第八章 企业集团财务控制
• 学习内容：企业集团财务控制概述、企业
集团预算控制、企业集团业绩评价
• 重点：企业集团财务控制的概念、全面预
算模式、业绩评价方法
• 难点：业绩评价方法
• 课时：10
第一节 企业集团财务控制概述
• 一、企业集团财务控制的意义
• 以下两个原因需要实施集团财务控制：
• 1、控制子公司经营者的道德风险和逆向选择
• 原因：
• 信息不对称（比一般企业更严重）
• 后果：事前的信息不对称引起逆向选择、事后的
信息不对称引起道德风险
• 措施：
• 人：对财务人员统一配置和管理、权：完善子公
司的决策程序、责：对子公司经营者进行业绩评
价
• 2、有助于企业集团实施战略管理，完成战
略目标
• 编制财务预算：使目标一致
• 评价执行情况：推动、促进子公司管理者
• 业绩评价高层：有利于团队建设
• 二、企业集团财务控制的内容
• 1、概念
• 企业集团的母公司根据集团内部规章、预
算对实际运行结果加以衡量比较，然后采
取纠正措施，以取得更接近目标的结果。
• 两个方面：
• 母公司股东与母公司的财务控制
• 母公司对子公司的财务控制
• 2、按财务活动分类
• 企业集团财务控制包括：
• 投资控制
• 融资控制
• 资产控制
• 利润分配控制
• 3、按照控制循环分类
• 事前控制：预算编制控制、组织结构控制、
授、权控制
• 事中控制：内部结算中心控制、预算执行
控制
• 事后控制：内部审计控制、业绩评价控制
• 三、企业集团财务控制的重点
• 预算控制(事前、事中、事后)
• 业绩评价控制：预算编制和业绩评价构成
财务管理循环。
• 一方面，在财务活动、预算执行过程中，
通过业绩评价信息的反馈及相应的调控，
可以随时发现和纠正实际业绩和预算和偏
差，从而实现对财务活动过程的控制。
• 另一方面，预算编制、执行、评价作为一
个完整的体系相互作用，周而复始地循环，
以实现对整个集团经营活动的最终控制。
第二节企业集团的预算控制
• 一、全面预算概述
• 1、概念、内容
• 预算：是在预测的基础上，为了特定的目
标，以一定的形式，对企业未来的生产经
营活动所作的数量说明。
• 特点：
• 是包括财务预算在内的全面预算
• 可以用价值形式和其他数量形式反映出来
• 有明确的目标
• 以预测为前提
• 完整的全面预算包括：经营预算、财务预
算、资本预算
• 经营预算是指与企业日常业务直接相关的
基本生产经营活动的预算。
• 通常是首先确定销售、产量，再对生产、
材料、存货、费用方面进行预算。
• 经营预算由销售预算、生产预算、直接材
料预算、直接人工预算、制造费用预算期
末产品成品预算、销售与管理费用预算。
• 财务预算：是指与企业现金收支、经营成
果和财务状况有关的预算。包括：
• 现金预算、预计利润表、预计资产负债表
• 资本支出预算：主要是长期投资的预算，
指企业不经常发生的、一次性业务的预算
企业战略目标
销售预算 长期销售预算
生产预算 销售及管理费用预算
制造费用预算直接人工预算直接材料预算期末存货预算
产品成本预算 现金预算 资本支出预算
预计利润表 预计现金流量表预计资产负债表
2、企业集团全面预算管理程序
• （1）预算的编制
• 自上而下、自下而上或上下结合的主动参
与式编制方法
• 高层提出企业总目标、各级责任部门制定
本单位预算方案、分部门制定本部门的预
算方案、预算委员会审查、平衡，拟定整
个组织的方案
• 多次反馈，形成最终，并经企业最高决策
层审批，形成正式预算
．
母
公
司
董
事
会
预
算
管
理
委
员
会
预算编制机构
预算监控机构
预算协调机构
预算信息反馈机构
预
算
管
理
组
织
• （2）预算的执行与控制
• 以预算为标准进行严格的控制
• 预算完成后，预算的差异的分析：
• 找出差异
• 分析原因
• 提出处理措施
母公司董事会
母公司经营者
预算管理委员会
中层执行组织
基层执行组织
预算执行组织
投资
中心
利润中心
成本中心
母公司
高层
子公司
事业部、旗舰企业
公司各部门
各机构
• （3）预算的考评与激励
• 在管理活动中，如果没有监督与考核，再
美丽的天使都会变成可怕的魔鬼
• 考评与奖惩是预算管理工作生命线
• 二、企业集团全面预算管理模式
• 1、以利润为核心的全面预算管理模式
• 最重要的是确定预算利润数
• 原则：
• 战略性
• 可行性
• 科学性
• 统一性
• 2、编制预算的程序
• 第一步：母公司确定子公司的利润预算数
并下达给子公司
•
• 第二步：子公司与母公司就母公司拟定的
利润目标进行协商
• 第三步：子公司根据母公司正式下达各子
公司的年度利润指标编制预算
• 第三步：母公司汇兑各子公司的预算编制
集团公司预算
• 优点：
• 间接管理
• 积极性
• 综合盈利能力
• 缺点：短期行为
• 2、以成本为核心的全面预算模式
• 含义：以成本为目标
• 一般程序：
• 设定目标成本
• 修正方式、倒挤方式
• 分解落实目标成本
• 原则：
• 分解方法：物、人
• 实现目标成本
• 第一、建立责任会计制度
• 第二、建立信息反馈系统
• 第三、健全岗位责任制度
• 第四、建立与目标成本实现业绩挂钩的奖
惩制度
• 第五、严格企业内部控制制度
• 优点：
• 有利于先进的成本管理办法引
• 有利于企业集团低成本扩张战略
• 缺点：
• 只顾降低成本，忽视新产品开发，忽视产
品质量
三、业绩评价
• （一）企业业绩评价研究回顾
• 企业业绩评价是评价理论方法在经济领域
的具体运用，它是在会计和财务管理学的
基础上 ，运用计量经济学原理和现代分析
技术而建立起来的剖析企业经营过程，真
实反映企业现实状况，预测未来发展前景
的一门科学。
• 业绩评价的理论吸收了管理学中很多其他
理论的思想，主要有委托-代理理论、激励
理论、控制理论和战略管理等企业管理理
论，这些理论研究的结论成为业绩评价理
论的基础，也对业绩评价方法的设计提出
了指导性的要求。
1、委托——代理理论
• 组织内部业绩评价系统被看作委托——代理关系
中降低代理成本的有效工具。
• (1)科学严密的业绩评价系统可以及时反馈代理人
的工作状况，降低信息不对称的程度，从而阻止
代理人的道德危机和逆向选择行为;
• (2)通过业绩评价系统，可以传递组织战略目标与
具体任务，引导代理人的生产经营行为与委托人
的目标协调一致，从而降低代理成本，提高管理
效率;
• (3)以此为基础建立激励机制，按照利益共享、风
险共担的原则鼓励管理者既为自己，也为组织谋
取最大利益。
2、激励理论
• 激励理论是业绩评价理论的重要依据，它说明了
为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高，以及
什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的提高。
• 激励理论包括：马斯洛的需求层次理论、赫茨伯
格的双因素理论，和麦克利兰的成就需要理论，
弗洛姆的期望理论、洛克和休斯的“目标设置理
论”、波特和劳勒的综合激励模式、亚当斯的公
平理论、斯金纳的强化理论等等。
• 。
• 这些关于需要和目标的研究，都成为设计
业绩评价体系必须考虑的因素，特别是激
励的过程理论中提出的若干要求，对于设
计有效的业绩评价体系具有指导意义。
3、控制理论
• 在实际的控制工作中,业绩评价为实现有效
控制提供条件。
4、企业管理理论
• 组织内部业绩评价的发展深受组织管理思想的影
响，并随着经济和管理的发展逐步发展和完善。
• 早在20世纪初，泰罗的科学管理原理影响了整个
企业管理界。他强调通过为工艺流程的计划提供
标准的信息，使原材料和时间的浪费限制在一个
最低的程度。企业管理中出现了利用原材料和人
工标准方面信息控制实际成本的一种方法，即利
用实际成本和标准成本之间差异控制企业的经营。
这种管理思想影响了随后几十年的业绩评价系统。
在此基础上，标准成本、预算控制和差异分析等
方法被广泛使用。
• 随着企业规模的扩大和资本市场的发展，
投资者对于企业投资回报能力的要求受到
了越来越多的重视。为此，大多数企业采
用销售利润率作为业绩评价指标，而后逐
渐发展成为投资报酬率（ROI）和剩余收益
等评价指标。随后逐步形成了预算与实际
利润比较、投资报酬率、现金流量等财务
指标为主的业绩评价方法体系。
• 20世纪中后期，出现了许多新的管理理念：
竞争战略、核心竞争力、扁平化组织、虚
拟公司、集成制造、价值链分析、适时制、
质量成本分析、作业管理等等。这些管理
思想对业绩评价都产生了影响。
• 作为传统的业绩评价核心的会计指标，在
组织控制实践的变化中受到人们的怀疑。
实践中，制造过程的控制似乎越来越少依
靠预算为基础的业绩指标;
• 随着战略管理对客户、竞争和其他外部因
素的强调，面向内部的业绩评价体系也受
到了冲击。许多公司已经注意到非财务指
标对评价业绩的作用，生产率、市场占有
率、客户满意度、企业学习和成长能力、
与政府的关系等非财务指标开始受到重视。
（二）企业业绩评价要素
• 1、评价主体
• 是指谁需要对客体进行评价。资产所有者、
相关利益主体、政府部门。
• 2、评价客体
• 是指对什么进行评价。比如：子公司、车
间、经营者等。
• 3、评价目标
• 是根据主体的需要确定的，它是系统设计的指南
的目的，整个系统的设计的运行都要围绕目标来
进行。主要目标包括：提供有关企业经营业绩的
信息，监督管理企业，考核管理者，指导经营决
策等。
• 4、评价原则
• 评价原则是设计系统时必须遵守的规则。主要包
括：客观公正原则、全面完整原则、科学合理原
则、简便实用原则等。
• 5、评价指标
• 业绩评价指标是对公司在某一方面的表现的一种
说明，通常把它分为两类：一类是财务指标，一
类是非财务指标。
• 财务指标在整个业绩评价体系中占有十分重要的
位置。常用的财务指标主要有：利润指标、投资
报酬率、销售收入、现金流量；以及各种财务比
率，如反映公司流动状况和偿债能力的流动比率、
速动比率、现金比率，反映公司经营能力的固定
资产周转率、应收账款周转率、存货周转率，反
映获利能力的销售利润率、资本报酬率、毛利率，
反映公司资本结构的负债／权益比率等。
• 财务指标来衡量业绩的不足：
• （1）单纯的财务指标不能反映一些十分重
要但无法用会计数字表示的企业经营活动
情况，例如产品质量水平；
• （2）财务指标不能够准确反映各部门或分
公司间的相互关系；
• （3）用财务会计数据作为计量基础的指标
往往不符合公司内部管理的需要；
• （4）财务指标一般只是体现出管理人员的
经营成果，无法反映出其努力程度，过度
注重财务指标，容易导致管理人员的机会
主义和短期行为。因此，近年来人们开始
关注非财务指标在公司业绩评价系统中的
应用。
• 在实践中，公司所采用的非财务指标种类
繁多，如缺勤率、生产率、市场地位、质
量水平、客户满意率等等。
• 6、评价标准
• 是对评价客体进行分析分析评价的标准。
• 企业业绩评价标准包括企业管理结果评价
标准和企业管理过程评价标准这两大类。
• 7、评价方法
• 是业绩评价的具体手段。
• 财务业绩与非财务业绩都是企业总体业绩
的不可缺的组成部分。
• 财务业绩是通过会计信息系统表现的表象、
结果和有形资产的积累。
• 非财务业绩则是通过经营管理系统获得的
内因，即过程（业务流程）和无形资产的
积累，对企业整体长远的盛衰成败关系极
大，可以说非财务业绩是最本质的东西。
• 国际通行的做法是以财务评价为主，以非
财务评价为辅。
• 8、评价报告
• 业绩评价的根本目的是通过业绩评价来改
进管理，这体现在业绩评价的结果上。开
展业绩评价后要出具评价报告。
• 评价报告应包括评价的时间、范围、内容、
结论、意见和建议等方面。评价报告是业
绩评价结果的载体，是业绩评价中所有重
要要素的综合反映，它最终证明着评价客
体的业绩。
• （三）业绩评价的负面作用
• 业绩考评会加强工作紧张程度，给员工压
力；
• 会导致上下级关系恶化；
• 同事关系恶化；
• 大量财务数据操纵：产生预算余宽；操纵
预算执行结果；阻碍业绩持续改进。
二、责任中心及其评价方法
• （一）责任中心
• 1、责任中心的概念
• 指按企业管理体制和实行经济责任制的要求，
在企业内部有明确责任范围、有相应的权力
并能自己进行控制的单位。它由一个主管人
员负责，承担规定的责任和拥有相应的权力。
• 划分责任中心的原则是：
• (1)在企业的生产经营活动中，具有相对独立
的地位，能独立承担一定的经济责任。
• (2)拥有一定的管理和控制责任范围内有关经
营活动的权力。
• (3)能制订明确的目标，并具有达到目标的能
力。
• (4)在经营活动中，能独立地执行和完成目标
规定的任务。
2、责任中心的类型
• 责任中心根据不同的责任范围，一般可分
为“成本中心”（又称“费用中心”）、
“利润中心”和“投资中心”。
• （1）成本／费用中心
• 即该责任中心仅能够控制其所发生的成本
或费用。
• 成本中心与费用中心的区别在于，成本中
心的活动可以形成一定的物质成果；而费
用中心主要是那些为企业提供特定的专业
性服务的部门，一般不会形成可以货币计
量的物质成果，公司的人事部门、会计部
门等都是较典型的费用中心。
• 成本中心可分为标准成本中心和费用中心。
• 标准成本中心，必须是所生产的产品稳定
而明确，并且已经知道单位产品所需要的
投入量的责任中心。标准成本中心的考核
指标，是既定产品质量和数量条件下的标
准成本。
• 费用中心，适用于那些产出物不能用财务
指标来衡量，或者投入和产出之间没有密
切关系的单位。通常，使用费用预算来评
价费用中心的成本控制业绩。
• 另一种分类是基本成本中心和复合成本中
心。
• 前者没有下属成本中心，如一个工段是一
个成本中心，后者有若干个下属成本中心。
基本成本中心对其可控成本向上一级责任
中心负责。
• 对成本中心考核的主要内容是：责任成本。
责任成本与产品成本不同。
• 归集对象：责任成本的归集对象是责任中
心，而产品成本归集的对象是产品；
• 归集原则：责任成本按谁负责谁承担的原
则进行归集，产品成本按谁受益谁承担的
原则进行归集；
• 计算原则：责任成本的归集以可控性为原
则，产品成本的归集以合理合法为原则；
• 核算目的：责任成本核算的目的是为控制
和降低各耗费水平，产品成本核算的目的
是为了控制和降低各产品的生产耗费水平。
• 成本中心是能对其可控成本产生影响，对
不可控成本的发生无能为力。因此，基本
成本中心的责任成本就是其可控成本。复
合成本中心的责任成本是其可控成本与其
下属成本中心的责任成本。
（2）利润中心
• 每一个利润中心同时也是成本中心，不同点在于
利润中心除了要发生成本、费用支出外，还会形
成独立的收入，它不但能够控制所发生的成本，
而且能够控制所产生的收入。
• 通常用来考核利润中心经营业绩的指标是经营利
润，也就是说考核利润中心产出所形成的货币收
入的同时，还要考核与形成这些收入相配比的成
本、费用支出。利润中心适用于那些具有独立收
入来源、生产经营自主权较大的单位。
• 利润中心可以是自然的，也可以是人为假
设的。自然的利润中心一般是企业内部独
立单位，如分公司、分厂等。它可以直接
与外部市场发生业务上的联系，销售其最
终产品和半成品或提供劳务，既有收入，
又有成本，可以计算利润，将其完成的利
润和责任预算中的预计利润对比，评价和
考核其工作业绩。
• 人为的利润中心一般不与外部市场发生业务上联
系，只对企业其他单位提供半成品和劳务，如各
生产车间、运输队等。
• 这些单位本来应是成本中心，为了发挥利润中心
的激励机制，人为地按规定的内部结算价格，与
发生业务关系的内部单位进行半成品和劳务的结
算，并以结算收入减去成本算得利润，与责任预
算中确定的预计利润进行对比，进而对差异形成
的原因和责任进行剖析，据以对其工作业绩进行
考核和评价。
• 要使利润中心发挥应有的作用，利润中心
一般应具有如下三个条件：
• 第一，利润中心主管人员的决策，能够影
响该中心的利润；
• 第二，利润中心的生产经营活动不取决于
其他单位，它有相对的独立性；
• 第三，利润中心利润的增加，能提高企业
的经济效益。
（3）投资中心
• 投资中心是三种责任中心中自主权最大的一种。
它不但可以控制成本与收益，而且可以控制资金。
• 这类责任中心的负责人不但要负责达成其生产与
销售的经营目标，而且要保证为了达成目标所需
的设备、营运资金。他们可以相对独立地决定所
掌握的资金的投向，并有权作出资本投资决策。
因此，要评价投资中心经营的好坏，不但要看获
得的利润，还要看为了获取利润而占用的资源。
• 对于投资中心的考核，应包括以下两个方
面：
• 一方面是通过资本收益率等指标，考核投
资中心的经营成果；
• 另一方面是用净现值和内部收益率等指标，
考核投资中心新增投资的投资经济效益。
（二）责任中心业绩评价指标的设计原则
• 1、完整性
• 采用的业绩评价指标要能反映接受评价单
位的全部情况。
• 2、客观性
• 3、可控性
• 4、可比较性
• 5、目标一致性
• 6、符合长期利益
（三）责任中心的业绩评价
• 1、成本中心业绩评价
• （1）标准成本中心的业绩评价
• 标准成本中心的考核指标是既定产品质量
和数量条件下的标准成本。
• 是否达到规定的产品质量；
• 是否按计划时间生产；
• 是否完成计划产量；
• 是否实现标准成本。
（2）费用中心业绩评价
• 费用中心的业绩涉及到预算、工作质量、
服务水平。
• 关键看是否超过预算。由于费用中心的工
作质量和服务水平难以准确估计，因而需
要采用一定的方法。比如：历史比较；外
部标准；标杆瞄准。
• 标杆瞄准是持续不断地进行比较分析、制
定赶超计划并实施执行的过程。
• 具体包括：
• 不管行业与国别的差异，将组织以及组织
的各个部门与最佳的组织进行对比 。
• 将组织的业务流程与任意行业或所有行业
或所有行业类似的、优秀的流程进行比较，
寻找最优、最有价值的流程。
• 将组织的生产流程与任意行业或所有行业
类似的、优秀的流程进行比较，寻找最优、
最有价值的流程。
• 将组织的产品、服务与最强的竞争对手的
产品与流程进行比较。
• 根据具体应用情况对不同型号的机器设备
进行比较，选择最经济、最有价值的设备。
• 实施和执行业已确定的最佳经营管理实践。
• 对确定的最佳的管理与运作实践的发展趋
势进行预测，并对这一趋势做出积极应对。
• 通过标杆瞄准满足并超越顾客／客户的预
期。
• 通过实施标杆瞄准活动所带来的组织有效
性、经营效率的提高以及组织适应性的增
强等方面的改进，都充分显示了标杆瞄准
为组织所增加的附加价值。
• 2、利润中心的业绩评价
• 对利润中心进行考核的主要指标是利润。
但要辅助一些非货币的衡量方法。
• 计算一个利润中心的利润时，需要解决两
个问题：
• 一是选择一个利润指标，包括如何分配成
本到该中心去；
• 二是利润中心之间产品转移的价格
• （1）利润指标问题
• 在评价利润中心业绩时，对部门来说,可选择边际
贡献、可控边际贡献、部门边际贡献和税前部门
利润四种选择。
• 边际贡献= 销售收入 - 变动成本总额
可控边际贡献= 边际贡献 - 可控固定成本
部门边际贡献= 可控边际贡献一不可控固定成本
税前部门利润＝部门边际贡献一公司管理费用
• 其中以边际贡献作为业绩评价依据不够全
面，因为部门经理至少可以控制某些可控
固定成本。并且,固定成本和变动成本的划
分有一定的选择余地。以边际贡献作为评
价依据，部门经理可以通过多开支固定成
本而减少变动成本支出，这样虽然不能降
低总成本，但能增加边际贡献。
• 部门边际贡献更适合于评价该部门对企业利
润和管理费用的贡献，而不适合于部门经理
的评价，因为有些固定成本可能是以前经理
的决策。
• 以税前部门利润作为业绩评价依据通常是不
合适的，因为公司总部的管理费用是部门经
理无法控制的成本。
• 以可控边际贡献作为业绩评价依据是最好的
选择，它反映了部门经理在其权限和控制范
围内有效使用资源的能力。
例：
收入 150000
减：变动成本 -100000
（1）贡献毛益 50000
减：可控固定成本 -8000
（2）可控贡献毛益 42000
减：不可控固定成本 -12000
（3）部门贡献毛益 30000
减：公司管理费用 -10000
（4）税前部门利润 20000
在进行评价时，一定要注意成本是否是利润中心可控的。
3、投资中心的业绩评价
• 投资中心是指某些分散经营的单位或部门．其经
理所拥有的自主权不仅包括制订价格，确定产品
和生产方法等短期经营决策权，而且还包括投资
规模和投资类型等投资决策权。
• 投资中心的经理不仅能控制成本和收入，而且能
控制占用的资产。因此，不仅要衡量其利润，而
且要衡量其资产，并把利润与其所占用的资产联
系起来。
• 评价投资中心业绩的指标，通常有以下四
种选择：
• （1）投资报酬率。
• 投资报酬率是部门的税前净利润除以该部
门所拥有的资产额。其计算公式为：
• 投资报酬率=税前净利润／该部门拥有的资
金额
• 投资报酬率是根据现有的会计资料计算的。
比较客观，可用于部门之间以及不同行业
之间的比较。用该指标可以促使部门努力
提高投资报酬率。
• 该指标的不足之处是，部门经理会放弃高
于资金成本而低于目前部门投资报酬率的
机会，或者减少现有的投资报酬率较低但
高于资金成本的某些资产，使部门的业绩
获得较好评价，但却伤害了企业整体的利
益。
• 例：某部门资产额20000元，税前利润4000元。
• 投资报酬率=4000/20000=20%
• 若资本成本率15%，部门经理面临一个投资报酬率
17%的投资机会，投资额10000元，每年净利1700
元，但这一投资会使投资报酬率下降。
• 投资报酬率
=（4000+1700）/（20000+10000）=19%
• 同样的道理：某该部门的税前利润4500元,
资产中有一项价值5000元，该资产每年可
获利850元，投资报酬 17%，超过资本成本
率15%，部门经理却愿意放弃这项资产。以
提高部门的投资报酬率。
• 投资报酬率=（4500-850）/（20000-
5000）=21%
• 当使用投资报酬和为业绩评价标准时，部
门经理可以通过加大公式分子或减少公式
分母来提高这个比率，而减少分子更容易
实现。这样做会失去不是最有利但可以扩
大企业利润总净额的项目。从引导部门经
理采取与企业总体利益一致的决策来看，
投资报酬率并不是一个很好的指标。
（2）剩余收益
• 剩余收益是采用绝对数指标来实现利润与投资之
间的联系。其计算公式为：
• 剩余收益= 部门利润 - 部门资产应计报酬
• ＝ 部门利润 - 部门资产 × 资金成本率
• 前例：
• 目前部门剩余收益=4000-20000×15%=1000
• 采用增资后的剩余收益=（4000+1700）-
（20000+10000）×15%=1200
• 采用减资后的剩余收益=（4000-850）-（20000-
5000）×15%=900
• 剩余收益指标的主要优点是可以使业绩评
价与企业目标协调一致，克服了由于使用
比率来衡量部门业绩带来的次优化问题。
而且还有一个好处是允许使用不同的风险
调整资金成本。不足之处是，该指标是绝
对数指标，不便于不同部门之间的比较。
（3）现金回收率
• 以现金流量为基础的业绩评价指标是现金回收率。
• 现金回收率＝营业现金总量／总资产
• 这个指标可以检验投资评估指标的实际执行结果，
减少为争取投资而夸大项目获利水平的现象。
• 由于现金回收率是一个比率指标，也会引起部门
经理投资决策的次优化，其情况与投资报酬率指
标类似。为了克服这个缺点，可以使用剩余现金
流量指标来评价部门业绩。
• （4）剩余现金流量
• 剩余现金流量= 营业现金净流入 - 部门资
产 × 资金成本率
三、综合业绩评价体系
• （一）财务指标与非财务指标相结合
• 许多经理人员感到以会计为基础的传统业
绩评价体系已不能圆满完成这些任务。美
国管理会计协会1996年所做的一项调查发
现仅有15%的回应者认为传统的业绩评价体
系可以很好地支持高层企业目标，而43%的
人认为它不够好或不好。许多公司开始采
用新的业绩评价体系，60%的回应者报告他
们正在修改或计划替换他们的业绩评价体
系。
• 企业业绩评价的一个显著趋势就是在业绩
评价指标体系中引入非财务评价指标。大
多数分析业绩评价指标选择的经济理论指
出业绩评价和激励体系应该包括财务指标
和非财务指标。
• 在1996年对250家大型美国公司年度激励计
划设计的调查中，托瓦----潘林发现存在
三类主要的非财务指标：经营、顾客和员
工。
• 目前，经常使用的非财务指标主要包括：
• 顾客满意度；
• 产品和服务的质量；
• 战略目标，如完成一项并购或项目的关键部分，
公司重组和管理层交接；
• 公司潜在发展能力，如员工满意度和保持力、员
工培训、团队精神，管理有效性或公共责任；
• 创新能力，如研发投资及其结果、新产品开发能
力；
• 技术目标；
• 市场份额。
两者的区别：
财务指标 非财务指标
短期性 长期性
反映经营成果 反映经营过程
内部数据 外部数据
数据来源单一 数据来源多方面
容易操纵 不宜操纵
目的 手段
由于两者的差别，所以要结合使用。
一般来说，企业高层注重财务指标，基层注重非财务指标。
高层管理者 操作者
计划 执行
综合指标 具体指标
财务指标 非财务指标
（二）非财务指标的优缺点
• 1、优点
• 过程适时跟踪评价
• 基于企业整体绩效评价
• 注重未来预期评价
• 直接而非间接评价
• 便于预测未来现金流量
• 易于分清责任，使控制更有效
• 与企业发展战略密切相关
• 2、缺点
• （1）难以使用货币衡量
• （2）非财务指标之间的关联勾稽关系较弱
• （3）过分注重非财务指标，易导致财务失
败
(三)战略绩效管理
• 战略绩效管理是近年来最为热门的管理体系，也
是麦肯锡、埃森哲等著名世界级管理咨询公司的
重点咨询服务内容。战略绩效管理是通过将企业
内部各部门、单位乃至个人的目标同企业整体战
略目标相结合，挖掘企业内部各部分的潜力，并
统一协调内部的行为，从而实现战略目标的一个
循环往复的动态管理过程。BSC（平衡记分卡）、
KPI（关键绩效指标）和预算，是战略绩效管理体
系得以运作的三大基本工具。
(四) 企业关键业绩指标（KPI）
• 企业关键业绩指标(KPI：Key Process
Indication)是通过对组织内部流程的输入
端、输出端的关键参数进行设置、取样、
计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式
量化管理指标，是把企业的战略目标分解
为可操作的工作目标的工具，是企业绩效
管理的基础。
• KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，
并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量
指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是
做好绩效管理的关键。
• 确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。
SMART是5个英文单词首字母的缩写：
• S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的
工作指标，不能笼统；
• M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化
或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信
息是可以获得的；
• A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努
力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目
标；
• R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在
在的，可以证明和观察；
• T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的
特定期限。
• 建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和
系统性。首先明确企业的战略目标，并在
企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法
找出企业的业务重点，也就是企业价值评
估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这
些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即
企业级KPI。
• 各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门
级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确
定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技
术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，
分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标
体系。
• 各部门的主管和部门的KPI人员一起再将
KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职
位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就
是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系
的建立和测评过程本身，就是统一全体员
工朝着企业战略目标努力的过程，也必将
对各部门管理者的绩效管理工作起到很大
的促进作用。
• 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。
• 最后，必须对关键绩效指标进行审核。审
核主要是为了确保这些关键绩效指标能够
全面、客观地反映被评价对象的绩效，而
且易于操作。
• 每一个职位都影响某项业务流程的一个过
程，或影响过程中的某个点。在订立目标
及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者
是否能控制该指标的结果，如果任职者不
能控制，则该项指标就不能作为任职者的
业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不
能作为基层员工的考核指标，而应作为部
门主管或更高层主管的考核指标。
• （五）平衡计分卡
• 平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价
工具，主要从四个方面来衡量企业：
• （1）财务角度：企业经营的直接目的和结
果是为股东创造价值。尽管由于企业战略
的不同，在长期或短期对于利润的要求会
有所差异。但毫无疑问，从长远角度来看，
利润始终是企业所追求的最终目标。
• （2）客户角度：在现今这个客户至上的年
代，如何向客户提供所需的产品和服务，
从而满足客户需要，提高企业竞争力，已
经成为企业能否获得可持续性发展的关键。
客户角度正是从质量、性能、服务等方面，
考验企业的表现。
• （3）内部流程角度：企业是否建立起合适
的组织、流程、管理机制，在这些方面存
在那些优势和不足。内部角度从以上方面
着手，制定考核指标。
• （4）学习与创新角度：企业的成长与员工
和企业能力素质的提高息息相关，而从长
远角度来看，企业唯有不断学习与创新，
才能实现长远的发展。在不断变化的社会
中笑到最后。
平衡计分卡为什么是这4个方面？
• 平衡计分卡是罗伯特•卡普兰针对一般企业的战略
需要所设计的。
• 财务指标是企业最终的追求和目标，也是企业存
在的根本物质保证；
• 提高企业的利润水平，必须以客户为中心，满足
客户需求，提高客户满意度；
• 要满足客户，必须加强自身建设，提高企业内部
的运营效率；
• 提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与
创新。
• 也就是说这四个方面构成一个循环，从四
个角度解释企业在发展中所需要满足的四
个因素，并通过适当的管理和评估促进企
业发展。而当某一个循环结束后，企业又
会面临新的战略目标，从开始新的创新，
新的循环。可以说利润策略、客户策略、
内部行为策略、学习策略基本囊括了一般
企业在发展中的几个关键因素。所以平衡
计分卡是由这四方面构成。
• 罗伯特•卡普兰在创建平衡计分卡的时候，所针对
的是一般企业，提出的四个方面也是一般的解决
思路。所以在实际应用中，管理者必须结合企业
自身的情况，适当的加以变通。
• 比如有一位作者在 “由平衡计分卡看中国烟草未
来”的文章中就强调，烟草业除了以上四个方面
外，还要加强品牌建设；类似的，金融企业要加
强风险监控，石油行业要加入“应对外部局势变
化”等等。所以在实际中，也许是三个方面，也
许是五个方面或者更多，也许还是四个方面但内
容发生替换。
平衡计分卡的“平衡”：
• 短期与长期的平衡：企业的目标是获取最
大利润；企业的建设要获得持续的收入而
不是某一次的“中大奖”。 平衡计分卡正
是以战略的眼光，合理的调节企业长期行
为与短期行为的关系，从而实现企业的可
持续性发展。在平衡计分卡的四部分中，
有的指标是超前的，而有的指标是滞后的。
• 财务与非财务的平衡：尽管利润是企业的
最终目标，但财务指标却与客户、内部流
程、学习与创新等非财务指标密不可分。
只有两方面都得到改善，企业的战略才能
得到实施。
• 指标间的平衡：在指标设置的权重上，四个指标
应该一视同仁，而没有偏向。在这方面，跟我们
以前惯用的“短板管理”有很大差异。原因就在
于“短板管理”往往是短期的，所以倾向性很强；
而平衡计分卡是长期的战略评估，所以必须要协
调发展。四个方面构成一个整体的循环，如果在
某一方面有所偏废，那么即使其它三方面做的非
常好，企业最后必然还是失败的。因为它的循环
发生了断裂，到后期必然成为企业的“短板”，
限制企业的发展。
平衡计分卡的适用：
• 平衡计分卡是基于公司角度的管理评估工具，并
不适用于部门和个人。比如说人力资源部，它的
财务指标是什么？客户指标又是什么？财务部呢，
它的客户指标又是什么？现实中很难找到与之相
对应的要素。
• 所以在部门角度，必然要加以调整，它的四方面
应该是：部门的战略作用——部门职责——内部
流程——学习与创新。
• 而个人的计分卡，也应该因循这个思路加以调整。
平衡计分卡的缺点：
• 首先，平衡计分卡的优秀增加了使用它的
难度。引用一位使用平衡计分卡失败的人
力资源专员的话，那些“没有明确的组织
战略；高层管理者缺乏分解和沟通战略的
能力和意愿；中高层管理者缺乏指标创新
的能力和意愿”的组织不适合使用平衡计
分卡。
• 其次，平衡计分卡的工作量极大。在对于
战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和
时间把它分解到部门，并找出恰当的指标。
而落实到最后，指标可能会多达15~20个，
在考核与数据收集时，也是一个不轻的负
担。
• 第三，不适用于个人。并不是说平衡计分
卡不能分解到个人层面，而是相比较于成
本和收益，没有必要把它分解到个人层面。
对于个人而言，要求绩效考核易于理解，
易于操作，易于管理。而平衡计分卡并不
具备这些特点。
（五）超越预算管理
• 1、超越预算管理的内涵
• 传统业绩评价都是建立在预算的基础之上
的。鉴于预算控制与环境变化的不适应以
及预算紧控制自身的弊端，一些国外许多
的大公司都已经以不同的方式放弃了预算
管理模式，在实施或尝试着“超越预算控
制”的管理控制方法。
• 他们认为传统预算管理不仅不能适应新的
经营环境，妨碍组织的变化与创新，甚至
对组织经营有危害作用。他们主张只将预
算的作用、内容和范围局限在了对现金流
量的预测和计划上，而传统预算的控制与
激励作用则由其他的绩效管理制度来替代。
• 超越预算理论的发展经历了两个阶段：
• 第一个阶段主要是对预算与其他的战略管
理方法进行比较、回顾，人们发现除了财
务预测功能之外，预算管理并不比其他战
略管理方法更有效，于是得出结论应放弃
预算的业绩控制职能，并用一个整合了多
种方法的更有效率、更富成果的管理控制
系统代替传统的预算控制。
• 超越预算理论发展的第二个阶段主要是研
究如何整合现有的各具特色的管理控制方
法，使组织的预测、业绩评价和激励机制
更加有效。1998年1月（跨国高新技术制造
企业联合会）专门成立了一个研究论坛，
取名为“超越预算圆桌会议”,来研究用什
么方法来替代预算管理系统的问题。当时
有55家公司（大都是欧洲的大型公司）参
加者了这个论坛。
• 超越预算主要是通过综合运用各种预测、
绩效管理方法，以及将预测与绩效评价奖
励分开等方法来克服传统预算的种种弊端
（诸如不能对多变的市场及时做出反应，
产生职能紊乱行为等）。将企业打造成一
个管理流程更具“适应性”，权力下放更
多的一个能够对市场变化做出及时反应，
不断进行创新，关注顾客需求，绩效持续
改进的组织。超越预算包含三方面内容：
• (1) 柔性、动态财务预测和计划（如滚动预
算）。通过预测组织未来的短期财务业绩，
并设置财务业绩目标来协调资源配置，平
衡企业的研、产、销各项活动，使资源应
用同外部的变化高度匹配。
• (2) 以综合指标为基础的业绩管理与评价
系统（如平衡记分卡、关键业绩指标）。
与传统评价不同的是，综合业绩评价系统
要求部门和个人更全面、深入地了解组织
特点和任务性质，明确战略的关键成功因
素。
•
• (3) 以“事后相对业绩契约”为基础设计激
励机制，主要是运用标杆法对相对业绩进
行奖励，而不像在传统预算管理中那样以
既定的预算目标为依据，这样可以减少“
预算花招”等职能紊乱行为的出现。
• 超越预算不是放弃预算，而是将预算限定
在计划上，业绩衡量则由其他管理工具来
完成。
2、与传统预算管理的比较
• （1）预算管理系统要素比较
• 第一，目标制定。传统模式中的预算目标
在期初一旦制定，如果没有重大变化使预
算目标失去执行基础，全年是固定不变的，
这是传统模式受到批评的一个主要因素。
超越模式是通过频繁的滚动预测不断调整
目标，增加了预测的相关性。
• 第二， 预算指标。传统模式中使用的指标
主要是财务指标，如利润、收入、费用等。
超越模式要求部门和个人全面、深入了解
组织特点和任务性质，明确关键成功因素
建立以综合指标为基础的评价系统。
• 第三，预算基础。传统模式以成本习性关
系为基础，强调变动与固定成本的划分，
并重视成本的控制。超越模式强调对竞争
对手进行分析比较制定目标。
预算管理系统要素比较
项目 传统预算管理 超越预算管理
制定目标 固定 弹性
预算指标 财务指标 财务指标、非财务
指标
预算基础 成本形态分析 竞争对手比较
（2）预算管理模式的管理过程比较
• 第一，战略管理。在传统预算管理模式中，
下级管理人员不参与或很少参与战略管理，
他们只需要执行下达下来的本部门预算即
可，因而这往往会造成战略管理不能根据
市场变化进行相应的变动。超越预算则强
调各级管理层充分参与战略管理，并根据
经营环境的变化做出及时的反应。
• 第二，执行控制。执行控制是预算管理环
节的一个重要步骤，没有控制，预算将流
于形式。传统模式注重支出目的和支出成
效，以上级控制为主，主要在于解释预算
变化、差异。但财务指标属于综合性的结
果指标，不能解释预算差异的真正原因。
超越模式放松控制，给予部门极大的决策
自主权，相信同行压力产生激发作用。
• 第三，激励导向。传统模式使用财务结果
进行业绩评价，容易导致短期化行为。超
越模式以相对标准为基础设计激励机制，
主要运用标杆法对相对业绩水平进行奖励，
鼓励在竞争中胜出，激励承担风险，属于
长期激励。
管理过程比较
项目 传统预算管理 超越预算管理
战略管理 下层管理人员不参与
可很少参与；某一阶
段固定不变
根据各级管理层的情
况进行调整，比较灵
活；对环境变化做出
及时反应。
执行控制 以上级控制为主，解
释预算变化、差异
业绩评价导向，同行
压力产生激发作用
激励导向 短期激励 长期激励
• 总之，超越预算管理的企业所遵循的一些
基本原理：治理、业绩责任、分权授权、
结构控制、系统协调、指导帮助、目标设
定、评价和控制、激励和报酬。超越预算
管理代表了组织管理控制的发展趋势，能
够为企业带来卓越业绩。在决定是否应用
超越预算管理模式时，需要考虑以下两方
面的影响因素：
• (1)企业的经营特征，一般来说超越预算管
理适合于经营环境变化快，市场增长迅速，
特别依赖技术创新、经营信息产品、提供
服务或科技含量高的产品的企业，而对于
那些市场相对稳定，可预测性较强的企业
则对传统预算管理做一些改进更好，关键
不能固守不变。
• (2)企业目前预算管理程序的运行状况，低
效、耗时的预算管理程序是应用超越预算
的最大障碍，因为超越预算需要不断的获
得外部信息，进行频繁的滚动预测，这通
常是利用原有的程序来进行，因此预算程
序低效不能为超越预算提供一个很好的基
础。
• 由于我国企业实行预算管理起步较晚，并主要依
赖于财务数据。在目前情况下，可以考虑导入超
越预算的观点，改进现有的预算管理程序。即不
再强调以预算管理为中心的经营控制，而是将预
算管理的功能按计划制定与业绩评价进行分离。
在计划制定层面，随着滚动预测和平衡计分卡
(BSC)的灵活应用，采用以战略实施为目的、重视
预测和外部导向的“作为目标值的预算”，而在
业绩评价上则联合应用各种预算之外的方法。
• 小结:
• 1、企业集团财务控的概念
• 2、企业集团财务预算
• 3、企业业绩评价理论；
• 4、企业业绩评价要素；
• 5、责任中心及其评价方法；
• 6、综合业绩评价体系。（平衡记分卡、关
键业绩指标、超越预算模式）
