人力资源开发与管理
当你听到“忠诚”这个词的时候，你
想到的可是一个长期的责任、 婚姻、钻
石、家庭，甚至是结婚庆典。 但是，今天，
这个词已经与最热门的管理话题紧紧
联系在一起。 有结论说，“忠诚度”应该
更高层面地与公司的业绩相关联。 但
是，一项调查表明：只有 14％～30％的
员工达成真正的忠诚关系。
人们对到底什么是员工忠诚度的
意见不一，怎样能缔结这种关系？ 如果
成功了，看起来是什么样子的？ 以往的
报道都集中于底层员工与公司的忠诚
关系，而很少关注全面的、公司各层级
员工的忠诚度。
尤其是公司的高层，他们对公司忠
诚度更是鲜有涉及。 先不管忠诚度以前
是被如何定义的，如果公司的领导对员
工所做的不是与之达成一个长期的雇
佣关系，那么就不能称之为忠诚。
是什么引起这种低关注度呢？ 领导
人在通过员工忠诚度来改善绩效的过
程中，扮演怎样的角色呢？ 笔者认为员
工在工作中扮演五种特殊的角色，同
时，这些角色和改善公司业绩之间的联
系会告诉我们， 当员工忠诚于工作时，
将发生什么。
忠诚度不再时髦？
随着全球化竞争的加剧，雇主在开
发雇员上更加灵活。 在那些低收入国
家， 工厂关了又开， 由于业务的国际
化， 领导者们需要对工资和福利成本
控制得更有效。 雇员们发现：忠诚不
再被重视。 长期合同越来越少，雇员的
职业生涯不再是阶梯式的， 而是螺旋
式的。
雇主也希望看到这种改变，但他们
不希望所有的都发生变化。 比如：高质
量的人才流失让公司的业务受到打击；
熟练工人不愿意加班或付出任何额外
的劳动。
在全球环境里，只有员工能继续提
升公司竞争力、改善生产。 但是，通过合
同来激励员工并不容易做到。 提高员工
忠诚度是最好的解决方案。 专家指出：
让员工做得更多。 而能做到这一点的，
就是领导人的领导力。
行动，而非态度
人力资源管理如何帮助公司成功，
并不容易被完整地描述出来。 但是，很
多案例的细节表明：提升员工忠诚度能
改善公司绩效，以及出勤率、客户满意
度等等。 但是，这些数据一般都集中于
员工的态度（也就是说，员工用以形容
他们自己的活力、灵感、合作的态度、表
现出众等）本身，而非这些态度导致了
怎样的行动，或者，有什么特别的作为
改变了绩效。
在今天的环境中，雇员合同已经变
得非常完善，领导人应该改变合同细则
以体现对员工忠诚度的关注。
如何做到呢？ 这就要求领导人必须
能描绘出“忠诚”所表现的行动，数据是
说明不了忠诚的真正表现的。 笔者认为
以角色为基础的绩效模型是定义什么
是“忠诚行为”的优先选择。
你所不知道的员工忠诚度
●（美）
之 澜编译
应从行为而非态度去定义和改进员工忠诚度。
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人力资源开发与管理
图表：
企业家 /改革者
职业生涯
团队成员 工作 组织成员
你扮演什么角色？
提高忠诚度的目标都是为了推动
组织绩效， 以角色为基础的绩效模型
（见图表）能解释员工的哪些行为能推
动组织绩效。 模型中，员工扮演五种
角色：
1.本职工作掌握者的角色（岗位描
述中的内容）
2.企业家或改革者的角色（推动改
革，带来新鲜想法，加入他人的改革）
3.团队成员的角色（加入团队，与他
们协作完成不同的工作）
4.职业生涯角色（学习，提升个人技
能和知识）
5.组织成员角色（能为公司作出贡
献的工作）
给企业带来竞争力的角色是非本
职工作角色。 当雇员参与团队并为组织
特别的知识产权作出贡献时，他的价值
是竞争对手无法复制的。 当一个员工在
一个企业里轮岗，或者在一个企业建立
了自己独特的职业生涯背景，或者他们
在公司中互相学习时，那么这个公司在
职业生涯上的优势也是很难模仿的。 当
员工开始用行动全面支持公司时，这种
行为也是其他组织学不了。 而这种行为
会带来很高的价值。
但是，如果公司的价值观只强调本
职工作角色，而且员工忠诚与否与这些
本职工作没有关系的话，那么这个公司
就很容易被竞争对手复制了。
雇员忠诚于非本职工作将产生：新
的概念；改善的流程；改进的产品线；更
多技术员工；更高的服务水平；更长的
职业生涯；雇员将超出本分去参与到并
非职责之内的工作；雇员在团队内创造
新的合作关系；雇员关心结果，因为他
们知道那是企业的核心价值。 花时间做
好非本职工作的结果将形成公司特别
的资产，这是无人能模仿抄袭的。 这种
资产也成为公司长期的竞争力。
领导人的精力和忠诚度
如何创造一个员工既愿意承担本
职工作又愿意承担非本职工作的环境
呢？ 领导人必须做到如下几点：
1.领导人自己必须是忠诚的，他们
需要在本职和非本职工作上都有所建树。
2.领导人必须清楚每个角色如何支
持业务战略和计划。
3.领导人必须创造一个环境，在这
个环境里非本职工作的价值是被承认
的，并且他们能为员工承担非本职工作
扫清障碍。
能做到这三条并不容易。 在多数公
司中，工作环境不是更加宽松而是更加
紧张———在工作日内，员工连本职工作
都做不好， 领导人自己都感到精力不
够、烦躁不堪。
一项调查表明：领导人的忠诚度要
比他们自己描述的低。 这是为什么？ 他
们工作为何缺少动力？ 调查中的一些回
答可能能帮助我们理解：
“缺少信息”；“个人原因”；“额外的
努力不被承认，不被赏识”；“项目太多，
乏力完成”；“紧张、加班，进程经常被改
变”；“在工作环境中感到超载”；“无论
是在家里还是在公司， 轻松感稍纵即
逝，很难保持个人优势”。
研究发现，很多高层管理者都感到
工作量让他们疲惫， 无法保持平静，不
清楚自己该先干什么，对业务战略没有
信心。 但经理们的乏力只是冰山一角，
由于他们的表现， 他们的员工做得更
糟。 下面是一些缺乏忠诚度的员工对调
查问卷的回答：
“工作量分配不均”；“工作太多，时
间太少”；“我不知道如何分配时间，工
作太多了”；“我需要帮助”；“资源不充
足， 无法完成工作”；“我们不明白战略
是什么，不知道方向”；“沟通不够”。
如何提高忠诚度
调查发现：正是很多领导人创造了
员工不愿为企业尽忠的环境。 当他们自
己疲于应付工作时，他们根本不会在意
雇员是否忠诚于企业。
公司要表现出对员工承担非本职
工作的奖赏， 至少不要惩罚这样的员
工。 在一个公司中，如果从领导到员工
都抱怨工作超负荷， 那么他们哪儿还
有时间来关注非本职工作呢？ 如果领
导人对非本职工作都无力承担， 还指
望员工会关注与他们本职不相关的工
作吗？
提供员工和领导都能应付的本职
和非本职工作角色，是公司提升自身竞
争力的重要手段。 如果我们把员工的忠
诚定义为在非本职工作中作出贡献的
员工，那么领导人应该做出如下努力：
1.分析企业中哪些角色是真正有价
值的，哪些角色是为了达到业务目标而
必需的。 在分析的基础之上，企业应该
画出一个图谱，让员工明白如何工作将
被奖赏。
2. 如果非本职工作角色不被承认，
那么分析结构性和战略性的改变以提
升企业竞争力就是很必要的。
3.指出哪些能创造本职或非本职工
作都被肯定和奖赏的领导力是必要的。
4.找出非本职工作角色的结构性障
碍。 这些障碍有可能存在于只关注本职
工作的绩效考评体系中。
5.建立以年为单位的角色转换的制
度。 角色的重要性也许周期性地按工作
的要求而改变。
6.让员工在正确的时间扮演正确的
角色。
（中外管理，）
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