Manager & Employee Briefing
（目标）
（考核）
（激励）
引言
在设计P3项目时，我们研究了很多公司的绩效管理和奖金项目，这些公司包括：
原联想
IBM
行业中的其他领先公司
什么是P3?
P3通过以下途径体现公司高绩效文化：
设定优先级目标
提供持续反馈
奖励结果
奖金与绩效直接挂钩
简单、易用
高绩效文化下的绩效管理
通过设定KPIs（关键业绩指标）建立可衡量的绩效目标
清晰设立优先级任务/目标
设定公司期望的目标结果
提供持续的反馈
和员工一起回顾公司的季度经营业绩
每季和员工进行一对一的绩效沟通与反馈
每半年通过简单的评估方式对个人KPIs进行绩效评估
奖励结果
非Executive人员每半年发放一次奖金
Executive人员发放年度奖金
设立业务优先级和业绩期望
业绩单元/区域/公司职能KPIs（以Geo为例）
30% 营业额
25% 利润
25% 现金周转周期
10% 市场份额
10% 客户满意度
公司 KPIs
40% 营业额
40% 净利润
20% 现金流
关键业绩指标 (KPIs)
个人KPIs
设定对个人的绩效期望和工作优先级
将工作与公司或业绩单元/区域/公司职能的战略目标紧密联系
列举重要的可衡量的工作目标
衡量公司业绩情况
确定组织贡献
确定个人贡献
GSC业绩考核单元划分
SVP & COO
Global Supply Chain
Biz trans
Strategy
Operations
Internal DT Mfg
Global Mfg &External Mfg.
NB &Options NPI
DT NPI
Strategy & Operations
Customer Fulfillment
Global Procurement
Transformation
Options and Peripherals
NB
Planning
DT
Planning
AG CSO
China CSO
AP CSO
CSO
Global Material Mgmt
Supply/
Demand Planning
Global Mfg I/T
Global
Logistics
Global Manufacturing
AP Operations
China Operations
GL Network Optimization
EMEA Operations
GL Partner
AG FF
China FF
AP FF
Internal NB Mfg
EMEA CSO
Global Material Mgmt
AG Operations
EMEA FF
SRM & GP
Desktop &
ECAT
NB &
STC/OSC
Procurement
Engineering
Procurement
Operations
China GP
Commodities
& Accessories
什么是个人KPI，为什么KPIs很重要？
个人KPIs是:
可衡量的
是衡量员工对联想贡献的关键指标
个人KPIs会:
清晰界定任务优先级
预先设定绩效期望
清楚地说明绩效评估内容
设定个人KPIs
个人KPIs不是对业绩单元/区域/公司职能KPI的简单复制。相反，它能影响业绩单元/区域/公司职能绩效，是员工可衡量的、首要的工作目标/任务。例如：
3. 客户满意度达到XXX
3.积压比例低于XXX
2. 订单及资金审核通过率不低于XXX
2.存货周转天数小于XXX
1.逾期率不超过XXX
1. 成品命中率达到XXX
商务人员
物控人员
提供持续反馈（季度反馈，半年评估）
5% - 15%
Needs Improvement
70% - 85%
Strong
10% - 20%
Outstanding
比例分配
绩效等级
经理人员每季度和员工回顾经营业绩
经理人员和每个员工讨论个人绩效情况
流程设计尽量简单并易于管理
“当我的经理和我每季度回顾经营业绩时，我感觉我更愿意为联想付出了，并且了解我在这个业绩中的角色”。
─ 原联想中国的经理
“定期的绩效反馈能让我们了解到目前我们做得怎样，什么地方需要改进以便做得更好” 。
─ 原联想国际的经理
“KPIs能清楚地设定出对我的绩效期望，这样我能了解到对我的绩效评估内容是什么.”
─原联想国际的员工
“更持续及频繁的绩效反馈对我有帮助，并且员工会更加努力工作，团队会更团结.”
─ 原IIPC员工
尚待改进者（包含因业绩差而被淘汰的员工）比例不低于绩优者的1/2。
Performance Progress Form
奖励结果
公司 KPIs: 20%
业绩单元 KPIs: 80%
业绩单元/区域人员：奖金与20％的公司业绩和80％的业绩单元/区域业绩挂钩；公司职能人员：奖金与50％的公司业绩及50％的公司各职能部门业绩挂钩。
个人奖金将基于个人KPIs和在组织/团队中的相对贡献进行上下调整。
非Executives奖金每年发放2次，11月份发放30％的全年目标奖金，5月份发放70％的全年目标奖金。 Executives 奖金年度发放。
销售人员参与销售人员的考核激励方案，不参与本奖金分配计划。
70% 全年目标奖金
30% 全年目标奖金
绩效奖金
基于全年的个人绩效评估结果
基于上半年的个人绩效评估结果
个人绩效贡献系数 (IPM)
基于全年的公司业绩和业绩单元/区域/公司职能部门的业绩
基于上半年的公司业绩和业绩单元/区域/公司职能部门的业绩
业绩单元得分
5月
11月
绩效奖金 = 目标奖金 * 业绩单元得分* 个人业绩贡献系数
个人业绩贡献系数
（Individual Performance Modifier）
绩效奖金公式
Achievement below Target : -1 Point = - 3 Points Payout
Achievement above 100% +1 Point = +2 Points Payout
奖金支付表
绩效奖金比例
20% 公司KPIs
80% 业绩单元/区域KPIs
或者
50% 公司KPIs
50% 公司职能KPIs
员工
150%
Outstanding
100%
Strong
0%
Needs Improvement
员工
业绩单元得分
个人业绩贡献系数 (基于个人KPIs和在组织/团队中的相对贡献)
绩效奖金计算
目标奖金 $10,000US
公司考核得分 * 20% * 105% = $630 20% * 110% = $1,540
+
业绩单元/区域考核得分* 80% * 110% = $2,640 80% * 120% = $6,720
$3,270 $8,260
x
Outstanding:
Strong:
Needs Improvement: 0 0
========================================================================
Outstanding: $4,905 $12,390
Strong: $3,270 $8,260
Needs Improvement : 0 0
以员工为例：
11月
( 30%*10K)
5月
( 70%*10K)
注：业绩完成率>100%, 每增加1％业绩完成率，奖金支付比例提高2％；业绩完成率<100%, 每减少1％业绩完成率，奖金支付比例减少3％；
年度总计
= $17,295 US
= $11,530 US
= $0
个人绩效贡献系数
奖金支付：
LI及IIPC P3时间安排
2006/2007
目标
奖金
2007/2008
绩效
5月
反馈
2006年1月
8月
评估
11月
反馈 & 评估
2月
反馈
5月
反馈 & 评估
2006年9月
2007年3月
2006年11月支付奖金
2007年5月支付奖金
关键业绩指标
公司
组织 (业绩单元/区域/公司职能)
个人
基于全年的绩效（公司、组织及个人)
LC P3时间安排
2006/2007
任务优先级
奖金
2007/2008
绩效
4月
反馈&评估
关键业绩指标
公司
组织 (业绩单元/区域/公司职能)
个人
2006年1月
7月
反馈
10月
反馈 & 评估
1月
反馈
4月
反馈 & 评估
2006年9月
2007年3月
2006年11月支付奖金
2007年5月支付奖金
2006年3月
2006年5月支付奖金
基于全年的绩效（公司、组织及个人)
P3 小结
通过个人关键业绩指标（KPIs）设定绩效期望和优先级任务
通过定期、持续的绩效反馈支持高绩效文化
经理每季和员工回顾公司的季度经营业绩
经理每季和员工进行个人绩效反馈
个人KPI的执行情况影响员工的绩效等级
绩效奖金
非Executive人员每年发放2次奖金，基于以下业绩情况：
BU/GEO 员工：20% 的公司业绩, 80% 的BU/GEO 业绩
公司职能人员：50% 的公司业绩, 50% 的公司职能部门的业绩
个人奖金将基于个人KPI和在组织/团队中的相对贡献进行上下调整
Executives人员每年评估一次并发放年度奖金
P3 周期
Q1结束后: 反馈
Q2结束后: 评估 & 绩效奖金发放
Q3结束后: 反馈
Q4结束后: 评估 & 绩效奖金发放
P3的介绍网页
