第八章 新经济时代的竞争规则
高速度、快节奏是新经济时代的特征之一，速度很自然地成为商界竞争中的一个重要因素
。有速度就能及时满足客户之需，有速度就能走在时代的前头，有速度就能创造出高效益
。 美国联邦快递公司的研究员指出，在许多行业中，仅有 3％到 5％的时间确实地投入到
实际生产工作，而其余时间都在进行所谓的市场调查、研究思路、反复试验、寻找客户以
及反馈修改。这恰恰是表现了追求市场变化，以速度取胜的新经济时代的竞争规则。 速
度与竞争是密切相关的。美国著名科技营销战略家里吉斯?麦肯纳把这种关联喻为“竞争
压力锅”，他指出，能最快地把有生命力的产品推向市场的公司存活的几率最大。有一种
管理模式认为，这种压力锅式的环境等同于生态系统，竞争的压力就如同达尔文主义的命
令，迫使公司以更快的步伐进化。对于科技公司来说，这意味着不仅要跟上变化，而且要
能预见变化。正如美国马萨诸塞州坎布里奇地理合作研究公司总裁吉姆?摩尔所指出的：
“你必须了解趋势，技术是如何提高的，以及什么样的补充技术能创造客户价值。”速度
决定一切，领先者淘汰落后者，企业需战略重组，以求更机更强，这就是新经济时代告诉
企业的新的游戏规划。 一、超速发展规则：快国陆俊啻 1．多机立新：射击后再瞄准 在
这个新经济的世界中静止就是死亡。Ingital Equiptwnt公司就是这一真理的一个例证。
这家 20世纪 70、80年代著名的微型计算机公司，后来由于管理层无法应付个人计算机的
飞跃发展而停滞不前。如今它已经成为 PC生产商康柏公司的一部分。它的经历证明向前
发展何等重要，即使你像第一个与原液分离的单细胞生物一样不知道该走向何方。麦肯锡
咨询公司的代理人。（纯收入》一书的作者约翰?黑格尔三世说：“以前，你会先制定详
细的经营计划或蓝图，现在则不再需要考虑战略，只要确定一套指导行动的基本规则，然
后迅速付诸实施，将不会产生巨大成功的规则淘汰掉。”这一过程就是预备、射击、瞄准
！而不是预备、瞄准、射击！ 因此，技术行业这一新领域吸引了一批新型的管理者和雇
员。其实这两者之间并无很大差别。他们的共同特点是对混乱状态的容忍力，对阶级制度
和政治活动的不屑一顾，勇于失败，才智出众，对技术的无限热爱和对界限的天真认识。
平等的机会丰厚的工资与奖金造就了繁荣的就业市场和金融自由，使传统的管理结构在高
科技公司中无处身之地。 在 1994年 12月前，网景公司还仅仅是硅谷快被人遗忘的企业
之一，万维网那时还未出现在大多数用户的屏幕上。在硅谷之外，网景公司实际上没有什
么声望，因为没有赢利，1．2亿美元的开办费又几乎告番，合伙创始人詹姆斯?克拉克和
马克嗤迪森急得眼睛发直。因为在高科技行业，不前进就等于死亡。他们不得不裁减了一
部分员工，并启用了巴克斯代尔。接下来就上演了一幕幕具有传奇色彩的故事。巴克斯代
尔让网景公司这枚火箭直冲云霄。万维网在 1995年开始蓬勃发展，而网景通讯公司及其
用于测览网络的“导航员”（Navigato）程序也随之腾空而起。截止到 12月 31日的第一
年，全年营业销售收入达 8100万美元，这比任何一家软件公司的增长都要快得多，也算
得上是历史上有名的快速增长记录了。 1995年 8月，这家成立仅 16个月，未赢过一分利
的公司在纽约上市，引发了投资狂潮。上市第一天，网景公司的股票以每股 58．25美元
收盘。这个非凡的表现，使这家创始资金只有 1700万美元，销售额只有 2000万美元的小
公司一夜之间便成为一个 20亿美元的新巨人，价值足足增加了 100多倍，网景公司成了
华尔街上的显贵。 1996年，公司员 Xi达到 2000名，比原来增加了 3倍。1997年 1月 28
日，公司宣布其销售额为 3．46亿美元，盈利 2100万美元，增长了 305％。 位于加州的
网景公司现已成为硅谷蓬勃发展的互联网络业务公司中富有活力的旗舰，拥有几百万用户
和约 50亿美元的市场价值。 所有这一切都使网景公司成为高科技企业以及其他企业在飞
速发展的互联网时代应如何运营的典范。网景公司的一切经验都在于速度。步调丝毫不能
懈怠，编写软件夜以继日，刚能运行就把它放到网上。人员招聘不够快，那就收购一家企
业。总而言之，为了速度，他们能牺牲任何东西。结果，要干一年才能做到的事情几个月
就办到了，这种速度被称为“互联网络时代”速度。仅仅两年，网是公司就经销了 5000
万份“导航员”程序，使其排在视窗之后，成为世界上第二大程序。网景公司还销售了
100万份用于建设网址和企业内部网使用的服务程序。Intuit公司首席执行官库克说：“
网景公司几乎为产品周期的速度树立了标杆。” 如果不是网络，公司就不可能迅速地发
展到现在的程度。虽然网络并不是个极大的业务机会，但它确实给网景公司提供了以网络
速度开发、营销并销售其产品的途径。就拿网景公司的网址来说吧，这是一个很好的市场
营销工具，盈利颇丰。除非用户改动他们的导航员程序，否则当他们用它在网上创览时，
首先看到的是网景公司的页面。这使其成为网上最为忙碌的负面，也可以用它来为其新产
品做广告。通过这一切信息往来――每天大约有 400万个，网景公司的页面就成了最火的
广告空间，1996年 7个月的广告费收入达 1800万美元。 广告收入可能还是微不足道的，
每天蜂拥到网址上的销售信息大约有 500万个――大部分来自愿意而且准备要采购的顾客
。这些信息在这儿立即通过网络送达网景公司的销售人员和外部的零售商。网景公司销售
部副总裁威廉说：“我们的网络提供最畅销的信息。” 网景公司无论是开会，做决定，
还是并购公司的时候都是速度惊人。 某种意义上讲，经营与竞技是类似的相通的。更快
才能带来更强、更好，更快才能赢得竞争的金牌。在这里速度是第一位的，是受到众人注
目与欢呼的决定因素。2．主动出击：团占市场，创造顾客 在新经济时代，技术的发展变
化如此迅速，尤其在因特网领域，高科技企业公司的运作就如同淘金的矿主一样，根据自
己的推测或本能希望来抢占自己的市场占有范围。 一家创业公司，发现了大公司所忽略
了的市场，并先行进入。在新企业声明“圈地”之后，大公司会有一段时间思考如何与新
企业争夺新“圈地”又不致于削弱它现有的基础，而小企业则不断进行革新，当这些大伙
计赶上来时，这家创业公司早已占据了 40％的市场。这是新经济时代市场竞争中最常见的
现象之 这也说明了速度和主动出击对于市场竞争是何等的重要。 毫无疑问，雅虎是正确
地“圈占”和选择市场的公司。位于圣克拉拉的雅虎公司最初是一家因特网搜寻引擎软件
公司，其后它发展成为媒体公司。最后，进一步发展成为一个提供万维网导航以及分类内
容、商业服务和通信服务的全球著名网站公司。 到 1998年 6月，它的全球用户达四亿人
。一进入雅虎总部，你就知道雅虎不是一家传统型的公司，用鲜艳的紫色和黄色拼成的各
种形状构图的走廊呈现出雅虎的企业色彩。 在与它的高级经理会面之前，访问者都要坐
在一个紫色的长椅上等候着，这椅子就像一个从大学生联谊会里逃出来的难民，对面黄色
墙上的一大块霓虹灯牌上显示着企业标语：“你用雅虎吗！？” 他们典型的办公室用金
纸星装饰而成，上面写着办公者的姓名和无处不在的“你用雅虎吗”的标语。会议厅分别
以圣经中古埃及的十次瘟疫命名，有时他们约定与访问者见面的会议厅叫做“鼠疫”。
雅虎是少数几个能从因特网上赚钱的公司。财源滚滚的雅虎 1998年财政年度收益达三．
65亿美元以上，而它正式成立才三年，公开上市不过两年。1998年上半年它的市场总价
值为 30亿美元，与几倍于它的收益的公司如硅谷图形公司和苹果公司不相上下。雅虎使
一大批人成为富翁，它的创始人大卫?费罗和杨致远，他们在 1997年向母校斯坦福大学捐
赠两千万美元。正如早期铁路大王利兰?斯坦福所处的时代一样，高科技财富的势力是不
容低估的。斯坦福大学理事会批准了这两位新成员以“Ya－hoo！创始人教授”的头衔加
入理事会：这样，斯坦福教授的头衔中第一次出现了一个惊叹号（雅虎坚持把叹号作为公
司名称的一部分）。 费罗和杨致远在斯坦福攻读博士学位时，作为业余爱好，他们在
1994年 4月创办了雅虎（这一异想天开的名字是以《格利怫游记中》中的一种愚蠢的动物
而命名的）。他们在一辆拖车内推出了因特网目录服务，以帮助同学利用这一新媒介。YA
．HOO！的声誉经过大家使用后口头传播开来。 “致远和我在斯坦福这样干了一年”费罗
说，他的名片上仍然写的是“雅虎酋长”的头衔。“我们从未想过用它来挣钱。当时，主
要是想把这一服务维持下去并自得其乐。”但是由于它提供了一种人们急需的服务――帮
助你在新兴的因特网上找到你所需要的内容――雅虎迅速增长起来，费罗和杨致远放弃了
博士学习，招募了一些同学与他们一起工作。 任何潜在的金矿都不会长时间地不被人所
发现。1995年 4月，两人把他们新生的因特网公司呈现给门洛帕克的神”cia资本公司，
结果获得了一百万美元的种子基金。这一风险资本公司之所以投资给 Yahoo！因为他们看
到这一公司里没有多余无用的闲人，只有两个一心要尽快发展事业的人。他们没有备忘录
，也没有赞助商。而其他公司则有更多的人、竞争压力和偏见。他们相信，投资能够使雅
虎尽快发展起来，因为双方很快就企业如何前进达成了一致见解。 这时，速度成了第一
位的决定性因素。雅虎的创始人愿意采取一切必要措施，使之成为第一个声明占领这一市
场的公司。这意味着要把公司的控制权交付给一个成熟老练的总裁和管理队伍。 费罗和
杨的方法反映了新经济时代中企业超速发展中的一系列战略的有趣的综合，他们把董事长
的职位授让于一个有经验的专家，为公司成长作好准备；他们还认识到了一个模式转换并
投身其中，在风险资本家的赞助支持下一举成为市场领袖。 这样，雅虎吸收了蒂姆?库戈
尔任总裁，全力开拓对这一市场的占领。在加入雅虎之前，现在 46岁的库戈尔已有 15年
的高科技界高级管理经验，并且是摩托罗拉和西雅图 Im6rmec的专家，与费罗和杨一样，
他取得了斯坦福的工程学位。虽然他任西雅图一家公司的董事长，他的家仍在金湾。尽管
年龄上有近 20年的差距，库戈尔发现他与这两位创始人有许多共同之处。一头长长的灰
白头发加上一到厌世者的酷模样，库戈尔极像从前的婚皮上，他的谈话中总有禅和其他一
些神秘的话题，毫无疑问，他与费罗和杨意气相投。 自 1995年年中加入该公司之后，库
戈尔致力于制订一个正式的公司计划。他和创始人共同拟定了一份二十页的文件，概述了
把公司建设成为一个大型盈利企业的战略纲要。该计划声称，雅虎将成为万维网上最好的
搜寻向导。库戈尔说：“我们对此一直铭记在心，这是我们行动的核心。” 今天，雅虎
已发展成为一个围绕导航向导而提供内容的“媒介”公司，包括天气、新闻和金融信息、
分类工作与个人招聘；同时也是儿童的网络向导，妇女的一个互动网站，是地区性又是国
际性的向导。雅虎已近似于一个万维网上的电视网络，它收集独立制版厂制作的节目内容
。库戈尔说：“我们干的不是新内容创作的行当，我们做的正是运转良好的网络企业所做
的：收集由独立单位制作的内容，然后‘编制’，打出牌子、再传播它。我们建立的经营
模式非常接近于广播网络。我们提供的内容是免费的，然后从广告和产品推销服务中获得
高回报的收益。” 费罗对雅虎迅猛而平稳地发展表示了惊讶。“我们占了天时和地利，
在有利环境的帮助下公司发展了起来，”他谦虚地说。有了这样快速的增长后，“即使有
些决策很糟糕，你的错误也被消融了，最终的结果还是正面的。那些做得不太好的事情被
撇到一边去了。”投资人莫里兹补充说：“我们是顺风而行。”在冲向因特网搜索引擎市
场的赛跑中，雅虎与许多竞争对手几乎处于同一起跑线上，但它从那以后就超过了所有对
手。它采取的正确行动是主动出击可能预见到的未来市场，并把它的搜索引擎的工作能力
扩大到了更为赚钱的领域，如基于网络的广告等，从而扩大了市场。 雅虎的成功告诉了
人们，超获发展已成为今天新经济特有的发展曲线。新经济鼓励领先者，淘汰落后者。企
业家不应该羡慕、妒嫉领先者，而应该主动出击，摆脱落后，奋起直追。新经济就是在众
人的争先赛中超速发展起来的。二、空业的四路易组：托运实力经济‘瓶因” 1．实力经
济：规模经济的核心 新经济中，实力经济主宰一切是显而易见的。快吃慢是实力取胜的
最好注脚。那么，小吃大呢？有人也许不理解。其实，“小”未必实力也小，“吃大”正
是为了实力扩充。实力经济是今天企业发展规模经济的重心。 新经济时代的一大新特征
，就是通货膨胀在成本与价格的不断降低下，将逐渐不再构成威助。但金融危机与经济衰
退，却依旧像不定时炸弹般随时可能爆发。新经济社会最大的危机是个人、企业与国家之
间的“不平等”已日益扩大，未接受足够的教育，没有足够知识玩这场新经济游戏的人，
实质所得会江河日下，结果是贫者愈贫、富者愈富。在这场新经济的游戏中，虽然政府拥
有的实际控制力量日减，却依然扮演重要角色，政府有必要做到确保全体国民受教育、提
供基础建设与支持研究发展。这是建构新经济增长的坚实基础。 以美国为发源地的新经
济高速增长已经十几年了。美国经济的大发展主要得益于 20世纪 80年代末和 90年代初
的结构调整。目里根政府以来，美国就开始放松政府管制，引进竞争。首先在航空领域打
破垄断，在电信领域也进行了大的动作。随后的产业结构变迁的动力便主要来自民间，利
益驱动使得一些公司大幅裁员，采用更加灵活的经营机制。现在美国的机票比欧洲、日本
都低。当时出现了一种制度创新杠杆兼并，也就是小吃大。小公司兼并大公司后往往大量
裁员，裁得最多的就是经理阶层，而这部分人的工资是相当高的，从而使得美国的平均工
资大幅度下降，以至比欧洲、日本都低。 美国经济的强劲发展给我们的启示是，人类正
处在一个以知识为基础的国际经济过渡期，创造财富的基本规则迅速改变。如果蒸汽引擎
的发明是第一次工业革命、电的发明是第二次工业革命，那么目前这些新科技的互动发展
，就是第三次工业革命。 微电子科技、生物科技、电脑、电信、新材料与机器人设备等
六大科技的发展与互动，已经启动了“第三次工业革命”。这意味着“知识经济”的时代
已经到来，未来财富的来源将奠基于知识，全球性企业将兴起，以国家为主体的经济将逐
渐会被全球经济所取代。 人类历史上最富有的人，都是拥有“资源”的人。微软公司总
裁比尔?盖茨，没有传统定义下富人的土地、石油、厂房大楼和金山银山，却成为富可敌
国的全球第一大富豪，凭借的是什么？就是因为他掌握了“知识流程”。在“以知识为基
础”的新经济里，人类成为亿万富翁的获利来源已经彻底改写，一切要用以知识为基础的
实力，新经济实际是一种实力经济，它已不单纯象传统经济那样追求规模、因而不再仅仅
是一种规模经济，它是一种实力经济，这种实力是规模经济的重心。思科公司（Csco）就
是这样一个实例。 Csco是那种在恰当的时机找到自己恰当位置的公司之一。1984年，当
时还是夫妇的莱昂那多?博萨克和桑迪?勒纳在斯坦福大学读书期间，发明了一种利用电子
路由器连接电脑网络的方法。（它的实际作用就好比一个电子邮局，它把信息分成小的份
额或包裹，并通过因特同或其他网络把它们送至指定的目的地。）夫妻二人创建了 Csco，
通过因特网和口头传播漫不经心地卖了几年路由器。 随着电脑网络的扩张，他们的业务
也火了起来，很快随着收益的跃进而一再膨胀。创业公司发展成为实力企业之后，它必然
要求一个更为正式的结构和复杂的管理队伍，这是为了充实实力和扩大规模，以求更大更
强。于是它的创始人打算让位于继任者。勒纳（她最近的一次风光是在 1997年 7月号的
（福布斯）杂志上刊登了一幅探身跨在马上的照片）和地的丈夫 1990年在公司公开上市
不久后离开了公司，他们从所拥有的思科公司股票中收获了近两亿美元。 马格里奇成了
该公司的首席执行官（CEO），并开始着手了一系列的购书与增长策略。恩科公司在三任
领导下取得了不断的繁荣，从金融角度来看，它的经营是痛下杀手、吧咄逼人，但在产品
开发层面上它又鼓励极大程度的个人主义，由几十个收购公司中的工程师和企业家组成。
思科公司每年人均收益近 60万美元，甚至超过了微软。 马格里奇在 20世纪沙年代末、
叭年代初管理着思科公司，当时的管理队伍只有人人，他说公司继续的增长要求采取一个
新的结构。现在思科公司拥有一个资源副总裁领导层和众多的副总裁，大部分人都是思科
公司购并企业的前领导人（思科公司自 1993年以来共收购了 25家公司）。虽然钱伯斯更
像一个专业型的经理，马格里奇说他们两人在“向人挑战”这一点上是类似的。马格里奇
回忆起雇用一个“公司分析家”对思科公司的多元文化进行评估，分析家对他说：“这是
我见过的唯―一家你能够对任何人都可以说‘不，你错了’的公司。”这种近乎混乱的对
个人主义的容忍是很重要的，在一个稍有偏离就要受到指责的公司里，创新是不可能发生
的。你必需让人们有失误的空间以便让他们进一步地跃进。 在某些方面，思科公司已经
成熟起来并反映出了较为传统的公司模式。公司顶层的结构已较为正式，正如从马格里奇
到钱伯斯的过渡所体现的那样。钱伯斯被提升到最高层之后担任了四年的执行副总裁。马
格里奇说：“用他时的出发点是这样的，如果他能胜任，他就是显而易见的继任者。当他
当了总裁，也没什么奇怪的。这是一个有计划的交接。如果不这样，就会产生许多不利的
内部竞争。”马格里奇又以他特有的幽默补充说，“我们这个行业中的错误不在于总裁们
离职太早，而在于他们干得太久。”马格里奇希望率领思科公司达到十亿美元的收益大关
。1994年度他达到了这一里程碑。“显而易见，这会成为一个百亿美元的企业。我感到有
必要让约翰那样胸怀这一目标的人去实现，我绝不会自己干得那么久的。”他说。 然而
，在许多方面思科公司依然保持着小公司的不拘一格。克里希?拉马克里希曼自思科公司
1995年收购了他所创建的 In－ternt Junctionco公司后即加入了思科公司董事会。这笔
交易是同钱伯斯共进午餐之后随即握手签定的。拉马克里希曼说：“我们之间的讨论不像
你所想象的要卖一个公司的情形那样，而更像是我在接受一个工作面试。约翰让我感到放
心，他所努力思考的是我们在思科公司的坏境中能否取得成功。约翰的意见是，只要人能
适应，其他一切都能顺理成章的解决。”当到了吸纳拉马克希曼的小创业公司之际，思科
公司决定，最好的办法是把他的集团置于管理职员工作区内。所以，一个 10人组成的工
程队伍与钱伯斯和其他经理在同一楼层上办公。通过这种方式，新集团可以了解到思科公
司的领导层。这是重新培育置身于创业公司感觉的方式，人人都在肩并肩地工作。 企业
增强实力的一个重要而有效的措施便是不断地将知识转化为资本转化为发展动力。发展企
业文化也是基于这样的目的。 马格里奇认为一个单一、明确的文化未必会对公司有益。
“早期的主机电脑公司都有界定明确的文化――看看它们的现状吧。”思科公司容纳了许
多个文化，但它的核心是几个到处适用根本价值：节约、机会、谦虚。马格里奇说：“创
始人，尤其是桑迪?勒纳贡献了几种品质：倾听顾客、接近市场。我们不会偏离这些原则
。” 贝克把公司的核心文化价值归结为忠实于顾客，财政保守，注重结果而不重过程。
她说：“我们不是一个过程推动式公司，这是最信赖人的公司之一。我们做差旅费用报告
时，经理们得到一个电子邮件通知，然后以电子方式批复即可，通常甚至看都不看。”随
着增长而发生变化的是，价值观现在有意识地表达出来了。早期的时候，节约是必要的，
因为正在创业的思科公司必须保留它的资金。她说：“用少许钱做更多的事现在是我们的
一致准则。但这也不是说我们总是做最便宜的。”当然，对当地的教育事业，思科公司是
一个慷慨的施主，这是一项由马格里奇开始的传统。当思科公司还位于门洛帕克时，“约
翰从大街上一直走到学校区域，说‘让我们携手合作吧’。”贝克回忆道。最终思科公司
与附近的一所学校建立了合作关系，提供一笔基金进行校舍的维护和修缮。公司还负责向
学校老师提供技术培训。 思科公司拥有一个“稳固的核心和模糊的世界，外钝而内固，
”贝克这样说道。每个项目由与顾客保持接触的各个小组来进行，每个小组拥有相当的决
策权力。一个快速启动的任务小组，再加上来自公司各个层次的代表，对小组的生产效率
进行评一估并提出改进意见。例如，在多达几百人的新员工中，任何人都可以点击公司万
维网主页的“快速启动”按钮，就可以获知有关的福利信息、组织结构图和其他内部信息
。他们还可以报名参加一个网上进行的为期两天的培训计划。贝克说，在头半年内，‘不
论是行政人员，还是工程人员或者其他什么人员，我们让他们了解产业、产品和我们提供
的解决方案，以及他们如何相互配合，我们教会员工如何自己制定自己的目标并同经理进
行讨论，而不是让经理自己去做。” 思科公司最大的障碍，反过来说，也正在于它前所
未有的增长速度。它还从未遇到过真正的挫折。3Chill的本纳姆认为，公司经过一个紧缩
时期后会变得更加强大。他警告说，思科公司有“被成功惯坏”的危险。马格里奇反驳说
：“我们这个公司一直惯于自责，我们从不认为我们做得最好或者知道所有答案，我们犯
的错误太多了。”他列举的一个例子是未能在 20世纪 90年代早期收购一家颇具竞争力的
公司 Vitalink。“我们认为我们没必要收购它，我们可以雇佣它的全部销售人员和工程师
。”他承认，这一次思科公司是过于吝啬了。“收购 Vitalink会加速我们公司的增长。
”马格里奇认为思科公司不会有太多头脑发热的人。既然公司已经做大了，“有许多人帮
助我们认清我们的错误，因为新闻界会把一切都告诉我们的。”营销大师里吉斯?麦肯纳
说：“当你已经是一家大公司的时候，就不能再像小公司那样行动了，大公司就要有结构
。”这种结构不仅仅是指公司或企业的规模，它更指一种实力，一种依靠知识和创新而源
源不断的实力。2．联盟扩张：新经济的“圈 4”运动 人类资本主义经济的发展是从英国
的“圈地”开始的，但那时的“圈地”仅仅是为了掠夺有限的资源。而新经济背景下的联
盟扩张则是作为抢占市场的一种有效手段，一种现代意义的“跑马圈地”。企业之间找准
合作伙伴携起手来，共同抢滩有限的市场“蛋糕”，也许这正是新经济实力经济的游戏规
则，微软在这一点上做得游刃有余。 微软真正的快速发展源于与 IBM的合作。蓝色巨人
IBM以生产商用机器及科学、工业用大电脑闻名。1980年，IBM看到台式电脑的潜力，准
备要生产自己的机型。IBM决定使用现成元件，例如英特尔的微处理器，但还需要操作系
统。IBM需要具有撰写个人电脑程序经验的公司来担当这项重任，更重要的是，这家公司
还能提供可靠的产品，并且准时交货。 IBM竟然也找上比尔?盖茨和艾伦主持的微软。年
营业额 300亿美元的 IBM竟然让营业额只有 400万美元的小公司提供如此重要的产品。双
方在 1980年签约，微软为 IBM个人电脑设计制造操作系统，IBM按售出数量支付微软费用
，并不拥有操作系统的所有权。当时谁也没想到，这一合约竟为电脑业建立了新秩序。据
此，10年后，微软取得了像 IBM一样的霸主地位。 合约规定微软得在 3个月内向 IBM交
出一个稳定的操作系统。过去，比尔?盖茨和艾伦曾在未完成阿尔它的 BASIC语言前，承
诺交货给 MITS。现在，他们又向 IBM保证，准时交出一项根本还没开始设计的产品。 此
时，西雅图电脑产品公司已经设计制造出一套可用于英特尔 8086的操作系统。西雅图认
为，这套系统只是个实验品。比尔?盖茨知道这个廉价操作系统修改后可以用于 IBM新电
脑，遂由艾伦出面与西雅图电脑交易，由微软支付西雅图电脑 2．5万美元，教授另一家
匿名者使用该系统。微软没有向任何人透露它与 IBM的合作。第二年，在 IBM推出个人电
脑前数天，微软以 5｝美元的代价向西雅图电脑买断 86――DOS的所有权利。后来，西雅
图电脑公司控告微软，要求补偿，微软又付给它近 100万美元。 1981年 8月 12日，IBM
个人电脑隆重上市井大受欢迎。上市后第一年，约有 20余万人以 1265美元购买了 IBM个
人电脑加卡式磁带机，或以 2235美元购买电脑加磁碟机。既然每部电脑都使用 MSW操作
系统，IBM付给微软 20万美元使用费。 微软和 IBM的合约内那一项把 MMS所有权留给微
软的条款，是未来情势演变的关键。因为 IBM在个人电脑上并未自行开发硬件技术，而采
用其他厂商现成的元件，所以其他新兴厂商可以轻易仿制 IBM的产品。早期模仿者中以康
柏电脑最成功。它在 1983年推出个人电脑，当年销售额即达 1亿美元。这些相容产品对
IBM虽然不利，对微软却是天赐良机。因为这些电脑必须与 IBM产品相容，使用 MSW能够
帮助他们达到目的。 比尔?盖茨一直认为，微软将只做出电脑语言和应用软件，而非操作
系统。但自从 IBM相容电脑推出后，制造厂商纷纷与微软协商，请微软也在他们的机器上
安装 MSW操作系统。 比尔?盖茨迅速调整策略。首先，建立作全球销售网，使 MSW成为全
球产业标准。第二，MS――－．arwx的价格较低，这样就降低了厂家的安装成本。第三，
继续改良 MSHXJS。在产品几乎是推出便过时的电脑业里，比尔?盖茨并没有停下脚步来享
受 MSWS第一版的成功。事实上，在 IBM宣布推出个人电脑时，微软已经在进行 MMS第二
版的工作。结果，微软发现了一个完全属于 MDeDOS的市场。微软的操作系统成为产业标
准后，市场占有率保持在 80％，销售额直线上升，由 1981年的 1600万美元，上涨到
1984年的 9700万美元。 1986年，欢度微软成立 10周年时，公司已有 1500名员工，2亿
美元的销售额。30岁的比尔?盖茨喜欢开快车，除此之外，对那些喜欢讲排场的有钱人一
点也不感兴趣。他以速食当晚餐，搭经济舱旅行。被誉为“世界上最富有的单身汉”的比
尔?盖茨，把所有心思都放在微软土。 20世纪 80年代中期，微软继续成长。比尔?盖茨接
受组织专家建议，把公司分为不同的产品部门。虽然他开始启用专业经理，但他要求经理
必须懂技术。此外，公司不断成长，必须雇用大量人员，而且，根据微软的甄审办法，必
须雇用“聪明”的人。比尔?盖茨继续参与产品计划及营销的运作，熟知各项计划的进度
，但同时他也逐渐变成公众人物，成为公司的“外交官”及有影响力的演讲者。 爱与人
竞争的比尔?盖茨，为因称霸个人电脑操作系统的市场而满足，他还要拿下应用软件市场
如会计、文书处理、存货管理等套装软件。1984年 8月，他把发展操作系统和应用软件的
工作分开，成立平台部和应用部，分别管理操作系统和应用软件的工作。 1982年，莲花
公司推出试算表软件 1－2――3，能执行高层次会计工作。这套产品非常成功，许多小公
司甚至还为了要用这套软件，才购买第一台个人电脑。不久，比尔?盖茨组成一个精英团
队，要他们做出一套试算表软件，以击败莲花公司。1985年，微软推出 Excell．0，最早
用于苹果电脑。微软经过改良，又于 1988年推出 IBM相容版本：E－coeD．0，被评论者
誉为“一件艺术品”。Excel不仅攻下了试算表市场的半壁江山，还帮微软最新的操作系
统“Windows”打出半边天下。 微软的应用软件部门持续推出其他软件，例如文书处理软
件 WO外另外一方面，平台部门则看守微软核心产品：IBM个人电脑操作系统。MgrtoS约
每隔两年就要更新、升级一次，但最终还是会被新观念的产品所取代。这时，微软一改昔
日以几个月完成一件工作的作风，而以将近 7年的时间发展 MSDOS后续产品“Windows”
。比尔?盖茨想依靠 Window为 IBM及其相容的个人电脑建立更新的标准。 1989年，微软
与 IBM的合作关系破裂。IBM独立发展 DOSQ，但后续推出的新版产品并不能突破 MtwS的
控制，也不能阻碍 Window的前途。尽管 IBM十分努力，操作系统的标准仍由微软来决定
。 至于微软推出改良版 Window后，IBM相容电脑制造商急于把改良的 Windows装进自己
的电脑，而软件厂商也以 Win－dowOS为标准，开发软件。Windows让 IBM电脑的使用者享
受鼠标的便利。只要用鼠标选取图示或目录上的项目，不需要再背诵指令。由于记忆空间
增加，Windows3．0可能同时开启数个应用程序。 自从 IBM在 50到 70年代独霸电脑业以
来，科技业从未出现像微软这般影响力强大的公司。 树大招风，如同洛克菲勒庞大的标
准石油公司遭到反托拉斯调查一样，微软也因为它的交易作风而成为政府调查的目标。
1990年，联邦贸易委员会开始调查微软的业务政策，主要针对微软强迫授权厂商为其生产
的台式电脑支付使用费。经过两年半的调查，联邦贸易委员会承办委员会两票对两票僵持
，不知是否应起诉微软。司法部的反托拉斯部门史无前例地接下这个案子，继续调查。他
们考虑过多种方案，其中甚至包括要解散比尔?盖茨王国。最后政府的态度转变，反托拉
斯部门对微软毫发不伤，只是促其终止这项引起争议的作法。 1995年，随着 Windows95
推出，微软进入因特网业务。1995年初，微软推出网络服务，与美国在线打对台。12月
，微软与通用电气公司合作，经营新闻网络。这个有线电视新闻网于 1996年 7月开播，
节目在微软网络上也可以看到，大众既可以从电视上，同时也可以从电脑屏幕上收看到新
闻。 WindOWs95的推出，使微软的创造者及灵魂人物比尔?盖茨成为大众偶像。随着微软
股票成为股市抢手货，他的身价在 1996年夏天高达 180亿美元，并使他成为科技文化的
象征，是美国企业界少见的特例。如果说，19世纪末最重要的新兴产业的产业秩序是由洛
克菲勒所建立，那么，20世纪末最重要的新兴产业（电脑）的产业秩序的建立非比尔?盖
茨莫属。像洛克菲勒一样，比尔?盖茨也有办法让同业追随他的领导。产业分析师艾尔索
普说：“比尔?盖茨使我想起 19世纪的产业大亨，他们的毅力和商业天赋独霸天下。”
虽然比尔?盖茨是一位有创造力且意识超前的创业家，但他并未发明任何科学技术，只是
非常高明地采用并改进他人的发明。他很早就看出个人电脑时代即将来临，并由此推出：
操作系统和应用软件的重要性绝不会亚于硬件。微软称霸的部分原因在于，比尔?盖茨能
预测电脑科技的发展，并正确判断市场成熟的时机。微软成功的另一半来源于比尔?盖茨
对这一想法的信心。比尔?盖茨以其成功的产品及不服输的个性，迫使新兴的电脑工业按
他所定的标准发展。 微软的成功，部分来自于其领导人务实的个性，主要是得益于“蓝
色巨人”的策略联盟，才有 PC软件市场的一统天下，也许几年后，微软也会被其他人用
相同的办法摧毁，这就是新经济的运行法则，这也是战略重组的企业必然的发展结果。比
尔?盖茨尽管极为自信，对未来却有非常实际的看法，他告诉《福布斯》说：“我们有一
些好产品，但他们都很快就会过时，我知道确切是几年之后，在可预见的将来，我们的末
日也会来临。” 3．收购兼并：启动新经济的“航母” 企业的发展历史可以追溯到很久
以前，就从近两百年企业发展的历史来看，企业发展的历史，也就是一部资本不断扩张的
历史。从马克思在《资本论》上论述的资本原始积累到现在最具代表性的跨国公司，无一
不是走的资本扩张的道路。随着新经济形态的出现，原有企业的收购兼并又以新的形式表
现出桑。 （1）收购兼并是为了提高企业的经营效益 通过购并（收购兼并）提高企业经
营效益表现在三个方面： ①形成规模经济效益。 规模经济效益是通过专业化的分工与协
作实现的。企业通过扩大经营规模可以降低平均成本，提高利润。通过扩大规模效益，降
低平均成本包含了两个层次的意思：一是企业只有在一定规模的基础上才能实现专业化的
分工与协作；二是只有在一定的规模上才能使包括研究开发、行政管理、经营管理和财务
方面的经济效益得到提高。即创造 1＋1＞2的效益。这里包括互补效益。当然，也有的经
济学家不这样认为。纽博尔德在 1970年调查发现，只有 18％的公司承认其合并动机与规
模经济相关。1980年，考林、卡宾和霍尔调查研究后认为，“很难从他们调查的公司看出
合并的规模经济效益”。惠廷顿调查后竟发现获利能力与企业规模大小不相关。 ①提高
管理能力和水平。 企业管理水平的高低是决定企业成败的关键，因此，有的经济学家认
为，提高管理水平是企业实施购并的主要动力。当购并公司的管理优于目标公司时，实施
购并之后就能提高目标公司的效率。有的人还认为，购并公司有多余的资源和能力投入到
对目标的管理中。一是购并公司有剩余管理资源，可以通过购并实现对于剩余资源的利用
；二是目标公司的非效率管理可以通过外部管理的介入而得到改善。 ①降低交易成本。
交易成本理论是在对世纪对年代后期兴起的。这种理论不是以传统的消费者和厂家作为经
济分析的基本单位，而是把交易作为经济分析的“细胞”，认为市场运行的复杂性往往会
使交易付出高昂的成本（包括信息的获得、谈判、签约、监督等成本）。为了节约这些交
易成本，可以采用新的交易形式――企业来代替市场交易。 （2）收购兼并是为了适应竞
争的需要 购并是企业的利益接投资行为，如 fill企业进行的任何经营活动一样，企业购
并的根本动机是要实现资本盈利的最大化。但要实现资本盈利的最大化必然会遇到市场竞
争的压力，而购并又可以提高企业的竞争力。因此，需要从市场竞争的角度来研究企业购
并。 从竞争的角度分析企业购并，我们可以发现购并可以实现竞争优势的双向选择：一
方面，购并企业为着竞争的优势，要选择目标企业；另一方面，目标企业为着竞争的优势
，也要选择购并企业。购并的目的就在于推动和促进两个企业的优势互补，包括利用目标
企业的潜在优势或更充分地发挥自身的优势，即人们通常所说的把别人的优势“拿过来”
或把自身的优势“送出去”，以达到增强企业的竞争实力，实现资本盈利的最大化。 这
种为着适应竞争需要而进行的购并，是相当多的企业行为的内在动机。在中国目前的情况
下，有的为了获取企业的上市公司资格或者在资本市场上有融资能力，就要实行购并；有
的为了更好地运用自身的资金优势更好地运作资本，就要实行购并；有的为了利用目标企
业产品的品牌，就要实行购并；有的为了利用目标企业的技术或资金实力，就要实行购并
等等。购并除了可以使两个企业能够实现互补的竞争优势之外，还可以通过联合的合力，
创造出新的更大的竞争优势，实现“1＋l＞2”的效果。这种通过购并创造新的更大的竞
争优势的作法，就是美国波音公司与麦道公司合并的动机和效应。这是用购并实现竞争优
势的双向选择最优目标。 值得注意的是，1997年 7月，多年来位居美国微机五强之一的
AST（虹志）并入了资本 190亿美元的韩国三星电子，成为其全资独立附属公司。AST总裁
兼首席执行官 S．Tkim谈到这次并购时说：“AST将成为三星集团制定开发和生产面向 21
世纪的新技术的重要组成部分，与三星半导体、显示器和其他计算机技术结合在一起，使
三星成为一个提供完整解决方案的厂商。”就是说，像这样具有长远目标战略而进行的强
强组合将产生的优势，是以 AST全球著名品牌的效应及其分布全球的生产销售技术支持网
络来充实三星电子广阔的产品线，向全球市场提供全系列电脑技术解决方案。反过来，以
三星电子为全面后援，AST在全球著名品牌中的综合实力也将产生巨大飞跃。AST并入三
星电子后，研发能力将如虎添翼，三星电子的资源优势将以最快、最稳、最广泛的管理和
物流形式体现在 AST的运作之中。在新经济的浪潮下，收购兼并以打造经济“航母”的典
型例子莫过于最近的美国在线对华纳的收购了。 美国在线（AOL）并购时代华纳集团，不
但成为历史上最高金额的并购案，更赋予 21世纪的大众传媒新的定义，使有线电视、传
统印刷、影视、音乐到因特网浑然一体，创造了传媒的新面貌。但这一合并案也像一头冲
出了珠罗纪公园的恐龙，引发了全球性的震动。 时代公司始建于 1923年，创办者是两个
大学生。最初他们发行一份新闻周刊，然后又创办了有关生活、人物和体育等方面的其它
杂志。作为杂志出版、新闻报道和图片新闻的先驱，他们对整个 20世纪新闻出版业起到
了不可磨灭的推动作用。 华纳兄弟公司也建于 1923年，因制作第一部长篇有声电影《爵
士歌手》而名声大噪。华纳公司的其它经典影片还包括计萨布兰卡》和（无故反叛》等。
1972年华纳公司更名为华纳通讯公司，并最终成为音乐和有线电视业的主力军。1990年
，华纳公司被时代公司以 140亿美元收购，最终形成时代华纳公司。6年之后，特德特纳
（TedTurner）同意以 76亿美元的价格售出 TBS，TBS正式加入时代华纳的大家庭，从而
使时代华纳成为世界上最大的传媒公司。 如此庞大的传媒巨人，怎么会被初出茅庐的黄
毛小儿收入旗下呢？其实这正是新经济时代特有的现象，特有的规律：为了利益，为了发
展，为了更强。 美国在线本身的用户目前已超过 2000万，时代华纳旗下的 CNN拥有 10
亿名全球观众，再加上如时代杂志、财富杂志、运动画刊、人物杂志等世界级的权威媒体
的订户，用户总数超过 11亿，这庞大的用户群代表了庞大的广告市场，对美国在线的广
告营收绝对具有无比的影响。此外，未来网络公司最主要的竞争在于有效的信息传送管道
，美国在线近年致立于掌握宽频科技与管道，特别是数字式用户回路（DSL），现在通过
与时代华纳的合并，已提前实现了这个目标。 合并使他们成了真正的“巨无霸”。当今
世界上能够撼动其地位的谁有他们自己。 这项并购震撼了金融市场，美国在线董事长凯
斯也成了众所瞩目的焦点。 凯斯是个传奇的人物，1985年创办美国在线公司时他才 26岁
，15年来他一步一步建起了自己的帝国。 美国在线的公司总部就在华盛顿近郊弗吉尼亚
州的达拉斯，走进总部会看到墙上一面铜牌，上面刻着凯斯创立美国在线时的万丈雄心：
“美国在线的任务：建立全球每个人日常生活的中介，就像电话或电视机一般，甚至更有
价值。” 凯斯认为，公司的发展要以“人”为本，只要是“人”生活上需要的，美国在
线都要设法提供，因此美国在线的业务不断扩展，经营战略伙伴也不断增加，从哥伦比亚
广播公司、康柏、华尔商场、卡西欧、Varsithas．corn等，到后来的网络公司，都争相
与美国在线签约，因为美国在线拥有 2000万用户，这是全球最大的网络用户市场。 过去
几年来，美国网络公司身价频创新高，其中美国在线最具代表性。网络公司的价值是虚幻
的科技及知识产权，随时可能成为泡沫。市场分析家曾不下十余次警告美国在线的股价过
高，甚至预言美国在线会崩盘。美国在线面临的生存竞争其实相当严峻，但凯斯每次都能
以震惊市场的奇招化险为夷。例如，几年前因特网服务商之间出现削价战时，美国在线宣
布买下美国第二大因特网服务提供商 Cbl’u――puserve，同时还让 hapuserve继续以不
同软件系统自行发展并保留其客户。美国在线度过那次危机后，用户快速增长，以致发展
到今天的全球最大规模。美国在线并购时代华纳后，买下的是真正的资产、用户、营收及
利润，有人形容美国在线将 20世纪末期的彩虹化成了 21世纪的黄金。 美国在线成长最
惊人的时代要算最近两年，当绝大多数 COM公司仍停留在一片毫无盈利可言的投机幻想中
时，美国在线却已脱胎换骨成为一家真正赚钱的公司，而且是大把大把地赚钱！ 除了大
力发展网络用户外，美国在线还在抢攻个人电脑以外的各个电子产品市场。根据市场调查
公司 IDC的预测，虽然个人电脑仍将是未来几年最重要的科技产品，但新型、轻巧的科技
产品方兴未艾，到 2002年，其销售量将高于个人电脑，这对于去年营业收入创下 47亿美
元的美国在线而言，是开发新财源不可错失的大好机会。 凯斯的“让美国在线无所不在
”计划事实上正在逐步展开。1999年 10月，美国在线与全美第二大电脑直销商――捷威
签署合作协议，未来两年双方将合作开发因特网应用产品。另一方面，美国在线与首创掌
上型电子记事本的 3COM公司合作，提供掌上记事本上网服务，未来还将生产美国在线专
属品牌的掌上型电子记事本。 此外，配合移动电话使用的普及化，美国在线也与摩托罗
拉合作，提供最受欢迎的即时信息服务。摩托罗拉计划在明年初推出配有美国在线即时信
息网络服务的移动电话以及双向传呼机，消费者可以直接利用移动电话和传呼机在网络上
对话。 华尔街知名的美林证券网络投资顾问布洛杰特说，一旦美国在线的用户能够利用
各项不同的科技产品使用美国在线的因特网接入服务，则可能对美国在线产生更大的依赖
性。他认为，凯斯的经营策略值得肯定，并认为美国在线的获利前景十分亮丽。布络杰特
说，美国在线今天的发展，就像是可口可乐一般，可乐本身其实什么牌子都差不多，但全
球喝可乐的人都要买可口可乐，“最大的差别就在于消费者认为牌子最大的最好，他们愿
意为此花更多的钱”。 合并的消息一经宣布，时代华纳公司的股票就有了大幅上扬，幅
度达 45％，每股在 93美元左右，时代华纳公司的副主席 Ted Turner十分兴奋，他甚至把
签署合并协议和 42年前的第一次经历相提并论。合并后，Turner将担任公司的副主席。
他拥有的 1亿股公司股票在一天内就增值 30亿美元。 交易额达 1561．4亿美元的美国在
线和时代华纳的兼并计划使 Janus的投资组合业绩大幅增加。华纳与美国在线宣布兼并当
日， Janus的 70家基金五月 10目的升幅均超过 3％。 总部设在丹佛的 Janus基金公司
的发言人说，公司管理的基金和独立帐户共存有华纳公司的股票三亿股，相当于发行股本
的 7．75％，华纳股价周一暴涨给他们带来了 25亿美元的收益，这个数目超过了大多数基
金的收益。 许多基金经理们都在忙着做算术，结算这项交易给他们带来多少收益。 投资
人看重网络公司的不是它目前或过去的经营情况，而是未来的无限成长前景。美国在线
1998年底才成为第一家被纳入标准普尔 500种股票指数的网络科技公司，如今分析师与投
资人都怀疑日后他们要如何定位美国在线。投资人心中现在的最大问题就是，该把美国在
线定位为传统价值的公司，还是极具发展前景的网络公司。 美国在线去年也曾面临几次
严峻挑战，其中最大的挑战来自微软公司。 微软带头调降因特网连接服务的月费，使得
免费因特网连接服务公司纷纷崛起，美国在线的价值受到质疑。但美国在线适时推出 5．
0全新版软件，提供更强大的支持与更丰富内容，加上连续两年在一年内两次送股，使其
股价进一步上扬，观望的投资者经常后悔没能及时跟进。 这次美国在线和时代华纳的合
并给了微软致命的一记重拳，使微软要想成为内容提供巨人是难上加难。得助于时代华纳
的雄厚基础，美国在线在内容传递领域独领风骚。分析家们认为，美国在线的这一举动可
能使本来就举棋不定的微软下决心扎根自己的老本行――软件业了。 去年早些时候，微
软推出即时信息软件与美国在线的 In－stant Messeflg6r和 ICQ应用软件抗衡，但收效
不大。因此，微软最近申明，MSN将致力于导向软件和服务。两家公司去年大部分时间都
在为争夺信息系统市场而努力。分析家们认为微软仍不会轻易举出白旗。 网络世界争取
客户的手段之一就是内容，以时代华纳在新闻、娱乐、体育等领域的现有资源，未来新公
司所提供的内容必将使其它网络公司难以望其项背，这也是各界看好此一并购案的另一个
原因。 在互联网领域中没有最佳配角奖，美国在线的其他竞争对手们必须迅速做出反应
，否则就有被抛在后面的危险。。分析家们指出，今后 18到 24个月的时间内，将引发数
起类似的企业并购事件。 美国在线最直接的竞争对手雅虎公司和 Ly。S公司网站的内容
长期以来一直依靠多种来源，而不是与某个媒体巨头结盟。但是美国在线的合并案却促使
它们向这个方向努力。 因为雅虎的市值太大，大约有 1150亿美元，所以它极有可能成为
并购案中的收购方。Lycos市值仅有 78亿美元。因此有可能成为收购案中的被收购方。
消费类 ISP和电信公司如果想留住自己的用户，也必须尽快采取相应的对策。这些企业必
须通过和内容提供商进行更加密切的合作，才有可能直接与美国在线时代华纳公司展开竞
争，或者，它们也可以通过提供内容更为丰富的捆绑通信服务来吸引消费者，如向家用个
人电脑，电视机，移动电话和家用电器等提供把语音和互联网接入连在一起的综合类服务
。 但也有不同的看法，有人说，美国在线有可能会忙于将自己的经营业务和时代华纳的
业务进行整合，这可能会削弱它对用户的吸引力。尽管美国在线不断报告新用户在增加，
但是每个月都有成批的用户弃美国在线而去，这会帮助更小的 ISP们成长壮大。 一位分
析家说，这是有史以来第一次大型媒体企业和互联网企业之间的合并，将对美国人的生活
产生巨大影响。 美国在线如今已非创立时单纯的因特网服务提供商（ISP），它深入美国
人的日常生活，成为社会各阶层不可或缺的一部分。美国去年甚至有一部电影就以美国在
线为背景，男主角汤姆汉克斯与女主角梅格莱恩是生意上的死对头，却因为彼此匿名使用
美国在线电子信箱互吐心声，而发展为感人的爱情故事，美国在线对美国人生活的影响，
真实地反映在了这部电影中。 刚开始的时候，美国在线公司的用户不会在网上看到许多
增加的内容，随着时间的推移，时代华纳公司旗下的艺术家，以及最新的电影和电视节目
等，都将以一种崭新的营销方式出现在互联网上。它们将以数字信号通过有线电视网、卫
星和电话线路，传送到用户的电视机和个人电脑上。 正因为这样，美国消费者权益组织
强烈反对美国在线与时代华纳的合并。美国消费者联盟主席 DeneKirnmAi在美国国家公共
广播电台上发表谈话时，明确表示美国在线与时代华纳进行合并将损害消费者的利益，应
当予以阻止。“合并后的公司将是一艘非常大的、脆弱的轮船。我本人并不认为每个人都
喜欢在他们的生活中只有一种选择。”Mlndsring公司行政总裁 Charfor”Ber说。也许，
“这艘非常大的、脆弱的轮船”正是新经济“航母”的雏形。 尽管时代华纳与美国在城
合并之后，贬低者有之，惧怕者有之，叫好者有之，仿效者有之。不可否认的是，此次合
并不过是新经济浪潮中的一股浪花，竞争仍在继续，合并并未终结，企业间结盟将愈演愈
烈。
