（117页PPT）IBM新奥燃气流程优化及IT规划项目总结报告》.pptx.ppt

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IBM　　2006 IBM 业务咨询服务部 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 新奥集团流程优化及IT规划项目 总结汇报 2006年4月30日 廊坊 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 2 会议议程 1. IT规划第三阶段报告 – 项目实施计划 熊林 休息 5分钟 1. 流程优化工作回顾 2. 后续推进计划 白立新 休息 集体拍照 4. 项目经验与体会 陈加成 5. 项目感言 IBM　　2006 IBM 业务咨询服务部 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 新奥集团流程优化及IT规划项目 IT规划部分 2006年4月 廊坊 实施计划报告 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 4 本项目共分为三个阶段，今天我们对第三阶段工作进行汇报 流程框架 组织定位 流程整合 流程优化设计 组织职责优化 KPI优化 IT现状与需求分 析 IT项目定义与实 施计划 IT应用架构规划 IT技术架构规划 IT治理架构规划 核心应用系统解 决方案功能评估 第一阶段 评估和战略 第二阶段 规划 第三阶段 实施规划 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 5 目录  信息化建设的总体实施策略  信息化建设项目实施策略详细描述 - IT组织建设 - IT基础设施建设 - 核心管控系统建设 - 业务运营支持系统建设 - 信息支持系统建设  信息化资源投入分析 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 6 基于对新奥集团的信息技术现状及展望的分析，IBM项目组为 新奥集团未来3-5年IT建设规划了五大类共22个项目 IT组织建设 A2. IT流程和服务标 准建立 A1. IT组织架构与职 能确定 IT基础 设施建设 B3. 数据中心及灾备 体系建设 B1. 广域网建设 核心管控 系统建设 C4.资金管理系统建设 C1. ERP试点：建立 燃气控股统一模板 C2. ERP功能与范围 扩展建设 业务运营支持 系统建设 D1. 呼叫中心系统建 设 D3. 操作型客户关系 管理系统建设 D2. 客户信息系统（ CIS）建设 E2. 企业门户系统建设 C5.人力资源系统建设 E1. 办公自动化系统建 设 信息支持 系统建设 B2. 网络应用开发 B4. 系统管理及信息 安全体系建设 D4. 分析型客户关系 管理系统建设 D5. 计量设备管理系 统建设 D6. 加气站零售系统 建设 A B C D E D7. 能源与物资交易 平台建设 C3. 商业智能系统建 设 C6.审计与风险管理系 统建设 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 7 A - IT组织建设 编号/名称 目标 内容概述 A2. IT流程和服 务规范建立与 完善 为IT统一管理、专业化管 理制定规则和流程，包括 管理流程、管理标准，确 保IT组织运行有章可循  建立IT治理例会机制，向业务部门和产业集团宣贯 IT建设项目与服务流程及规范  制定IT管理与服务流程，实现IT服务的规范管理  随着共享服务中心组织的建立与完善，协商与制定 服务水平协议，确保服务质量与提高客户满意度 A1. IT组织架构 与职能调整 建立、健全集团、产业集 团IT组织和职能，为未来 IT建设、实施、和运维提 供组织保障  建立集团信息化领导委员会、IT专家委员会，实现 IT组织的一体化管理调整  建立并完善集团IT部门职能，培养相应能力  随着系统推广实施，逐步集团、产业集团、成员企 业IT组织和职能  条件成熟时，考虑成立IT共享服务中心组织，整合 全集团IT服务 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 8 B - IT基础设施建设 编号/名称 目标 内容概述 B1. 广域网建 设 实现全国所有某省市的网 络覆盖和升级 实现网络结构的整体优化 实现广域网的可靠性、安 全性和可管理性 实施核心层、汇聚层、接入层三层网络结构，形成 覆盖全国的树形网络 选择在核心层和汇聚层实施Internet接入，优化防 火墙配置 定义应用和信息优先级，实施QoS(网络服务质量) 对所有骨干层和汇聚层的节点以及线路进行冗余或 备份 B2. 网络应用 开发 提高网络的利用效率， 扩展业务应用的模式和范 围，促进业务运行和管理 水平的提升 拓展无线应用，建立统一的安全标准和管理体系 某省市场、物流和领导差旅等领域拓展VPN应用 开发视频会议、VoIP应用 实施网络管理工具 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 9 B - IT基础设施建设（续） 编号/名称 目标 内容概述 B3. 数据中心 及灾备体系建 设 满足IT基础设施对运行环 境的要求；实现基础设施 集中、高效管理；提高系 统运行的安全性和可用性； 提高灾难恢复能力，降低 灾难对业务造成的损害。 B4. 系统管理 及信息安全体 系建设 提高基础设施的使用效率； 提高系统的安全性和可靠 性；促进信息化管理提升； 发现和消除既有安全隐患； 建立可靠的长期安全保障 机制 制定系统管理策略，建立系统管理标准与流程 集中实施系统管理软件，实现网络、安全、存储管 理的集成 分析信息安全现状和需求，制定安全标准、制度和 策略 采购相关设备和管理软件并实施相关系统，落实安 全标准和策略 最终形成不断自我完善的闭环安全管理体系 数据中心物理设施建设：包括主机房、辅助设施、 硬件设备、办公区域等 数据中心管理体系建设：包括数据中心服务功能和 流程定义、信息化服务级别、数据中心管理工具实 施 数据灾备体系建设：包括灾备策略、灾备中心基础 设施、灾备管理机制和管理系统建设 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 10 C - 核心管控系统建设 编号/名称 目标 内容概述 C1. ERP试点： 建立燃气控股 统一模板  建立全集团统一的ERP数据编码规则  基本实现计划与全面预算、资金集中和 财务业务一体化  初步实现物流和项目管理的核心功能  寻求最佳路径，打造ERP实施模板，培 养新奥项目核心团队  从重要性、管理能力和地理位置等方面考虑，建 议首批试点单位如下：集团本部，燃气控股，廊 坊，株洲，物流公司，工程公司  从重要性和复杂程度考虑，建议第一期实施如下 核心功能模块：计划预算、财务会计、管理会计、 采购、库存、销售、运输和项目管理  预计8个半月(2006/5月中-2007/1) C2. ERP功能 与范围扩展建 设 C3. 商业智能 系统建设 第二期项目有两个分项目同时并行：  从用户数、大区和示范作用等方面考虑，对 燃气其他成员企业分三批依次推广第一期的试点 单位模板，预计16个月(2006/3-2008/6)  同时对于第一期的试点单位，进一步合并报 表功能，在资产管理方面实施设备维护模块，稳 定后分三批推广，预计24个月(2006/3-2008/12)  所有燃气成员企业均全面实施ERP  形成较完善的财务管控/物流运营系统  覆盖从工程项目到固定资产管理、设 备运行维护的企业资产管理系统  实现财务和客服计费系统的接口  执行全面预算和合并报表，其他产业 集团上传报表到ERP合并 通过建立数据仓库搭建新奥集团的战略经营管理 平台，为集团级应用提供报表统计、经营分析、绩 效分析和其它决策支持功能 此项目涵盖新奥集团总部、燃气控股及其所有成 员企业、物流公司和工程公司，预计为期5个月 (2008/7-2008/12)  建立数据仓库、某省市和数据展示方式  实现商业智能的统计报表与模拟分析  能够对可量化的关键指标进行监控，为 管理决策层提供方便的信息获取渠道和 全面综合的数据分析 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 11 C - 核心管控系统建设 编号/名称 目标 内容概述 C4. 资金管理 系统建设 C5. 人力资源 系统建设 C6. 审计与风 险管理系统建 设  利用风险管理及审计专业系 统，提高企业风险管理水平， 帮助审计部门及时监控和发 现问题，提高审计效率，控 制企业风险  通过专业工具对企业财务、销售、采购、人力资源等交进行 测试、分析，找出重大流程控制漏洞和可疑交，进行交，实 现对企业业务运行的实时监控  通过专业审计工具，按照科学规范的审计原则，对各类业务 和管理数据进行审计分析，并生成相应管理审计分析报告， 提高审计工作效率  该项目旨在通过建立新奥集团的资金管理系统平台，实现与 ERP管理系统和银行系统的协作，支持集团财务部对资金的 集中管理  此项目涵盖新奥集团总部、燃气控股及其所有成员企业、物 流公司和工程公司，2006年完成四家ERP试点和10家业务 最大的成员企业实施，2007年底前完成所有成员企业实施  配合共享服务中对各成员企 业的日常收支和交的集中服 务和控制  配合结算中心实现对各成员 企业的资金计划、统一头寸 调拨和融资的统一管理  建设新奥集团统一的人力资 源管理平台，支持全集团统 一协调的人力资源管理  通过系统建设，提高人力资 源管理效率，完善绩效管理、 支持良好的员工发展规划， 促进企业员工健康成长  首先在集团和燃气控股推广，从人事信息、薪酬管理基础 模块向绩效管理、培训管理、自助管理等增强功能过渡  集团和燃气控股成员企业分批策略同其它ERP模块推广分 批策略，采取边推广，便优化的策略，与ERP其它系统相 对独立  视时机逐步推广到其它产业集团 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 12 D – 业务运营支持系统建设 编号/名称 目标 内容概述 D1. 呼叫中心 系统建设 改进客户服务水平，提高客户 满意度；实现跨业务和跨地域 的服务和调度支持；提高新奥 的企业形象和知晓度某省市场 宣传与推广。 D2. CIS客户信 息系统建设 实现全国燃气营业的全面信息 化覆盖，提升运营效率；实现 流程化的燃气营业的运作；提 高客户服务水平；满足管理层 对业务流程的管理和监控；为 分析和决策提供数据基础 分析燃气营业业务需求，在客户服务二级流程基础上进行细 化，从而指导系统架构和功能设计 实现与ERP、GIS等后台系统的集成，为呼叫中心和CRM的集 成做好准备。以廊坊和株洲作为试点，与ERP同步开发、测 试上线，并分三阶段在全国推广 完成与现有燃气MIS等系统的数据迁移和过渡 分析呼叫中心业务需求，制定呼叫中心的管理制度和流程 设计系统架构，搭建集中的系统平台 实现与CIS、GIS等后台系统的集成 完成与现有呼叫中心的数据迁移和过渡 D3. 操作型 CRM系统建设 提高公共关系管理水平，提高 大客户管理和服务水平某省市 场推广和销售工作的效率和规 范化水平，降低成本与风险； 选择合适的CRM产品 进行客户关系管理的需求分析和软件定制设计 完整数据准备，进行产品定制、测试和上线，分阶段在全国 推广 实现与CIS、呼叫中心系统的集成 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 13 D – 业务运营支持系统建设（续） 编号/名称 目标 内容概述 D4. 分析型 CRM系统建设 为客户服务管理提供分析和决 策的工具，为业务战略和计划 提供科学的依据；提高业务管 控的有效性；提高业务运行的 针对性。 D5. 计量设备 管理系统建设 提高计量设备管理工作的规范 化水平和工作效率；改进设备 资产管理和供应商管理；提高 计量准确性，促进气费的回收 和客户满意度提升。 分析计量设备管理的业务需求，制定相应的管理制度和流程 设计系统架构和功能，完整数据准备，进行产品定制、测试 和上线，分阶段在全国推广 实现与CIS、GIS、呼叫中心等系统的集成 建立统一的客户服务分析口径 建立客户服务分析主题体系 建立客户服务数据采集、抽取和转换机制 搭建客户服务数据分析和呈现平台 定制客户服务决策支持功能 D6. 加气站零 售系统建设 协助燃气分销业务的推进；扩 大燃气增值服务的范围和盈利 能力；促进燃气调度优化和安 全管理水平。 分析加气站管理的业务需求，制定相应的管理制度和流程 设计系统架构和功能，完整数据准备，进行产品定制、测试 和上线，分阶段在全国推广 实现与GIS、呼叫中心、CRM等系统的集成 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 14 D – 业务运营支持系统建设（续） 编号/名称 目标 内容概述 D7. 能源与物 资交建设 随着能源分销业务模式 的成熟和演进，建立基于 互联网的物资与能源交， 为成员企业、外部客户、 分销商、供应商等提供整 合的交 平台主要包含两个核心功能，一是实现集团物资、 能源的集中采购、物流、销售管理，二是为对供应 商、客户、合作伙伴等提供整合的交，促进能源分 销业务模式的规模化、高效率发展 通过平台的建设，搭建新奥燃气企业、新奥燃气与 与外部上下游企业之间的信息交互中心，实现上下 游企业之间的协同，转变能源分销业务模式 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 15 E –信息支持系统建设 编号/名称 目标 内容概述 E1.办公自动化 系统建设 实现行政办公流程的电子 化，促进新奥集团行政办 公流程的规范化，支持员 工的自助服务，提升日常 办公效率；实现新奥集团 相关信息资源的统一管理 E2.企业门户系 统建设 建设集团统一的信息门户， 并通过其集成企业的各项 应用，实现应用访问的统 一入口；建设集团统一的 外部信息门户，实现对外 信息的发布，并实现与主 要合作伙伴的协同 建立企业的内外部信息门户框架 在各相关应用系统完成部署后，实现信息门户与相 关应用的集成，并实现统一的CA安全认证，实现单 点登录 在外部信息门户上实现与合作伙伴的协同 集团邮件系统平台的统一建设与管理 建立行政办公、个人信息管理、公共信息管理等基 本OA功能 基于办公自动化平台开发督察与风险管理、固定资 产投资管理、安全管理、其它管理支持等深度应用 建立自助培训、知识库、知识地图等高级知识管理 功能 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 16 IBM项目小组从4个方面来进行项目划分和优先级制定：项目利 益、项目所需资源与能力、项目风险和项目之间的依赖关系 项目划分 及优先级  项目对集团管控的支持  项目对管理的优化  项目对业务运营的优化  项目实施的紧迫程度  项目对其它IT系统的影响  项目所需的资源，包括实施 服务、硬件和软件投资，IT与 业务人员投入等  企业现有系统和设备情况  项目实施所需的管理，业务， 技术能力  业务的准备度  项目实施  技术与方案  变革管理 项目利益分析 项目所需资源与能力 项目风险分析  项目的关系，包括系统模块 间和实施业务单元间的依赖 及主从关系  项目之间的依赖关系 项目之间的依赖关系 备注：由于组织和基础设施项目的自身特点和不可或缺性 ，进行项目利益与风险分析时，不包括这两类项目 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 17 在项目收益上，ERP和人力资源系统能为新奥带来的效益最 高,应该优先考虑 项目效益评估的结果（分数越高，效益越大）： ERP系统、人 力资源、CIS 、资金管理系 统的实施会对 新奥管控的加 强、运营的优 化产生较大效 益，同时实施 紧迫度高，但 是也应充分重 视这类项目的 高风险 能源与物资交、CRM、商业智能等系 统是效益中等的项目，应当综合考虑其 实施风险，项目依赖，投资规模等决定 实施优先级 加气站零售和企业门户是效益 较低的项目，应该在新奥的信 息化建设资源相对宽松的时期 酌情开展建设 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 18 从风险的角度来看，能源与物资交和呼叫中心系统是属于高 风险的项目；而办公自动化则实施风险很低 项目风险评估的结果（分数越高，风险越大） 虽然ERP产品和实施均比较成熟与 规范，但是考虑到新奥组织架构、 管理模式和基础水平、行业特性等 因素，同时新奥从未进行过大型集 成系统实施，因此对业务变革、项 目实施要求高，所以风险也相对较 高 能源与物资交和呼叫中心建设在实 施难度、业务准备及变革管理要起 方面均存在很大的实施风险，因此 需要引起新奥高度重视 OA系统和门户解决方案比 较成熟，同时对变革管理要 求不高，因此风险相对较低， 但是仍需进行注意业务准备 度的提高 资金管理系统、CRM、商业智 能的实施难度不高，但是对业 务准备度和变革管理的要求相 对较高，应该注重业务部门的 配合 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 19 根据项目的利益和风险分析，ERP核心管控系统、人力资源 管理系统、CIS系统和办公自动化系统是收益风险比较高的项 目，应该优先考虑实施 项目收益 高低 项 目 风 险 低 高 C1 C2 C3 C4 C5 C6 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 E1E2 高收益风险比 C1 ERP核心管控系统建设 C2 ERP功能与范围扩展建设 C4 资金管理系统建设 C5 人力资源管理系统建设 D2 客户信息系统（CIS）建设 E1 办公自动化系统建设 中等收益风险比 C3 商业智能系统建设 D1 呼叫中心系统建设 D3 操作型客户关系管理系统建设 D5 计量设备管理系统建设 E2 企业门户系统建设 低收益风险比 D4 分析型客户关系管理系统建设 D6 加气站零售系统建设 D7 能源与物资交建设 C6 审计与风险管理系统建设 低(收益/风险) 高(收益/风险) 中(收益/风险) 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 20 业务运营支持系统 核心管控系统建设 IT基础设施建设 IT组织建设 信息 支持 项目计划安排还必须考虑IT组织建设项目、基础设施项目、 业务管理模式项目和应用系统建设项目之间存在的依赖关系 A2. IT流程和服 务标准建立 A1. IT组织架构 与职能确定 B3. 数据中心及 灾备体系建设 B1. 广域网建设 C4.资金管理系 统建设 C2. ERP功能与 范围扩展 D1. 呼叫中心系 统建设 D3. 操作型CRM 建设 E2. 企业门户系 统建设 C5.人力资源系 统建设 E1. 办公自动化 系统建设 B2. 网络应用开 发 B4. 系统管理及 信息安全体系 D5. 计量设备管 理系统建设 D6. 加气站零售 系统建设 D7. 能源与物资 交建设 C6.审计与风险 管理系统建设 C3. 商业智能系 统建设 C1. ERP试点 D2. 客户信息系 统CIS建设 D4. 分析型CRM 建设  IT组织在很不同程度上影响其 他所有项目的实施。应该尽快 确定和完善IT职能和岗位配置， 并进行相应的流程和服务标准 建立  广域网和数据中心是各应用系 统上线运行的基本条件，也影 响着其他基础架构类项目的开 展，应当尽快开展实施  ERP试点的成功是其他管控类 项目得以继续开展的基础，而 审计与风险管理和商业智能系 统则依赖于各业务系统的基础 数据  业务运营最关键也是最基础的 系统是CIS客户信息系统，而 分析型CRM则需要其他系统的 基础信息 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 21 按照以上项目利益、风险缝隙，并考虑项目所需资源和项目之 间的依赖关系，建议未来五年信息化建设项目路径如下： 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 22 第5年第3年第1年启动 纵观五年的项目计划，大致分为三个重要阶段，循序渐进地实 现新奥集团的信息化建设目标 基础建立 全面推广 集成优化 IT组织 基础设施 应用/信息 初步完成集团信息管理的组 织、流程和管控模式建立 建立集团主要软硬件技术标 准、广域网和数据中心 在集团和新奥燃气建设核心 的ERP系统功能、燃气计费 系统、办公协作系统， 建立 初步的数据信息标准体系 IT管理机制完善，形成面向服务 的IT组织，能充分并且灵活地服 务于集团各级企业与部门 建立集团性共享服务中心， 支持整个集团的IT运营服务 完善整体架构和集成，全面 优化业务运营管理与决策 从系统功能和业务单元两个维 度全面推广信息化建设 着重于对试点单位、核心管 理和业务的标准化与规范化 推广和深化集团核心管控系统 实施，全面建设集团支持服务 平台，初步建立决策支持系统， 建立整合性门户系统 集团基础设施建设完善，整合 基础设施服务，建立系统管理 机制，实现安全集成的系统管 理 配合业务和应用需求，持续 完善基础设施，全面整合集 团IT基础设施服务，扩大外 包服务比例 拥有高度集成的信息支持交 流平台，完善决策支持系统 及核心管理系统与业务系统 的集成 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 23 目录  信息化建设的总体实施策略  信息化建设项目实施策略详细描述 - IT组织建设 - IT基础设施建设 - 核心管控系统建设 - 业务运营支持系统建设 - 信息支持系统建设  信息化资源投入分析 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 24 基于对新奥集团的信息技术现状及展望的分析，IBM项目组为 新奥集团未来3-5年IT建设规划了五大类共21个项目 IT组织建设 A2. IT流程和服务标 准建立 A1. IT组织架构与职 能确定 IT基础 设施建设 B3. 数据中心及灾备 体系建设 B1. 广域网建设 核心管控 系统建设 C4.资金管理系统建设 C1. ERP试点：建立 燃气控股统一模板 C2. ERP功能与范围 扩展建设 业务运营支持 系统建设 D1. 呼叫中心系统建 设 D3. 操作型客户关系 管理系统建设 D2. 客户信息系统（ CIS）建设 E2. 企业门户系统建设 C5.人力资源系统建设 E1. 办公自动化系统建 设 信息支持 系统建设 B2. 网络应用开发 B4. 系统管理及信息 安全体系建设 D4. 分析型客户关系 管理系统建设 D5. 计量设备管理系 统建设 D6. 加气站零售系统 建设 A B C D E D7. 能源与物资交易 平台建设 C3. 商业智能系统建 设 C6.审计与风险管理系 统建设 IT基础设施建设是一项持续的工作， 包括核心系统的维护升级、桌面系统 管理、以及局域网建设等大量工作， 考虑到这些工作的持续性和不确定性 而不作为特定的项目开展，但应投入 相应的资源，建议每年投入集某著名 企业设的基础设施类项目所需资源的 15-20%来支持以上工作 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 25 B1 – 广域网建设 项目 描述  实施核心层、汇聚层、接入层三层 网络结构，形成覆盖全国的树形网 络  选择在核心层和汇聚层实施 Internet接入，优化防火墙配置  定义应用和信息优先级，实施 QoS(网络服务质量)  对所有骨干层和汇聚层的节点以及 线路进行冗余或备份 建设 目标  实现全国所有某省市的网络覆盖和升级  实现网络结构的整体优化  实现广域网的可靠性、安全性和可管理 性 实施策略 与风险控 制  鉴于新奥未来的ERP、呼叫中心等关键应用均采用全国集中的模式，对广域网的性能和可 靠性提出了非常高的要求，除了带宽的保障外，需要采取线路及设备冗余，QoS等保障措 施；另外需要将网络安全作为信息安全体系的重点工作予以保障  网络建设投资很大，需要根据实际的业务需要平衡最佳投入产出比  为提高兼容性和可管理型，应限定少数产品供应商和型号  由于涉及领域广，建议和专业机构合作开展工作 项目负责 人建议  CIO 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 26 编号 工作 主要内容 所需时间 （个月） 项目准备 根据新奥IT战略规划、IT基础设施设计规划以及信息化建设的进 展情况，分析信息化对广域网的需求 根据网络需求、地域特点选择通讯供应商和网络集成商 1 方案设计 根据网络需求，进行广域网详细拓扑结构设计和实施方案 1 试点实施 根据ERP和呼叫中心的试点范围，开展试点、测试和运行保障， 以上工作应该在ERP和呼叫中心试点运行之前完成 2 全国推广 配合ERP、呼叫中心及其他系统的推广和实施需求，完成全国某 省市燃气公司的广域网实施和运行 4 B1 – 广域网建设 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 27 B1 – 广域网建设 Year 2006 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 项目准 备 试点实施 全国推广方案设 计 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 28 B3 – 数据中心及灾备体系建设 项目 描述  数据中心物理设施建设：包括主机 房、辅助设施、硬件设备、办公区 域等  数据中心管理体系建设：包括数据 中心服务功能和流程定义、信息化 服务级别、数据中心管理工具实施  数据灾备体系建设：包括灾备策略、 灾备中心基础设施、灾备管理机制 和管理系统建设 建设 目标  满足IT基础设施对运行环境的要求  实现基础设施集中、高效管理；提高系 统运行的安全性和可用性  提高灾难恢复能力，降低灾难时间对业 务造成的损害 实施策略 与风险控 制  数据中心投资较大而且迁移或调整难度很大，因而需要对选址、布局等作充分论证，以满 足未来较长一段时间的系统运行需求  采用开放型的标准和架构，采用成熟技术和产品。以满足系统对可扩展性的需求。  需要建立专门的管理机制，以充分发挥数据中心和灾备体系的价值 项目负责 人建议  CIO 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 29 B3 – 数据中心及灾备体系建设 编号 工作 主要内容 所需时间 （个月） 项目准备 根据新奥IT战略规划、IT基础设施设计规划以及信息化建设的 进展情况，分析和论证数据中心及灾备管理的需求 1 方案设计 根据数据中心及灾备管理的需求，设计技术方案和实施策略 1 集中数据中心 物理设施建设 选择合适地址和相关实施商，进行建筑施工、改造和设备实施 2 数据中心管理 体系建设 制定统一的数据中心管理制度、流程和标准，选择合适的管理 技术和产品，分阶段在全国范围内实施 2 数据灾备体系 建设 选择异地灾备中心，根据既定的灾备策略，选择合适的技术和 产品，分阶段在全国范围内实施 2 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 30 B3 – 数据中心及灾备体系建设 Year 2006 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 项目准备 集中数据中心物理设施 建设 方案设计 数据中心管理体系建设 数据灾备体系建设 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 31 基于对新奥集团的信息技术现状及展望的分析，IBM项目组为 新奥集团未来3-5年IT建设规划了五大类共21个项目 IT组织建设 A2. IT流程和服务标 准建立 A1. IT组织架构与职 能确定 IT基础 设施建设 B3. 数据中心及灾备 体系建设 B1. 广域网建设 核心管控 系统建设 C4.资金管理系统建设 C1. ERP试点：建立 燃气控股统一模板 C2. ERP功能与范围 扩展建设 业务运营支持 系统建设 D1. 呼叫中心系统建 设 D3. 操作型客户关系 管理系统建设 D2. 客户信息系统（ CIS）建设 E2. 企业门户系统建设 C5.人力资源系统建设 E1. 办公自动化系统建 设 信息支持 系统建设 B2. 网络应用开发 B4. 系统管理及信息 安全体系建设 D4. 分析型客户关系 管理系统建设 D5. 计量设备管理系 统建设 D6. 加气站零售系统 建设 A B C D E D7. 能源与物资交易 平台建设 C3. 商业智能系统建 设 C6.审计与风险管理系 统建设 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 32 项目 描述  从重要性、管理能力和地理位置等 方面考虑，建议首批试点单位如下： 集团本部，燃气控股，廊坊，株洲， 物流公司，工程公司  从重要性和复杂程度考虑，建议第 一期实施如下核心功能模块：计划 预算、财务会计、管理会计、采购、 库存、销售、运输和项目管理  预计8个半月(2006/5月中-2007/1) 实施策略 与风险控 制 C1 ERP试点：建设集团与燃气控股统一模板  作为第一个大型ERP项目，集团应该从资源投入和变革管理上给予足够的支持和重视  建议所有试点单位一把手亲自参与项目，项目决策委员会对重大问题应当尽快做作出反应  确保全职项目成员能够确实全职参与整个项目，流程设计尽量能供所有燃气成员企业通用  试点单位的财务和预算，要考虑集团科目编码统一，集团报表仍按照目前手工方式合并  实施ERP的单位，在上线时直接将现有财务软件一次性切换到ERP系统；未实施ERP的单位，则暂时保持 现有的财务软件不变，待实施ERP时直接切换，但是在管理和运作上应尽量先向试点ERP蓝图设计靠拢  在实施中要考虑能源和物资的差异性，售气业务的财务集成要和客户计费系统一起考虑  在项目一期尤其要尽早整理各种历史数据，同时要着手开始其他成员企业的数据整理工作  实施时要考虑第二期的完善集成，财务要考虑后面的报表合并，项目系统要考虑设备管理 建设 目标  建立全集团统一的ERP数据编码规则  细化ERP的业务流程  基本实现全面计划与预算、资金集中和 财务业务一体化  初步实现物流和项目的核心功能  寻求最佳路径，打造ERP实施模板  培养新奥项目核心团队 项目负责 人建议  新奥燃气控股总经理 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 33 C1 ERP试点：建立燃气控股统一模板 编号 工作 主要内容 前提 所需时间 （月） 项目准备  确认项目范围，召开项目启动大会  成立项目组织，分配人力，进行各方人员分工，明确各级成员职责  制定项目管理规范和流程，设计项目文档模板  搭建项目活动所必须的办公资源(厂所、打印机、网络、文件服务器)  前期业务顾问交底 业务需求分 析与蓝图设 计  进行访谈，了解各部门业务现状，收集现有流程表单和问题点  进行财务共享服务中心、资金结算中心详细设计  挖掘用户需求，对比ERP功能和现有流程，列出差异清单/开发清单  分析需求和差异，提出相关调整建议，进行业务优化，确定编码规范， 设计未来的ERP系统组织架构和各种业务流程，规划业务蓝图 3 系统技术实 现  根据业务蓝图，进行系统配置、各模块测试和系统整合测试  对需开发的部分，开出程序规格书，进行编程开发和测试验收 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 34 C1 ERP试点：建立燃气控股统一模板（续） 编号 工作 主要内容 前提 所需时间 （月） 最终上线 准备  建立主数据模板，收集主数据，进行数据导入和转换  分级进行总体培训、关键用户和最终用户培训  安装备妥ERP服务器，进行用户接受性测试和系统压力测试  确定上线切换计划，清理未结单据，进行库存和资产盘点作业  导入库存、财务帐和各种未结单据，宣布系统正式上线 上线运行 支援  进行现场支援，快速解决各种异常问题；对问题分级分类，记录问题清 单，建立问题解决机制和处理流程；实施变革管理，评估用户的系统功 能变更申请，针对具体情况予以处理；支援用户上线月结 1 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 35 C1 ERP试点：建设燃气控股统一模板的实施路径建 议和投入估算如下 Year 2006 Year 2007 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M1 M2 M3 项目准备 上线 运行支援 最终上线准备 系统技术实现 业务需求分析与蓝图设计 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 36 项目 描述 第二期项目有两个分项目同时并行：  从业务量规模、辐射性、代表 性和积极性等方面考虑，对燃气其 他成员企业分三批依次推广第一期 的试点单位模板  同时对于第一期的试点单位， 进一步实施合并报表功能，在资产 管理方面实施设备维护模块，稳定 后分三批推广  预计16个月(2006/3-2008/6)  预计24个月(2006/3-2008/12) 实施策略 与风险控 制  第一期的成功实施是第二期开始的重要前提，需要在第一期和第二期之间预留了2007年2月份共一 个月的缓冲和总结(其中含春节假期)  在项目第一期时必须统筹考虑，提前开始其他成员企业第二期的主数据准备工作  在第二期，模板推广和功能完善同时进行，分头实施：推广第一批成员企业时，完善试点单位的 功能；推广第二批成员企业时，完善第一批成员企业，依此类推……  模板推广和功能完善是两个相对独立的子项目，由两个团队分别负责，需防止资源冲突。  第二期的推广，要集中讲解业务蓝图并适当微调，重在让用户理解蓝图，集中培训用户学会系统 操作，上线后顾问则要分头奔赴现场指导，加强用户执行力，严格执行作业规范。 C2－ ERP系统功能与范围扩展项目 建设 目标  所有燃气控股成员企业均全面实施ERP  形成较为完善的财务管控体系  建成较为完善的物流运营系统  覆盖从工程项目到固定资产管理、设备运 行维护的企业资产管理系统  实现财务和客服计费系统的集成  在ERP系统中执行全面预算和合并报表， 其他产业集团上传报表到ERP合并 项目负责 人建议  新奥燃气控股总经理 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 37 项目推广时，建议将成员企业分批进行实施，分批 的主要考虑因素如下： 公司规模与业务量: 地区辐射性和影响力: 业务的典型性和代表性: 参与积极性: 公司人数 公司业务量，民用户、工商用户 量、销售收入等 区域中心所在地 地理位置 领导层承诺 员工素质 资源保障 业务创新 流程规范性 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 38 C2 第一阶段企业选择考虑因素（11 家） 第一批推广单位 大区 单位 民用户数 试点申请 京冀辽 石家庄 301462 湖南 长沙 173650  山东 烟台 136931 河南 开封 104479  河南 新乡 80570 京冀辽 葫芦岛 60910  两广 东莞 51322 山东 聊城 49436  湖南 湘潭 39549  安徽 蚌埠 33699  江苏 盐城 22390  石家庄、长沙、烟台三家公司情 况类似，环境相对较为成熟，因此 建议在三者作为第一批企业； 常州、连云港和盐城相比，用户 规模较大，但是在影响力和执行力 方面与盐城有一定差距； 昌平公司在信息化方面认识到位， 要求积极，但是第一批企业京冀辽 已占两家，建议作为第二批实施； 胶城公司积极要求作为试点，但 业务的代表性一般，与聊城相比有 一定差距，建议作为第二批实施； 浙沪区域目前仅仅金华业务规模 较大，但整体分析缺乏代表性，建 议作为第二批企业实施； 原因分析 资料来源：新奥项目组 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 39 C2第二阶段企业选择考虑因素（19家） 第二批推广单位 大区 单位 民用户数 试点申请 京冀辽 昌平 24119  平谷 14104 密云 28699 山东 青岛 43803 城阳 32771 胶城 14170  江苏 连云港 55899 常州 19999 淮安 30000 两广 湛江 12208 桂林 11117 汕头 12486 第二批推广单位 大区 单位 民用户数 试点申请 安徽 巢湖 10767 滁州 19932 浙沪 金华 18093 衢州 15422 海宁 15000 河南 洛阳 福建 泉州 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 40 C2第三阶段企业选择考虑因素（20家） 第三批推广单位（续） 大区 单位 民用户数 试点申请 安徽 六安 26132 亳州 11587 浙沪 台州 14400 4000 兰溪 4000 萧山 永康 468 山东 胶南 12390 诸城 13903 邹平 13632 日照 20960 莱阳 12224 第二批推广单位 大区 单位 民用户数 试点申请 两广 贵港 2232 兴化 3168 河南 商丘 江苏 泰兴 5040 扬州 4906 海安 5000 通辽 6466 山东 鹿泉 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 41 C2 ERP系统功能与范围扩展项目的主要工作和步骤如下 编号 工作 主要内容 前提 所需时间 （个月） 第一批成员企业推广 试点单位功能完善  将第一期的核心功能推广到其他成员企业(大约18家)， 其主要步骤比照C1,主要安排如下：准备半个月，蓝图 一个半月，技术实现1个月，最终准备1个月，上线支援 1个月  实施设备维护和合并报表，步骤同上 C1 C1 5 第二批成员企业推广 第一批成员企业功能完善  将第一期的核心功能推广到其他成员企业(大约18家)， 其主要步骤和大致时间排同上  实施设备维护和合并报表，步骤同上 5 第三批成员企业推广 第二批成员企业功能完善  将第一期的核心功能推广到其他成员企业(大约18家)， 其主要步骤和大致时间排同上(只多半个月)  实施设备维护和合并报表，步骤同上 第三批成员企业功能完善  实施设备维护和合并报表，步骤同上 5 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 42 C2 ERP系统功能与范围扩展项目的实施路径建议和 投入估算如下 Year 2007 Year 2008 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 第一批成员企业推广 第二批成员企业推广 第三批成员企业推广 试点单位功能完善 第一批成员企业完善 第二批成员企业完善 第三批成员企业完善 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 43 C3－商业智能管理系统功能建设项目 项目 描述 该项目旨在通过建立数据仓库搭建 新奥集团的战略经营管理平台，为集 团级应用提供报表统计、经营分析、 绩效分析和其它决策支持功能 此项目涵盖新奥集团总部、燃气控 股及其所有成员企业、物流公司和工 程公司，预计为期5个月(2008/7- 2008/12) 实施策略 与风险控 制  为更好地实施战略绩效管理系统，在第三期项目开始前，需要完整地回头审视ERP全面信 息化的历程，总结经验教训，因此应预留2008年7月份共一个月的缓冲时间来作为调整期  其效益的发挥依赖于相关信息系统的数据支持，所以其建设必须依赖于相关信息系统项目 的建设，数据的就绪情况，以及数据中心的建设情况  整体实施策略是先建设数据仓库、报表统计分析的框架，并将历史数据按照统一的数据定 义进行整理和导入，交实现与ERP应用系统的集成，建立相应的某省市专题，并进行报表 的定制和决策分析功能的建设  需求分析和解决方案设计要兼顾使用集团级应用的各主体；通过访问权限来控制不同主体 的数据访问范围，并根据各主体的需要实现对报表和展示格式的定制 建设 目标  建立集团级的数据仓库  面向集团应用的各个业务主题，建立某 省市和数据展示方式  实现商业智能的统计报表与模拟分析  能够对可量化的关键指标进行监控  集成各业务系统的数据，为管理决策层 提供方便的信息获取渠道和全面综合的 数据分析 项目负责 人建议  CIO 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 44 C3商业智能管理系统功能建设项目的主要工作和步骤如 下 编号 实施阶段 内容描述 前提 所需时间 （月） 业务需求分 析  对集团级应用在报表统计、决策支持的功能需求进行调研分析 1 系统设计与 实现  定义新奥集团统一的数据模型，建立集成分析指标体系  进行数据仓库的逻辑设计  定义支持模型设计必需的物理结构，包括物理存储结构、索引策略等  与应用系统整合，建立相应的某省市，实现数据的自动提取、转换、加载功 能，逐步构建企业级数据仓库  按统一定义的数据模型对历史数据进行整理，并导入整理后的历史数据  根据各业务主体的功能需求，预定义各种经营统计报表格式，建设新奥集团 的综合统计分析系统  设计与开发基于数据仓库的查询、分析等用户操作界面，支持按用户的要求， 进行报表及展示形式的定制 2 上线准备  按统一定义的数据模型对历史数据进行整理，并导入整理后的历史数据 2 上线支援  提供灵活报表、OLAP等分析工具，帮助用户获取各类业务运营分析  根据各职能部门的需要，逐渐丰富和完善业务主题，增强对决策分析的支持 1 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 45 C3商业智能管理系统建设项目的实施路径建议和投 入估算如下 Year 2008 Year 2009 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M1 M2 M3 业务需求分 析 系统设计与实现 上线准备 上线支 援 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 46 项目 描述 该项目旨在通过建立新奥燃气的资 金管理系统平台，实现与ERP管理 系统和银行系统的协作，支持控股 财务部对资金的集中管理 此项目涵盖新奥燃气控股及其所有 成员企业、物流公司和工程公司， 实施时间与ERP系统建设保持同步 实施策略 与风险控 制  资金管理系统必须具有高度的稳定性和可靠性，和ERP系统、网上 银行系统有良好的接口  前端的整合的滚动的计划和预算是资金计划的唯一导入，必须对流程、标准和规章制度进 行清晰的梳理，并制定相应的奖惩机制，以确保计划管理的权威性、严肃性和时效性  建立健全完善的持续更新的客户和供应商信用管理体系，从而保证现金流预测的准确性， 同时还需考虑大量发生的各成员企业和工程、物流公司之间的结算信用体系  从前端的工程、物流以及采购业务入手，简化月度/金计划的编制、审批和执行跟踪难度以 及计划管理成本，从而提高资金集中管理的效率  总部推行资金集中管理，成员企业的资金收支活动将变得透明，有可能导致成员企业为顾 及自身的利益而产生抵制行为，或者在总部推行集中资金管理方案时不予积极配合  初期，鉴于资金管理的方法和信息系统支撑尚未健全，结算中心人员的手工录入、审核以 及监控工作量较大，需要在人力配备或工作分工上进行一定的倾斜 C4－资金管理系统建设 建设 目标  建立和完善资金管理系统的运作制度  配合共享服务中对各成员企业的日常收 支和交的集中服务和控制  配合结算中心实现对各成员企业的资金 计划、统一头寸调拨和融资的统一管理  2007年年底前在新奥燃气控股所有成 员企业使用资金管理系统 项目负责 人建议  新奥燃气CFO 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 47 C4资金管理系统建设项目，建议按以下阶段，逐步 建设与完善，以提供统一的资金管理与结算平台 编号 工作 主要内容 前提 所需时间 （月） 项目准备及解决方 案选型  确认项目范围，成立项目组织，分配人力和工作，明确各级 成员职责  制定项目管理规范、流程和文档模板  搭建项目活动所必须的办公资源(厂所、打印机、网络、文件 服务器 1 业务需求分析与蓝 图设计  承接前期业务咨询，了解资金管理现状，收集现有流程表单 和问题点  列出差异清单/开发清单，设计新的流程和蓝图 3 系统技术实现  根据业务蓝图，进行系统设定，和ERP及银行系统整合测试  对部分报表和可能的接口，进行编程开发和测试验收 3 最终上线准备  收集主数据，进行数据导入和转换  分级进行总体培训、关键用户和最终用户培训 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 48 C4资金管理系统建设项目，建议按以下阶段，逐步建设与完善， 以提供统一的资金管理与结算平台（续） 编号 工作 主要内容 前提 所需时间 （月） 上线运行支援  进行现场支援，快速解决各种异常问题，逐步优化日常作业 中的问题 1 第一批成员企业推 广  推广到第一批成员企业(先于ERP系统) 4 第二批成员企业推 广  推广到第二批成员企业(先于ERP系统) 3 第三批成员企业推 广  全面覆盖到所有成员企业(先于ERP系统) 3 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 49 C4－资金管理系统建设项目的实施路径建议和投入 估算如下 项 目准备 及选型蓝图设计 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 7 8 12 2006 2007 技术实现 上 线准备 上线 支持 第一批成员企 业推广 第二批成 员企业推广 第三批成 员企业推广 4 5 6 9 10 11 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 50 项目 描述 实施策略 与风险控 制  在项目组织、资源分配、时间协调等方面和C1、C2项目保持一致，统一归新奥燃气总经理管理调 度  按照IT战略规划中的应用架构规划，全集团采用统一的人力资源系统平台，物理集中  现有人力资源系统不再进行功能开发和实施，主要完成本项目上线前的基础信息收集整理与更新， 采取上线一批，完全替代一批的策略，但是要尽可能利用自动化工具实现现有系统中有用数据向 新系统的自动迁移，减少信息整理和录入工作量  采取与其它ERP模块和推行相对独立的项目推进方式和组织，有利于更快地实现项目推广，同时 有利于实现集团整体人力资源管理策略的有效贯彻，但是在燃气控股企业分批策略上与其它模块 保持一致，便于统一步调和经验积累  人力资源系统实施前，应该对基础信息管理、薪酬体系设计、人力资源管理组织和流程进行规范， 便于系统的推广实施 C5－人力资源系统建设 建设 目标  建设新奥集团统一的人力资源管理平台， 支持全集团统一协调的人力资源管理  通过系统建设，提高人力资源管理效率， 完善绩效管理、支持良好的员工发展规 划，促进企业员工健康成长 项目负责 人建议  新奥燃气总经理  首先在集团和燃气控股推广，从人 事信息、薪酬管理基础模块向绩效 管理、培训管理、自助管理等增强 功能过渡  集团和燃气控股成员企业分批策略 同其它ERP模块推广分批策略，采 取边推广，便优化的策略，与ERP 其它系统相对独立  视时机逐步推广到其它产业集团 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 51 C5人力资源系统建设项目，建议按以下阶段，逐步 建设与完善 编号 工作 主要内容 前提 所需时间 （个月） HR试点：建立集团、 燃气控股统一模板  人事信息、薪酬管理基础模块，涵盖集团、燃气控股公 司、廊坊燃气、株洲燃气、物流公司、工程公司 第一批成员企业推广 试点单位功能完善  将第一期的核心功能推广到第一批成员企业，其主要步 骤比照C1,主要安排如下：准备半个月，蓝图一个半月， 技术实现1个月，最终准备1个月，上线支援1个月  完善试点单位HR的扩展功能 C1 C1 5 第二批成员企业推广 第一批成员企业功能 完善  将第一期的核心功能推广到第二批成员企业，其主要步 骤和大致时间排同上  完善第一批成员企业的HR的扩展功能 5 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 52 C5人力资源系统建设项目，建议按以下阶段，逐步 建设与完善（续） 编号 工作 主要内容 前提 所需时间 （个月） 第三批成员企业推广 第二批成员企业功能 完善  将第一期的核心功能推广到第三批成员企业，其主要步 骤和大致时间排同上(只多半个月)  完善第二批成员企业的HR的扩展功能 第三批成员企业功能 完善  完善第三批成员企业的HR的扩展功能 5 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 53 Year 2007 Year 2008 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 第一批成员企业推广 第二批成 员企业推广 第三批成员 企业推广 试点单位功能 完善 第一批成 员企业完善 其余批成员 企业完善 第三批成员 企业完善 Year 2006 5 6 7 8 9 10 11 12 HR试点： 建立燃气控股统一模板 C5－人力资源系统建设项目的实施路径建议和投入 估算如下 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 54 第一批成员企 业推广 第二批成 员企业推广 第三批成员 企业推广 试点单位功能 完善 第一批成 员企业完善 第二批成员 企业完善 第三批成员 企业完善 ERP HR试点： 建立燃气控股统一模板 C3 商业智能管理系 统 燃气控股ERP系统总体实施路径建议如下 Year 2007 Year 2008 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 第一批成员企 业推广 第二批成 员企业推广 第三批成员 企业推广 试点单位功能 完善 第一批成 员企业完善 第二批成员 企业完善 第三批成员 企业完善 Year 2006 5 6 7 8 9 10 11 12 C1 ERP试点：建立燃气控股统 一模板 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 55 ERP系统建设：各业务范围使用的应用范围 业务范围 应用范围 计划预 算管理 财务 会计 管理 会计 采购 管理 库存 管理 销售 管理 运输 管理 项目 管理 人力资 源核心 功能 人力资 源扩展 功能 设备 维护 合并报 表 商业 智能 集团本部 　       燃气控股           物流公司             工程公司            廊坊            株洲            第一批成 员企业            第二批成 员企业            第三批成 员企业            图例 第一期 第二期 功能完 善 第三期 人力资 源 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 56 集团ERP一期项目团队组织结构建议(1/3) 项目管理办公室 新奥/IBM 项目指导委员会 新奥/IBM 质量保证组 变革管理组 核心团队 试点单位 关键用户 IT人员 IBM顾问 系统 支持 小组 预算 小组 系统 集成 和 开发 小组 项目经理 新奥/IBM 组长 财务 小组 物流 (采购/ 库存/ 销售/ 运输) 小组 项目 管理 小组 组长组长 组长 组长 人力 资源 小组 组长 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 57 基于对新奥集团的信息技术现状及展望的分析，IBM项目组为 新奥集团未来3-5年IT建设规划了五大类共22个项目 IT组织建设 A2. IT流程和服务标 准建立 A1. IT组织架构与职 能确定 IT基础 设施建设 B3. 数据中心及灾备 体系建设 B1. 广域网建设 核心管控 系统建设 C4.资金管理系统建设 C1. ERP试点：建立 燃气控股统一模板 C2. ERP功能与范围 扩展建设 业务运营支持 系统建设 D1. 呼叫中心系统建 设 D3. 操作型客户关系 管理系统建设 D2. 客户信息系统（ CIS）建设 E2. 企业门户系统建设 C5.人力资源系统建设 E1. 办公自动化系统建 设 信息支持 系统建设 B2. 网络应用开发 B4. 系统管理及信息 安全体系建设 D4. 分析型客户关系 管理系统建设 D5. 计量设备管理系 统建设 D6. 加气站零售系统 建设 A B C D E D7. 能源与物资交易 平台建设 C3. 商业智能系统建 设 C6.审计与风险管理系 统建设 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 58 D1 – 呼叫中心系统建设 项目 描述  分析呼叫中心业务需求，制定呼叫中心的 管理制度和流程  设计系统架构，搭建集中的系统平台  实现与CIS、GIS等后台系统的集成  完成与现有呼叫中心的数据迁移和过渡 建设 目标  改进客户服务水平，提高客户满意度  实现跨业务和跨地域的服务和调度支持； 支持LPG等新业务的拓展  提高新奥的企业形象和知晓度  某省市场宣传与推广 实施策略 与风险控 制  集中的呼叫中心面临服务坐席对地域特点和地方文化程度的风险，这可以通过业务标准化、针对特定地域 的人员招聘、加强培训，以及在地方营业厅设置兼职坐席等手段予以克服  集中的呼叫中心系统也面临着集中的技术风险，这可以通过建立灾备体系，强化管理，包括通讯线路的冗 余配置来克服  呼叫中心作为客户服务的渠道，其主要信息和应用来自CIS系统，同时考虑到CIS和ERP同步实施对实施 资源的占用，建议呼叫中心在CIS系统试点上线后开始实施  现有的呼叫中心相对简单，未来将采用全新的系统替代现有系统，但要有选择的迁移现有系统的服务过程 信息和客户基本信息  针对像蚌埠这样LPG业务已经形成一定规模的地区，建议在集中的呼叫中心全面实施之前，暂时利用现某 省市呼叫中心通过简单的开发定制，作为过渡方案 项目负责 人建议  燃气控股总经理 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 59 编号 工作 主要内容 所需时间 （个月） 项目准备 选择合适的实施伙伴和产品 确认项目范围，成立项目组织，分配资源，正是启动项目 1 业务分析与 设计 根据BPR和IT战略规划的内容，细化业务需求，结合系统可行性 制定详细的业务流程和功能需求 2 系统设计 根据呼叫中心的业务需求，设计详细的技术方案和实施策略 2 系统开发与 测试 根据设计方案进行系统开发，并根据功能需求进行系统测试 2 方案试点运 行 选择最早的实施CIS的单位（廊坊和株洲），作为试点单位开始 试运行，在此期间，需要进行必要数据迁移，为保障业务的可靠 运行，在系统最终稳定之前，原有系统应并行运行 2 方案推广 建议基本按照CIS的推广批次和顺序（其中优先考虑有呼叫中心 运行经某省市），分阶段集中到全国呼叫中心；其他产业集团则 依据自身信息化进程进行相应的接入 9 D1 – 呼叫中心系统建设 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 60 D1 – 呼叫中心系统建设 Year 2007 Year 2008 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 上半年 项 目准备 系统设计 系统开发 与测试 业务分析 与设计 方案试点 运行 全国推广 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 61 D2 – CIS客户信息系统建设 项目 描述  考虑该地区业务与信息成熟度，以 及与ERP的集成等因素，建议首批 试点单位为廊坊燃气和株洲燃气某 省市燃气公司  从燃气营销业务的整合性考虑，建 议全部主要功能同时上线  项目试点实施计一年(2006/7月中- 2007/6月)，另需一年左右时间在 全国推广 建设 目标  实现全国燃气业务的营业计费信息化  统某省市燃气公司客户与业务信息编码 以及应用系统平台  全面规范燃气销售业务的业务流程  实现与相关系统，特别是ERP财务系统 的全面集成 实施策略与 风险控制  该项目承担着规范全国业务流程的重任，在多数某省市缺乏大型信息系统的使用经验的情况下，新奥应该 从集团层面在给予足够的投入和支持，各某省市更应当从战略高度，充分动员和参与到项目中来  国内燃气行业在CIS系统（包括国际成熟产品）大规模实施方面普遍缺乏经验，建议选择有相关经验的先 进咨询商与国内软件开发企业合作以促成业务流程通过信息系统的落地  考虑到与ERP财务模块的集成，在实施中要充分兼顾ERP的实施进度；同时考虑与接下来实施的呼叫中心、 CRM等系统的集成做相应设计准备  该系统在全国推广需要较长的时间，在此期间会发现新的业务需求和改进机会，需要及早制定相应的升级 和维护策略，以支持全国的系统管理和改进  现有系统已无法满足新奥的业务需求，未来将采用全新的系统替代现有系统，但要有选择的迁移现有系统 的数据 项目负责人 建议  燃气控股总经理 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 62 D2 – CIS客户信息系统建设 编号 工作 主要内容 所需时间 （个月） 项目准备 选择合适的咨询商和软件开发商 确认项目范围，成立项目组织，分配资源，正是启动项目 2 业务分析与 设计 根据BPR和IT战略规划的内容，细化业务需求，结合系统可行性 制定详细的业务流程和功能需求 3 系统设计 根据燃气营业的业务需求，设计详细的技术方案和实施策略 2 系统开发与 测试 根据设计方案进行系统开发，并根据功能需求进行系统测试 3 方案试点运 行 与ERP的试点范围一致进行试点，在此期间，需要进行必要数据 迁移，为保障业务的可靠运行，在系统最终稳定之前，原有系统 应并行运行；此期间需要根据实际使用情况对系统进行完善 4 方案推广 与ERP的推广顺序一致，分阶段推广到全国各成员企业 12 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 63 D2 – CIS客户信息系统建设 Year 2006 Year 2007 Year 2008 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M1 M2 M3 M4 M5 M6 Q3 Q4 Q1 Q2 项目 准备 系统 设计 系统开发与 测试 业务分析与 设计 方案试点运行 全国推广 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 64 基于对新奥集团的信息技术现状及展望的分析，IBM项目组为 新奥集团未来3-5年IT建设规划了五大类共22个项目 IT组织建设 A2. IT流程和服务标 准建立 A1. IT组织架构与职 能确定 IT基础 设施建设 B3. 数据中心及灾备 体系建设 B1. 广域网建设 核心管控 系统建设 C4.资金管理系统建设 C1. ERP试点：建立 燃气控股统一模板 C2. ERP功能与范围 扩展建设 业务运营支持 系统建设 D1. 呼叫中心系统建 设 D3. 操作型客户关系 管理系统建设 D2. 客户信息系统（ CIS）建设 E2. 企业门户系统建设 C5.人力资源系统建设 E1. 办公自动化系统建 设 信息支持 系统建设 B2. 网络应用开发 B4. 系统管理及信息 安全体系建设 D4. 分析型客户关系 管理系统建设 D5. 计量设备管理系 统建设 D6. 加气站零售系统 建设 A B C D E D7. 能源与物资交易 平台建设 C3. 商业智能系统建 设 C6.审计与风险管理系 统建设 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 65 E1.办公自动化系统建设 项目 描述 全集团设计、选择、部署统一的平台 第一步实施基础的办公与协作平台功能， 如行政办公、电子邮件、公文流转、知识管 理、网上课堂、员工自助、社区管理等功能 第二步，基于统一的平台开发安全管理、 资产投资管理等业务管理功能，同时开发与 相关系统集成的管理支持类应用 实施策略 与风险控 制 建设 目标  建设集团统一的协作、行政办公 与知识管理平台，提高新奥集团 流程协作效率，加强信息的规范 化管理和知识积累与共享  基于此平台开发安全管理、资产 投资管理及与ERP等相关系统集 成的管理支持类功能 项目负责 人建议  集团CIO 此项目成功的关键是良好的平台选择和针对新奥集团长期需求的良好架构设计，应该选择具有从协作平台 （邮件、办公）到知识管理、集成应用的全面解决方案的平台作为基础平台，并按照IT规划的方案进行统一 的平台设计、部署、建设 此项目的技术解决方案相对成熟，同时实施过程中的变革管理风险相对较低，因此考虑以功能为主、业务范 围为辅的系统建设、推广模式 现有的KOA系统由于其平台、架构设计的局限性，难以支持未来集团业务功能需求，因此建议未来不再进行 功能追加和范围扩展。随着新的平台选择和系统实施上线，将原有KOA平台进行替代 办公自动化系统前台展现尽量实现基于WEB，实现与门户系统的无缝集成 由于此平台分产业集团逻辑部署，因此各产业集团可以在统一规划下进行相应的个性需求的开发 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 66 E1 办公自动化系统建设的实施步骤如下 编号 实施阶段 内容描述 前提 所需时间 （月） 需求分析与选 型 结合现有KOA系统的功能、IT规划指导、同时进一步收集了解 集团本部、产业集团及下属企业等各主体对办公管理平台的主 要功能需求，并将功能需求整理为招标文件 通过招标方式选择办公自动化管理系统的开发平台及实施商 B3 2 基础办公与协 作平台功能建 设与推广一期 第一步实施基础的办公与协作平台功能，如行政办公、电子邮 件、公文流转、知识管理、网上课堂、员工自助、社区管理等 功能 第一批在集团、燃气控股、新奥燃气第一批成员企业进行推广 4 基础的办公与 协作平台功能 建设与推广二 期 在新奥然i第二批成员企业进行基础的办公与协作平台功能 3 备注：新奥燃气的成员企业分批方法为：第一批企业即ERP实施的第一批企业，第二批为ERP 实施的第二、第三批合并，其它产业集团不在本IT规划项目范围内，未来由新奥集团自行规划 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 67 E1 办公自动化系统建设的实施步骤如下（续） 编号 实施阶段 内容描述 前提 所需时间 （月） 管理支持类 功能建设与 推广一期 在实施基础上，基于统一的办公自动化平台开发资产投资项目管理、 安全管理、与ERP、CRM等系统有集成关系的管理支持类功能 第一批在集团、燃气控股、新奥燃气第一批成员企业进行推广 4 管理支持类 功能建设与 推广二期 在实施基础上，基于统一的办公自动化平台开发资产投资项目管理、 安全管理、与ERP、CRM等系统有集成关系的管理支持类功能 在新奥燃气第二批成员企业进行管理支持类功能建设推广 3 备注：新奥燃气的成员企业分批方法为：第一批企业即ERP实施的第一批企业，第二批为ERP 实施的第二、第三批合并，其它产业集团不在本IT规划项目范围内，未来由新奥集团自行规划 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 68 E1 办公自动化系统建设项目的实施路径建议如下 Year 2006 Year 2007 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 需求分 析与选型 基础的办公与协作平台 功能建设与推广一期 管理支持类功能建设与 推广一期 基础的办公与协 作平台功能建设与推 广二期 管理支持类功能 建设与推广二期 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 69 目录  信息化建设的总体实施策略  信息化建设项目实施策略详细描述 - IT组织建设 - IT基础设施建设 - 核心管控系统建设 - 业务运营支持系统建设 - 信息支持系统建设  信息化资源投入分析 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 70 新奥未来五年IT建设项目资金投入估算如下： 未来五年所需的资金总投入约亿人民币 在各类费用支出中，咨询费用的支出份额最大，达到%，这主要是基于如下的假设： 重要建设项目都需聘请外部咨询力量介入，以借鉴先进的管理理念及成熟的实施经验 咨询人员的费用参照国际一流咨询公司的报价而定，其中各类人员的费率可参看前面的估算说明 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 71 下图是2006年-2010年每年的建设与维护费用投入 估算分析 资金总投入约亿人民币，其中维护费用亿 软硬件的维护包括采购支出与人员 费用两部分，对于采购性支出部分， 硬件、网络和设施的每年的维护费用 按软件投资的10%估算，系统软件和 应用软件包每年的维护费用按软件投 资的20%估算，软硬件的维护主要由 新奥集团IT人员提供，而IT人员的工 资属于IT部门的正常运营支出，所以 这里维护费用的估算不包括硬软件维 护所需的人员费用 数据线路的租用费取决于网络带宽， 而带宽的选择要基于对数据量、网络 实时性要求的详细调研与分析，本估 算未包括这部分费用 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 72 下图是新奥集团每年在各类项目上的投入估算（含维 护费用）  2006年IT支出最大，基础设 施外，ERP一期、办公自动化 系统、CIS系统、资金管理系 统、人力资源系统试点等应 用都在此阶段开工  2007年和2008年，随着ERP二 期、商业智能管理、呼叫中 心、操作型CRM、分析型CRM ，计量设备关系系统和企业 门户建设等项目的全面展开， 以及资金管理系统和人力资 源系统的继续建设，应用系 统的建设支出将持续保持在 高峰水平 资金总投入约2. 95亿人民币，项目建设工作主要集中在前两年 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 73 从下图可以看出新奥集团未来五年的IT投入中软硬件、 服务和维护所占的比例  2006年咨询服务 和硬件的投入比重 都比较大  2006-2008年的 主要IT投入是外部 服务  本报告中2009- 2010年的费用支出 中系统维护费用的 比重开始明显增大 资金总投入约亿人民币，前两年软硬件及咨询服务投入多，后期则主要是维护费用 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 74 在项目建设中，除外部咨询人员外，还需要新奥集团 人员的配合 业务人员是指需全职参与项目建设的人员，不包括各部门正常运营的工作人员，以及访谈对象 C类核心管控系统建设和D类业务运营支持系统项目对业务人员的需求最多，其中06年主要是C类项目， 07和08年C类和D类均需要较多业务人员，08年以后则主要是D类项目需要业务人员 对业务人员的需求主要集中在2006到2008年，需求最高峰时可达38人，所以必须提前考虑对相关人员的 招聘和培养工作 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 75 同时，还需要专业IT人员参与，下图是IT人员的投 入估算和分析 IT人员包括IT项目建设人员和IT系统维护人员，其中IT项目建设人员是指需全职参与项目的人员，IT系 统维护人员指承担新建系统维护的人员，而不包括历史遗留系统的维护人员 这里的IT人员不包含IT管理人员，如：信息主管、需求经理、IT管控人员等 维护人员的数量随着应用系统的建设进程逐渐增加，人员配置建议走一专多能，互为备份的路线 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 76 目录  信息化建设的总体实施策略  信息化建设项目实施策略详细描述 - IT组织建设 - IT基础设施建设 - 核心管控系统建设 - 业务运营支持系统建设 - 信息支持系统建设  信息化资源投入分析  下阶段工作重点 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 77 2006-2007年IT建设主要任务： 1.完善IT组织与职能，理顺和规范IT管理、 服务流程，提高IT人员技能，建立IT服 务水平协议 1.建成全国性连通、稳定、健壮的广域网 2.建设支持集团大型应用系统的数据中心 及规范的配套管理体系 3.开发网络增值应用，提高硬件投资回报 率 1.成功试点实施ERP，并完成分批企业推 广 2.建设资金集中管理系统，完成全国成员 企业推广 3.人力资源系统实现集团、控股、超过 2/3的燃气成员企业实施 4.完成CIS系统在2/3成员企业的推广建设 5.完成全国呼叫中心系统建设 6.完成全集团统一的办公自动化系统建设， 并推广到超过2/3的成员企业 1：一个统一协同的IT 组织 3：三大基础建设保障 6：6大核心应用系统建设 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 78 下阶段工作安排 1. 5/8-5/18 确认ERP第一期试点项目方案 2. 5/19-5/25 项目工作说明书和合同确认 3. 5/26-5/31 ERP顾问进场与前期流程优化和IT规划顾问成果交底 4. 6/1-6/7 细化项目实施计划 5. 6/8 启动大会 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 79 会议议程 1. IT规划第三阶段报告 – 项目实施计划 熊林 2. 流程优化工作回顾 3. 后续推进计划 白立新 休息 集体拍照 4. 项目经验与体会 陈加成 5. 项目感言 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 80 项目工作为新奥燃气带来了什么关键价值？ 1. 战略与执行的一体化 A. 明确新奥燃气进入新的发展时期：“高速扩张” -> ”深耕细作” B. 核心管理思想得到优化和梳理，并且已经得到广泛使用： a) 既有的：”以人为本“、”资金集中“、”财务共享“、”为客户创造满意 “等 b) 项目中产生的：”产品型业务->服务型业务“、”打拼公关型人才-某省市场 型人才“、”对成员企业管控->对成员企业服务支持“、“以员工发展为中 心”等 C. 因应未来业务需要，建立具备可扩展性的业务管理体系 a) 优化、丰富和明确新奥燃气的整体价值链、业务蓝图和业务模式 b) 闭环的六大业务流程体系 c) 综合业务评价KPI体系 d) 确保业务流程体系落地的信息技术规划、布局和蓝图 2. 知识、经验和项目成果的传承，发展和强化了一支队伍，成为未来实施推进 的关键力量 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 81 六大流程工作概要总结 - 人力资源管理 解决的核心问题 带来的核心价值 人力资源 管理 1. 完善“能力模型”和“HR战略规划”，“ 以员工发展为中心”理顺HR模块之间关系， 理清“三层结构”的HR政策体系－通用、 分类和关键人才  “以员工发展为中心”的 HR工作灵魂 2. 从公司和员工需求出发，补充了“五大关 键流程”  HR战略  HR年度人员计划  员工成长路径制定  员工满意度调查  干部调配  基于“公司和员工”需求 的完善HR流程体系 3. HR职能的定位转变  控股总部 vs. 成员企业  HR部门 vs. 业务部门  “管控型HR工作”->”服务 支持型HR工作“ 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 82 六大流程工作概要总结 – 财务管理 解决的核心问题（核心需求） 带来的核心价值 财务管理 1. 提出“资金集中管理”模式  成员企业更专注于核心业 务活动  明确以”财务共享“模式 为核心，提升财务信息的 及时性和质量  对未来的业务扩张，从财 务角度进行有效支持 2. 转变了”传统会计核算模式“为”以流程 为导向的财务共享模式“，组织职责进行 了较大调整 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 83 六大流程工作概要总结 – 物流管理 解决的核心问题 带来的核心价值 物流管理 1. 未形成以“客户为出发某省市场化运作体 系。丰富、完善和建立整体的物流业务运 营体系，共44个二级流程  强化和明确了物流业务在 整体能源分销业务中的核 心支撑作用  物流某省市场化运作机制  组织设置对物流业务能力 培养的有效支撑  明确目前某省市”能力 （物流能力）的建设对未 某省市”（能源交易）的 战略意义 2. 缺乏明确的物流业务战略目标 3. 组织缺乏对战略能力的匹配。全面组织调 整，明确了未来物流组织建设的重点  营销中心  采购中心  客户中心  资源计划中心  交 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 84 六大流程工作概要总结 – 资产管理 解决的核心问题 带来的核心价值 资产管理 1. 长期问题－解决投资有效性问题。以总规 划为龙头，年度经营计划围绕总规划。建 立单项工程核算办法，”以总规划为纲、 单项工程为本“  提高投资效益  合理投资回报评价机制  资产的全生命环管理体系 2. 当期问题－建立工程管理体系。”以工程 采购为方向“，理顺运营模式和流程体系  业务定位“工程采购”  分散化工程管理 -> 综合工 程管理  “以单项工程”为核心， 提高总体工程质量 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 85 六大流程工作概要总结 – 客户服务管理 解决的核心问题 带来的核心价值 客户服务 管理  通过：  形成和建立通用服务能力  丰富、优化某省市场销售流程体系  建立以“呼叫中心”为核心的业务运 作模式 解决  缺乏客户驱动和导向  缺乏战略导向  管理和执行的脱节  把“为客户创造满意”落 实在实际的日常运作中  在控股层面，达到“管理、 监督和执行的一体化”  闭环业务流程体系  随着业务种类扩展、流程 可以模块化嵌入  提升销售执行效率，进而 加快接驳 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 86 六大流程工作概要总结 – 战略和绩效管理 解决的核心问题 核心价值 战略和绩效 管理 1. 战略、绩效和激励的分散管理。提出和建 立“战略和绩效指导书”  控股战略和成员企业策略  业务绩效和个人绩效  绩效的有效平衡  绩效和激励  实现战略和绩效的有效链 接  实现公司战略、成员企业 策略、业务绩效、个人绩 效和个人激励的有效链接  积极和互动的促进绩效提 升  闭环的战略绩效流程体系， 形成整合一体化管理 2. 缺乏持续、有效和多层次的绩效沟通制度 3. 计划预算准确性及指导性亟待提高； 4. 战略、绩效和计划流程脱节，未形成闭环。 丰富、完善和建立“战略－目标－计划预 算－考核”全流程，共32个二级流程 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 87 组织设计、流程设计、绩效管理体系以及IT和实施计 划三者之间关系紧密 组织设计 流程设计 绩效管理 IT 系统 、 变革 实施 计划 … … 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 88 如果没有组织设计，我们会变得有点“土” 流程设计 绩效管理 IT 系统 、 变革 实施 计划 … … 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 89 而缺乏流程设计，我们的“王”就变成了“工” 组织设计 绩效管理 IT 系统 、 变革 实施 计划 … … 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 90 在没有绩效管理的情况下，我们的工作就会变得盲 目 组织设计 流程设计 IT 系统 、 变革 实施 计划 … … 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 91 但是，没有完善整合的实施计划和IT系统支持，我们 得工作就会变成一盘散沙，互相缺乏联系 组织设计 流程设计 绩效管理 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 92 只有四者结合起来，我们才可以称“王”，同时， 我们所有的工作都需要员工去落实，如果再加上人， 我们就…… 组织设计 流程设计 绩效管理 IT 系统 、 变革 实施 计划 … … 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 93 会议议程 1. IT规划第三阶段报告 – 项目实施计划 熊林 2. 流程优化工作回顾 3. 后续推进计划 白立新 休息 集体拍照 4. 项目经验与体会 陈加成 5. 项目感言 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 94 流程优化与IT规划项目，是新奥实施全面信息化的“催化剂”， 为了构筑百年基业，新奥需要着手做多方面的努力 战略 领导力与文化 流程与信息化 高层 领导 文化领导力 总部 职能 成员 企业 流程思想宣贯 客户导向的分战略 HR领导力 能力模型 与准则 合作方沟通 纲领修订 成员企业章程 业务模式具体化 流程制度化 管理团队例会 信息系统 管理基本功 员工发展 流程导入与 创新 职业化能力 战略绩效BSC 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 95 06年行动计划 其中5、6、7月份任务比较繁重 月份 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 文 化 与 领 导 力 纲领修订 文化领导力培训 能力模型及行为准则培训 文化传导 集团制度梳理 战 略 与 信 息 化 燃控制度要点整理 项目成果及流程培训 非试点企业流程细化 信息系统实施 其 它 工 作 员工发展领导力培训 分战略及绩效管理 成员企业章程修订 新奥国际流程整合 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 96 项目组成员5月份完成制度要点和成果培训，6月份全面转入业 务需求分析和蓝图设计；实施团队进场时，流程顾问进行交底 培训 月 5月 6月 7月 日 8 15 22 29 5 12 19 26 3 10 17 24 31 1 领导力培训 课程设计 集团高层领导力培训 2 纲领修订 现状评估 纲领修订初稿 结合培训，修订纲领 3 集团制度梳理 制度体系框架 第一批制度梳理 4 燃控股制度要点整理 现状评估 流程-制度要点 5 非试点流程细化 确定清单 细化三级流程（总监） 6 项目成果及流程培训 内训/课件 试点培训 准备全面流程培训 7 信息系统试点项目实施 商务谈判 项目准备 业务理解和蓝图设计 8 分战略及绩效管理 9 成员企业章程修订 10 新奥国际流程整合 沟通及参与 企业总经理 试点企业班子 职能及总监 IT项目组及骨干集团高层 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 97 各位负责人制订详细工作计划时，需要遵照整体推进计划，并考虑项 目组的精力分配 负责人 起止时间 任务与目标 项目 组 培训 中心 职能 总监 试点 企业 流程-制度要点 牛云峰 – 从业务流程入手；职能部门为主，项 目组成员协助。支持流程落地，为制 度全面梳理奠定基础 中 高 5月内训 – 项目组成员负责在以前完成课件， 5月中旬强化培训，5月底完成试点单 位集中培训 高 低 中 三级流程细化 各流程组 – 经过5月集训和项目组辅导，协调总 监掌握流程设计方法，细化三级流程 中 高 全面培训准备 – 职业发展中心在7月底“管理基本功 ”第一阶段结束以前，进行培训准备 低 中 中 IT项目准备和 蓝图设计 项目经理 - 组织项目组成员全力以赴 高 低 高 项目成果交底 培训 白立新 实施团队进 场之后 IBM顾问负责进行交底培训 中 高、中、低代表参与程度 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 98 5月内训，针对试点单位的管理班子及业务骨干，分模块适当并行； 目标是，经过项目成果及二级流程培训，业务主管形成新的工作思路 整体 战略 财务 HR 资产 工程 物流 客服 株洲燃气 (长株潭) 廊坊燃气 物流公司 工程公司 5月22日- 6月2日 全体培训 流程与IT结合的专题培训，可以适当并行推进 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 99 流程负责人的责任：推动流程细化、培训与落地。项目组和顾 问提供必要的帮助 对IT的依赖 其他准备 近期切入点 战略绩效 短期内不高 落实成为制度 成员企业分战略及绩效指标 财务 高 共享中心三级流程设计 资金集中系统独立于ERP快速推广 人力资源 近期仅限于基 本信息 直接体现核心价值观， 简化和优化制度 组织绩效到个人绩效承诺（PBC）， 自成体系，可以稳健而快速地推广 物流与采购 购销存流程对 IT依赖度较高 部分流程需要再细化 通过服务水平协议(SLA)体现客户导 向，包括规范服务标准、订单管理等 资产 中等 明确组织定位和职责 试点企业开始总规划，指导年度计划， 开始单项工程成本核算 工程 高 二级流程宣贯，与原有 流程衔接 在系统实施以前，导入工作任务分解 的基本方法；引入项目经理认证 客户服务 中等 细化流程；未建立呼叫 中心前采取变通做法 从零散户报装入手，提高客户响应速 度，体现客户驱动力 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 100 三年变革路线图－战略绩效管理 06年 07年 08年 上 下 上 下 上 下 变革策略 及重点 构建控股战略-目标-计划预算-绩 效闭环；推广设计关键业绩指标 提高成员企业计划预算准确性； 推广评估成员企业KPIs 绩效系统持续改进，完成建设绩 效管理信息系统 流程-制度- 信息系统  控股战略规划  成员企业分战 略  战略沟通  绩效谈话  年度计划预算  成员企业绩效 流程、制度  成员KPI设计  成员企业员工 绩效  建立绩效与中 长期、短期激 励联系  成员企业季度 滚动预测  宣贯绩效管理 体系  把KPI落实到部 门和人  建立个人绩效 承诺 评估绩效管 理流程和体系 在ERP不同 模块中落实 KPI  修订控股和成 员企业绩效管 理体系  建设BI系统  成员企业董事 会绩效管理 燃气控股董事 会与董事绩效 评估 完成BI系统建 设 绩效管理持续 改进 能力建设 战略管理能力；构建业绩管理团 队； 成员企业计战略管理和计划预算 能力 董事会管理能力；绩效管理信息 化能力 补充说明  需要着重建设燃气控股整体的战略-目标-计划-预算能力；  需要加强控股与成员企业各方面的沟通，包括战略质询、绩效沟通、经营绩效指导书；  遵循谁执行、谁制定的原则，相信并建设成员企业的战略能力、绩效能力。 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 101 三年变革路线图 – 人力资源 06年 07年 08年 上 下 上 下 上 下 变革策略 及重点 转变工作思路，扎实基础工作 流程、制度、基本信息化 围绕“员工职业发展”展开工作 - 能力模型、发展通道、信息系统 人力资源管理实现转型 巩固、推广和检讨 流程-制度-信 息系统 文化落地和制度梳理 HR流程优化、简化及实施 开发流程配套标准及绩效指标 试点企业人力资源系统基础功 能实施（薪酬福利模块和员工 信息模块） 流程与制度的落实与检讨 试点企业人力资源系统高级功能 系统实施（员工自助、发展和学 习和绩效模块） 非试点成员企业人力资源系统基 础功能实施 人力资源制度持续评估 及修订 成员企业人力资源系统 高级功能实施 能力建设 领导力建设 人力资源专业人员能力建设 （能力模型及学习路径） 财务专业能力模型和学习路径 专业业务人员（物流、工程等） 能力建设（能力模型和学习路径） 其他职种能力建设（能 力模型和学习路径） 战略人力资源能力 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 102 三年变革路线图－财务管理 06年 07年 08年 上 下 上 下 上 下 变革策略 及重点 完善财务的集中管控职能，统一 管理标准和规范 整合财务管控职能，关注服务提 升 提供决策支持服务，成为业务伙 伴 流程-制度- 信息系统 资金集中管理 （结算中心） 集中核算和报 表（财务共享 服务中心） 全面预算管理 资金管理信息 系统 ERP财务管理 模块 业绩管理信息 系统 管理报告和分析 投资决策支持 税务筹划 资金管理信息系 统推广 ERP财务管理模 块推广 业绩管理信息系 统推广 决策支持分析 控制 资金管理信息 系统推广 ERP财务管理 模块推广 业绩管理信息 系统推广 风险管理 ERP财务管理 模块推广 专业财务管理 软件，如ABC 软件Oros 价值管理 ERP财务管理 模块推广 专业财务管理 软件，如ABC 软件Oros 能力建设 银行关系管理/资金调度/资金筹 措/调剂/共享服务的集中管理、 沟通与协调 服务/计划协同/监控/分析/信用管 理/业务洞悉/控制 服务/决策支持/短期投资/金融某 省市场开拓 补充说明 财务共享服务的推广与ERP财务管理模块的推广进度同步；资金集中管理的推广范围可先于财务共享 服务的推广，但需要资金管理信息系统的支撑，并应考虑结算中心对尚未纳入财务共享服务范围的成 员单位进行资金集中管理的运作方案。随着财务职能的不断提升，在各发展阶段可实施相应的专业财 务管理软件 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 103 三年变革路线图 – 工程管理 06年 07年 08年 上 下 上 下 上 下 变革策略 及重点 利用信息技术，搭建基础管 理平台 提升关键岗位人员能力，实 行项目经理资格认证 以关注与提高客户满意度为 基础某省市场开发模式 流程-制度-信 息系统 1、理顺与纵 向、横向的各 方关系，建立 总体关系流程 2、优化调整 主业务流程 1、建立项目 排序模板 2、单项工程 管理 3、建立项目 管理、物资、 技术、安全、 质量等标准和 规范 1、完善业务 指导规则 2、确定设计、 施工、质量管 理能力标准和 任职资格标准 3、建立人员 绩效考核体系 1、项目经理 资格认证 2、项目管理 职能部门人员 资格认证 3、基某省市 场提升客户服 务能力 某省市场开发 体系，某省市 某省市场开发 能力 建立投诉和满 意管理制度 能力建设 项目管理人员基础能力建设 以服务水平协议推动组织能 力建设 某省市场开发能力 补充说明 工程管理的近期重点是确保业务的安全和质量，基某省市场增强了人员及项目管理能力之 后，某省市场。 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 104 三年变革路线图 – 资产管理 06年 07年 08年 上 下 上 下 上 下 变革策略 及重点 以总投资收益规划为钢，单项工程 为本的投资管理规划和监控体系 理顺工程管理体系，通过对单项工 程投资收益的规划，控制工程总体 投资规模，抓大放小，实现工程的 全面管理，提高工程质量和效率 建立资产全生命管理的 组织框架和运作体系， 试点资产闭环管理 建立预测性运营管理模 式，提高运营质量，降 低运营成本 资产生命理体系的优 化 流程-制度- 信息系统 资产生命理相关制度，标准的梳理 和制度 各成员企业总规划的制定 单项工程核算的落实 管网客户、运营、处置资产数据收 集整理 总体流程实施 单项工程投资收益管理 办法实施 工程和收益系统的实施 运营管理流程的推广 和持续改进 能力建设 管网投资规划管理能力 工程全面管理能力提高 运营管理能力提高 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 105 三年变革路线图 – 物流管理 06年 07年 08年 上 下 上 下 上 下 变革策略 及重点 理顺关系，打好基础 全面推进以客户为某省市场 化运作体系 打造能源分销的物流平台 流程-制度- 信息系统 流程优化 组织设计 绩效指标 制度建设 物流ERP系 统实施 流程、组织、 绩效实施 制度建设 物流ERP实 施推广 制度建设 物流ERP系 统实施推广 加大电子商 务功能 物流ERP系 统实施推广 实现能源与 物资交统功 能 物流ERP系 统实施推广 能力建设 客户服务运作能力 市场化运作能力 能源与物资交 补充说明 物流业务的核心竞争力在于业务模式创新和信息化，因此未来的工作重点在于搭建信息 化平台，探索有效的业务模式，特别是交 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 106 三年变革路线图 – 客户服务 06年 07年 08年 上 下 上 下 上 下 变革策略 及重点 以客户为驱动力，形成全方位 监控体系 完成流程的标准化和固化 实现多业务多区域的运作 流程-制度- 信息系统 满意管理制度的制定和推广实施 全方位销售业绩监督分析和改进机 制的建立 价格政策和传播活动效果评估方法 的制定与实施  CIS系统建设 全国呼叫中心及系统建设 呼叫中心全国集中 呼叫中心某省市场销售服务业务 执行流程全面推广 操作型客户关系管理系统建设 培养增值业务的拓展能力 市场客户需求分析与产品服务组合 设计方法制定 市场销售服务策略规划和计划预算 方法制定  “计划-执行-反馈改进”闭环运作 机制的建立  分析型客户关系管理系统建设 能力建设 过程与结果的监督评估的能力 持续改进和信息化固化能力 “计划-执行-改进”运作能力 补充说明  假设前提一：根据战略规划，到07年底，LPG（二甲醚）、加气站业务将形成规模，从而形成多业务格局；  假设前提二：根据组织演进趋势，将在日常运营上，逐步形成区域业务一体化管理体系；  假设前提三：根据IT战略规划，到07年底ERP、CIS和呼叫中心建设完成，并收集相当数量和质量的业务数据 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 107 三年变革整体路线图 - 通过三个管理年，有效促进 业务提升，实现战略升级 清晰化 优化流程体系 实现基本流程的信息化 打通关键信息通道 流程与信息化 修订企业纲领，制度梳理 明确领导力提升思路方法 文化与领导力 建立战略牵引的闭环机制 具体化战略构想（物流 /LPG/工程及其他） 战略与执行 06年 07年 08年 明确未来的工作重点和路线 具体化 实现关键业务管控（资金、 核算、呼叫中心） 建立客户导向的多业务协作 流程 推进员工职业发展计划 全面优化员工导向的HR体系 实现战略绩效流程的基本信 息化 落实业务模式，迈出新步伐 转化为组织和个人能力的提升 成效化 工程业某省市场 建立集中业务的共享平台 进行协同业务流程创新 建立“一个新奥”的价值 观体系 运行成熟的业务模式 初步构建能源分销体系 创新业务模式，构建产业 协同，对接国际业务 体现为企业经营业绩的提高 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 108 推进原则  落地原则：不落地的事情不做  聚焦原则：“时间是新奥的最大成本”，聚焦关键点，以点带 面  协同原则：项目之间统一协调，形成整体  戒躁原则：“只要找到了路，距离目标就不远了” 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 110 会议议程 1. IT规划第三阶段报告 – 项目实施计划 熊林 2. 流程优化工作回顾 3. 后续推进计划 白立新 休息 集体拍照 4. 项目经验与体会 陈加成 5. 项目感言 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 111 回顾——项目愿景、使命、誓言、原则 愿景：成为行业信息化标杆 使命：利用信息技术，推动管理变革，实现战略升级 誓言：排除万难，全力推进信息化； 同舟共济，精心绘就新蓝图。 项 目 原 则 关键性原则：聚焦目标，集中精力，锲而不舍，精益求精 协同性原则：划，同步行动，主动沟通，共享知识 勉励性原则：坦诚相见，互相鼓励，求同存异，苦乐与共 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 112 在项目推进过程中，项目组调整工作思路，拓宽项目内容，努 力为全面信息化奠定稳固基础。  关键流程  配套职责和绩效  信息系统 流程优化和信息化是管理体系“落地生根”的基础  系统分析、重点突破  变革驱动力、路线图  提升管理能力  文化整合 + 流程和IT规划 “助跑阶段” 流程细化优化 IT系统实施 驱动力及配套措施 能力提升 再次优化、固化 文化整合 半 年 一年半 一 年 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 113 项目经验与体会 总体评价：项目基本按预期计划推进，基本达到预期目的。 关 键 因 素 1、集团领导高度重视并亲自参与； 2、合作伙伴的能力和水平、敬业与合作精神； 3、项目团队沟通协作、共同努力； 4、双方的强大资源保障和支持； 5、严格项目管理，持续检讨改进。 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 114 会议议程 1. IT规划第三阶段报告 – 项目实施计划 熊林 2. 流程优化工作回顾 3. 后续推进计划 白立新 休息 集体拍照 4. 项目经验与体会 陈加成 5. 项目感言 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 115 新奥的关键词：成长  OWNERSHIP 主人翁责任感  OPPORTUNITY 机遇  SUCCESS 成功  GROWTH 成长 新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA 密级： 116 项目感言  一十八周，精诚合作，不辱使命 - 12 次正式研讨会 - 60位项目直接参与人员 - 影响超过300人，包括新奥集团、各产业集团、新奥燃气各成员企业领导班子 - 超过200个二级业务流程 - 项目创新 - 坚持“落地”  继往开来，谦虚勇进，成就新奥