要，重要的是公众感受到你的诚意，利益相关者恢复对你的
信任。克林顿在“拉链门事件”之初，采取“提起裤子不认账”的态度，美国公众和
独立检察官斯塔尔非揪住他不放；老克一看形势不对，立刻改为“博同情”战术，
在电视上一把鼻涕一把泪地向美国人民道歉，公众情绪迅速转为同情。舆论总是
保护弱者，而且事实上，人们感兴趣的往往并不是事情本身，而是当事人对事情
的态度。从心理学的角度讲，人们的感觉胜于事实。
1982 年强生公司对药片中毒危机处理的坦诚态度，使它获得了社会公众和
舆论的广泛理解甚至同情。
那年秋天，在芝加哥地区发。
生了有人因服用含氰化物的“泰诺”药片而中毒死亡的事故。起先，仅 3 人因
服用该药片而中毒死亡，可随着消息的扩散，传闻美国全国各地有 250 人因服用
该药而得病和死亡，这些消息的传播引起约 1 亿服用“泰诺”胶囊的消费者的极大
恐慌，一时舆论哗然，医院、药店纷纷把它扫地出门。民意测验表明，94%的服
药者表示今后不再服用此药。强生公司面临一场生死存亡的巨大危机。
实际上，对回收的 800 万粒胶囊所做的实验，只发现芝加哥地区的一批胶囊
中有 75 粒受氰化物的污染(事后查明是人为破坏)。尽管如此，强生公司由公司
董事长伯克为首的七人委员会毅然决定在全国范围内立即收回全部“泰诺”止痛胶
囊(在 5 天内完成)，价值近 1 亿美元。同时，公司还花费 50 万美元做广告，通
知医生、医院、经销商停止使用和销售“泰诺”。这一决策表明强生公司坚守了自
己的信条：“公众和顾客的利益第一”，不惜做出重大牺牲以示对消费者健康的关
切和高度责任感。最终，公司的努力没有白费，他们的诚意得到了社会公众和新
闻界的认可。
强生公司后来重新向市场投放了这种产品，并使用了新的抗污染包装。强生
公司不仅在价值高达 12 亿美元的止痛片市场上收回了失地，还以该事件为契机，
变坏事为好事，利用倡导无污染药品包装赶走了竞争对手。事故发生后的 5 个月
内，该公司就夺回了该药原所占市场的 70%。
1994 年年底，英特尔公司发生了问题芯片事件。引发这场危机的根本原因，
源自最初英特尔将公共关系问题当成了技术问题来解决，它忽略了用户的感受，
随之而来的媒体和公众的批评铺天盖地。最终，当英特尔公司面对那些群情激奋
的用户表示愿意更换芯片时，居然只有 1%～3%用户真的换了芯片。这说明了，
人们并非真的要更换芯片，他们只要知道如果他想换就能换就行了。
组织内部要统一说话的声音
当企业在危机中要对外说话时，必须先明确怎么去说，谁来说，跟谁说，内
部要确定统一的发言人，如果董事长一个表态，总经理又是一个表态，基层员工
再来表个态，那么事情只会越弄越糟。
看看一位普通市民在广州 2 月“非典”危机中的一个小感受。
他是这么说的：“2 月 11 日，广州市政府召开了新闻发布会，电视台现场直
播，大伙丢下工作在看电视，恐慌的心理开始缓解，但还是有一些人不太相信死
亡数据。晚上我回到家，打开电视看新闻，一位医生正在接受本地电视台采访，
说‘我们医院一共收治了十几个病人，愈合率 99%，这病不可怕’之类的。我琢磨：
十几个病人怎么可能算出 99%的愈合率？这真让我害怕，体会身体的感觉，立刻
觉得嗓子疼、胳膊酸。看看带的药，有环丙沙星和感冒胶囊，立刻弄出几粒，按
最大剂量吞了下去。”
因为危机的不确定性，紧急关头，组织内部的人员很难立刻对危机达成共识。
所以，越是危机时刻，越要首先明确企业中谁是组织对外信息发布的惟一出口，
由他(她)在第一时间传递出最适当的信息。
企业竞争力是一种企业实现可持续发展的综合实力，其中肯定应该包括对于
危机的预警机制和应对措施，否则，一个很有竞争力的企业可能在突如其来的天
灾人祸中倒下。温家宝总理在当选后的首次新闻发布会上特别重温了中国的古训：
“生于忧患，死于安乐！”。对于一个人、一个国家是这样，对于一个企业也是这
样。
危机管理中几个有趣的词语
温水中的青蛙
如果把一只青蛙扔进沸水中，青蛙会马上跳出来。但是如果把一只青蛙放入
凉水中逐渐加热，青蛙会在不知不觉中失去跳出的能力，直至被热水烫死。这就
是问题管理中的青蛙原理。企业中的问题也是这样，企业内部的一些小问题日积
月累，就会使企业逐步失去解决问题的能力和机制。
企业家应该经常扪心自问，你的企业是温水中的青蛙吗？
鸵鸟政策
面对危机的逃避态度。像鸵鸟一样，把头埋在沙里，就以为别人看不见自己
了。殊不知自己大大的屁股正露在外面。
冒烟的危机
大部分商业危机并不是由于单一事件而引起的，而是许多个微小的、容易被
公司高层领导所忽视的一系列事件综合而引发的结果。有时这被称为危机潜伏，
或者用美国危机管理学院(ICM)的话来说，“冒烟的危机”———管理层在危机爆
发之前就应该知道了。
脆弱度检查
企业经常进行自我反省，制度性的定期检查自己的薄弱环节并了解最新情况，
以便在问题发展成为危机之前得以发现和解决。脆弱度分析审查不仅有助于防止
危机，避免对公司业务和公司利润的不良影响，而且，还会使公司在未来变得更
为强大。
挤牙膏
组织的发言人回避问题的一种状态，每天像挤牙膏一样一点一点地报出消息，
这更加剧了人们的恐惧。
企业危机雷达
关于危机预警机制的形象说法。
共享愿景与人力资源危机管理
当今世界，企业所处的内外环境越来越纷繁复杂，不可控因素越来越多，在这样
一个复杂的环境中，危机时刻存在。尽管许多企业为了应对危机采取了许多措施，
但有的还是难以避免陷入突如其来的危机中。面对危机已经成为现代企业不可避
免的事情，危机处理不好，要么严重影响企业的生产经营，要么严重损害企业形
象。如何平稳地度过危机，是组织需要解决的重要问题，也是人力资源管理面临
的新课题。
人力资源危机的类型
不论是企业内部原因还是外部原因引发的危机，最终都会涉及到企业的人力资
源，人力资源要么成为企业危机产生的原因，要么成为危机的关联因素。我们可
以通过对相关管理指标的衡量来判断人力资源管理危机的主要类型。
当组织中的销售额、利润、人均劳动生产率等指标连续下降到低于行业平均水
平时，说明组织雇佣过剩，员工收益和工作热情都会降低，人力资源效率危机就
会出现。而人均成本、工资增长、人员流失率指标的不断增长，则意味着成本增
高大于利润增长，可能出现薪酬调整危机和人才短缺等问题。而当出勤率、员工
满意度明显降低则可能意味着组织中的离职危机倾向升高。在员工素质方面的有
关指标是，如果学历结构不合理，相当部分的员工基本素质可能与岗位要求不匹
配，则组织中可能出现管理及企业文化方面的危机。人才结构合理性危机的出现
还可以用员工年龄结构来衡量。
另外的一个指标是工作效率，它的下降可能说明组织结构设计及工作流程设计
有不尽合理；而当员工的工作责任心持续降低时，组织可能出现了绩效考评或激
励机制方面的危机。
人力资源危机产生的原因
识别人力资源危机出现的征兆并不困难，但找到根本原因却可能因人而异。越
来 越 多 的 学 者 认 为 ， 危 机 的 根 本 原 因 可 能 是 由 组 织 缺 乏 集 体 共 享 愿 景
（shared vision）及相关执行机制引起的。Bennis(1985)认为，缺乏清晰的愿景是
近年来许多组织陷入危机，效能减弱的主要原因。Hackman(1986)也认为，具有
吸引力的、清晰的共享愿景是组织管理成功的基础。可见，组织出现危机，特别
是人力资源危机的关键原因是领导者没有为组织提出合适的共享愿景并进行强
力执行。理论研究和实践都已证明，愿景式领导（visionary leadership）是维持组
织发展，促进组织变革，帮助组织获得成功的关键因素。
在组织处于人力资源危机情况下，领导者对危机的反应通常有两种类型，一种
是危机反应型，他们从行动开始，通过运用直接有效的行为重建下属努力与积极
结果之间的联系；另一种是愿景式领导，他们从愿景开始，用远大的理想目标吸
引人，用共同愿景鼓舞人，希望全体成员对共享愿景承诺后再采取自觉行动履行
工作职责。Boal 和 Bryson(1988)的研究发现，在危机情况下，两种领导都可能获
得下属的高魅力评价，但危机反应式领导的暂时影响力会随时间特别是危机消除
的时间很快消失；愿景式领导的影响作用则可以保持长久，即使是危机结束后。
可见，短期地对危机的直接行为响应并不能从根本上解决危机。
在危机、混乱和压力情形下，组织更需要愿景式领导。因为其中的人们感到无
助、焦虑及挫折，人们都希望有一个强有力的人能为大家指明方向，并带领大家
一起努力，共度难关。此时，自信并有愿景者就可能被一般成员看作组织的领导
者。Pillai(1991)的实验研究证实了这一点。他们发现，经历危机的人们更能选择
和接受看起来有愿景、有魅力的领导者，因为他们相信，在愿景式领导的带领下，
组织解决危机的能力会更高，实现理想目标的可能性也更大。
共享愿景对人力资源管理的意义
领导者通过愿景管理对于解决组织人力资源危机，提高组织效能的作用表现在
以下方面：
（1）共享愿景扩大了绩效评估的范围。研究发现，对不同的公司进行投资时，
对有愿景的公司比没有愿景的公司投资的结果是不同的，有愿景的投资收益率要
远高于没有愿景的。从微观层次分析，共享愿景也是对员工个体进行绩效评估的
新思路，组织可以从共享愿景是否与员工工作行为、工作决策的整合水平入手，
拓展评估范围，这种整合是实现愿景的必由之路。
（2）促进组织变革。共享愿景可以作为公司前进的路线图，缺乏愿景正是很
多公司转型失败的原因，使用愿景作为管理工具是使传统集权式组织转换为柔性
组织的关键。
IBM 的前总裁 Louis 于 1993 年说过“我们还需要的一件事情就是共享愿景”，
因为他认识到公司需要快速变革的文化。没有愿景的帮助，公司想进行快速变革
是很难的。愿景首先发现变化的需要。而组织出现危机，正是其变革迟缓或变革
失败的表象。
（3）共享愿景提供了战略计划的基础。早期愿景对于战略计划来说很重要，
没有一个渴望的关于未来的理想图景，组织又如何能制订合适的战略呢？当然，
愿景离开匹配的战略计划就成了无法实施的梦想。可见，基于共享愿景的组织战
略是防范危机的关键因素。
（4）激励员工，并促进优秀人才的吸引与保留。一个共享愿景能够将全体人
员集结到一起往组织的集体目标共同努力，愿景使每个员工能感觉到他们对组织
理想图景所作的贡献，提高解除危机的信心。
（5）促进决策。愿景为组织提供工作焦点和努力方向。共享愿景还有利于营
造有效决策的环境，特别是在组织扁平化时期，决策权下放，一个清晰、共享的
愿景就成了决策的指南针，而不是控制和原则。调查发现，当中低层管理者认为
高层勾画了一个清晰的愿景时，他们就会体验到更多工作满意、承诺和忠诚。
人力资源危机的管理
建立基于共享愿景的企业战略。建立企业战略计划必须依据企业共享愿景。企
业的战略风险通常来自于组织对宏观环境、竞争格局、顾客需求等变化的知觉能
力低下。人力资源战略和企业战略规划都应该与共享愿景相匹配，并从组织结构、
岗位设置、人员招聘、培训、员工发展等方面围绕总体战略实施。一些企业人力
资源危机的爆发（如人才的大量流失、员工关系、客户关系的紧张），都是因为
企业的战略管理失误，导致企业优势丧失，人才流失而导致人力资源整体战略的
失败，使综合性危机爆发。
实施战略性人力资源管理防范组织危机。战略性人力资源管理是对组织人力资
源活动的计划和实施，它强调人力资源计划与组织战略的结合。人力资源工作越
来越多地参与到有关组织未来发展的愿景制订中。组织的人力资源活动如果停留
在一般的事务性工作中，而忽视共享愿景的建设，则可能在事务性的招聘、选拔、
评估、奖励等方面埋下危机的种子。研究发现，战略人力资源管理与愿景实现间
存在紧密关系，如果企业未能从战略的高度建立科学的人员考核机制、激励体系、
合理公正的晋升制度和公开的人才竞争机会，人力资源危机的出现是迟早的事。
在中国入世的今天，人才流失的结果就会把企业最终带到失败的边缘。竞争从人
才争夺开始，而谁拥有了高素质的人才，谁就会笑到最后。
战略性人力资源管理还应该包括提高对人力资源的重视程度。实现组织目标的
核心就是人，没有人就没有管理，这是人力资源管理的根本目的。企业暂时缺少
资金，效益不佳，规模不够，市场占有率低，但可以通过努力创造而获得。但如
果没有人才，危机可能就无法消除了。只有重视人才，建立有凝聚力的人才团队，
让员工有归属感，形成共同追求的理想和价值观，才能形成基于愿景的企业文化，
促进企业发展。
实施组织变革防范人力资源危机。Porras(1991)提出有两种变革：组织发展和
组织变革。相对于组织发展来说，组织变革通过创建愿景而进行了激进的改变。
Golembiewski(1976)提出了与之类似的 а、в 和 г 三阶变革模式。一阶变革主要是
维持型变革，强化对组织目前愿景的理解和解释，它不改变组织的核心价值，而
是强化了组织目前的共享愿景，可以在组织发展过程中进行。这种情况下，组织
出现包括人力资源在内的各种危机的可能性不大；二阶变革是对组织范式的改变
（比如团队授权替代了个体自治），这是一种本质上的组织发展。它是多水平、
多维度、定性、非连续的激进变化，对组织共享愿景进行了部分改变，这种模式
中需要强化核心的共享愿景以防止人力资源危机的出现；三阶变革属于组织转换
方面的，它是对现有规则的打破，如果没有适当共享愿景则很容易出现多种危机，
因此组织需要建立一个新的共享愿景。由此说明，在组织发展的各个阶段都应该
有合适的共享愿景，才能防范危机的出现。
建立学习型的组织防范危机。建立学习型组织是二十一世纪知识经济时代的必
然要求。优秀大企业发展了上百年，他们还要不断充实学习，而且历来重视人员
培训，以适应越来越激烈的竞争。而中国现代企业管理不过发展了短短十几年，
差距是明显的。如果企业目光短浅，满足于暂时的成绩不求进步，面对残酷的竞
争，一招不慎，就会陷入危机，导致满盘皆输。不善于学习的企业也无法建立共
享愿景，圣吉的研究早已说明建立学习型组织是组织共享愿景的重要途径。现在
发展最快的不是现有规模最大的企业，而是最善于学习的企业——因为知识追逐
资本已经是上个世纪的事了，未来，必然是资本追逐知识的时代。
建立危机观念防范危机。组织必须具备危机预控观念，在制定各项政策过程中，
要有利于对危机进行预测，帮助企业进行危机预警和危机评估，并按发生的可能
性大小进行排序，以帮助企业确定优先解决的问题。正是有了危机感，也才使组
织意识到学习的重要性。
正如人的身体一样，体质越好，抗御疾病的能力就越强，好的体质来源于经常
性的锻炼和良好均衡的营养，企业素质的提高也需要经过长期的培养与锻炼。这
就需要企业建立基于共享愿景的战略性人力资源体系，包括在企业中建立人力资
源危机管理预警系统，甚至还可以设计一些危机管理的仿真训练，来练习并测试
各个环节运作的情况和存在的问题，通过演练提高危机处理的素质，最终获得竞
争优势。
检验危机管理的七个步骤
国内许多企业尚处于建立品牌、树立声誉的阶段，或者近期内还没有品牌建设的
计划，求生存是当前重任。既然没有多少人知道我的企业，也就谈不上在公众面
前的形象问题，谈“危机管理”似乎为时过早。
其实这是对危机管理一个片面的理解。首先，被定义为“干扰（企业）事务自
然流程的任何事件”的“危机”，可大可小，甚至会随时发生；其次，再不起眼的
企业都有客户。在企业有“状况”时，例如，某一批货物质量出了问题、不能及时
付款、企业高层出现人事变动管理产生震荡、被辞退的员工有意在客户面前诋毁
公司等等，都需要有人给个“说法”。
对危机的有效管理有助于企业在行业内、客户和员工面前树立稳定、可信、可
依赖等重要形象。
以下问题可以帮助您检查企业危机管理的能力。
1． 如果在非办公时间出现危机，公司有什么样的内部沟通系统？例如，如果
我们星期天上午 9:00 遇到危机，需要多长时间消息传达到每一位相关责任人？
2． 公司有什么样的应急反应计划？这项计划最后一次更新是什么时候？以
前有没有使用过以确认它是否有效？它与公司其他的反应计划能否匹配？
3． 公司有什么内部问题或者弱点一旦曝光后会对公司的经营造成损害？如
果某一个心怀不满的员工或股东的诉讼案、政府调查或者新闻调查被公之于众，
公众的反应将是如何？我们将如何做出解释以降低事件对公司经营和公司财务
的影响？已经采取了哪些措施来把问题发生的可能性降到最低？
4． 如果出现危机，谁将是发言人？或者由谁去向大家沟通？如果发言人不在
或者不适合这样的场合，由谁替代？他们应对记者尖锐问题的能力如何？对他们
的可信度和说服力，公司有多大的信心？在没有危机的时候，谁是指定的发言人？
5． 如果公司发生了危机，发言人应该向公众沟通多少信息？由谁来决定沟通
的内容？决定的过程如何？由谁来决定？
6． 公司如何跟管理队伍和员工沟通，使他们首先从公司内部而不是新闻媒体
或者客户等外部渠道获得公司消息？公司的顾客、供应商、和其他重要听众如何
沟通？公司应该如何做？用多长时间去做？
7． 公司的竞争对手在过去几年有什么危机被“曝光”？他们是如何处理危机
的？用了多少管理时间？到目前为止，他们为此付出了多少成本、业务损失多少？
他们被起诉和政府调查的前景如何？甩掉这样的麻烦用了多长时间？如果事情
发生在贵公司，贵公司会怎么做？从他们的经历中，贵公司学到了什么？
他们发生了这样的事件之后，贵公司是否也对经营方式做了一些调整？
危机管理
充满变数的商业社会中，危机管理已成为企业管理的重要一环。美国《危机管理》
一书的作者菲特普曾对财富 500 强的高层人士进行了一次调查，高达 80%的被访
者认为，现代企业不可避免地要面临危机，就如人不可避免地要面对死亡。14%
的人则承认自己曾面临严重危机的考验。
今年 2 月，日本渔船被美国核潜艇撞沉后，时任首相森喜朗在得知该消息后没
有立即返回官邸处理善后，而是继续打高尔夫球，5 个小时后才返回办公室，结
果招致全国上下一片骂声。1999 年，可口可乐公司在欧洲先后遭遇食物中毒和
包装瓶带霉菌事件，但公司在处理问题时行动迟缓，对消费者的态度缺乏诚恳，
引来欧洲一片讨伐之声。强生公司被氰化物污染的胶囊引发一系列死亡事件后，
公司迅速回收了 3100 万个胶囊，并重新设计包装，通过各种媒介大作广告，公
众的不满逐渐平息，公司不仅挽回了声誉，还提高了在消费者心中的地位。可见，
错误的估算局势，只能使危机恶化，而做好危机管理，则能收获危机中潜在的成
功机会。那么，企业应该如何进行危机管理呢？
未雨绸缪。这个道理虽然简单，但临阵抱佛脚的企业并不在少数。企业平时应
对自己的所有产品和相关信息有通盘的了解，洞悉危机发生的潜在因素，然后列
出危机评估表，将可能发生的危机按重要性依次排列，并做好相应对策。国外很
多企业设有专门的危机处理小组，小组成员由公司内部人员及外部顾问，这些成
员必须提供 24 小时的联络方式，确保在危机爆发后成员间能形成顺畅的通讯网，
每个人适时扮演相应的角色。
在做准备工作时，企业应预先确定危机时的发言人，这个人可以是总裁、CEO
或对危机最为了解的人。他应具有相当的沟通能力，以便在最短时间内建立可信
度和权威感，在第一时间传递出最适当的讯息。
迅速反应。危机一旦爆发，往往伴随着行政部门和新闻媒体的介入，此时企业
必然处在外界的一片指责声中，按兵不动或采取鸵鸟政策都是大忌，唯一的办法
是由发言人以最短时间发表坦诚的声明，承诺将迅速对危机进行处理，并及时对
外通报。
此时企业必须认识到，只有诚恳的态度才是挽救企业的唯一途径，傲慢无礼或
推诿责任只能招致外界的更大反感。至于事件的真相到底如何，应在随后进行调
查。
“说真话，赶快说”。在危机管理时必须注意，一定要在被“揭发”之前把企业所
掌握的真相老老实实地公之于众，也就是要“说真话，赶快说”。因为一旦外界通
过别种手段了解到某些事实真相，将会使企业陷于非常不利的局面。三菱汽车频
发的事故引起舆论警觉后，又爆出该公司 23 年来蓄意隐瞒客户投诉的消息，结
果三菱被迫在全球范围内召回近百万辆问题汽车，在蒙受巨大经济损失的同时，
也失去了消费者的信任，而这种损失无法用金钱估算。
危机处理小组全面介入。在进行坦率表态后，企业应立即责成危机处理小组全
面细致地调查事件的前因后果。时间和公开化仍是此阶段的要素，如果有必要，
甚至可以每天向外界宣布调查的进展情况。
第三方协助调查。在危机处理小组全面介入时，最好邀请公证机构或权威人士
辅助调查，以赢取公众的信任。事实证明，在很多情况下，权威的介入将对危机
处理起决定性作用。雀巢公司的“奶粉风波”恶化后，成立了一个由 10 人组成的
专门小组，监督该公司执行世界卫生组织规定的情况。这些人中有著名医学家、
教授、大众领袖乃至国际政策专家。此举大大加强了公司在大众心中的可信性。
做好善后工作，尽快挽回声誉。企业发生了事故，必须承担起相应的责任。去
年福特为凡士通（Firestone）的问题轮胎名声大受影响。为挽回损失，公司耗资
350 万美元在全美 200 多家知名网站上刊登了一则告示：“有关凡士通轮胎一事，
请点击福特的正式新闻主页。”主页上介绍了更换轮胎的地址、公司新闻公报以
及联系方式。福特这则广告所传达的信息是：请相信我们的努力，一切问题都可
以得到解决。”调查显示，广告刊出后的头 7 天，点击率达到 5000 万次。虽然福
特因轮胎事件声誉受损，但随后进行的大规模的广告活动至少证明它是一家负责
任的企业。
正如人们常说的，越是在危机时刻，才越能昭示出一个优秀企业的整体素质和
综合实力。只要采取诚实、坦率、负责的态度，就有可能将危机化为生机。
来源：《环球管理》2001、8
危机沟通中易犯的错误
所有的企业对危机是脆弱的。你在服务客户群时，必须考虑到他们和媒体关注的
东西：与公司有关的诉讼，公司行事不端引起的起诉，公司所有权或管理层变动，
以及其他不稳定的因素。
学习他人犯的错误是把经验转为利润的最便捷的方法。当你的企业面临危机
时，下列事情是不应该做的。
1.采取鸵鸟政策
你希望没人知道这事，并始终迎合那些向你提建议的人，不采取措施，相信
你会及时很快地作出反应。当你采取鸵鸟政策的时候，头紧紧埋在沙滩里，两耳
不闻窗外事。
2.只在危机公开后才开始着手处理初始的危机情形
这与上面的第一项紧密联系。
即使你决定不采取鸵鸟政策，你可以决定不做任何准备，放任危机的扩大。
实际上，在危机公开之前，你仍然有其他的积极选择。例如，你可以研究，甚至
测试一些事先计划好的重要信息，但这可能意味着你在危机公开之后，将进行及
时可靠的沟通，而实际上你不会这样做。因此，为了让你的危机在公众心目中有
一个较强的支点，务必确信你的发言是从防卫者的角度出发——这是很容易做的，
完全随意，无需事先准备，无需事先排练好的发言。
3.让你的声誉为你说话
“难道不是每个人都认为我们很重要吗？”你会抱怨。你自以为是商场上的巨
人，而我是从来不吃任何商场巨人那一套的公众的一员，你注定要失败。
4.视媒体为敌人
以各种方式告诉记者，你觉得他或她在报道你企业时非常糟糕，你不愿意再
与他或她谈话了，或者你在大众论坛上说他或她的坏话，给他或她发讨厌的传真，
然后坐下来，独自欣赏。结果：他或她非常愤怒，并宣泄这种情绪至你的企业报
道中；他或她嘲笑所看到的一切，并确信你一无是处。
5.陷入被动回应模式，不采取积极主动姿态
许多人说过，一篇消极的文章能突然间肢解你的企业。
消极的文章见报后，你发表声明回应，接着，另一篇文章出笼，你得发表另
一篇声明。瞬间，你招来了公众的辩驳，这是一个双输①相对于双赢①的处境，
而你也许自认为干了一件很不错的工作！你没有审慎你采取的这些方式，它们让
你的言行招致新闻报道，使你处于舆论风浪口上，任别人随心所欲地评论你的言
谈。相反，你却继续执迷不悟，好像你是一个正极力为自己辩护的罪人。
6.使用你的观众不能理解的语言
你通常使用行话和过时的首字母缩写，令观众迷惑不解，这种自以为是的方
式只会使危机更加糟糕。对大多数公众和服务于他们的媒体来说，这些行话和首
字母缩写只会引起他们的疑问：这是什么？因为他们不是某一领域的专家。
7.总自以为别人与你一样知道事实
你知道事情的真相，同时，你认为公众最终也会意识到这一点。你漠视早已
被证明的观点：自以为是会造成损失，有时甚至更严重。
8.一味发表观点，忽视公众的感情
9.一味做书面声明
只通过书面声明进行沟通是非常容易的，因为你不必担心别人看了或听了声
明后觉得你愚蠢，而且你的言谈被误引用的机率很小。当然，这种沟通是非个人
的，一些人会认为你害怕了，把自己给藏起来，不让别人见。但你却觉得他们错
了，因为你知道对于你来说什么是重要的。
10.使用“最好的猜测”方法来评估危机招致的损失
“哦，天啊，我们处在头版位置，我们被毁掉了！”你也许刚刚惹出了大
祸……也许你只是惹出了小祸。有益的建议是：
你拒绝花一小块时间或小数额的费用悄悄地调查你最重要的受众的想法，并
调查他们的想法是否与媒体的观点相符。结果，情形变得更加糟糕。
11.重复地做同样的事情，期待不同的结果
当你最后一次遭遇消极的新闻报道时，也许在法律顾问的建议下，或只是因
为你觉得不管你说什么，媒体总是曲解你的话，于是，你不再回复媒体的电话。
结果，接踵而至的是你的观众和企业内外部对你的关注，而这种关注要好一
阵才能慢慢消退。所以，当下一次你出现危机时，你将做不得不同样的事？因为
“又有胡言兴起”，你想试图改善沟通，却苦于无法改善处境。
从墨子用人看危机管理
耕柱是春秋战国时期一代宗师墨子的得意门生，不过，他老是挨墨子的责骂，有
一次，墨子又责备了耕柱，耕柱觉得自己真是非常委屈，因为在许多门生之中，
大家都公认耕柱是最优秀的人，但又偏偏常遭到墨子指责，让他没面子过不去，
一天，耕柱愤愤不平地问墨子：“老师，难道在这么多学生当中，我竟是如此的
差劲，以至于要时常遭您老人家责骂吗？”墨子听后，毫不动肝火：“假设我现在
要上太行山，依你看，我应该要用良马来拉车，还是用老牛来拖车？”耕柱回答
说：“再笨的人也知道要用良马来拉车。”墨子又问：“那么，为什么不用老牛
呢？”耕柱回答说：“理由非常的简单，因为良马足以担负重任，值得驱遣。”墨
子说：“你答得一点也没有错，我之所以时常责骂你，也只因为你能够担负重任，
值得我一再地教导与匡正你。”虽然这只是一个很小的对话，不过从这个故事中，
可以给企业的危机管理一些有益的启示。
“挑毛病”，恨铁不成钢
曾有一位某企业的基层干部向笔者抱怨，说他的主管老是爱找他麻烦，任何
人如果一再被上司找麻烦的话，他的心中自然是不快的。我问他，上司除了爱找
他麻烦之外，在考绩及相关的机会上，有没有因此而对他有所不利，他告诉我说，
这一点他倒没有感觉到，我告诉他没有感觉就可以安心，因为他的主管还是把他
当成自己人在看待。
我为什么要先问他这个问题呢？因为，在面对这个问题时，我们要先了解，
是主管故意的在找碴，还是另有目的。如果他是故意找碴的话，这表示主管对我
们真的是很不满，有意要整我们，那我们得处处小心，好自为之了；如果他只是
用那种“恨铁不成钢”的语气来要求我们的话，这表示主管认为我们仍是一个可造
之材，而他只是在用一种挑毛病的方式来训练、考验我们，这时我们要了解到主
管的苦心，好好的自我警惕、自我修正与配合。
如何区分这两者呢？有一个非常简单的方法，就是看与我们有切身利害关系
的考绩与升迁等等，有没有同时受到影响，如果有同步影响的话，那表示真的有
问题了；如果考级与升迁等并没有因此而受到影响的话，我们就可以放心。
对于管理者说，“挑毛病”尽管在人力资源管理上有着独特的作用，但是必须
讲求方式方法，切不可走极端，“鸡蛋里挑骨头”，无事找事就会适得其反，挑毛
病必须实事求是，在责备的过程中要告知员工改进的方法及奋斗的目标，在“鞭
打快牛”的过程中又不致挫伤人才开拓进取的锐气。
敲响无所谓文化的丧钟
墨子不断地斥责耕柱，使耕柱时时有一种危机感，认识到自己还有哪些不足，
不仅避免优秀人才的“骄”与“躁”，而且激发人才不断地追求成功。什么样的环境
会让员工产生适当的危机感呢？经理人应当意识到，一个太过平静的环境容易滋
生安逸的情绪，这时你的企业可能因此处于不进则退的境地了，所以你需要不时
提醒你的员工，企业可能会倒闭，他们可能会失去工作。这样可以激励他们尽其
所能，不至于怠慢企业和工作。不少单位在门口写道：“今天工作不努力，明天
努力找工作”，就是危机管理的生动写照。
如果员工无论业绩多么差都能高枕无忧，结果就会造成一种无所谓企业文化。
任何企业中都存在无所谓文化，员工无所事事，却认为企业“欠”着他们的，因为
管理层创造了一种“应得权利”的文化，在无所谓文化中，员工更注重行动而不是
结果。要打破这种无所谓文化，或调动那些惟恐失去工作的人们的积极性，就应
该在风险与稳定之间建立适当的平衡点。如果人们觉察不到危机感，就必须创造
一种环境，让他们产生不稳定感，不能让他们麻木不仁。要引导人们走出无所谓
文化，一定要确保他们明白当今的经济现状中潜伏着不尽的威胁：客户可能拂袖
而去，企业可能倒闭，员工可能失业。要说服那些充满恐惧的员工获取安全感的
最好途径，是帮助企业实现最为关键的目标。没有成功，就没有企业，也就没有
工作。
居安思危，从春天看冬天
最近一段时间，一篇《华为的冬天》震撼了业界。作者是深圳华为公司的老
总任正非。华为公司去年的利润是 29 个亿，利润率达 %，比海尔、联想都
高。但就是这样一家处于高速发展期抑或叫处在春天的企业，却在研究冬天的问
题，研究危机，研究失败。用任正非的话说，“十多年来我天天思考的都是失败，
对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是只有危机感。也许是这样才
存活了十年。”这些年我们企业获得了一些比较高的荣誉，有人问我在荣誉面前
有什么感受时，我曾说：“只能高兴三分钟。”许多人认为这已是比较谦虚了。但
相比华为对成功和荣誉的视而不见，我们的修炼境界还差很远。
企业危机管理初探
在市场经济条件下，处于动态环境之中的企业，危机是不可避免的，任何企业都
蕴藏着爆发危机的可能性。然而，事实情况是，危机管理并没有引起广大企业的
足够重视，1985 年美国莱克斯肯传播公司总裁斯蒂芬·芬克对美国企业总裁的一
份调查表明，虽然 89%的企业总裁认为企业危机就像死亡和税收一样不可避免，
却只有 50%的企业总裁表示他们已有危机管理的计划。我国的一些企业，如三株、
巨人、爱多、秦池等，都是没有很好地处理危机、度过危机期而走向衰落的。甚
至一些国际知名大企业对危机事件的处理也有很多不妥之处，如东芝笔记本电脑
事件、三菱越野车事件及日航班机事件，在开始时都没有得到很好解决。
危机管理是企业在探讨危机发生规律、总结处理危机经验的基础上形成的新
型管理范畴，是企业对危机处理的深化和对危机的超前反映。危机管理的内容主
要包括：在危机出现前的预测与管理、危机中的应急处理以及危机的善后工作。
危机管理的目的主要是针对企业自身情况和外部环境，分析预测可能发生的危机，
然后制定出针对性措施，防患于未然，将危机爆发的可能性降到最低限度，将事
故消灭在萌芽状态；一旦危机爆发，能胸有成竹，有条不紊地将危机化解，把损
失控制在最小范围。
一、企业危机的类型
企业危机按性质分类包括：
（1）形象危机。由于错误的经营思想、不正当的经营方式、忽视产品质量、
忽视经营道德、延误交货期、服务态度恶劣、企业领导或职工的不妥当或错误的
言行，都会造成企业形象危机。形象危机是本质危机，企业遭受的损失、特别是
无形资产的损失巨大，不动“大手术”是难以过关的。
（2）经营决策危机。这是企业决策者在生产经营方面的战略、策略的失误
及管理不善造成的危机。如巨人集团涉足房地产项目，建造巨人大厦，并一再增
加层数，便隐含着经营决策危机。经营决策危机往往给企业带来直接的利益损失，
但外部影响较小，只要处理得当，一般可顺利度过危机期。
（3）信誉危机。商品经济就是信誉经济，在市场经济中，信誉是企业生存
的基础，履行合同及其对消费者的承诺应成为企业生产经营的基本准则，失去公
众的信任和支持就意味着彻底的失败。信誉危机是指企业的信誉下降，失去公众
的信任和支持而造成的危机。
（4）媒介危机。由于媒介对企业的错误报道，引发的企业危机称为媒介危
机。虽然真实性是新闻报道的基本原则，但是由于客观事物和环境的复杂性和多
变性，以及报道人员观察问题的立场角度有所不同，媒介的报道有时会出现失误。
（5）突发性危机。是指人们无法预测和人力不可抗拒的强制力量，如地震、
台风、洪水等自然灾害、战争、重大工伤事故、经济危机、交通事故等造成巨大
损失的危机。这类危机不以人的意志为转移，严重影响企业的生产经营活动和业
务的开展。
不同性质的危机，处理方法有所差异。在处理危机前，企业首先应认清到底
发生了什么性质的危机。对于形象危机，需要企业花大力气，从源头抓起，加强
员工教育，领导以身作则，制定完整的规章和制度规范员工和领导的行为；对于
经营决策危机，需要企业加强决策管理，提高决策的科学性，建立决策体系，企
业领导要注意吸收广大员工的意见和建议，对新上马的项目建立完整的评价体系；
为了预防和减少信誉危机，企业不要作不愿履行或无法履行的承诺；对于媒介危
机，企业应该有正确的认识和充分的准备，面对不公正的报道，要冷静克制，应
善于体谅媒介的错误，及时澄清真相，请求予以更正，尤其不可与媒介发生正面
冲突，因为当企业与媒介发生冲突的时候，公众倾向于相信媒介而不是企业；对
于突发性危机，对企业的形象不会带来太大的影响，关键是当事件发生后，企业
要迅速组织内部公众共同度过“非常时期”，并与外界公众及时沟通，求得帮助、
支持和理解，迅速排除危机。
二、危机的预防
危机产生的原因是多种多样的，并具有偶然性，可能在某一天因某件事或某
个产品引发。但是，危机局面的产生却有一个从“准备期”到“爆发期”的变化过程。
也就是说，危机的发生都有预兆性的信号，正所谓“冰冻三尺非一日之寒”，如果
企业管理人员有敏锐的洞察力，能根据日常收集到的各方面信息，对可能面临的
危机进行预测，及时做好预警工作，并采取有效的防范措施，完全可以避免危机
的发生或使危机造成的损害和影响尽可能减少。因此，预防危机是危机管理的起
点。
1、树立正确的危机意识
企业的全体员工，上到高层管理者，下到一般的员工，都应“居安思危”，将
危机的预防作为日常工作的组成部分。要教育员工认清每个部门、每个环节和每
个人的行为都与企业形象密切相关，危机的预防有赖于全体员工的共同努力。全
员的危机意识能提高企业抵御危机的能力，有效地防止危机产生。即使产生了危
机，也会把损失降到最低程度。
早在 1985 年，海尔集团总裁张瑞敏，当着全体员工的面，将 76 台带有轻微
质量问题的电冰箱当众砸毁，使员工产生了一种危机感与责任感，由此创造出了
一套独具特色的海尔式产品质量和服务，譬如“用户永远是对的”，“海尔卖的不
是产品，而是信誉”，“真诚到永远”等等。海尔的生存理念：“永远战战兢兢，永
远如履薄冰”，更是给人一种强烈的忧患意识和危机意识，成为海尔集团打开成
功之门的钥匙。
预防危机要从企业创办之日起就着手进行，伴随着企业的经营和发展长期坚
持不懈。那种出现危机才想到危机管理，把危机管理当作一种临时性措施和权宜
之计的做法是不可取的。在企业生产经营中，要时刻把与公众沟通放在首位，与
社会各界经常联系，保持良好关系，企业内部双向沟通顺畅，消除危机隐患。
2、建立预防危机的信息监测系统
现代企业是一个与外界环境有密切联系的开放系统，不是孤立的封闭体，其
兴衰存亡取决于在市场之中的地位和形象。预防危机必须建立高度灵敏、准确的
信息监测系统，随时搜集各方面的信息，及时加以分析和处理，把隐患消灭在萌
芽状态。预防危机，需要重点做好以下信息的收集与监测：①随时收集公众对产
品的反馈信息，一旦出现某一方面的问题立即跟踪调查加以解决；①掌握政策决
策信息，如有关法规、条令的颁布，研究和调整企业的发展战略和经营方针；①
了解企业产品和服务在用户心目中的形象信息，包括质量、价格、服务、建议改
进等，分析了解公众对本企业的组织机构、管理水平、人员素质和服务的评价，
从中发现公众对企业的态度及变化趋势；①研究竞争对手的现状、实力、潜力及
策略发展趋势，经常进行优劣对比，做到知已知彼；①搜集和分析本企业内部的
信息，进行自我诊断和评价，找出薄弱环节，采取相应措施。
3、成立危机管理小组
成立危机管理小组是发达国家的成功经验，是顺利处理危机、协调各方面关
系的组织保障。委员会成员一般是兼职的，由企业的领导人、公关部、安全、生
产、后勤、人事、销售等部门人员组成。其职责有：①全面、清晰地对各种危机
情况进行预测；①为处理危机制定有关策略和计划；①监督有关方针和步骤的正
确实施；①在危机实际发生时，对全面工作做指导和咨询。
4、制定危机管理计划
企业应根据可能发生的不同类型的危机制定一整套危机管理计划，明确怎样
防止危机爆发，一旦危机爆发应如何立即做出针对性反应等。事先拟定的危机管
理计划应包括：①任命危机控制和检查专案小组；①确定可能受到影响的公众；①
为最大限度减少危机对企业声誉的破坏，建立有效传播的渠道；①在制定危机应
急计划时，可倾听外部专家的意见；①把有关计划落实成文字；①对有关计划进
行不断演习；①为确保处理危机有一群专业人员，平时应对人员进行特殊训练等。
5、做好危机传播方案
公关专家帕金森认为，危机中传播失误所造成的真空，会很快被颠倒黑白、
胡说八道的流言所占据，“无可奉告”的答复尤其会产生此类问题。过时的消息会
引起人们猜疑，并导致不正确的报道，使公众怀疑企业对某些信息采取了掩盖手
段。因此，有效的传播管理是有效危机管理的基础。危机传播方案包括：①时刻
准备在危机发生时，将公众利益置于首位；①掌握对外报道的主动权，以组织单
位第一消息发布源；①确定信息传播所需要的媒介；①确定信息传播所需针对的
其他重要的外部公众；①准备好组织的背景材料，并不断根据最新情况予以充实；
①建立新闻办公室，作为新闻发布会和媒介索取最新材料的场所；①在危机期间
为新闻记者准备好通讯所需设备；①确保危机期间组织的电话总机人员能知道谁
可能会打来电话，应接通至何部门；①确保组织有足够的训练有素的人员来应付
媒介及其他外部公众打来的电话；①准备一份应急新闻稿，留出空白，以便危机
发生时可直接充实并发出等。
6、建立处理危机的联络网
根据企业可能发生的危机，与处理危机的有关单位建立联系，形成网络，以
便危机出现后能及时有效地沟通和合作。这些单位包括：新闻媒介、医院、消防、
公安部门、邻近驻军、相关科研机构、保险公司、兄弟单位等。事先让他们了解
可能出现的危机以及可能寻求的帮助。
三、危机的处理
危机处理是危机管理的根本任务之一，是指危机事件发生后，在危机调查的
基础上，制定一系列应急措施，化解矛盾，协调公众关系，做好善后工作，重塑
企业声誉和形象的危机管理过程。
（一）危机处理的原则
一般来说，危机事件时间急，出乎意料，影响面大，处理起来有一定难度。
在危机处理过程中要掌握以下原则：
１、主动性原则
在处理危机时，不论是何种性质的危机，不管危机的责任在何方，企业都应
主动承担责任，妥善处理危机。即使受害者在事故发生中有一定责任，企业也不
应首先追究其责任，否则会各执已见，加深矛盾，不利于问题的解决。在情况尚
未查明，而公众反映强烈时，企业可采取高姿态，宣布如果责任在己，一定负责
赔偿，以尽快消除影响。
２、诚意性原则
企业发生事故给公众和社会造成损失是十分不幸的事情，危机处理人员在同
公众接触中，要有诚意，站在受害者的立场上表示同情和安慰，避免出现为企业
辩解的言词，防止公众产生不信任感。由于事故给社会带来损失和影响，企业应
通过新闻媒介向社会发表“谢罪”公告，表示愿意承担责任，知错改错。在听取意
见时，让公众倾吐不满，宣泄情绪。在与公众接触中，应当表示自己很能理解公
众的心情，尤其是公众生气、发怒时，更应当为公众着想。这种与公众心理的沟
通，可以化敌对为合作，从而从只顾自己转向共同探索有利双方的措施和办法。
在危机事件中，公众除了利益抗争外，还存在强烈的心理仇恨。因此，在危
机事件处理过程中，危机处理人员不仅要解决直接的、表面上的利益问题，而且
要根据公众的心理活动特点，采用恰当的情谊联络策略，解决深层次的心理、情
感关系问题，体现企业解决问题的诚意，有助于问题的顺利解决。比如在著名的
“泰莱诺尔”中毒事件中，虽然受污染的药只源于一批药，总共不超过 75 个，为
向社会负责，保护消费者的权利，公司以１亿多美元的代价从市场上撤回了 3100
万瓶胶囊，显示了其处理危机的诚意。
３、真实性原则
在危机事件中，尤其是事件的初发阶段，社会上的舆论往往是一面倒的，各
种公众都抨击企业，指责企业，而且越是反对企业的信息，越是容易传播，公众
越是容易接受。这时，企业要主动与新闻媒介联系，尽快与公众沟通，说明事实
真相。出于职业的需要，对于发生的事情，新闻界有着强烈的好奇心，危机处理
人员应真诚对待媒介，不能利用记者不熟悉某一专业的弱点弄虚作假。为新闻界
设置障碍是愚蠢的，因为记者可以在最大范围内揭露疑点，从而引起人们的种种
猜测，对企业及事件处理极为不利。坚持真实性能促使双方的沟通和理解，消除
疑虑与不安。而且有些危机事件是由于公众误解而造成的，解决这种危机的手段
就是向公众提供真实的信息，通过大众传播媒介广泛宣传，流言、误解自然就会
消失。
4、快速反应原则
危机具有突发性特点，而且会很快传播到社会上去引起新闻媒介和公众的关
注。尽管发生危机的企业面临极大的压力，但仍须迅速研究对策，作出反应，使
公众了解危机真相和企业采取的各项措施，争取公众的同情，减少危机的损失。
高效率和日夜工作是做到快速反应不可缺少的条件。
在危机发生后，公众对信息的要求是迫切的，他们密切关注事态的进展。企
业若能在处理过程中迅速发布信息，及时满足公众“先睹为快”的心理，强化各项
解决危机措施的力量，就能防止危机的扩大化，加快重塑企业形象的进程。
5、公众利益至上原则
公众之所以反抗企业，给企业“制造”出危机事件，最基本也是最重要的原因
就是公众感到在利益上受到了一定程度的损害，他们要运用新闻、法律武器，保
护自己的合法利益。因此，利益是公众关心的焦点所在，在危机事件中，危机处
理人员如果能以公众利益代言人的身份出现，给公众这样一种感觉——危机处理
人员是公众利益的保护者、争取者，是公众利益的代表，那么，对于整个危机事
件的处理来说，就奠定了良好的基础。在“泰莱诺尔”中毒事件发生后，强生公司
立即采用了抗污染包装，表明其对公众利益的关心和保护。
6、专项管理原则
专项管理是处理危机的高效率的保证，要求指派能够掌握处理危机的科学程
序和方法、了解企业情况的部门和人员，组成专门班子去处理危机。最好不要临
时随意指派人、中途换人，因为更换人员需要花费时间重新了解事件真相，在处
理问题的态度与方法上可能与原来制定的对策不一致，从而引发公众的不信任，
对企业处理危机的诚意产生怀疑。
（二）处理危机事件的对策
危机事件的发生对不同的公众产生的影响也不同，因此必须对症下药，针对
不同的公众，根据公众的心理和行为特点、受影响的不同程度，采取不同的应对
措施。
1、针对企业内部员工的对策
在危机发生后，企业应尽快制定针对内部员工的对策：①在稳定情绪、稳定
秩序的基础上向职工告知事故真相和企业采取的措施，使员工同心协力，共渡难
关；①收集和了解职工的建议和意见，做好说明解释工作；①如有伤亡损失，做
好抢救治疗和抚恤工作，通知家属或亲属，做好慰问及善后处理工作；①制定挽
回影响和完善企业形象的工作方案与措施。
2、针对受害者的对策
受害者是危机处理的第一公众对象，企业应认真制定针对受害者的切实可行
的应对措施：①设专人与受害者接触；①确定关于责任方面的承诺内容与方式；①
制定损失赔偿方案，包括补偿方法与标准；①制定善后工作方案，不合格产品引
起的恶性事故，要立即收回不合格产品，组织检修或检查，停止销售，追查原因、
改进工作；①确定向公众致歉、安慰公众心理的方式、方法。
3、针对新闻界的对策
媒介对危机事件反映敏感，传播速度快，范围广，影响力大，处理不好容易
误传，形成不利于事件处理的舆论。因此，要特别注意处理好与新闻媒介的关系，
具体对策包括：①确定配合新闻媒介工作的方式；①向新闻媒介及时通报危机事
件的调查情况和处理方面的动态信息，企业应通过新闻媒介不断提供公众所关心
的消息，如善后处理、补偿办法等；①确定与新闻媒介保持联系、沟通的方式，
何时何地召开新闻发布会应事先通报新闻媒介；①确定对待不利于企业的新闻报
道和逆意记者的基本态度。
除新闻报导外，企业可在有关报刊发表歉意公告、谢罪书，向公众说明事实
真相，向有关公众表示道歉及承担责任，使社会感到企业的诚意。谢罪公告的内
容包括：说明谢罪是针对哪些公众，介绍公众希望了解的事项，明确而鲜明地表
示企业敢于承担事故的社会责任，表明知错必改的态度和决心。当记者发表不符
合事实的报导时，要尽快提出更正要求，指出不实之处，并提供真实材料表明立
场，但要注意避免产生对立情绪。
4、针对上级有关部门的对策
危机发生后，企业要与上级有关部门保持密切联系以求得指导和帮助。企业
要及时地、实事求是地汇报情况，不隐瞒、不歪曲事实真相，随时汇报事态发展
情况，事件处理后详细报告事件经过、处理措施、解决办法和防范措施。
5、针对其它公众的对策
企业应根据具体情况，对兄弟单位、社区公众、社会机构、政府部门通报危
机事件和处理危机事件的措施等情况，并制定出相应的方案，全面消除危机事件
的影响。
（三）危机处理的程序
1．建立临时专门机构
临时专门机构是危机处理的领导部门和办事机构，企业的主要负责人亲自领
导危机处理工作，这对于保证突发事件能够顺利、有效地处理是十分必要的。根
据事件的情况，可设领导小组和办公室，还可设专人或专门小组负责事故调查、
处理及接待工作。
2．对事件进行调查
企业出现危机事件后，应及时组织人员，深入公众，了解危机事件的各个方
面，收集关于危机事件的综合信息，并形成基本的调查报告，为处理危机提供基
本依据。危机调查要求有关证据、数字和记录准确无误，对事故有关各方面要进
行全面、深入的调查，不得疏忽大意，对事态的发展和处理后果应及时地进行跟
踪调查。危机事件的专案人员在全面收集危机各方面资料的基础上，应认真分析，
形成危机事件调查报告，提交企业有关部门，作为制定危机处理对策的依据。
危机调查强调针对性和相关性，一般侧重调查下列内容：①突发事件的基本
情况，包括事件发生的时间、地点、原因、事件周围的环境等。①突发事件的现
状和发展趋势，包括事态的目前状况如何，是否还在发展，采取了什么措施，控
制措施的实施情况等。如果事件仍在发展，需调查恶化的原因，有什么办法能控
制事态的发展，如果继续发展会造成什么后果和影响等。①事件产生的原因和影
响，包括引发事件的原因，伤亡的情况及人数，损坏的财产种类、数量及价值，
事件涉及的范围，以及在经济上、社会上甚至政治上会带来什么影响等。通过周
密的调查，迅速查明情况，判断事件的性质，事件的种类，进而判断事件性质、
现状、后果及影响。①查明事件涉及的公众对象，包括直接的受害者、间接的受
害者；与事件有直接关系和间接关系的组织和个人，与企业有利害关系的部门和
个人；与事件的处理有关的部门机构及新闻界、舆论界的人士等，还要与事件的
见证人保持密切的联系。
3．对危机进行分析，确定处理对策
对危机事件进行调查、提交了调查报告后，企业应及时会同有关部门，进行
分析、决策，针对不同公众确定相应的对策，制定消除危机影响的处理方案。
4．分工协作，实施方案
企业会同有关部门制定出对策后，就要积极组织力量，实施既定的消除危机
事件影响的活动方案，这是危机管理工作的中心环节。在实施过程中，企业应注
意以下要求：①调整心态，以友善的精神风貌赢得公众的好感；①工作中力求果
断、精练，以高效率的工作作风赢得公众的信任；①认真领会危机处理方案的精
神，做到既忠于方案，又能及时调整，使原则性与灵活性在工作中均得到充分的
体现；①在接触公众的过程中，注意观察，了解公众的反应和新的要求，并做好
思想劝服工作。
5．评估总结，改进工作
企业在平息危机事件后，一方面，要注意从社会效应、经济效应、心理效应
和形象效应诸方面，评估消除危机的有关措施的合理性和有效性，并实事求是地
撰写出详尽的事故处理报告，为以后处理类似的危机事件提供参照性文献依据；
另一方面，要认真分析危机事件发生的深刻原因，切实改进工作，从根本上杜绝
此类危机事件的再次发生。
四、危机的善后
危机的善后工作主要是消除危机处理后遗留问题和影响。危机发生后，经过
分清责任、经济赔偿等善后工作后，还会有心理上的影响和企业形象的影响，这
些危机滞后影响绝不是一朝一夕可肃清的，要靠一系列危机善后管理工作来挽回
影响，如果危机善后工作处理得好，可以广泛建立企业与社会各界的良好关系，
增进彼此的了解和沟通，获得相关公众的理解、谅解和支持，借助危机提高知名
度的同时扩大企业的美誉度。
谁能成为企业危机管理人才？
企业在发展过程中，会遭遇形形色色的危机，如产品出现瑕疵被媒体曝光，服务
质量不好遭遇投诉，发生重大意外事故，员工与企业发生劳资纠纷，企业高管或
核心员工跳槽等。危机就像感冒病毒，如果不及时、正确处理，可能会对企业带
来毁灭性的打击。国内一些著名企业，如三株、爱多、南京冠生园等，正是由于
没有妥善解决突然发生的危机而一蹶不振，江河日下；但同时，也有不少企业通
过有效的危机管理，使企业转危为安。这说明，危机，就等于危险+机会，其中
既包含着导致失败的根源，同时也孕育着成功的种子。高明的处理手段不仅能化
解危机，而且还能利用危机重塑企业形象。
那么，企业危机管理的关键是什么？谁能成为挽救企业于水火的人？
人力资源是危机管理的关键
“危机管理是企业经营活动中不可或缺的一环。在国外，许多大公司都设有专
门的危机管理机构，但在中国的企业里，基本上看不到这样的组织存在。”北京
中国之星网站策划师、危机管理专家魏然先生告诉记者，在很多中国企业家眼里，
危机是无法预测、无法管理的，因此他们不可能为此设立专门的管理机构，当然
也没有这方面的人才准备。因此，一旦发生危机事件，中国企业往往六神无主，
惊慌失措，继而导致应对失策，全盘皆输。
“事实上，处理危机事件，关键在人。面对危机，拥有充足的人力资源是重中
之重。”魏然认为，不是每个企业都能储备足够的人力资源，但几乎是每个企业
都可能会遇到危机事件，因此，人力资源的准备应分为内外两块。内部人力资源
准备主要集中在建立企业自身的精英队伍，包括产品技术精英、生产行家、售后
服务专家、法律顾问、人力资源专家和谈判能手；而外部人力资源的准备则集中
在行业专家、学者、媒介精英、政府官员和专业人士等。2001 年 6 月，享有亚
洲食品第一品牌美誉的“李锦记”，因其产品安全标准受到质疑，便借用了某公关
公司的“外脑”，命其及时在全球范围内发布新闻稿，特别指出，所有李锦记出品
的产品均符合所销售市场的规定和食品安全标准。通过适时的新闻发布，李锦记
不仅同主要受众建立了有效的信任关系，同时也将对产品品质的争议减低到最低
程度。这便是通过外部人力资源储备，成功解决危机的典型例子。
由于危机处理对于参与人员的素质要求很高，因此人力资源必须提前储备，否
则就很难在危机发生时找到合适的人员，从而延误战机，甚至导致处理失败。
危机管理人才的选拔与培训
“在危机事件面前，为了尽可能减少损失，保持经营效率，首当其冲的任务，
就是从准备好的人力资源库中抽调人手，组建专门的危机处理小组，制定应对危
机的立场和口径，并协调各项工作。”魏然说，危机处理小组是处理危机事件的
最高权力机构和协调机构，它有权调动公司的所有资源，有权独立代表公司作出
任何妥协或承诺或声明。小组成员至少应包括：企业最高负责人，法律顾问、公
关顾问、管理顾问、业务负责人、行政负责人、人力资源负责人和小组秘书及后
勤人员。这些成员平时必须接受严格的危机管理训练，学习如何分析和估计潜在
危险、积极开发和实施各种应对方案，如何保证有序的信息交流及落实相关决议，
以及一旦危机结束怎样重建工作。
此外，在小组成员中，还应确定一名发言人，负责对外沟通联络。发言人可以
是公司的 CEO、COO，也可以是运营经理、产品经理、工程师、公关部长、法
律顾问等。发言人一旦确定，就要接受如下训练：
1、 重温并演练核心信息；
2、 如何回答常规和刁钻的问题；
3、 如何把不希望出现的问题转移到传达核心信息上来；
4、 如何避免陷入无法招架的局面；
5、 如何答复那些此时不应回答的问题；
6、 如何改进肢体语言的应用；
7、 如何对付记者的穷追猛打。
2000 年年底，由于主打产品康泰克中含有国家明令禁止的 PPA 成分，感冒药
企业中的领头羊——中美史克被押上了媒体的“审判台”。危机当前，该公司首先
成立了危机处理小组，在第一时间召开媒介恳谈会，表明公司的立场和态度，并
赢得记者的同情与支持。同时，确定发言人，统一对外口径，避免了负面报道的
再次产生，从而为康泰克重返市场打下了坚实的基础。由此可见，组建得力的危
机管理小组、挑选合适的企业发言人，对企业生存起着举足轻重的作用。
危机管理人才应具备的素质
虽然危机管理人员几乎都是由公司高层管理人员或外聘顾问兼职的，但并非每
个处在相应职位上的人，都能入选危机管理小组；即使入选了小组，也未必每个
人都能表现优异。魏然先生认为，一个合格的危机管理人才，必须具备如下素质：
1、 具有强烈的危机意识，能够敏锐地洞察危机的发展；
2、 能够灵活应对各种复杂情况，敢于迎接挑战；
3、口齿清晰，口才良好，善于沟通和倾听；
4、在公司中拥有权威；
5、富有同情心，能够通过适当的眼神、声音或身体语言同他人接触；
6、在外界压力下，能保持冷静；
7、精力充沛，能进行长时间工作。
在知识储备上，他必须了解：如何正确认识危机、危机的演变周期、危机管理
的关键原则、危机应对程序的建立、危机防范体系的建立、危机沟通技巧等。
据了解，目前，凯旋先驱上海办事处、上海伯特咨询管理公司、上海联衡管理
咨询公司等机构能够提供企业危机管理方面的系统培训。
知名危机管理案例分析
一、成功危机管理案例 ——强生公司泰诺药片中毒事件
美国强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件赢得了公众和舆论的广泛同情，在
危机管理历史中被传为佳话。
1982 年 9 月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的
严重事故，一开始死亡人数只有 3 人，后来却传说全美各地死亡人数高达 250 人。
其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有 94%的消费者知道泰诺中毒事件。
事件发生后，在首席执行官吉姆·博克（Jim Burke）的领导下，强生公司迅速
采取了一系列有效措施。首先，强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。
经过公司各部门的联合调查，在全部 800 万片药剂的检验中，发现所有受污染的
药片只源于一批药，总计不超过 75 片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其
他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为 7 人，但强生公司仍然按照公司
最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不
惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花 50 万美
元向有关的医生、医院和经销商发出警报。
对此《华尔街日报》报道说：“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他
人免受伤害的做法。如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。”泰诺案例成
功的关键是因为强生公司有一个“做最坏打算的危机管理方案”。该计划的重点是
首先考虑公众和消费者利益，这一信条最终拯救了强生公司的信誉。
事故发生前，泰诺在美国成人止痛药市场中占有 35%的份额，年销售额高达
亿美元，占强生公司总利润的 15%。事故发生后，泰诺的市场份额曾一度下
降。当强生公司得知事态已稳定，并且向药片投毒的疯子已被拘留时，并没有将
产品马上投入市场。当时美国政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的药品安
全法，要求药品生产企业采用“无污染包装”。强生公司看准了这一机会，立即率
先响应新规定，结果在价值 12 亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手，仅
用 5 个月的时间就夺回了原市场份额的 70%。
强生处理这一危机的作法成功地向公众传达了企业的社会责任感，受到了消费
者的欢迎和认可。强生还因此获得了美国公关协会颁发的银钻奖。原本一场“灭
顶之灾”竟然奇迹般的为强生迎来了更高的声誉，这归功于强生在危机管理中高
超的技巧。
二、不完全成功案例——比利时和法国可口可乐中毒事件
1999 年 6 月 9 日，比利时 120 人（其中有 40 人是学生）在饮用可口可乐之后
发生中毒，呕吐、头昏眼花及头痛，法国也有 80 人出现同样症状。已经拥有 113
年历史的可口可乐公司遭遇了历史上罕见的重大危机。在现代传媒十分发达的今
天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面作用可想而
知。
可口可乐公司立即着手调查中毒原因、中毒人数，同时部分收回某些品牌的可
口可乐产品，包括可口可乐、芬达和雪碧。一周后中毒原因基本查清，比利时的
中毒事件是在安特卫普的工厂发现包装瓶内有二氧化碳，法国的中毒事件是因为
敦克尔克工厂的杀真菌剂洒在了储藏室的木托盘上而造成的污染。
但问题是，从一开始，这一事件就由美国亚特兰大的公司总部来负责对外沟通。
近一个星期，亚特兰大公司总部得到的消息都是因为气味不好而引起的呕吐及其
他不良反应，公司认为这对公众健康没有任何危险，因而并没有启动危机管理方
案，只是在公司网站上粘贴了一份相关报道，报道中充斥着没人看得懂的专业词
汇，也没有任何一个公司高层管理人员出面表示对此事及中毒者的关切。此举触
怒了公众，结果，消费者认为可口可乐公司没有人情味。
很快消费者不再购买可口可乐软饮料，而且比利时和法国政府还坚持要求可口
可乐公司收回所有产品。公司这才意识到问题的严重性，事发之后 10 天，可口
可乐公司董事会主席和首席执行官道格拉斯·伊维斯特从美国赶到比利时首都布
鲁塞尔举行记者招待会，并随后展开了强大的宣传攻势。
然而遗憾的是，可口可乐公司只同意收回部分产品，拒绝收回全部产品。最大
的失误是没有使比利时和法国的分公司管理层充分参与该事件的沟通并且及时
做出反应。公司总部的负责人员根本不知道就在事发前几天，比利时发生了一系
列肉类、蛋类及其他日常生活产品中发现了致癌物质的事件，比利时政府因此受
到公众批评，正在诚惶诚恐地急于向全体选民表明政府对食品安全问题非常重视，
可口可乐事件正好撞在枪口上，迫使其收回全部产品正是政府表现的好机会。而
在法国，政府同样急于表明对食品安全问题的关心，并紧跟比利时政府采取了相
应措施。在这起事件中，政府扮演了白脸，而可口可乐公司无疑是黑脸。
可口可乐公司因为这一错误措施，使企业形象和品牌信誉受到打击，其无形资
产遭贬值，企业的生存和发展一度受到冲击：
* 1999 年底公司宣布利润减少 31%；
* 危机发生时没能借助媒体取得大众的信任，公司不得不花巨资做危机后的广
告宣传和行销活动；
* 竞争对手抓住这一机会填补了可口可乐此时货架的空白，并向可口可乐公司
49%的市场份额挑战；
* 可口可乐公司总损失达到 亿万美元，几乎是最初预计的两倍；
* 全球共裁员 5200 人；
* 董事会主席兼首席执行官道格拉斯·伊维斯特被迫辞职（新 CEO 对公司进行
重组时不再延用总公司负责制，而将“全球思维，本地执行”的座右铭纳入企业管
理理念）；
* 危机后可口可乐公司主要的宣传活动目的都是要“重振公司声誉”。
真是难以相信，世界上最有价值的品牌在危机发生后没有能成功地保护其最有
价值的资产——品牌，正是所谓的“总公司更知道”综合症使可口可乐公司采取了
完全不恰当的反应。因为一个庞大的国际公司就像章鱼一样，所有的运作都分布
在各地的“触角”顶端。要使这样一个庞大而错综复杂的机制发挥效力，章鱼的中
心必须训练并使触角顶端的管理层有效发挥作用，采取适当措施，做出正确的应
对，因为他们最了解当地的情况。
随着可口可乐公司公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐步地恢复。
比利时的一家报纸评价说，可口可乐虽然为此付出了代价，却终于赢得了消费者
的信任。
三、完全不成功的案例
——埃克森公司瓦尔迪兹号油轮漏油事件
事件发生在 1989 年 3 月 24 日，埃克森公司瓦尔迪兹号（The Exxon Valdez）
油轮搁浅并泄出 267000 桶共 1100 万加仑的油，油污进入阿拉斯加威廉王子海峡，
此次意外是美国有史以来最严重的漏油事件。
当时，人们的第一反应是震惊，因为这种灾难性事故在技术如此发达、人们如
此关注环保的情况下发生，对所有人来讲都是难以接受的。但是，人们也知道没
有哪个行业不存在风险。如果公司能够采取合适的行动并及时向公众沟通事故处
理情况，就会赢得人们的理解。当时公众急于知道：
* 公司是否尝试并阻止事故蔓延？
* 公司早该预料到可能会发生这种事故，现在是否尽可能快地采取了可能的补
救措施？
* 公司对发生的事故是否很在意？
埃克森既没有做好上述三点，也没有采取合适的措施来表示对事态的关注，例
如派高层人员亲临现场、指定负责善后的人员，并向公众沟通事件的原委、公司
的解决办法以及表示遗憾、情感沟通等等。
* 发生了什么事；
* 我们在做什么；
* 对所发生事故的感受。
人们的期待随即转化为愤怒，进而引发了对其产品的联合抵制、股份被迫出售
以及很多苛刻的限制和惩罚。
很多批评家挑剔埃克森公司主席劳伦斯·洛尔听到大批原油泄漏事故后没有乘坐
首次航班前往阿拉斯加，而面对公众他也没有说明危机的严重性。埃克森的危机
管理还有其他问题。在知晓危机的本质之后，洛尔先生应在 24 小时内在纽约建
立危机管理指挥中心作为收集信息并进行甄选的中央智囊团。他还应该建立政府
联络办公室，以简要传达公司所做的努力，并要求政府支持。
洛尔先生应尽快在纽约建立新闻中心作为公司权威报告、简报及动态报告的交
换中心，这样做将保证公司对外口径一致，避免自相矛盾。纽约的交换中心每天
至少有两次简报对目前动态进行说明，至少有一份每日简报由洛尔先生亲自负责。
另一份应是通过通信卫星转播的、由美国埃克森、埃克森运输队领导参加的记者
招待会。
埃克森·瓦尔迪兹号油轮搁浅事故的发生更加强调生意中难免出现危机，而公
司必须在发生事故前具有适当的危机管理计划。有远见的主管知道危机管理必须
作为公司的纪律严格执行。
埃克森有危机管理计划，吹嘘说原油泄漏在 5 个小时内就将得到控制，但其最
大的问题是这项计划从未被试验过。当油轮船体裂开时，两天过去了还未见公司
采取计划中的根本措施。如果埃克森公司以前曾做过危机模拟试验的话，并使全
体船员熟知危机情况的严酷性和重要性，计划本身的缺点在真正的危机发生之前
就应该被发现了。
如果及时得以掌控和修正，埃克森的计划或许能够实现其允诺的 5 个小时内解
决问题，原油就不会那样汩汩地流，就不会污染阿拉斯加纯净的海水。
因为埃克森的计划没经过验证，其行动反应的时间就显得太慢了，因此在危机
发生的第一时间并没有掌握第一手材料。公司被事件发生的迅速程度和严重程度
吓呆了。事情已过去一个多月了，埃克森似乎还在危机中。
阿拉斯加灾难的教训在于：接受危机是不可避免的事实，并有针对性地早做准备；
试验并修正公司的危机管理计划；当不可抗力发生时，迅速负起责任。
CEO 必须决定该说什么，决定怎样做才有效，在做表面文章和采取实际行动
之间、在感知和现实之间保持平衡。他必须以最快的速度让公众知道他正在负责，
知道危机管理过程和公司本身已控制了局面。上述内容埃克森公司都没有做到。
危机管理十大禁忌
危机管理的十大禁忌：
一忌缺乏预见性，没有危机意识。危机管理首先要有危机意识，要有“先见
之明”。国家也好，企业也好，家庭也好，其实风险无时不在，无处不在。现在
大家普遍都认为已经进入了所谓“后 SARS 时代”，但是作为决策者必须时刻牢记
“祸兮福所倚，福兮祸所伏”的道理，越是形势好，就越要保持清醒头脑，越要警
惕风险隐患。
二忌分不清是危机，还是机遇。危机管理有一个基本原则就是当突发事件来
临之时，首先要判断清楚究竟是危机，还是机遇。如果是危机，理当实施危机管
理；如果是机遇则不在危机管理的范畴之内，因为没有人会为“天上掉下来的馅
饼”而恐慌，而不知所措。实施危机管理时，切忌误将危机当作机遇，更不能将
公众面临的生命财产损失威胁当作自己个人升官发财的机遇。
三忌信息渠道不畅，报喜不报忧。在平时，无论机构大小、官位高低，都会
不同程度地存在报喜不报忧的自然倾向。但是突发事件来临时，最重要的是要“报
忧不报喜”，要保持信息渠道的通畅和信息的及时传递。平时，在传递信息时通
常要求做到“5W1H”六要素俱全，即：何时（W h en）？何地（W h e re）？什么
（W h a t）？为什么（W h y）？谁（W h o）？以及如何（H ow）？，而且要表
述清楚。但是遇到突发事件时，则恰恰是“巧迟不如拙速”，即使上述六大要素一
时不能完全说清楚也要首先速报上级领导，之后再进一步确认信息，完善情报。
以任何理由瞒报、迟报，甚至不报的行为都是危机管理之大忌。
此外，在实施危机管理时，作为最高决策者还应当特别注意除了正规的官方
信息渠道以外，一定还要有自己的非正规信息渠道，甚至包括私人渠道，这是危
机管理的一条重要经验和基本技巧。道理其实非常简单，倘若正规渠道是通畅的
话，许多危机很可能根本就不会发生。
四忌惯性思维，缺乏应变能力。面对突发事件，人们常常会用平时的思维方
式来思考问题，按部就班，慢条斯理，力求四平八稳，争取多方称赞。危机管理
时的重大决策却绝对不能受惯性思维方式所左右，必须灵活应变，以变制变，有
时甚至还要来一点逆向思维，方能解脱危机困境。
五忌三心二意，不分轻重缓急。在应对危机之时，各级领导需要马上去做的
事情必定会成倍增长，千头万绪常常令人不知从何下手。然而大难临头，必须首
先抓住主要矛盾，分清轻重缓急和优先顺序。首先要以公众为中心，以公众的切
身利益为中心，以公众关注的优先顺序为中心来思考问题。只有以公众为中心安
排的轻重缓急和优先顺序，才有可能使得本部门、本企业乃至领导者个人的损害
降低至最小。
在进行危机管理时，必须集中精力抓好当务之急，切忌三心二意，左顾右盼。
从国内外经验来看，只要危机不解决，危机所带来的负面影响就无法根除，试图
抵销这种影响的任何努力都只能是事倍功半。
六忌决策不果断，举棋不定。平时，为了维系一个组织（国家、企业或家庭）
靠的是共同利益；然而危机来临之时，命运胜于利益。因此，决策目标必须从维
护“利益共同体”切换为拯救“命运共同体”。
平时，为了达到共识，往往需要多方酝酿，反复协商，并且要以理服人，少
数服从多数；然而突发事件来临时给予领导者们的决策时间往往十分有限，任何
犹豫不决、举棋不定或拖延决策都有可能给组织带来致命的伤害，因此危机管理
时的决策方式必须从平时的“民主决策”切换为战时的“权威决策”，在信息共享、
专家咨询的基础上由最高决策者拍板定夺，并且是谁决策谁承担责任。
七忌措施不坚决，拖泥带水。平时在日常工作中，为了让下属和公众容易接
受和适应某项政策措施，通常会采用比较温和的办法，细水长流，逐步深化，逐
渐加以完善。然而在危机时刻，却绝不能采用“渐进式增兵”的办法，而必须采取
高压强政策，集中优势兵力将事态迅速控制住，否则就有可能势如决堤，一溃千
里。
八忌做表面文章，措施不到位。针对非典初期的种种失误，导致疫情越来越
严重的情况，在实施危机管理的过程中，做表面文章就等于自欺欺人，措施不到
位就等于贻误战机，只能导致危机继续蔓延、进一步恶化，结果害人害己。因此，
危机管理措施一旦出台，领导者就必须亲赴前线、深入基层，检查措施漏洞，监
督执行情况，对措施中存在的漏洞及时发现并立即弥补，对执行不利的失职人员
当即进行严厉查处。
九忌言而无信，不能以诚相待。危机犹如战争。领导者在实施危机管理的过
程中，对内，面对部下必须军令如山，雷厉风行，令行禁止；对外，面对公众必
须以诚相待，取信于民，始终如一。任何政策摇摆或态度暧昧都会使下面的人无
所适从，使广大公众失去信任。
十忌盲目乐观，好了伤疤忘了疼。针对现在疫情渐缓，一些部门开始有所松
懈的情况，危机管理有句至理名言，就是“最危险、最容易犯错误的时候，往往
是危机看似过去，而实际上尚未过去的时候”。因为危机初期，尽管情况不明，
尽管会有恐惧产生，但因事发突然，人们大都会精力集中、高度重视。而危机一
旦爆发就会发生连锁效应，其结束过程也会有所波动和反复，恰恰在这个时候，
人们最容易放松警惕，最容易麻痹大意，因而也最容易出错。
每逢危机爆发时，迫于形势需要，领导者们通常会从善如流，广纳谏言，言
听计从。然而危机一过，一旦恢复常态，领导者们就会很快重新陷入繁忙的日常
事务之中，远离基层，远离风险，听不到不同意见，看不到风险隐患。而危机管
理的最后一道工序就是及时总结经验教训，修改风险评估机制，改进风险防范措
施，增强组织对危机的免疫能力，从而构成下一轮危机管理的头一道工序。
关注中国企业的危机管理
在瞬息万变的市场条件下，企业的经营运作难免遇到某
些重大的、具有负面影响力的事件甚至危机。无论从企
业发展战略角度还是日常运作角度看，建立完善的危机
防范机制和应对体系对企业长期、稳定、可持续的发展具有重要意义。通常，国外
具一定规模的企业都有一套较全面的危机管理体系，用以克服危机对企业的负面
影响，甚至把危机转化为树立品牌和公众形象的良好时机。近几年来随着国内企
业对品牌和声誉的重视，危机管理正悄悄地叩响企业的“防护门”，国内的企业家
在辛辛苦苦树立品牌的同时也要注意保护成果。泛太平洋管理研究中心负责国际
事务的海蒂女士于 2002 年 2 月就中国企业的危机管理采访了香港凯旋先驱公共
关系有限公司总经理廖国伟先生。
泛太平洋：危机管理在欧美是一个发展相当成熟的领域，但在中国，这方面的
研究成果似乎不多。中国的企业在危机管理和危机沟通方面与西方企业有什么不
同吗？
廖国伟：有一些差别，但总的说来危机沟通的基本原则适用于任何一个企业，
当然也包括中国的企业。在这些原则中首要的是要做到未雨绸缪，这是最基本和
最重要的要求。危机管理应该归属于公司的高层管理过程，而不仅仅属于公司内
负责沟通的职能部门，它必须得到董事会和 CEO 的支持。例如，香港有一家在
大陆起家的食品生产企业，国外一家食品检测机构怀疑他们的产品配方中含有某
些可疑的成分。这家企业的董事局主席找到我说，他感觉危机可能提前半年到来
了。他很久以前就亲自安排经理们准备了一整套沟通计划，并训练公司的其他有
关人员学会危机的处理。当危机真的到来之后，主席能够娴熟地代表企业和企业
的品牌发表讲话，使企业免除了所有的指控。结果，很快赢得了媒体和消费者的
支持，从而以最快的速度保护了产品品牌和公司声誉。 中
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这个例子还说明了一点，不论对国内公司、合资公司或者外资公司，公司高层
领导代表公司出面讲话是至关重要的。处理危机事件的过程中，一个很重要的考
虑就是要公司最高领导人发布一个声明，让公众感到整个公司在积极处理这件事
情。有的企业有专人负责保护和扩大公司的品牌价值，他们成功地利用高层领导，
或是 CEO 或是董事长，适时地推广品牌，当遇到挑战时也能够及时保护品牌。
泛太平洋：中国大部分企业是规模较小的企业，那么大企业和小公司在处理危
机时有什么不同吗？
廖国伟：处理危机的方式并不取决于公司的规模大小。对于小企业而言，或许
企业的真实弱点和危机的实际后果并不吻合。最主要的区别在于，这些弱点对企
业的长期影响是不同的。对地方性企业来说，品牌在其他地理市场上的脆弱性是
有限的。而大企业受到批评或者攻击的可能性就大的多。处理危机时公司应考虑
所有的利益相关群体。大企业看待它的受众时会较为复杂，因为它面向较大范围
的市场细分组合。人们一般认为中国是一个大市场，其实，中国是 26 个或者 30
个市场，这取决于你对省份或者城市的划分，每一个中国的市场细分都有它独特
的利益特点、态度倾向和行为方式。大的品牌如长虹、海尔和联想就要考虑市场
地域的差别，从而区分市场关注的不同。
泛太平洋：对于有些无法避免的危机情形，你对中国内地的企业有什么建议呢？
廖国伟：我发现中国内地企业在危机管理上往往是采取临时应急的处理办法，
这可能是因为缺少经验或者管理团队缺乏危机管理训练的缘故。外国企业更熟悉
如何调配资源来进行危机规划，而中国企业则只是到了事件前几天感到事态不妙
时才开始到处求助和作准备。对危机的准备只能是在危机还没有发生的时候。否
则，你就总是落在危机后面，疲于应付。危机的特点是，当你根据危机的现状开
始思考如何处理的时候，它已经走向下一个阶段了。这时你的解决方案可能是针
对 1 小时甚至几天以前的情况了，而不是当前的形势。
泛太平洋：这是不是和“听天由命”的文化倾向有关？
廖国伟：你的观察很有趣。我倒是思考过宿命论，但我认为这和危机管理没有
本质的联系。而且，我也不认为有那么多人相信所谓命运，如果那样，那也只是
为拖延解决问题而找的借口。事实上，几年前我给一家跨国电信公司进行媒体和
危机管理培训，参加培训的学员 80%是中国人，他们很快接受了这样的概念，并
在工作中观察和警惕公司出现潜在的危机可能性。几个月前媒体报道有一家承包
公司采用非正当的承包操作方式，这个公司找到我询问如何应对这样的媒体危机。
这种情况在中国比比皆是，他们每年的承包项目多达 100 个左右，而且这也不是
他们第一次遇到类似的指控。我告诉他们必须经过预先充分酝酿后设计一个 1
到 2 页的说明，以解释全部承包过程。这样，一旦出现问题，可以马上交给媒体
一个说明，告诉他们“这是我们的目标化的、系统化的承包程序”，问题马上就解
决了，而不需要作过多的辩解。
泛太平洋：能否谈一下你对医药、食品、或者某些危险品生产商的建议？如果
他们出现了安全危机，他们应否拿出一个书面说明，陈述他们的安全标准和安全
程序？
廖国伟：是的。但不要透露涉及企业经营机密和竞争能力方面的信息。关键是
企业管理层能够做到未雨绸缪，而不是对事件仓促的、机械的反应。而且，对不
同的受众，应该有不同的沟通形式。向政府监控部门提交的说明就要更加翔实、
有更多的技术细节，而不同于对媒体的沟通。总之，要有一个系统、战略的沟通
计划。危机的一个属性就是公开性。每个公司都有一些问题、故障、或者失误，
他们会给公司的运作带来麻烦，但只有当这样的麻烦被公众知晓后才成为危机。
危机的管理几乎可以说就是危机的沟通。
泛太平洋：那么，把事情“捂起来”不让公众知道，是否也是个办法？
廖国伟：不！绝对不是！生产经营中的一切可能的故障或者失误都必须加以防
范并做相应的应急准备。如果你的行业是风险行业——医疗保健、危险品、有可
能造成某种泄漏的厂商——你必须掌握在不同情况下向不同听众的沟通策略和
技巧。这对你是有好处的，而不是把事情“捂住”了事。
企业就这样转危为安
只有当企业的公众形象重新建立时，企业的公共关系才能谈得上真正的转危为安，
公关危机处理才谈得上圆满结束。
企业公关危机的预防
在对全球工业 500 强的董事长和总经理的调查中，发现这些企业被危机困扰
的时间，平均 8 周半，没有应变计划的公司，要比有应变计划的公司长 倍。
危机后遗症的波及时间平均为 8 周，没有应变计划的公司，也比有应变计划的公
司长 倍。可见，对危机进行预防是必要的。对于企业公关危机的预防工作，
可以从以下几个方面进行操作：
1.设立应付危机的常设机构
它可以由以下人员组成：决策层负责人、公关部经理、人事部经理、保卫部
经理等。这些人员应保证其畅通的联系渠道，日常应考虑的问题是：组织应变能
力如何；对于最有可能产生的危机内容是否有相应的准备；如果所预测的危机一
旦爆发，有无具体的应对措施。
2.注意企业危机前的信号
由于企业公关危机是企业与社会环境互动的失调，因此，在危机爆发之前，
必然要显示出一些信号。一般来说，当公关人员在工作的过程中发现企业存在如
下一些情况时，就有必要提请决策部门注意，而自己也应进一步加强监测：伤害
组织或组织决策人形象的舆论越来越多；特别受到政府、新闻界或特定人士的“关
注”；企业的各项财务指标不断下降；组织遇到的麻烦越来越多；组织的运转效
率不断降低。
3.制定危机问题管理方案
对于一个企业来说，有效的危机问题管理可以防止危机的出现或改变危机发
生的过程、实施危机问题管理时，应考虑以下几个方面的情况：检查所有可能对
公司与社会产生摩擦的问题或趋势；确定需要考虑的具体问题；估计这些问题对
公司的生存与发展的潜在问题；确定公司对各种问题的应付态度；决定对一些需
要解决的问题采取的行动方针；实施具体的解决方案和行动计划；不断监控行动
结果，获取反馈信息，根据需要修正具体方案。
企业公关危机，在企业整个生命周期中是不可避免的。对于危机，最重要的
是要预防它的发生，并预见可能发生的危机；企业越早认识到存在的威胁，越早
采取适当的行动，越可能控制住问题的发展。
企业公关危机的处理策略
公关危机的处理是企业公共关系工作的一项重要内容。企业一旦出现公关危
机，公关人员应迅速根据具体情况作出反应，协助企业负责人调查危机或事故的
原委，做好善后工作。
企业必须重视公关危机的处理，其处理一般可采取下列策略：
1.迅速收回不合格产品
由于产品质量问题所造成的危机是最常见的危机，一旦出现这类危机，应不
惜一切代价迅速收回所有在市场上的不合格产品，并利用大众传媒告知社会公众
如何退回这些产品的方法。
上世纪 80 年代初期，美国保健产品龙头企业强生公司遇到过一次信誉危机
事件。那时强生公司生产的一种止痛药中混入了有毒物质导致 7 人死亡。在政府
正商讨对策、传媒尚未大肆报道前，强生公司抢先一步，迅速收回市面上出售的
该种止痛药。这次事件虽然令强生公司损失 1 亿美元，并影响到公司产品的短期
销售，但一场质量风波却就此平息。其后强生公司很快又夺回了止痛药市场的领
导地位。
强生公司曾提及他们解决这次危机的三大秘诀：迅速收回受污染的产品、向
消费者开诚布公地解释症结所在、在第一时间向社会公众公开道歉以示诚意。
2.对有关人员予以损失补偿
企业出现严重异常情况，特别是出现重大责任事故，使公众利益受损时，企
业必须承担责任，给予公众一定的精神补偿和物质补偿。比如，石家庄市一家大
药店营业员在销售药品时拿错了药。顾客回家发现后，找到了药店。药店管理层
迅速作出反应：一是向顾客诚恳道歉；二是以数十倍的赔偿弥补顾客的损失；三
是以数千元的罚款惩罚管理者，并对负有直接责任的员工作出了处理；四是制订
出重塑企业良好形象的一系列措施。以上举措得到了顾客的谅解，避免了药店的
信誉受损，赢得了公众的理解与支持。
3.利用传媒引导公众
危机发生，不管是应付危机的常设机构，还是临时组织起来的危机处理小组，
均应当迅速各司其职，尽快搜索一切与危机有关的信息并挑选一个可靠、有经验
的发言人，将有关情况告知社会公众。如举办新闻发布会或记者招待会，向公众
介绍真相以及正在进行补救的措施，做好同新闻媒介的联系使其及时准确报道，
以此去影响公众、引导舆论，使不正确的、消极的公众反映和社会舆论转化为正
确的、积极的公众反映和社会舆论，并使观望怀疑者消除疑虑，成为企业的忠实
支持者。同时，当企业与当事者出现分歧、矛盾、误解甚至对立时，应该本着以
诚相待、先利他人的原则，运用协商对话的方式，认真倾听和考虑对方意见，化
解积怨、消除隔阂。
4.利用权威意见处理危机
在某些特殊的公关危机处理中，企业与公众的看法不相一致，难以调解。这
时，必须依靠权威发表意见。比如，河南省某市交通银行发生挤兑风潮，该银行
负责人请市政府官员来到现场，向蜂拥而至的提款人做了权威性的解释说明，从
而平息了风波。
处理公关危机的权威主要有两种：一是权威机构，如政府部门、专业机构、
消费者协会等；二是权威人士，如公关专家、行业专家等。在很多情况下，权威
意见往往对公关危机的处理能起到决定性的作用。
5.利用法律调控危机
指运用法律手段来处理公关危机。法律调控手段主要包括两个环节：一是依
据事实和有关法律条款来处理；二是遵循法律程序来处理。运用法律调控处理公
关危机有两个作用：一是维持处理危机事件的正常秩序；二是保护企业和公众的
合法权益。在企业信誉受到侵害时，运用此种方法，会收到较好的效果。
6.公布造成危机的原因
企业公关危机发生后，应坦诚地向社会公众及新闻界说明造成危机的原因。
如果是自己的责任，则应当勇于向社会承认；如果是别人的故意陷害，则应通过
各种手段使真相大白，最主要的是要随时向新闻界等说明事态的发展及澄清无事
实根据的“小道消息”及流言蜚语。
公共关系是一门艺术，而处理危机的公关则是更难的艺术。1991 年台湾杰
出公关奖，设立了发言人奖、内部刊物奖、危机处理奖、形象塑造奖和社区关系
奖。其中，最佳危机处理奖的评选标准是：危机事件发生时，组织处理之态度；
危机事件发生时，组织处理之过程(公正、率直及专职小组的设立)；公关活动后，
社会对该组织的评价，含大众传媒的评论与一般舆论；平时的准备和机构。企业
在处理危机时，千万不能感情用事，否则会令事情更糟。
7.重塑良好的公众形象
公关危机的出现，或多或少地会使企业的形象受到不同程度的损害。虽然公
关危机得到了妥善处理，但并不等于危机已经结束，企业还必须恢复和重建良好
的公众形象。要针对形象受损的内容和程度，重点开展弥补形象缺陷的公共关系
活动，密切保持与公众的联络与交往，敞开企业的大门，欢迎公众的参观和了解，
告诉公众企业新的工作进展和经营状态，拿出质量过硬的产品和一流的服务公诸
于市，从根本上改变公众对企业的不良印象。
企业危机管理探讨
一、企业危机管理迫在眉睫
现代社会是一个竞争日益激烈的多元化社会，任何企业都处于风云莫测的环
境中，企业无法避免随时可能发生的危机。无论是享誉世界，规模庞大的跨国公
司，还是那些默默无闻、为数众多的中小企业，都面临着危机的困扰，都难逃危
机的侵袭。美国学者菲特普曾对财富 500 强的高层人士进行一次调查，高达 80％
的被访者认为，现代企业不可避免地要面临危机，就如人不可避免地要面临对死
亡，14％的人则承认自己曾面临严重危机的考验。一般说来，危机是指危及企业
形象和生存的突发性、灾难性事故与事件。它通常会给企业和公众带来较大损失，
严重破坏企业形象，甚至使企业陷入困境。欧洲的二恶英污染事件、比利时的可
口可乐饮料事件、三菱“帕杰罗”事件、近段时间发生的“疯牛病”、化妆品事件，
都是典型的危机事件。于是，越来越多的经营者把目光投向了危机管理这一管理
新概念，危机管理也日益成为企业管理中不可缺少的一部分。
我国企业是在 20 世纪 90 年代以后，才开始注意到危机管理这一新概念。“标
王”秦池兑酒事件的发生，三株“吃死人”新闻的曝光，巨人集团的财务危机，大
量的例子使得企业愈来愈重视危机管理。随着我国加入 WTO，在经济全球化的
大趋势下，国内企业的经营环境发生了深刻的变化，企业家们面临着前所未有的
生存压力和经营风险，因而加强企业危机管理，提高企业家危机管理的意识和水
平，对于我国每一个企业都将是一个迫在眉睫的问题。
二、企业危机的表现形式和实质
企业运行机制不同，所面临的危机也不尽相同，但总的来说，危机不外乎以
下几种表现形式：
1．信誉危机：它是企业各种“危机”中最为常见的一种。企业信誉是企业在
长期的生产供销过程中，产品和服务给公众带来的整体印象和评价。企业由于在
产品质量、包装、性能、售后服务等方面和消费者产生纠纷甚至造成消费者重大
损失，使企业整体形象严重受损，信誉降低，进而被提出巨额赔偿甚至被责令停
产从而使企业陷入危机。人们所熟知的“比利时可口可乐的腹泻事件”、“三株口
服液事件”、“瑞土红牛饮料事件”都属这一类危机。
2．产品危机：这种危机一般来源于以下两种情况。其一，企业在生产经营
中，对产品的结构，质量、品种、包装等方面与市场需求脱节，使企业产品缺乏
竞争力，造成产品大量积压，使企业生产经营的运转发生困难，其二，企业在内
部定价政策上，低估了竞争对手的能力或过高估计目标顾客的接受能力，例如竞
争对手采取低价策略，而企业碍于自身生产条件、技术、规模的限制，无法压低
产品价格，使企业产品销售困难。
3．财务危机：由于企业投资决策的失误、股票市场的波动、贷款利率和汇
率的调整等因素的影响，使企业暂时入不敷出，若再加上银行拒绝贷款，将导致
企业资金断流，财务难以为继，最终造成企业生产瘫痪。巨人、爱多等大企业的
失败都是由于财务危机造成的。
4．财产危机：企业在生产经营过程中，由于一些不可抗拒的自然灾害，如
地震、水灾或人为事故如火灾、交通事故等突发事件的发生，给企业带来巨额的
财产损失，使企业经营难以为继。
由上述危机表现可以看出，引发危机的因素大致包括企业的外部环境和内部
环境两方面。企业要生存发展，必然要适应外部环境的变化。但如果外部环境的
变化是突发性、致命性的，则会使企业措手不及，来不及做出反应就陷入危机，
有时即使有时间做出反应，但由于受管理机制自身条件的限制无法做出正确的反
应，这同样也会使企业陷入危机。外部环境的变化并不必然导致危机。一个企业
作为有组织生命体，在企业管理的有效作用下，本身就具有反馈和应变机能。出
色的企业管理可以预测和监控危机的生产和发展，使濒临绝境的企业起死回生，
而无能的管理只会对危机束手无策，必然会将前途无量的企业断送掉。美国
Dunhe 和 Bradstreet 在《The Failure Record Turough1969》中分析：管理无能(表
现为管理思想落后，管理体制不健全：决策失误，扩张过度引起的资产结构比例
失调：扩张不力、技术工艺落后，产品品种、质量都不适应市场需求，竞争力很
弱：存货过多，资金运转调度失灵等)造成的破产企业数几乎占到美国总破产企
业的 90％。所以真正的危机在于企业内部经营管理的危机，是企业内部管理出
现了问题。只是通过不同形式的外在形式表现出来而已。
三、构建企业危机管理体系
企业在生产经营中面临着多种危机，并且无论哪种危机发生，都有可能给企
业带来致命的打击。对于企业来说，危机管理迫在眉睫，它不再仅仅局限于处理
突发性事件，而注重挖掘企业管理的深层次原因日渐成为企业管理必不可少的组
成部分。那么，如何进行科学的危机管理呢?法国管理学家费尧曾说过， 管理不
是一个点，而是一条线，是相互联系的运动过程。危机管理也是这样，它的过程
是消除企业危机因素的系列活动，主要包括三个阶段，即危机预防，危机化解，
危机总结。
1．危机预防
危机管理的重点就在于预防危机，而不在于处理危机。出色的危机预防管理
不仅能够预测可能发生的危机情境，积极采取预控措施，而且能为可能发生的危
机做好准备，拟好计划，从而自如应付危机。危机的预防措施主要有以下几种：
(1)树立强烈的危机意识。危机管理的理念就是居安思危，未雨绸缪。在企
业经营形势不好的时候，人们容易看到企业存在的危机，但在企业如日中天的时
候，居安思危则并非易事，然而危机往往会在不经意的时候到来。所以，企业进
行危机管理首先应树立一种“危机”理念，营造一个“危机”氛围，使企业经营者和
所有员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，理解企业有危机，产品有危机。用
危机理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神，不断拼搏，不断改革和创新，不断
追求更高的目标。其次，树立危机意识，不仅要在思想上做好准备，而且要在行
动上体现出来，这就要对管理人员和职工进行危机的教育和培训。这既包括对职
工进行普及性的教育如安全教育、居安思危的观念教育，又包括具体应对措施的
培训。可以按照工作岗位对职工进行培训，使他们掌握与自己岗位有关的危机管
理的专业知识，明确在发生危机时，应采取哪些应对措施。这样既可以增强职工
应对危机的心理承受能力，又可以为企业及时处理危机赢得时间。
(2)引入危机管理框架结构。以前，人们总是在危机发生时建立一个危机管
理小组来协调和控制危机及其产生的影响，但这种小组是临时组建的，不具备行
使一些特定任务所必备的各种技能，同时用来挑选小组成员也要花费很多时间。
因此，我们可以尝试建立危机管理组织结构框架，它主要由三部分组成，一部分
是信息系统，第二部分是决策系统，第三部分是运作系统。
信息系统主要负责对外工作，由信息整合部、信息对外交流部和咨询管理部
组成。信息整合部对外派出信息侦察兵来收集信息，并对所收集的信息进行整理
和评估鉴定；信息对外交流部负责应付公众、媒体、利益团体和危机之外的人，
咨询管理部主要负责分析危机的影响和危机管理造成大众及相关利益集团对企
业组织的看法，并提出改善的建议，把一些重要信息及时向企业高层报告。
决策系统由危机管理者统帅，负责处理危机的全面工作，他必须有足够的权
威进行决策，一般由首席危机管理者，如公司的经营决策层担任，也可由中级或
基层管理者担任，但是这时必须由高级决策层授予其较大的权限。
运作系统由部门联络部和实战部组成，其中部门联络部负责联络公司内部受
危机影响的部门与不受影响的部门，是正常经营地区与受危机影响地区的联系纽
带，而实战部则负责将危机管理者的策略计划翻译成实战的反应策略和计划，并
通过专业知识来实施这些计划。这种危机管理框架结构，不管应付何种类型、规
模与性质的危机，都清楚地限定了每一个部门的工作和目标。将组织内部的信息
沟通和提供给外部团体的信息分开，减少了误解和对抗，降低了对企业信誉所造
成的影响，而且，企业可以根据需要来构建组织结构框架，将非危机时的工作头
衔与危机管理中的任职分开。这样既可以避免机构的庞大臃肿，又可以提高企业
应付危机的能力。
(3)建立危机预警系统。危机预警系统就是运用一定的科学技术方法和手段，
对企业生产经营过程中的变数进行分析及在可能发生危机的警源上设置警情指
标，及时捕捉警讯，随时对企业的运行状态进行监测，对危害自身生存、发展的
问题进行事先预测和分析，以达到防止和控制危机爆发的目的。
危机预警系统主要包括以下几方面内容：一是危机监测。指对可能引起危机
的各种因素和危机的表象进行严密的监测，搜集有关企业危机发生的信息，及时
掌握企业危机变化的第一手材料。二是危机预测和预报。指对监测得到的信息进
行鉴别、分类和分析，使其更条理、更突出地反映出危机的变化，对未来可能发
生的危机类型及其危害程度做出估计，并在必要时发出危机警报。危机监视与预
测是相辅相成的，它们是企业进行危机预控和处理危机的基础与依据，其中最重
要的是收集和整理信息，选择适宜的方法作出判断，以赢得危机处理的时间。三
是危机预控。指企业应针对引发企业危机的可能性因素，采取应对措施和制定各
种危机预案，以有效地避免危机的发生或尽量使危机的损失减少到最小。
危机预警的各个部分是相辅相成的，前一部分的工作都是后一部分工作的前
提和基础。
(4)精心策划危机处理计划。在危机管理中，在危机爆发前对危机进行监测
和预控是十分重要的，但再好的监测和预控也不能保证万无一失。因此，企业必
须根据危机发生的可能性，事先制定出防范和处理危机的计划。一个具有较强实
用性的计划，一般包括三部分内容：一个主导计划或原则，针对具体情境的计划：
不同管理层次的部门行动计划。危机处理计划可以使企业各级管理人员做到心中
有数，一旦发生危机，不会手忙脚乱，可以根据计划从容决策和行动，掌握主动
权，对危机迅速做出反应。
2．危机处理
危机预防管理只能使危机爆发次数或程度减到最低值，而无法阻止所有危机
的到来，那么企业亲临危机时如何应对呢?笔者以为企业可以从以下几方面人手：
(1)以最快的速度启动危机处理计划，如果初期反应滞后，将会造成危机的
蔓延和扩大。当然不能照本宣科，由于危机的产生具有突变性和紧迫性，任何防
范措施也无法做到万无一失，因此应针对具体问题，随时修正和充实危机处理对
策。
(2)应把公众的利益放在首位。要想取得长远利益，企业从危机爆发到危机
化解应更多地关注消费者的利益而不仅仅是企业的短期利益，拿出实际行动表明
公司解决危机的诚意，尽量为受到危机影响的公众弥补损失，这样有利于维护企
业的形象。
(3)开辟高效的信息传播渠道。危机发生后，应尽快调查事情原因，弄清真
相，尽可能地把完整情况告诉新闻媒体，避免公众的各种无端猜疑。诚心诚意才
是企业面对危机最好的策略。企业应掌握宣传报道的主动权，通过召开新闻发布
会，使用互联网、电话、传真等形式向公众告知危机发生的具体情况，公司目前
和未来的应对措施等内容，信息应具体、准确：随时接受媒体和有关公众的访问，
以低姿态、富有同情心和亲和力的态度来表达歉意、表明立场，如果遇到一时弄
不清楚的问题，应主动表示将尽快捉供答案，并言出必行，如果遇到不方便提供
的信息时，就礼貌地表示无可奉告并说出原因，切忌忘顾左右而言他或干脆恼羞
成怒。
(4)选择适当的危机处理策略，如危机中止策略、危机隔离策略、危机排除
策略、危机利用策略。
隔离策略，危机的发生往往具有连锁效应，一种危机爆发常常引发另一危机，
为此，企业在发生危机时，应设法把危机的负面影响隔离在最小范围内，避免殃
及其他非相关生产经营部门。
中止策略就是要根据危机发展趋势，主动承担危机造成的损失，如停止销售、
收回产品，关闭有关工厂，部门等。
消除策略。需要企业根据既定的危机处理措施，迅速有效地消除危机带来的
负面影响：要善于利用正面材料，冲淡危机的负面影响，如通过新闻界传达企业
对危机后果的关切，采取的措施等，并随时接受媒体的访问并回答记者的提问。
利用策略。这一策略是变“危机”为“生机”的重要一环，越是在危机时刻，越
能昭示出一个优秀企业的整体素质和综合实力。只要采取诚实、坦率、负责的态
度，就有可能将危机化为生机。处理得当，就会收到坏事变好事的效果。
强生公司对“泰诺”事件的处理就是危机成功化解的经典案例。当被氰化物污
染的“泰诺”胶囊引发一系列死亡事件后，公司管理层认为必须采取强有力的措施，
来保证公众的安全和恢复公司最畅销产品的信誉。通过整页的广告和电视宣传，
公司将 3100 万个胶囊从全国各商店的货架上和家庭药柜中全部收回，然后重新
设计了包装，并在三个月内将市场占有率恢复到危机前的 95％。这个奇迹的取
得当然付出了巨大代价，但与不这样做引起名誉受损，再与恢复名誉所要付出的
代价相比，就显得微不足道了。从商业角度看，“泰诺”危机的结果是强生公司再
一次证明了它对其客户的关心以及它对道德标准的坚持，使公司的声誉明显得到
了提高。
(5)充分发挥公证或权威性的机构对解决危机的作用。利用权威机构在公众
心目中的良好形象，处理危机时，最好邀请公证机构或权威人士辅助调查，以赢
取公众的信任，这往往对企业危机的处理能够起到决定性的作用。例如雀巢公司
的“奶粉风波”恶化后，成立了一个由 10 人组成的专门小组，监督该公司执行世
界卫生组织规定的情况，小组人员中有著名医学家、教授、大众领袖乃至国际政
策专家，此举大大加强了公司在公众心中的可信性。
(6)危机过后尽最大努力恢复企业形象。继续通过媒体向公众传达企业的信
息，以实际行动表明企业重振雄风的决心和期待今后公众支持、帮助的愿望：举
办富有影响的公关活动，主动创造良好的公关氛围，借此提高企业的知名度和美
誉度。
3．危机总结
危机总结是危机管理的最后一个重要环节，它对制定新一轮的危机预防措施
有着重要的参考价值，所以，应对危机管理进行认真而系统的总结。
(1)调查分析。对引发危机的成因、预防和处理措施的执行情况系统的调查
分析。
(2)评价。对危机管理工作进行全面的评价，包括对预警系统的组织和工作
程序、危机处理计划、危机决策等各方面的评价，要详尽地列出危机管理工作中
存在的各种问题。
(3)修正。对危机涉及的各种问题综合归类，分别提出修正措施，改进企业
的经营管理工作，并责成有关部门逐项落实，完善危机管理内容，并以此教育员
工，警示同行。
(4)前瞻。危机并不等同于企业失败，危机之中往往孕育着转机。企业应将
危机产生的沉重压力转化为强大的动力，驱使自己不断谋求技术、市场、管理和
组织制度等系列创新，最终实现企业的腾飞与发展。
关于危机管理的知识点滴
危机公关传播理论认为，危机公关策略是影响危机公关成败的最直接因素。危机
公关传播的主要策略包括：尽快搜集并公布事实真相、成立危机处理小组、慎选
新闻发言人、及时澄清负面消息、掌握议题建构的主动权。危机的发展周期一般
有四个阶段：危机潜在期、危机突发期、危机持续期和危机解决期。危机潜在期，
是危机处理的最容易的阶段，也是危机公关传播的最佳阶段。
危机从发生到消除分为三个阶段：
（一）危机到来时的准备期。就像看家一样，要明确哪些东西是可以说的，哪
些是不能说的，怎么去说，谁来说，跟谁说等等，但最忌讳什么都不说。在 24
小时里建立强有力的危机处理班子。包括从公关公司、客户方面要有专职人员 24
小时对危机发生和蔓延进行监控，同时每一阶段的处理结果都要形成决议，以便
向外公布。
（二）危机处理期。展开在准备期制定的方针、政策，有步骤地实施危机处理
策略。
（三）危机的恢复期。对危机给社会造成不同侧面的不良影响，尽快恢复企业
或品牌，主动恢复消费者、社会、政府对它的信任。比如通过传播、广告、营销、
公关活动、包装等方式进行。
危机管理就是要最大限度地减少危机对企业的潜在伤害，帮助企业控制危机局
面，尽最大可能保护企业的声誉。
危机管理对策参考
1、比如设立了三十条用户热线，做了平面广告、招贴画，发布新闻稿，请有
公众影响力的人物发表讲话。
2、危机广告先行。当知名企业面临危机时，它决不能对外界保持沉默，而应
主动对危机作出适当的解释。公共关系的最终目的是通过传媒的双向沟通，使企
业与公众相互了解、理解、依赖、合作。危机广告的目标非常单一：应“危机”之
急，维护企业形象，减少危机对企业的危害。危机广告面向各种公众，有着其他
公关不可替代的作用。《给客户的信》发往全国。数十名经培训的专职接线员就
位，负责接听来自客户、消费者的询问电话。
3、召开新闻媒介恳谈会，当记者问道，怎么看待媒体的炒作，甚至是有些媒
体的不实报道时， “我们分析了各方面的形势，迅速作出了判断。对媒体的报道，
不承认或是提出不同看法都是错误的，因为这时候任何的辩解都会认为是公司为
了企业利益在进行狡辩，可信度有多少呢？这时候不能从企业角度说出不同声音，
即使说出来，别人也不会相信。”
4、面对竞争对手的广告，保持沉默，会显得很大度，主动去和媒体进行沟通，
保持声音的统一，以免产生不必要的误解，要在第一时间说话，否则你不说，别
人会说，一夜之间谣言就会四起”，危机公关处理中动作越快，获得公众的同情
越高，越能赢得公众的信任。在企业发生危机时，媒体的报道常常会加剧危机，
而媒体的报道常常是在资讯不充分的情况下进行的。” 从事监控媒体报道的工
作，有的媒体只报道了局部，有的媒体可能角度不同容易引起误会的，就要主动
与他们联系，主动的解释，提供信息，让他们了解公司的立场。在硬件和软件两
方面都要作好准备，硬件设施像最基本的通讯方式，谁能给你信誉，只有政府、
专家、协会、律师这些权威的机构和个人，充分利用第三方的力量给你信誉。
5、与客户沟通，与消费者沟通，与媒体沟通，与股东沟通，与政府部门沟通，
与权威机构沟通。出现危机公关时，有大量的沟通工作需要去做，哪一环没有做
好，都会影响企业的形象和生存，因此，沟通非常关键。” 与客户的沟通是建立
在对客户充分了解的基础上
危机管理 4s
1、STOP：就是这件事立即打住，不能再发展、扩大事端了。
2、SHUT UP， 这时候企业只有一个发言人，其他的人都闭嘴。企业发生危机
公关时，媒体都会想方设法从企业中获取消息。
3、SORRY，公关危机处理中的重要一环就是认错。企业永远处于消费者的下
方，不要作任何的解释，以免应验重复性原则。有时候可能不是企业的错，但企
业必须积极处理、坦诚相待，消费者是上帝不只是说说。在新闻界树立了一个正
面形象。
4、SURVIVE，危机转化以后，就要面对企业的生存问题。奔腾在最初的事端
过去以后，品牌关注度比以前更大。顺利的渡过危机以后，新产品一定会比原来
卖得更好。所谓坏事也能变成好事，企业因祸得福，有了一个突破的机会。中国
企业应该学会借用外部资源，来促进企业更大的发展。
企业在处理可能影响到新闻媒体、社会大众、消费大众等改变企业形象评估的事
情时，一定要站在公共关系大局的角度来衡量得失，决不能以一时的利益来衡量，
而应优先考虑消费者的利益得失以及这个问题对于公共关系的重要性，以积极的
态度去赢得时间，以正确的措施去赢得顾客，创造妥善处理危机的良好氛围，积
极主动还表现为维护消费者利益、主动弥补顾客的实际利益和心理利益，并建立
起关心和维护消费者权益的积极形象，重塑消费者对企业的信心。
维护公众利益要注意什么
1、对危机受害者表示慰问和关注。企业首先要关心和安慰受害者及其家属。
诚恳地对待受害者及其家属。如果可能，企业要做出超过有关各方所期望的努力。
2、要将公众利益置于首位，了解公众，倾听他们的意见，确保能把握公众
的情绪。
3、确保企业在危机处理中，采取对社会负责的行为，以增强社会对企业的
信任。对在危机中发表的声明以及随后所采取的行动应有充分的准备。唯有向公
众说明事故的性质以及企业所采取的补救措施，才能使人们觉得企业的行为是积
极的。一套可行的措施可以减轻人们对企业的猜疑和批评，并使企业成为权威的
信息源。
4、公众一般并不愿将自己陷入到事件的细节中，也不愿真正去检验各种事
实，他们往往听从新闻报道的结论。公众注重形象胜于追究事实，欣赏简明胜于
刨根问底，对于他们来说，感觉比现实更重要。所以，要善于智慧地利用这种心
理迎合公众。
危机来临怎么办
1、兵来将挡，水来土掩。既然危机已经来临，那么就要直接面对危机，并
应考虑到最坏的可能，及时和有条不紊地采取行动，以期把损失降到最低。如果
措施不得力，甚至难以应付危机，那么会给公众留下不负责任、缺乏敏感、笨头
笨脑的印象。
2、危机发生时，要以最快的速度设立“战时”办公室或危机控制中心，调配
训练有素的专业人员，以便实施危机控制和管理计划。同时还要确保从各部门抽
调人员参加“战时”办公室，从而不至于影响企业的日常工作。
3、设立专线电话，并把电话号码告知公众，用以应付危机期间外部打来的
大量电话，要配备训练有素的人员来负责处理热线电话，并且注意言词。
4、注意事故的初期处理。虽然绝大多数的企业危机是短暂的事故，但是这
些危机对企业的影响可能是长期的。在危机的初期，如果处理不当，仍可能会导
致危机的长期化。
5、企业高层要高度重视危机处理。出现危机事件后，企业的最高领导人必
须到达现场，这本身也标志着公司对事态的重视和关注，对事件相关人的关注。
6、邀请公正、权威性机构来帮助解决危机，以便确保社会公众对企业的信任。
在激发公众情绪中实现危机传播的基调统一。危机因其高度破坏性，天然地会
成为公众关注的焦点，激起公众的兴奋情绪。在危机管理中，公众的兴奋情绪是
一道不可逾越的波涛，引导得好，会向着危机管理的有利方面发展；引导不好，
则不利于危机事件的处理。
“打官司”处理危机是一种最低层次的危机“解决”方式，而状告用户尤其极不明
智。企业之所以同媒体打“官司”，其原因不外是传播了企业不愿传播或认为不应
该传播的信息——我们称之为负面信息，其实，面对危机打“官司”不是最终目的，
如何有效制止负面信息的传播才是企业的诉求，而打官司的作用恰恰相反。传播
学理论认为，传播效果强弱的原因之一取决于传播概率、也即传播内容的“闪回
率”，在诉讼过程中，为了证明自己是正确的，必须告诉法庭——同时也就告诉
了公众，对方是怎样说自己的，而这样其实等于通过自己之口把自己本来不愿意
传播和扩散的事实又传播了一遍；同理，对方为了证明他是清白的，也将把你认
为对自己不利的负面信息再重复一遍，这样，你担心扩散的信息内容的“闪回机
会”反而将至少增加 1～2 倍。退一万步讲，即使官司真的打赢了，对于企业不利
的负面信息也成倍地扩散。所以，一般情况下，处理危机的高手不主张企业与媒
体发生正面冲突。
当然，把用户推上被告席就更是厂商的“大忌”。 起诉用户往往会给企业的品
牌形象带来难以估量的损失。很简单，因为你有可能从此在大多数潜在用户心目
中留下一个你动不动就会告用户一状的印象。消费者与厂商发生冲突，是单个个
体与公司整体的矛盾与冲突，一般来讲，人们都有同情弱者，厌恶“以大欺小”的
心理，同时，十分显然地，怀着对“要是下回轮到我怎么办”的“恐惧”与担忧，消
费者的心理天秤理所当然会偏向消费者。
危机管理不二法门
详加准备，谨慎面对 危机管理是现代企业必须修行的课题，从预防、处理到善
后，每一个阶段都马虎不得，惟有谨慎小心， 才能将危机化为转机，重建企业
声誉。
在这个瞬息万变的时代中，从政府机构到私人企业，
谁也无法保证自己绝对不会碰到突如其来的意外，例如
最近的捷运撞死小男孩、以及比利时奶粉污染事件。也许意外的发生出人预料，
但是如何预防、妥善处理危机，进而将危机化为转机，便考验着企业的危机管理
能力。
奥美公关顾问公司总经理杨明德（Mark Lamb）认为，对企业来说，危机管
理应该列为最优先考量的议题；企业在创造某个品牌之后，应该尽力保护这个品
牌及相关产品。以奶粉这个热门话题为例，所有产品受影响的企业，都该在此时
建立良好的沟通管道，不仅保护产品，更能提升企业及品牌形象。
第一阶段：提前预防
危机管理成功与否的关键，在于事前准备功夫是否完善。杨明德强调，你不
能只是坐以待毙，应该在危机发生之前，做好相关的准备工作，才能从容不迫的
应变。因此，对企业来说，必须列出一张危机评估表，详列出可能发生的危机，
并且评估它们的等级，依发生的可能性从最可能到不太可能依序排列。
其次，检视危机发生的原因为何，可能是内部的员工问题，或是外在环境的
不实谣言。接下来，检查自己做了什么预防工作，或是以前是否发生过类似案例，
回想当时是怎么处理，可以做为日后的参考。
但是，杨明德说：“令人惊讶的是，当我们和企业坐下来讨论的时候，通常
会发生两种情况：第一种是他们以前从未做过类似的准备工作；另一个情况是他
们只仰赖总公司所提供的危机处理手册，有些甚至是五年前的旧资料，却从未更
新过。”由此可见一般企业缺乏危机意识，往往要到事情发生后，才寻求解决之
道，抱着兵来将挡、水来土掩的心态来面对危机。
因此，事前充分的准备包括，对所有产品及企业信息，有通盘的了解，并且
洞悉危机发生的潜在原因。另外，发言人的设立也是非常重要的，他可能是公司
的负责人、总裁、执行长，或是对某危机最了解的人，还要具有沟通能力，能够
在短时间建立可信度及权威感，才能在第一时间传递出最适当的讯息。
危机处理小组的成立也是必要的准备工作，成员包括公司内部以及顾问公司
的人员。这些成员必须提供二十四小时的联络方式，例如电话以及 e-mail，当危
机发生时，自然而然形成一个通讯网，每个人都适时扮演适当的角色。这个危机
处理小组必须在危机发生前就成立，因为当危机发生时，每个人都手忙脚乱、毫
无头绪，届时再成立已经太晚。 中国最庞大的下载资料库 (整
理. 版权归原作者所有)土
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杨明德提醒企业，上述这些准备是最基本的工作，理想上，企业应该最少一
年有一次仿真训练。例如设计一个突发状况来测试危机处理小组的应变能力，事
前完全采取保密措施，让公司花半天到一天的时间来练习，之后再检讨过程中有
无疏失。仿真演练可以让员工在面对危机时，有经验可循，才能临危不乱、从容
应变。
第二阶段：危机处理
典型的危机处理有一个时间表，杨明德说。例如当危机发生时，他一进办公
室便会阅读各家报纸，看看报导了些什么；接着报告客户，找出真正的实情为何，
决定何时要响应媒体，最晚应在中午前发新闻稿说明一切。在这之后，还要一小
时一次的追踪情况，了解最新发展。
这是十二小时的处理流程，但是以最近的奶粉事件来说，因为情况比较复杂，
许多公司还要和总公司联络，无法马上做因应措施。因此，从一开始，只有比利
时的几个产品禁卖，到七十七样产品下架，并且扩散到法国、荷兰等国，整件事
就像雪球一样愈滚愈大，不断蔓延，从很小的点引爆，在很短时间内造成重大影
响。因此，十二小时只是个样本，并不是说十二小时后就可以回家睡觉，隔天醒
来就没事了，杨明德笑着说。
依照危机的状况不同，蔓延的情况也会有所差异。有些可能十二小时内可以
解决，有些则需要花上几天到数个礼拜的时间。一般来说，危机发生的头几天，
通常是比较紧张的时候，例如阿拉斯加的漏油事件，在最初几天，企业必须和时
间赛跑，分秒必争；等过一阵子，就是一些例行工作，当然还是必须处理危机相
关问题、面对媒体，但是紧急性已经大幅降低了。
第三阶段：声誉重建
在危机处理暂时告一段落后，也是企业退一步反省思考的时刻。首先，探讨
危机产生的原因，是人为疏失，还是外在所无法控制的因素？除此之外，必须参
考媒体的意见，了解他们对危机处理方式的观感，毕竟他们具有报导的责任，对
于大众的意见有决定性的影响，所以必须要和媒体接触，找出他们怎么看待这整
件事，对企业有很大助益。举例来说，如果媒体觉得企业老是说没有意见，或是
要等总公司的批准，反应速度太慢，公司就该引以为戒，下一次避免发生同样的
问题。
这三个阶段，因为是通则，可以应用在不同的产业当中。杨明德说，危机的
本质就是危机，处理方式并不会因为产业不同而有所差异。就公关公司或品牌的
观点来说，这些都是必要的步骤，无法省略，但是不同性质的公司，对危机管理
的态度就会有差异。例如私人中小企业，因为危机影响层面不大，重建声誉并不
难，对危机就没这么重视；但是对上市公司来说，股价可能下跌，股东的权益会
受损，公司会赔钱，因此企业不能对危机等闲视之。
开扩心胸面对危机
危机是每个企业都不愿面对的事，但是在发生后，如果经由妥善处理，而得
到正面效果，则是一项值得骄傲的事，应该乐于和其它企业分享，藉由经验交流，
一方面可以防止类似事件再发生，另一方面也可以在处理方式上更加成熟。不过
台湾的企业在这方面比较保守，当事情过后，觉得这是耻辱而不愿再谈，更遑论
经验分享。
另外，大部份的企业会忽略危机管理的重要性，不重视事前的准备工作。有
些认为总公司有应变手册就足够了，有些则觉得费用太高，还有人抱持着驼鸟心
态，认为这不会发生在他们头上，甚至到时候再处理就好了。因此，杨明德认为，
企业还需要不断的再教育，应该把危机管理看作保险，当然希望没有用到的一天，
就算意外发生，也早有因应之道能将伤害降到最低。
危机是危险，更是转机，机会是当你很适当的处理危机时，自然而然会随之
而来的。例如泰利诺头痛胶囊（Tylenol）就是一个很好的典范，它将很糟的情
况彻底转换，尽可能的解决问题，让消费者觉得被重视；并且诚实的面对及解决
问题，消费者还是会愿意购买它们的药，因为它表现了关心和承诺，努力开发出
更好的药，在危机中展现对消费者的重视，机会就在此。
因此，当危机不幸来临时，千万不要只是怨天尤人，诚意面对问题，找寻适
当解决方案，才能藉此将危机化为转机。
从 SARS 中领悟危机管理
在危机面前，整个社会如果处于一种合适的社会成熟度，至少会有三层表现：一
是不害怕危机；二是能找到好的办法应对危机；三是能够团结一致克服危机。对
一个民族、一个国家而言，这是一种宝贵的精神财富，是战胜危机不可或缺的重
要资源。
发生在中国大地上并造成巨大损失的“萨斯”危机真真切切地表明，危机并不
总是远离我们，一个清醒和成熟的管理者，必须细心领悟和随时准备实施危机管
理。
只有突破管理的常态假设，建立有效的危机管理机制，才能大大降低管理体
系的脆弱性
在危机处理方面，我们管理体系的脆弱性表现在两个层面。首先，整的管理
体系是建立在一种常态假设之上的，包括政府部门的管理者在内，都“宁愿”相信
天天无险、日日平安的可能，都习惯于按常态规划和开展工作。但是，管理环境
中的不确定性总是存在的，难以预料的危机是无法避免的，因此，基于常态假设
的管理体系具有很大的脆弱性，这一点在此次“萨斯”危机中得到了充分的证明。
在疫情刚刚出现的阶段，疫情的危害程度被严重低估；当疫情仍在蔓延之时，却
匆匆宣告疫情已被有效控制；直至疫情大面积爆发，机制准备、技术准备、物资
准备诸方面的不足立刻暴露无遗，只得动用一系列高成本的管理措施来抵御危机，
为此，我们付出了不同寻常的巨大代价。
其次，我国具体的危机管理机制也存在很大的脆弱性，表现主要有二：其一，
缺乏一个全面覆盖各类危机的完整的应急系统，“头痛医头，脚痛医脚”，一旦遇
到“新的”危机，即感到无所适从；其二，危机管理是分行业、分部门进行的，尽
管有利于实现“分工负责”，但是当发生需要多个部门共同应对的“综合性”危机时，
将产生很高的协调成本，并严重影响反应速度。
我们高兴地看到，５月９日国务院发布了《突发公共卫生事件应急条例》，
这个条例是根据４月１４日国务院会议精神，针对“萨斯”流行这一危机事件采取
的应急立法措施。应该说这是政府在突破管理的常态假设方面的一个重大举措，
是政府强化自身危机意识的一个强烈信号。当然，从降低我国危机管理体系脆弱
性的角度看，也许出台一部《紧急状态法》会更好，有了统一的《紧急状态法》，
就不需要再临时出台一个个具体的危机事件应急条例了，就能够以不变应万变，
而且还可以依据此法建立统一的紧急事务预警反应机制，弥补我国目前分散型危
机管理体制的不足。提出这样的设想，就是要使我们超越公共卫生来看待这一次
“萨斯”危机，要把此次危机的处理技术提升为一种危机管理的宏观性哲学思考。
面临“非例行问题”的危机，“内部人”的智慧短缺不可避免，而“外部人”参与
决策则可能出现柳暗花明的气象。
管理者所处理的所有事务都可分为“例行问题”和“非例行问题”两类，前者是
那些重复出现的、日常性的管理问题，后者是那些偶然发生的、管理者很少遭遇
过的管理问题，危机就是非例行问题。毫无疑义，应对非例行问题的危机，政府
要依靠已有的常规部门，这些部门在办事经验、资源占有等方面都有明显的优势。
但是，作为“内部人”，常规部门在危机面前常常会现出智慧短缺，因为这些部
门的人长期在一个领域工作，长期处理大同小异的例行问题，逐渐形成了自己的
思维定势，从而很难对突发性的新事态作出正确的反应。例如，此次“萨斯”危机
的初始阶段，为了减少恐慌和安定人心，一些地方竟然作出了强制人们不准戴口
罩的决定，有的甚至研发“控制不良短信息传播”的软件，以限制手机短信对“萨
斯”疫情的交流。现在回过头看，由常规部门作出的这些安排是多么地缺乏智慧。
政府常规部门处理非例行问题的智慧局限国外也同样存在，一些西方国家在
解决这一矛盾时通常采用的办法是，聘请外部的专家顾问。这些“外部人”来自大
学、研究机构、咨询公司，他们不受任何“既定”思维的约束，他们带来的是新的
视角，新的逻辑，新的对策，他们常常能够使决策出现柳暗花明的气象。
但是，我们的政府部门似乎总是不大愿意让“外部人”参与决策。保密的考虑是
原因之一，但更多的还是缘于政府过分自信处置危机的能力，“政府万能”，这是
许多官员根深蒂固的理念。当然，我们注意到，在这次“萨斯”危机趋于严重的阶
段，我们的政府部门已经开始重视“外部人”的参谋作用，除许多医疗专家被吸收
参与疫情控制的决策外，一些心理学家、社会学家也成为了政府抗击“萨斯”人民
战争的高参。我们期望这是政府部门打破高度封闭的“内部人”决策传统的一个良
好开端。
无论有多少难处，透明信息，外扬“家丑”，都是应对危机的明智选择
公共关系学理论强调，信息沟通是危机管理的核心。英国危机公关专家里杰
斯特曾提出著名的危机沟通“三Ｔ”原则：第一，以我为主提供情况（ｔｅｌｌ ｙｏ
ｕｒ ｏｗｎ ｔａｌｅ）；第二，提供全部情况（ｔｅｌｌ ｉｔ ａｌｌ）；第三，
尽快提供情况（Ｔｅｌｌ ｉｔ ｆａｓｔ）。为什么要实行“三Ｔ”？新闻传播学揭
示过一个规律：没有你的声音，就会有别人的声音。以你为主提供情况，你成为
了信息主渠道，公众就会把你作为主要的信息来源，别人的声音就无足轻重了；
你提供了全部情况，即使有人想造谣也会找不到素材；你在第一时间很快提供了
情况，你就能先声夺人，而不会在不利信息满天飞的时候再被动地“辟谣”。
实行“三Ｔ”原则无疑也有很多难处。危机是一种“家丑”，外扬家丑，可能会
影响自己的形象；从政府层面看，大的家丑宣扬出去还可能造成一定的社会恐慌。
然而问题是，从根本上讲，家丑是无法封锁的，隐藏家丑与暴露家丑，前者的代
价要远远大于后者，聪明者应该两害相权取其轻。
危机之中，人道主义和悲悯情怀最能化解怨恨，最能赢得人心。国家是否应
该下半旗向这场“萨斯”灾难中的死者致哀，前不久成为了网上争论的一个热点。
网上有人建议，立一个碑吧，把死者的名字一一刻上。这样的争论，这样的建议
无不体现了令国人感动的悲悯情怀。同样，一些地方政府在面临着防控“萨斯”与
损失地方ＧＤＰ的抉择时，响亮地提出人民的生命高于ＧＤＰ。这样充满人道主
义精神的决策使多少人心中暖流涌动。
危机在不少情况下会使一部分人受到伤害甚至失去生命，此时，生命的价值
会比其他情况下更受关注，这就是“人命关天”。危机处理成功与失败的大小案例
反复证明，决策者是否把人道主义原则置于首位，会从两个重要方面对危机控制
构成重大影响。
第一，能否化解有关人员的怨恨。例如，“萨斯”感染者如果没有相应的社会保
障和其他的社会关怀，他就会心怀怨恨，极端的行为是到处游荡，使其他人遭受
病毒感染。艾滋病患者中已有过不少这样的例子。怨恨还会来自病人的亲友，他
们同样不会容忍管理部门的冷漠。
第二，能否赢得社会公众的理解。作为公众，一般很难对危机的原因作出全面
的分析，大多都会倾向于将危机发生的主要责任归结到管理部门，而管理部门对
人的生命的高度关注会引起这一情形向有利方面转化，即公众将会更多地表现出
宽容和理解，这一点对危机的控制具有至关重要的作用。
推崇自力更生，谢绝外部介入，并非在任何时候都是低成本的危机处置方式
。
４月２８日，世界卫生组织代表布鲁登在越南首都河内宣布，越南成为全球
第一个成功控制住“萨斯”疫情的国家，去越南旅游要小心的全球警告予以解除。
越南是２月２３日发现第一例“萨斯”患者的，在随后的４０多天里，共有６８人
感染“萨斯”，其中５人死亡。４月上旬，疫情进入稳定状态。越南为什么能够如
此迅速地化解“萨斯”危机呢？一个重要的原因是他们获得了非常及时的外援。当
疫情刚刚爆发，越南就与世界卫生组织和有关国家开展了非常紧密的合作，如在
法国的帮助下，采取了防止病毒扩散和保护医务人员的严格措施，并收到显著效
果。而相比之下，我国在“萨斯”出现的早期，就有些过于推崇自力更生，无论是
疫情本身，还是患者的诊断与治疗，我们都采取了一种近似于“保密”的策略，尽
管在疫情出现失控之后，我们很快调整了指导思想，开展了富有成效的外部合作，
但这种行动的迟缓与被动是付出了代价的。
负面性是危机的本质，危机的成本与其传播范围成正比，通常情况下，如果
能够凭籍自身力量，在外人无从知晓的情况下解决危机，其成本会大为节省。但
是，很多危机的处置往往要突破自身能力的极限，倘若谢绝外部介入，就可能使
成本成倍提高，因此，绝对的自力更生并不总是一种解决危机的聪明选择。结合
此次“萨斯”危机，这个道理可以说得更具体一些：
第一，出现“萨斯”，在中国是“第一次”，在世界也是“第一次”，求解如此难度
的未知数，在技术上怎能推行“关门主义”呢？
第二，身处全球化时代，人们之间的密切联系使“萨斯”这样的危机得以迅速扩
散，并很快演变为区域性甚至全球性危机，这一点一开始就比较明朗。显然，中
国的“萨斯”危机在地理范围上已无法独家控制。第三，通过国际努力解决超国家
属性的危机，在当今世界不乏其例，中国这样做，并不会犯“丧失政治警惕”的错
误。
社会成熟度的提高，是战胜危机的一项重要而艰巨的管理任务。在危机面前，
整个社会如果处于一种合适的社会成熟度，至少会有三层表现：一是不害怕危机；
二是能找到好的办法应对危机；三是能够团结一致克服危机。对一个民族、一个
国家而言，这是一种宝贵的精神财富，是战胜危机不可或缺的重要资源。亚洲金
融危机期间，韩国民众捐献黄金首饰、拿出外汇积蓄支持政府。美国９·１１恐
布袭击事件发生后，普通公民立即自发赶往出事地点参加搜救和排队献血。这些
成熟的公民行为所形成的合力，无疑是政府战胜危机最强大的支撑。
但是，社会成熟度不是自然进入某种理想状态的，一个社会，如果没有长期
的引导，没有刻苦的修炼，其不成熟的成份就难以避免。在这次“萨斯”危机中，
我们的民族一方面表现了许多可歌可泣的英雄壮举，另一方面也出现了一些“不
成熟”。听信谣言，用喝绿豆汤、放鞭炮的办法预防“萨斯”；全国只有廖廖几个
去世患者的家人同意将死者的遗体供科研部门解剖研究，因而使“萨斯”科研全面
和深入地进行受到一定影响；更为国人广泛抨击的是，有人趁机哄抬物价，制假
售假等等。这些不成熟，不仅不利于危机的缓解，还有可能使危机加剧，其消极
性往往超过危机本身。
毋庸讳言，整体上看，我们的社会成熟度偏低，因此我们必须将社会成熟度
的提高列为危机处置的一项重要对策，平时要抓，“战时”更应该抓。重点是三个
方面：首先，强化社会危机教育。世界上许多国家的危机教育都是“从娃娃抓
起”。缺少危机教育，就会缺少危机意识，进而会缺乏在危机面前的“抗击打能
力”。面对死亡率并不太高的“萨斯”，我们普遍的高度恐惧主要就是由于社会危
机教育的缺位。其次，实施心理辅导。危机往往给人们造成超乎寻常的压力，构
成“应激”状态，如能给予一定的心理辅导，人们就会坚强起来，“成熟”起来。有
报道称，在“萨斯”给医务人员和病人带来巨大心理压力的时候，广州的一些医院
通过实施心理辅导，成功地使医务人员和病人获得“平常心”。看来，有必要提出，
心理辅导应该成为中国危机管理的一个重要命题。再次，树立现代公民意识。乐
于承担社会责任是现代公民意识的核心，这个核心的主要表现是主动关爱他人，
尤其是当社会发生异常的时候，更要把难处留给自己，把方便让给别人。从管理
的角度看，危机发生期间，是引导公众树立现代公民意识的有利时机，通过褒扬
积极面，鞭挞消极面，能够使平时抽象的价值导向变得生动具体和更有说服力。
危机管理六阶段
在商业活动中，危机就像普通的感冒病毒一样，种类繁多，防不胜防。每一次危
机既包含了导致失败的根源，又蕴藏着成功的种子。发现、培育，进而收获潜在
的成功机会，就是危机管理的精髓；而错误地估计形势，并令事态进一步恶化，
则是不良危机管理的典型特征。
在亲眼目睹了强生公司的"泰诺事件"、 百事可乐的"注射器事件"、英特尔的"
奔腾芯片事件"等危机之后，我将危机管理总结为 6 个阶段。
第一阶段：危机的避免
将危机预防作为危机管理的第一阶段并不奇怪，令人奇怪的是许多人往往忽视
了这一既简便又经济的办法。
要预防危机，首先要将所有可能会对商业活动造成麻烦的事件一一列举出来，
考虑其可能的后果，并且估计预防所需的花费。这样做可能很费事，因为公司内
数以千计的雇员中的任何一人，都可能因为失误或疏忽将整个公司拖入危机，但
却很管用。
其次，谨慎和保密对于防范某些商业危机至关重要，比如由于在敏感的谈判中
泄 密 而 引 起 的 危 机 。 1993 年 马 丁 － 玛 丽 埃 塔 公 司 与 通 用 电 气 宇 航 公 司
（General Electric Aerospace）通过多轮磋商终于达成了 30 亿美元的收购案，这
一秘密消息在高度紧张的日子中被保持了 27 天，结果却在预定宣布前两小时泄
露给了媒体，给公司带来不必要的麻烦。
要想保守秘密，就必须尽量使接触到它的人减到最少，并且只限于那些完全可
以信赖且行事谨慎的人；应当要求每一位参与者都签署一份保密协议；要尽可能
快地完成谈判；最后，在谈判过程中尽可能多地加入一些不确定因素（工程师们
称之为"噪音"），这会使窃密者真假难辨。即使做了这些，也应当有所准备，因
为任何秘密都可能会泄露。
第二阶段：危机管理的准备
大多数管理者满脑子考虑的都是当前的市场压力，很少会有精力考虑将来可能
发生的危机。这就引出了危机管理的第二阶段：未雨绸缪。
危机就像死亡和纳税一样是管理工作中不可避免的，所以必须为危机做好准备，
比如行动计划、通讯计划、消防演练及建立重要关系等。大多数航空公司都有准
备就绪的危机处理队伍，还有专用的无线电通讯设备以及详细的应急方案。今天，
几乎所有的公司都有备用的计算机系统，以防自然或其他灾害打乱他们的首要系
统。
另外，在为危机做准备时，留心那些细微的地方，即所谓的第二层的问题，将
是非常有益的。危机的影响是多方面的，忽略它们任一方面的代价都将是高昂的。
例如，在 1992 年安德鲁飓风过后，电话公司发现，它们在南加利福尼亚州短缺
的不是电线杆、电线或开关，而是日间托儿中心。许多电话公司的野外工作人员
都有孩子，需要日间托儿服务。当飓风将托儿中心摧毁之后，必须有人在家照看
孩子，这就导致在最需要的时候工作人员反而减少了。这一问题的最终解决，是
通过招募一些退休人员开办临时托儿中心，从而将父母们解脱出来，投入到电话
网络的恢复工作中去。
第三阶段：危机的确认
这个阶段危机管理的问题，是感觉真的会变成现实，公众的感觉往往是引起危
机的根源。以发生在 1994 年年底的英特尔公司奔腾芯片的痛苦事件为例，引发
这场危机的根本原因，是英特尔将一个公共关系问题当成一个技术问题来处理了。
随之而来的媒体报道简直是毁灭性的，不久之后，英特尔在其收益中损失了
亿美元。更可笑的是，当公司愿意更换芯片时，很少有用户肯接受。估计仅有大
约 1％到 3％的个人用户更换了芯片。可见，人们并不真的要更换芯片，他们只
要知道他们有权利换就行了。
这个阶段的危机管理通常是最富有挑战性的。经验告诉我们，在寻找危机发生
的信息时，管理人员最好听听公司中各种人的看法，并与自己的看法相互印证。
第四阶段：危机的控制
这个阶段的危机管理，需要根据不同情况确定工作的优先次序。
首先，让一群职员专职从事危机的控制工作，让其他人继续公司的正常经营工
作，是一种非常明智的做法。也就是说，在首席执行官领导的危机管理小组与一
位胜任的高级经营人员领导的经营管理小组之间，应当建立一座"防火墙"。
其次，应当指定一人作为公司的发言人，所有面向公众的发言都由他主讲。这
个教训源自另一个法则：如果有足够多的管理层相互重叠，那就肯定会发生灾难。
第三，及时向公司自己的组织成员，包括客户、拥有者、雇员、供应商以及所
在的社区通报信息，而不要让他们从公众媒体上得到有关公司的消息。管理层即
使在面临着必须对新闻记者做出反应的巨大压力时，也不能忽视这些对公司消息
特别关心的人群。事实上人们感兴趣的往往并不是事情本身，而是管理层对事情
的态度。
最后，危机管理小组中应当有一位唱反调的人，这个人必须是一个在任何情况
下都敢于明确地说出自己意见的人。
总之，要想取得长远利益，公司在控制危机时就应更多地关注消费者的利益而
不仅仅是公司的短期利益。
第五阶段：危机的解决
在这个阶段，速度是关键。危机不等人。三年前，连锁超市雄狮食品
（Food Lion）突然间受到公众瞩目，原因是美国某电视台的直播节目指控它出
售变质肉制品。结果公司股价暴跌。但是，雄狮食品公司迅速采取行动，他们邀
请公众参观店堂，在肉制品制作区竖起玻璃墙供公众监督，改善照明条件，给工
人换新制服，增加员工的培训，并大幅打折，通过这些措施将客户重新吸引回来。
最终，食品与药品管理局对它的检测结果是"优秀"。此后，销售额很快恢复到正
常水平。
与这一案例相似，当手机产生的电磁辐射会引起脑瘤的指控出现时，手机制造
商们迅速请独立专家直接向公众解释实际情况，公众的担心很快就消除了。当百
事可乐的软饮料罐中发现了注射器时，公司采取了类似的策略，迅速向公众演示，
这些异物只可能是由购买者放进去的，结果，公众的喧闹很快便平息了。
第六阶段：从危机中获利
危机管理的最后一个阶段其实就是总结经验教训。如果一个公司在危机管理的
前五个阶段处理得完美无缺（也就是说，没有莫名其妙地将危机搞得更糟）的话，
第六个阶段就可以提供一个至少能弥补部分损失和纠正混乱的机会。
将群情激愤的危机成功地化解的经典案例，是强生公司对"泰诺"事件的处理。
当被氰化物污染的"泰诺"胶囊引发一系列死亡事件后，当时的首席执行官认为必
须采取强有力的措施，来保证公众的安全和恢复公司最畅销产品的信誉。通过整
页的广告和电视宣传，公司将 3100 万个胶囊从全国各商店的货架上和家庭药柜
中全部收回，然后重新设计了包装，并在三个月内将市场占有率恢复到危机前
的 95％。这个奇迹的取得当然不是没有代价的，但与不这样做而引起名誉受损，
再去恢复名誉所要付出的代价相比，就显得微不足道了。从商业角度看，"泰诺"
危机的结果是强生公司再一次证明了它对其客户的关心以及它对道德标准的坚
持。虽然这是一场悲剧，但悲剧过后，公司的声誉却明显得到了提高。
其实，公众对商业企业的预期并不高，以至于公司在做一件本应当做的事时却
会受到热情洋溢的称赞。
总之，要尽一切努力避免使你的企业陷入危机；但一旦遇到危机，就要接受它、
管理它，并努力将你的视野放长远一些。我自己对危机管理的最基本的经验，可
以用 6 个字概括：说真话、赶快说。
SARS 为中国企业危机管理补课
“世事的起伏本来就是波浪式的。我们现正在潮涨潮落的海上飘浮，倘不能顺水
行舟，我们的事业就会一败涂地。”
---莎士比亚
任何一家企业，无论成功与否，在发展的道路上都可能遇到危机。遇到危机
就要处理，处理得好，企业不仅能够化险为夷，而且还能跨越上一个新高度；而
处理不好，企业则可能就此一蹶不振，甚至垮掉。
SARS 对经济带来的影响正在凸显，由于非典本身的不可知性给社会大众所
造成的心理压力，将会直接影响与大众消费密切相关的行业和领域。但是，在诸
多行业面临危机的同时，医药、汽车、保险、通讯网络等行业也迎来了非典时期
的发展机遇。
每一次危机既包含导致失败的根源，又孕育着成功的种子。发现、拯救、培
育，以便收获这个潜在成功的机会，便是危机管理的精髓；而习惯于错误地估计
形势，令事态进一步恶化，则是不良危机管理的典型特征。
危机并非仅从 SARS 开始
古人云：“智者千虑，必有一失。”在市场经济体制下，每一家企业都力图追
求效益的最大化，以推动企业的可持续发展，没有一家企业愿意陷入危机。然而，
事情的变化往往不以人们的意志为转移。前几年闹得沸沸扬扬的康泰克 PPA 事
件、日本东芝的笔记本电脑风波以及最近举国关注的三菱“帕杰罗”汽车信任危机、
奔驰被砸事件等等，无不在时刻提醒企业界：危机无处不在，无时不有。哪怕世
界知名跨国公司也不例外。省内企业近年来遭遇意外危机事件的案例亦比比皆是，
如某著名食品企业去年在海外因食品添加剂安全标准问题被投诉等等。
在市场竞争日趋激烈的今天，危机无时不在觊觎着中国企业，威胁着企业的
生存，一些看上去非常强大的企业特别是新兴企业在遭遇一两个似乎很小的危机
后便如多米诺骨牌一样无情地垮下去并且是一泻千里，不可收拾。任何企业都必
须万分警惕，一不小心就可能触响炸弹，如果处理不当甚至会威胁企业的生存。
自年初引发的 SARS 风波做一次突发性的社会型危机事件，不可避免地对省内各
行业的企业经营带来不同程度的影响，尤其是对第三产业带来了极大的冲击。
残酷的现实使企业家们清醒地认识到：危机其实就在我们身边。危机管理已
成为企业面临的重要问题。
别等下雨才买伞
危机如同 SARS 病毒一样，预防与控制是成本最低、最简便的方法，但它常
常被忽略。对于危机，最重要的是要预防它的发生，并预见可能发生的危机。
“风生于地，起于青萍之末”。危机的发生，无可讳言，时常带有一定的突发
性。如果企业不预先制定完善的危机防范策略，并在危机的最初阶段对其态势加
以控制的话，危机造成的连锁反应将是一个加速发展的过程---从初始的经济损失，
直至苦心经营的品牌形象和企业信誉毁于一旦。尤其是后者，将给企业带来无法
估量的损失和最致命的打击。
相反，如果企业以危机为契机，抓住危机并从中找寻生机，危机就会变为企
业的一个转折点，并为企业建立富有竞争力的声誉，树立企业的形象和处理企业
的重大问题创造了机会。
即我们通常所说的变坏事为好事，因祸得福，无形中应了中国的一句古话：
“塞翁失马，焉知非福。”
企业越早认识到存在的威胁，越早采取适当的行动，越可能控制住问题的发
展。中国有句古话：人无远虑，必有近忧。一个企业更当如此，平时多一些危机
意识，设想种种危机可能，制定种种危机策略，提高危机管理水平，在危机来临
时能够镇定从容，就已经赢得了第一步。
企业必修的一堂课
美国著名咨询顾问史蒂文.芬克(Steven Fink)在《危机管理》一书中指出，企
业主管“都应当像认识到死亡和纳税难以避免一样，必须为危机做好计划：知道
自己准备好之后的力量，才能与命运周旋”。危机管理已成为现代企业经营的必
修课程。
危机管理就是要最大限度地减少危机对企业的潜在伤害，帮助企业控制危机
局面，尽最大可能保护企业的声誉。危机管理大体可分为危机预防和危机处理两
类，前者是危机发生前的未雨绸缪；而后者即危机发生后如何处理应付，企业往
往心理准备和措施准备都远远不足。危机处理是现代企业的一个薄弱环节。
处理危机的过程也是企业公关的过程，处理危机不仅需要技巧、方法，更需
要理念的支撑。有什么样的企业理念就会有什么样的企业经营，也就有什么样的
危机公关。
危机公关所要较量的就是企业理念。对于任何企业而言，危机既是风险又是
机会，危机公关的目的就在于把风险转化成机会。危机事件处理得当，可以为企
业在竞争日趋激烈的市场中树立亲近消费者、充当体现人文关怀的良好形象提供
机会。企业要想与消费者保持积极的联系，只能在承认现实的前提下想出解决的
办法，而不应为自己寻求开脱责任的理由。
沉默不是金
很多企业遇到突发事件时，总想尽量保持低调，能捂就捂，能避就避，以为
“以不变应万变”、“沉默是金”就是最好的解决法则，殊不知在信息高度发达的社
会，任何事情都能透过媒介迅速传达到每一位受众面前，当受众想了解事情的真
相却又无从着手时，就会出现许多不实的猜测，事件反而容易被人误解了。
“业务没有了，但形象不能没有，声音不能没有”。一个企业声誉的建立是日
积月累、循序渐进形成的，需要通过长期谨慎小心地制定决策并对传播进行大量
投资才能获得。公众需要信心和真相时，企业实事求是的态度和为公众着想的声
音就更显宝贵。在危机期间或危机后如不能与公众进行有效的沟通，企业的声誉
就会有较大伤害。正如北京市代市长王岐山接受央视记者采访时所说：特殊时期
就要求干部不光要做还要说，要边干边说。可惜在我们目所能及的省内企业，鲜
有能站在社会公众利益为核心的高度，淡化一己的商业利益，成功地运用传播手
段，在困难的时候给予社会公众以信心和支持的强力声音。
危机发生，不管是应付危机的常设机构，还是临时组织起来的危机处理小组，
均应当迅速各司其职，尽快搜索一切与危机有关的信息告知社会公众。如举办新
闻发布会或记者招待会，向公众介绍真相以及正在进行补救的措施，做好同新闻
媒介的联系使其及时准确报道，以此去影响公众、引导舆论，使不正确的、消极
的公众反映和社会舆论转化为正确的、积极的公众反映和社会舆论，并使观望怀
疑者消除疑虑，成为企业的忠实支持者。
没有经历过危机的企业不是成熟的企业。SARS 正在检验着社会的各个层面，
也在审视着我们的企业。大浪淘沙，不在危机中消失，就在危机中再生。
