对那些运用你的解决方案（即 UB，老寒注）的人来说，技术利益确实很重要。但是总裁们说的却是
另一套语言。他们买的是战略、政治、文化和财务利益。总裁们从不缺少痛苦。
战略修养－－调整到总裁的波长。总裁们希望合作商能帮助自己管好这家企业而不只是提供某些产品。
这对销售人员构成了新的挑战，他们要成为行业专家，而不只是产品专家。我们必须要向采购战略的人推
销战略利益。（谈对方关注的事情、对方的概念。）
总裁销售拜访－－哪些事情不能做。“说说你的公司。”如果胆敢向一位总裁提出这样的问题，那么他
的回答很有可能就是告诉你门在哪里。你已经掌握到的那些顾问型销售中的说与听之间的比例，在这里，
需要进行调整，销售员要多说一些。顾问型销售中所强调的调查依然很重要－－只不过应该在会谈之前完
成。（这点不尽然，在我陪同某个咨询供应商见我们公司的高层时，当对方问出“专业的”问题时，我方高层
还是比较有兴趣回答的，更愿意多说出自己的情况。关键看是什么样的“好问题”！相信国内一些顶级的咨
询大师，见对方总裁提问多过呈现。）在与总裁会谈时，一定的互动交流仍然是必需的，不过，如果你们没
有见过面的话，那么你必须在之前用直接或间接的方式获取到足够的关于这家公司和这个行业的信息。然
后，在谈话时，才能听到弦外之音，才能准确把握目前的痛楚所在。（更多的准备，或许是为了问出更好的、
更专业的问题，一个问题的深度和水平，或许会远远大于说什么的深度和水平。）
外部专家的视点－－标杆和最佳方式（行业最佳实践，老寒注）。他们没有时间向你介绍自己的公司；
他们倒是希望你能告诉他们一些关于他们公司的，而且他们自己尚不知道的事情－－从一位外部专家的角
度。
帮助他们计划未来－－概念和创新。（总裁关注未来3－5年的事情，关注变化与未来的趋势。）
创造一幅价值愿景。如果拜访的目的是创造需求的话，那么你就应该必须为你的提案建立一份价值建
议，而且还要树立一幅如果对当前问题听之任之的话可能会成什么样的对照的痛苦画面（老寒对此观点持
保留意见）。在这种情况下，我们需要的是一位有权的支持者，让他从内部帮我们推荐。
为什么选你？差异性。你不仅需要表明在某些事情上你为什么会比客户自己做得好，而且还要证明你
比其他所有人都做得好。
寻求支持者。如果你成功地激发了客户的兴趣，但目前你还需要得到客户公司里其他人的配合，这时
千万不要忘记得到总裁的支持－－请他给这个人打个电话、发个邮件或是介绍你们认识，而不能只是给你
个名字，这样的做法不能保证有效地转移信任。（这就是我们在拜访客户过程中常用的“您看这件事情公司
里谁具体操作？”“我们对一些具体事情和谁沟通比较好？”“您看是不是安排我们和***做个调研了解？”）
为下次拜访创造一个好理由。
销售中客户“利益”的再思考
瑞克·佩吉在《竞争性销售》提到了几种价值：操作性利益、文化利益、财务利益、政治利
益、战略利益
操作性利益：
对实际从事这项工作的人来说十分重要，包括易用、效率、技术、连贯、融合和功能。他
们更多是解决相对较小的业务问题，或者根本不解决任何业务问题。（类似我们常说的使用者的
功能需求，老寒注，以下字体同）
文化利益：
文化和价值观对管理层之所以如此重要，是因为它们将指导雇员们去做正确的事情，即使
经理们不在场。文化利益的例子有授权、员工士气、团队精神、弹性、创新、全球意识、竞争力、
敢于冒险、可靠性和高质量。（类似我们常说的公司无形效益）
财务利益：
财务利益包括投资回报率、成本降低、增加收益、生产力、现金流、减少库存、每股盈利
率。财务价值并不一定总能催生采购行为，因为财务痛苦不一定能转化成政治痛苦或行动。（类
似我们常说的经济效益，那些以经济投资回报为重要甚至唯一衡量标准的倡导者，看到这里不爽
了。其实是出发点和角度不同，“那些”倡导者有个假设，就是面向华尔街那些以效益和股东权益
最大化的“公司”销售，他们始终把“获取利润”和“价值最大化”为第一位，可以理解）
政治利益：
当某些事情涉及到最高层人物的情感或政治方面时，成本合理化经常会被抛出门外。（关于
这方面，我们经常谈得比较隐讳，总感觉领导者爱好、团队派系之间的博弈等这些东西，不方便
拿到桌面上来说，这更多是我们之前常说的个人利益）
战略利益：
战略利益是 CEO 和其他总字级的人物所考虑的重大问题。这包括竞争优势、市场份额、营
销速度、生存、政府管制、法律诉讼、海外扩张、公司文化、领导力、成本和收购兼并。（如果
能够将双方的合作关系上升到战略利益关系，双方利用自己的核心资源共同经营，而不是仅仅是
提供产品或解决方案那么简单的话，这就是我们所说的长期战略合作伙伴关系，MILLER
HEIMAN 的 LAMP 中提到的“五个合作关系层级”和雷克汉姆在《销售的革命》中提到的“企业级
合作”都属于类似的模式。但在销售中真正做到这个层面的非常少，更多是一个虚的口号而已。）
书中有关观点：
管理层利益通常会凌驾于操作层的利益之上
痛苦并非来自业务问题，前期来自于这个业务问题所导致的政治难堪。只有当不
变的个人痛苦超过了改变的痛苦时，人们才会改变。
向战略购买者推销战略利益，向战术购买者推销战术利益
战略利益将压过技术和战术利益
越深地切入战略性业务问题，在价值链上所年的位置也就越高，随之上升的还有
你的价格
注：瑞克·佩吉是美国复杂销售解决方案公司 ComplexSale 创始人，是业内公认的 B2B 团队
销售权威。
RADAR 流程
RADAR 流程是瑞克·佩吉的《竞争性销售》提到的简化复杂销售的六步流程，原文原意如下：
了解（）客户（）并运用（）恰当的（）资源
（）。
了解：读懂、探索、针对客户的需求和目标达成共识
客户：特定的、有选择的目标客户
运用：组织、协调、匹配、安排
恰当：针对性的、满足特定要求的
资源：包括销售所拥有的方案特点、价值、公司品牌、能力、声誉、渠道、服务、技术、价格、专业
咨询能力、行业影响力等
价值：1、将解决方案与痛苦（Pain）或者与成果（Gain）联系起来。
这种痛苦或者机会真的能促使他们购买吗？（紧迫性）
我们能在拥有利润的前提下解决他们的问题吗？（链接）
我们能比竞争对手更好地这个问题吗？（差异化）
我们能提供战略性利益吗？（价值）
需要描述完成了吗？由谁完成的？（政治）
资源分配：2、筛选准客户（Prospect）
这对于任何人来说，都是一单好生意吗？
我们获胜的把握大吗？
和其他的机会比起来，这一个机会怎么样？
竞争：3、建立竞争倾向性（Preference）
我们能赢吗？
我们怎么赢？
如果今天就让每个人投标的话，他们会推荐我们吗？
我们的差异体现在哪里？
竞争对手会怎么对付我们？
策略：4、掌握决定制定过程（Process）
他们认为自己将会如何做决定？按谁的观点来做？
你认为他们将会如何做决定？
每一个人所起的作用是什么？
他们在什么时候做决定？
批准流程是怎样的？
政治：5、向实权人物（Power）推销
我们有实权人物的帮助吗？
为了得到这单生意，我们需要拜访谁？
谁会影响他们？
还会涉及到其他哪些人？
谁在帮助我们的竞争对手？
团队精神：6、沟通策略计划（Plan）
我们的计划如何去取胜？
我们向什么人推销什么东西，在什么地方，在什么时间？
我们测试过我们的计划吗？
我们的战术支持我们的战略吗？
我们的计划是如何失败的？
老寒观点：
RADAR 流程和 MILLER HEIMAN 以及 CCS、SPI 的流程大同小异，都是面向复杂销售的
分析流程。
RADAR 更强调目标客户的选择和竞争策略的制定，关注客户的维度更全面一些。
RADAR 中谈到了操作性利益、文化利益、财务利益、政治利益、战略利益，这比 CCS、SPI
中的投资价值回报更广一些，因为 CCS、SPI 更多基于客户的业务，是基于专业知识、面向客户
业务的“解决方案”销售。
RADAR 中谈到了“个人打算”和“职业目标”，MILLER HEIMAN 则叫为 Win“个人的赢”和
Result“业务结果”，同时区分了对组织价值和个人价值的关系，甚至相冲突的时候两者之间的决
定关系。
相对来讲 MILLER HEIMAN 在分析上更量化一些，无论是客户的态度、支持程度、决策影
响力。
RADAR 更强调在前期在客户的意识中“先入为主”占领先机。
或许翻译的原因，虽然 RADAR 特别强调“顾问式推销”的核心是理解客户的需要，更强调倾
听过程中建立起来的亲切感将最终发展成信任感，这是目前所有最高端和主流培训中都倡导的核
心观点，但本书中出现的“推销”二字比较多，或许便它的档次拉下来了！
不好意思，还没看完，正在仔细研究之中，后续有深入体会再完善！
个人发展计划
个人价值链
为了达到或保持自己的行业专业人士地位或管理专业人士地位，你有哪些发展目标？在未来一
年里，你有哪些阅读计划或培训计划？
你的客户信任你在产品或服务之外所给予的建议吗？为了提升自己在他们价值链上的位置，你
有哪些计划？你计划如何在他们心目中占有更多的分量？
目前，你参加了哪些专业组织？在未来一年里，你在这个领域里有哪些计划（演讲、发表文章、
出席、委员会）？
你在杂志或专业期刊上发表过文章吗？这是否是你计划中的一部分？
政治航程
在新的一年里，你希望在你们的客户/公司/行业里结识哪些人，打算通过哪些方式？
你建立这些关系的目的是什么？
你为自己的人际网络建立了一个数据库吗？你是否主动保持联系？
绩效
为了提高客户满意度，你计划采取哪些行动？
战略痛楚
你打算继续进行哪些研究以使你跟上管理层及你的客户行业中关注的问题？
团队精神
在发展公司内的个人网络上，你有哪些计划？
关系
你打算与客户共同参与哪些社交活动？他们邀请你参加了哪些社交活动？除此之外，你还计划
了哪些能够建立人际关系的活动？
阻挡者同意把你向上推荐的理由
许多销售老手们对低层职员的阻挠实在是感到无比厌倦。
有时候，你别无选择，只能从底部或中意开始你的推销之旅。如果你希望航行到总字头那儿，可以有
两个办法：
第一种办法是直接越过某些人，这样肯定会和这位下属关系紧张，因而成功的几率也很小。（米勒所
说的，忽略即威胁，小心因忽略引起的报复）
第二种办法则是找出一个理由，让联系人觉得让你和其老板见面对他自己有利。
为什么别人会带你去见他们的老板呢？
赏识和荣誉。如果他们相信你的解决方案会在自己的公司里取得成功，那么他们当然希望自己也有一
份功劳－－是他做的推荐。前提是，他们必须相信你和你的解决方案。
确保资源。为了推进，他们需要得到人员或预算方面的帮助。
减少风险。万一项目出现麻烦，他们希望老板能和自己在一条船上。
项目范围（平行）。如果牵涉到多个部门或不同区域，通常需要高层经理的协调。
项目范围（战略性）。如果问题超越了操作层面，开始影响到公司的政治或战略，项目小组就会意识
到经理层介入的必要性。
我的老板，你的老板。在高风险的项目中，双方高层经理的直接见面能到担保的作用。他们会保证资
源、持续性、质量监督和等级提升。这种会晤也是一种重视度的象征，尤其在等级观念比较森严的欧洲和
亚洲。如果他们的老板不愿意和你见面的话，这预示着他们不希望和你做生意。
把见面作为讨价还价的筹码。如果客户有求于你，可以把接触高层作为你的交换条件。当他们需要你
加入游戏，从而表明自己勤于职守时，当他们要求你提交提案、提供信息、进行演示时，你可以把接触高
层作为交换条件。再过一段时间，等他们拥有了你的全部材料而且你还不处于领先位置时，你也就没有什
么可以交待的了。
提出要求。也许别人没有带你去见老板的唯一原因就是你从来没有提出过这个要求！
（MILLER HEIMAN 的观点：做能帮阻挡者赢得老板信任的事，赢得阻挡者的信任，也就是照顾阻挡
者的“赢”，包括了上述相关事项；高风险策略是凭借良好的高层关系，绕过阻挡者）
