圣花之恋目标管理培训
子旋
目标管理（MBO）
目标管理要素
目标管理过程
沟通与激励
I 目标管理要素分析
目标管理（MBO）
目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。
1954年 彼得 徳鲁克 《管理的实践》
“每一项工作都必须为达到总目标而展开”
1960年 道格拉斯 麦格雷戈 《在企业中的人的因素》
“综合与自我调节管理”---自下而上制定管理目标
1961年 爱德华 施来 《成果管理》
“自上而下制定目标管理”
后来 乔治 奥迪奥恩 《管理目标的决定》
“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”
是 由 下 级 与 上 级 共 同 决 定 具 体 的 绩 效 目 标 ， 并 且 定 期 检 查 完 成 目 标 的 进 度 情 况 ， 而 奖 励 也 是 根 据 目 标 的 完 成 情 况 来 确 定 。
MBO 不 是 用 目 标 来 控 制 下 级 ， 而 是 用 它 们 来 激 励 下 级 。
MBO 有 4个 共 同 的 要 素 ：
明 确 目 标
参 与 决 策
规 定 期 限
业 绩 反 馈
目 标 管 理 (MBO)
SMART 目标
Specific(具体的、明确的)目标集中；准确地定义相关工作
Measurable(可衡量的)可度量、可衡量；评价产出
Agreed(已协定的)上下级共同制定、拥有的；达成一致并承诺
Realistic(现实的)现实、可行的；可接受但可延展的挑战
Timebound(时限)有时限性的；确定目标完成最后期限和检查日期
Cost (成本)注重成本、注重回报、注重效率
目 标 设 定 方 式
公司长远计划
公司年度计划
部门目标
小组目标
个人目标
行动计划
公司
部门/组
个人
低
高
反馈
反馈
反馈
低
高
目标的四个来源
职位说明书
商业计划及预算
商业环境
岗位职责
优先资源配置
影响机会
工作目标(短期/长期)
团队工作目标
目标一致
设定合理目标的基础
工作表现数据
调查现状及发展方向
收集事实、相关数据
预测和假设
预测和估计将要发生及时可能发生的事情
研究和预测
依据公司战略
SMART目标
目标分类
常规(永久型)目标、解决问题(改进型)目标、创新(项目)目标
业务目标、管理目标、行为(个人开发)目标
工作目标确定的步骤
第一步--主管向下属说明团队和自身的工作目标
第二步--下属草拟自己的工作目标
第三步--主管与下属一起讨论并达成共识
第四步--确定工作目标协议并签定
第五步--明确考核标准和时间
确定个人目标
上级分解的目标(目标分解)
责任范围
(岗位职责)
商业资源/内外环境人员
技术
财务
部门/个人目标
行动计划
时间、阶段、控制点
运作系统、方法、程序
审核检查
审核检查
讨论
讨论
实施/行动计划
期限
时间表
阶 段
控制点
方法
操作系统
方 法
程 序
资源
人 员
技 术
财 政
实施/行动计划
确立目标要注意的问题
目标是否配合整体政策(将个体目标和组织目标联系起来)
目标是否真实可行
目标是否明确介定(目标具体)
目标是否易于衡量(如不能量化，至少将所要结果描述清楚，可核实)
目标是否只包含单一变数
目标是否具有挑战性
可根据衡量标准来定义目标
应具体明确完成目标的时间
目标应具有灵活性，只要条件允许，就可以进行变更
目标应同时包括达到结果的行动计划
目标应该具有优先性
目标设定窍门
2次/年(6，11)
每月
Ongoing
共同签字的流程表
每次请到，员工反映
良好
双方反馈积极，费用
250元/人/年
召集相关部门解决流程问题
请其他部门负责人在本部门
管理人员会上发言；
与公司各部Team Building
加强部门之间沟通
每月
Ongoing
31/12/2003
每月一次
人/4次/年
每次参与提高5%，指
数提高2%
部门大会
单独沟通(Tea Talk)
公布意见调查并采取行动
加强部门内部沟通
上岗一周内
3，6，9月
本考核周期内
100%下属参加培训
3次/年
减少至5%
培训企业理念
开展技能比武
减少违纪率
加强人员管理
31/5/2003
完成营销和销售目标
成立工作团队，审批团队目标
自检、互检、抽检达标
保证营销质量
年度：3/1/2003
月度：每月5日前
总经理一次批准
及时获得市场信息
及时获得公司内部信息
制定营销计划
Target Time
Measurement
Action Plan
Objectives
例：营销总监 (业务目标+管理目标)
目 标 设 定 的 难 点
与岗位职责重复
计划赶不上变化
不SMART，尤其是定性的目标
原始数据统计不准确、完整
新员工何时制定目标
员工目标和部门、组织目标是否完全一致
个人目标设定时的主观性
以结果为导向；以行为为导向
拟订行动计划
资源计划
人员分工计划
时间计划
绩效考核与考核面谈
为什么考核？
奖惩；
续聘（或解聘）；
晋升（或降职）；
员工的教育与培训；
员工的自我开发；
公司合理配置人员。
考 核 什 么 ？
个人贡献
贡献
部门贡献
现实能力
能力
潜在能力
II 目标管理一般过程
公司-发展规划
企业文化建设
支持及控制系统
事业A
事业B
事业C
07年
06年
05年
04年
03年
质
量
年度
目标
事业
滚动计划
公司-年度计划
行政部
－－－
财务部
营销部
负责人
工作目标
工作内容
部门
公司-月度工作目标
十二月
十一月
------
二月
一月
负责人
预算收支
工作目标
时间
目标卡设定过程
填写上司评价
人事部门考核
填写自我评价
接受上司评价
评价成果
完成目标矩阵
监督目标矩阵
修正目标卡
执行目标矩阵
确定目标
研究目标卡
填写目标卡
设定过程
提出推荐方案
样式设计
上级
部下
过程
部门/小组工作目标
月度预算
执行要求
月度目标
年度目标
人员
个人-工作目标卡
执行时间
计划要点
完成标准
目标
目标项目
SMART目标（案例）
2003年博生能营销部销售目标
自2003年3月1日起至2004年2月月28日止，完成销售额？万元。
SMART目标（案例）
2003年？区销售目标
自2003年3月1日起至2004年2月28日止，完成销售额？万元。
决策树形图（分解目标）
2003年度博生能销售目标
A区
万元
B区
万元
C区
万元
D区
万元
第一
季度
完成
工作
目标
的
40%
第二
季度
完成
工作
目标
的
60%
第三
季度
完成
工作
目标
的
80%
或以上
第四
季度
完成
工作
目标
的
95%
或以上
省略
省略
省略
市场部
？
省略
决策树形图（大区经理）
2003年度A大区销售目标
第一季度完成销售率
40%
第二季度完成销售率
60%
第三季度完成销售率
80%或以上
第四季度完成销售率
95%或以上
第一
个月
完成
20%
第二
个月
完成
30%
第三
个月
完成
40%
第四
个月
完成
50%
第五
个月
完成
55%
第六
个月
完成
60%
第七
个月
完成
70%
第八
个月
完成
75%
第九
个月
完成
80%或
以上
第十
个月
完成
90%
第十一
个月
完成
94%
第十二
个月
完成
95%
或以上
召开培训会
走访终端
树立榜样
？
？
甘特图（进度表）
95%
95%
95%
95%
12月
┉
50%
40%
30%
20%
计划
进度
C
实际
进度
50%
40%
30%
20%
计划
进度
B
实际
进度
实际
进度
实际
进度
计划
进度
计划
进度
50%
40%
30%
20%
D
50%
40%
30%
20%
销售目标30万元
A
备注
4月
3月
2月
1月
任务
人员
A区销售目标检查进度表
北区
经理
2月28日
抽查核对电脑资料
完成95%
2月
┉
┉
┉
┉
┉
北区
经理
5月1日
抽查核对电脑资料
完成30%
4月
北区
经理
4月1日
抽查核对电脑资料
完成20%
3月
备注
检查结果
检查人
检查时间
检查方式
标准
月份
三、沟通与激励
需求层次与激励
自我意识论
信息沟通与激励理论
P-A-C 体系
需求层次与激励
生理需求
安全需求
尊重需求
社交需求
自我
实现
法则
满足了的需求不再具有激励力量。
各层次的需求同时存在，但一个阶段以一种需求为主。
存在着需求倒置现象。
自我意识论
我知
你不知
我不知
你知
我知
你知
你不知
我不知
信息沟通与激励理论
信息
情绪
显意识
潜意识
思想
行为
强度
次数
对外经营：信息传递（促销）
对内管理：内部沟通（团队建设）
P-A-C体系
P
父母
意识
A
成人
意识
C
儿童
意识
P
A
C
偏见
幻觉
教给的
生活概念
思索和实践
的生活概念
感觉的
生活概念
法则
偏见不可避免。
用成人意识和开放的自我与人沟通。
沟通最重要的是开始的60秒。
为了达成良好的沟通，必须积极地顺应对方。
预备、开火！瞄准
省略
上报有关部门
