专业化企业战略定位法
——裴中阳
没有战略的企业可能成功于一时，但不可能走向优秀和卓越，更不可能基
业常青、百年不倒。战略的重要性可谓无以复加。
我们提出一种虽缺乏创意、但能被普遍接受的观点：战略是关于长远性、
全局性的发展谋划。
首先：战略是长期的，而不是两三年的计划；其次，战略是全面、系统的，
而不是片面、局部的；再次，战略是积极的、发展性的，而不是消极被动的；最
后，战略是事关决策高端的，是需要认真谋划决断和周密计划的。
对在传播和营销方面风靡一时的“定位”理论，也有人将其引入战略管理领域，
并分别提出了行业定位与行业地位的确立问题，但对战略定位的深入分解和系统
研究却止步不前。我们在理论界率先提出：战略定位就是在对内进行资源与能力
分析、对外进行竞争环境研究的基础上，确认企业自身的产业边界、商业形态和
竞争地位，它是战略管理的核心与基础。
图 1：战略管理体系图示
需要指出的是，任何企业都必须要有战略定位。一般企业、特别是处于创业
阶段的企业未必有愿景、有抱负，但必须有定位；搞不清自己是干什么的、算老
几的企业，往往危在旦夕了。当企业运营具有相当规模、特别是进入行业领先地
位时，战略愿景就变得不可或缺、甚至成为当务之急了。
一、如何确定产业边界？
产业边界即确定企业从事哪一产业或产业链的哪一环节，这是企业的头等大
事。首先要分析行业吸引力，主要工具包括“PEST 分析”、产业生命周期理论、SCP
战略
愿景
战略
定位
战略
调整
战略
评估
战略
竞争
理论（“结构、行为和业绩”）等。另外，迈克尔·波特的“行业五力分析”模型比较
具有综合性。
通用（GE）矩阵深入到了量化分析层面，我们可以通过行业的规模、成长
性、赢利能力、竞争格局与环境宽松度等 5 个维度，系统分析特定行业的吸引力。
然后，要提炼“行业关键成功因素”。具体方法有：将本行业内成功企业与失
败企业进行对比分析，差别之处就是关键成功因素；运用细分市场方法解剖整个
行业，找出关键性的市场和具有战略意义的产品。
行业价值链理论的实用性很强。如石化行业，从勘探设计、原油开发到加工
冶炼，随后可以沿着成品油批发、零售的路径走下去，也可以对石油产品进行再
加工裂解，走向医药、纺织等行业。
通吃整个产业链的非常少见，大产业中的一个领域、一个环节或一个细分市
场也能成就大企业。因而，产业边界的确定往往就是产业链的定位和取舍问题。
1999 蒙牛公司创立时，在乳业行业中排名第 1116 位。经过短短的 8 年时间，
蒙牛一举夺得液态奶、冰淇淋和酸奶销量的“三冠王”。
历经 10 年发展，太子奶集团已成为我国最大的发酵型乳酸菌奶饮料提供商，
2005 年销售收入达 20 亿元。2006 年 11 月，英联、摩根士丹利和高盛联手向太
子奶投资 7300 万美元。
值得注意的是，在牛奶业这一产业链上，蒙牛至今一直局限于液态奶领域，
迟迟未进军固体奶粉市场；而太子奶则选取乳酸奶这一细分产品，在别人“将牛
奶卖到水价”时，他们却“将水（准确地讲是掺了一定水）卖出了牛奶价”。
图 2：乳业的产业外延图示
二、如何确定商业形态
商业形态又简称“业态”，这一概念在商业零售领域中普遍应用。如百货商店、
超级市场和专卖店等零售企业，其组织结构和赢利模式各有不同，但所提供的最
终产品和服务却没有本质区别。
乳业 牛奶业 液态牛奶 乳酸牛奶
推而广之，不管何种行业、或某一行业中的特定环节，一般都存在着各种商
业形态，如加工商、制造商、提供商、零售商和运营商等等。
表 1：各类商业形态对比一览表
主要特征 代表企业
加工商 通过“三来一补”等形式进行加工、配套，无市场体系，无自主品
牌（因“贴牌”生产而被称为代工厂）
富士康（鸿海）
制造商 制造体系完整并有相当规模，自有市场渠道，但仅销售自产产品，
产品品牌及商业品牌有一定影响
徐工机械
提供商 品牌影响大，产品开发能力强，掌握价值链关键环节，市场渠道
完整，对代工合作厂商有相当的控制能力
华为技术公司
美国高通公司
运营商 商业品牌有相当影响力，掌握价值链关键环节，市场渠道完整 中国电信
流通商 以商品流通、转手贸易为主，掌握客户资源和供应商资源，无制
造能力，有市场通路；零售商有一定的商业品牌，代理商无品牌
零售商沃尔玛，分
销商神州数码
2007 年 8 月，佛山利达玩具公司的老板自缢身亡，事件震惊全国。十几年
来，该企业一直为美国美泰公司加工玩具且记录良好，基本工序就是给塑料件喷
油、装配到最后包装。不久前，该企业生产的玩具被发现表漆含铅量超标，随后
国家质量监督总局宣布暂停其产品出口。
而成立于 1945 年的美泰公司，最初不过是一家车库里的“夫妻店”。1959 年
凭借设计出的世界上第一个金发美女娃娃“芭比”，6 年后跻身于美国《财富》500
强。今天的美泰公司销售机构遍布 43 个国家，拥有员工 3 万多人，在儿童产品
的设计、生产及销售等方面处于领导地位，年销售收入约 50 亿美元。
这就是加工商与此提供商的天壤之别。
要为商业形态正确定位，除了必须尽量贴近终端消费市场、掌握价值链关键
环节和重视企业品牌建设之外，还要从自身实际情况出发，客观评估资源与能力
状况，对核心竞争力进行提炼归纳。
三、如何确定竞争地位？
波士顿咨询集团（BCG）曾提出“三四规则”，认为在一个稳定的竞争市场中，
参与者一般可分为领先者、生存者和挣扎者等三类；其中领先企业的数量不会超
过3个，而三大领先企业中实力最强者的市场分额又不会超过最弱者的4倍。
具有百年历史的咨询公司阿瑟•D•理特，则将企业的市场地位划分为以下 6
种：主导地位、得势地位、有利地位、足以维持、弱势地位和难以维持。
在长期的咨询实践中，金海湾咨询公司提出了以下竞争地位理论，使之更加
系统和可量化。
表 2：金海湾竞争地位一览表（市场占有率为代表性数据，综合评分为 10 份制）
排序 行业地位 市场占有率 综合评分 行业作用
1 控制地位 50%以上 9-10 决定游戏规则
2 主导地位 30—49% 8-9 决定产品价格
3 领先地位 第一位（15%以上） 7-8 影响行业趋势
4 优势地位 第一梯队（8%以上） 6-7 影响行业格局
5 维持地位 4-5 代表竞争烈度
6 挣扎地位 1-3 代表行业生态
不少处于相对劣势的企业，由于采取了不正确的竞争定位而狼狈不堪。
在全球 CPU 市场上，35 年来 AMD 一直处于英特尔的阴影之下。2006 年，
AMD 高调进军中国市场，提出“植根中国、决胜全球”的口号，表明自身已定位
于英特尔的竞争者即领先企业，而不再是追赶者。
随着 AMD 率先推出 64 位处理器和“多内核”技术，以及英特尔自身不断出
现问题，人们似乎开始认可 AMD 的竞争定位了。然而 2006 年度报告一出笼，
差距就掩盖不住了：AMD 亏损 亿美元，股价全年下跌超过 60%；英特尔盈
利 50 亿美元，股价全年仅下跌 3%。
AMD 的失误在于主动放弃了自身竞争优势，与英特尔大打价格战，从而导
致利润下降；而且为赶上英特尔下一代制造技术投资过大，带来现金流紧张。
四、如何在实践中确定战略定位？
C 公司是一家股份制民营企业，主营烟草包装材料的设计、制版和印刷业务。
由于机制灵活、注重创新，C 公司成长迅猛，2004 年名列“中国印刷企业百强排
行榜”前茅。
此时的行业背景却出现了两大变化：
第一，国内烟草行业开始大规模整合。在全球卷烟市场、卷烟产量和烟叶产
量中，中国烟草业均占 1/3 的份额。但由于产能高度分散等原因，导致国际竞争
力极弱，我国烟叶出口仅占国际市场的 %，卷烟出口总量仅占 %。
2001 年，我国卷烟市场流通的牌号多达 1317 个。在“百牌号”战略的推动下，
2003 年卷烟牌号数锐减为 587 个，到 2004 年 6 月更减少为 370 个。
第二，对烟草业的社会制约日益强化。2003 年我国政府签署了《烟草控制
框架公约》，未来我国卷烟市场将维持在 3500 万大箱左右。也就是说，在零增长
的烟草行业里，烟包生产领域必然是“零和博弈”。取得行业领先地位的 C 公司，
面临着新的困惑：是继续专注于烟草包装业务而攫取更多的市场份额，还是在做
好烟包业务的同时，积极向其他包装印刷领域（如医药、食品等包装）拓展？要
知道，烟草包装正是包装印刷业行业中利润最高的领域，何况 C 公司曾有过拓
展非烟包市场的不成功经历。
另外，纸张贸易已占 C 公司经营额的相当比重（约 20%），决策层开始策划
“国际纸品物流基地”，这种投资风险如何评估？是否表明 C 公司开始向“包装材
料提供商”进行战略扩张或转型？
迅速崛起的行业老大出现了“战略迷失”，如何进行战略定位已迫在眉睫。2005
年春，C 公司与金海湾咨询公司正式签订合作协议，为其提供资源战略整合系统
解决方案。
经过系统、深入的诊断分析，我们认为：C 公司在人力资源、技术资源和市
场资源的配置与开发中，已明显处于行业领先位置；在财金资源和信息资源方面，
也具有相当的竞争优势。当然，如果跳出印刷行业，除了财金资源的转移性较强
外，以上其他资源的可转移性无疑将大打折扣。
图 3：C 公司资源可转移性矩阵评估
从竞争环境来看，虽然烟包产品在印刷行业内利润率最高，但其生命周期已
处于成熟甚至衰退阶段，已是典型的“零和博弈”；而且烟包行业的竞争很不规范，
非市场化因素比较突出，行业集中度很难提高。另外，国内烟包生产已明显出现
资
源
可
转
移
性
资源丰裕度
技术资源
财金资源
市场资源
信息资源
人力资源
产能过剩状况，产品利润率迅速下滑。
图 4：C 公司通用矩阵评估
另一方面，虽然以礼品、食品和药品包装为主的普通包装印刷行业，在行业
利润率上暂时仍低于烟包印刷，但其市场总量大、增长速度快，且国家政策鼓励
支持，行业的吸引力很高。
表 3：C 公司战略定位推导一览表
定位层次 范畴 选择
地理范围 区域/国内/（国际）业内 业内
产业定位 烟包印刷/包装印刷/印刷/多元化 包装印刷
商业定位 加工商/制造商/提供商/流通商 提供商
竞争定位 控制/主导/领先/优势/跟随/挣扎 领先
最后，我们推导出 C 公司的战略定位：业内领先的包装印刷提供商。
上述战略定位的实践意义极为明显，对 C 公司的投资决策影响至深：
第一，既然市场定位为业内，市场客户为全国性、甚至国际性的，就没有必
要把生产基地全部建在集团总部所在地，且当地的征地成本极高（没有哪家成功
企业是因为土地制约因素而无法发展下去的）。
第二，既然竞争定位确立在领先位置，那么就必须保持业内的整体领先水平，
通过不断创新来提升已具有领先水平的竞争环节；更要对不具备领先优势的价值
链环节（“短板”）重点投入、迅速强化，比如财金资源配置（加快资本上市）、
信息资源配置（信息化建设提升到集团层面并加大投入）。
由于企业规模也处于行业领先位置，必须及时引入内部市场机制、划小核算
行
业
吸
引
力
企业竞争力
商业印刷
烟包印刷
书刊报纸印刷
其他包装印刷
单元，推行事业部体制势在必行。
第三，既然产业定位拓展到包装印刷行业，那么就要尽快开发礼品、药品和
食品等商业包装方面的产品，强化技术投入和市场拓展，使其成为公司新的业务
支柱和利润增长点。
两三年前，C 公司也曾着力于非烟包市场的拓展，在销售部门成立了相关业
务组，但效果不理想而很快关闭。实际上，用烟包行业的经验习惯和人才队伍去
开发非烟包市场，注定是不可能成功的。要有效进入非烟包行业，就必须提供一
个新的组织平台，以相关的考核激励机制（一定是非烟包的）相配套。
第四，确立包装印刷为公司战略定位的本身，就表明将非包装印刷范畴（如
书刊印刷）排除在外了。确立包装印刷产品提供商的同时，就与纸品物流（贸易
商）的投资设想不相容了，另外“包装印刷材料的提供”就不应成为主导。
尽管对上述战略定位存有不同程度的争议，但近年来，C 公司在经营业绩稳
步提高（营收年均增长 30%以上）、合资并购企业纷纷设立的同时，集团公司在
发展方向、资源配置方面获得了前所未有的思想统一，管控体系提供了有力支持，
高层领导的决策精力得到了必要保障、战略管理能力明显提升，企业公开上市也
取得了实质性突破。
