（人力资源管理）人力资管
理师二级重点(全)
人力资源规划(二级)
第一节 企业组织结构设计与变革
第一单元 企业组织结构设计
知识要求：
组织结构是组织内部部分工协作的基本形式或框架。
组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组成部分，
也是企业管理的基本前提。
（一） 组织设计理论的内涵
1．组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，组织设计理论则被称作为狭义的组织理论或小组织
理论，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。
2．组织理论的发展
组织理论的发展大致经历了古典组织理论，近代组织理论和现代组织理论三个阶段。
3．组织设计理论的分类
组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，静态设计理论依然是组织设计的核心
内容。动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。
（二） 组织设计的基本原则
1． 任务与目标原则
企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。
2． 专业分工和协作的原则
3． 有效管理幅度原则
4． 集权与分权相结合的原则
5． 稳定性和适应性相结合的原则
二．新型组织结构模式
（一）多维立体组织结构
它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。
（二）模拟分权组织结构
（三）分公司与总公司
分公司是总公司繁荣分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。
（四）子公司与母公司
子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。
（五）企业集团
企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同
组成的经济联合体
2．企业集团的职能机构框图
（1）依托型组织职能机构
（2）独立型组织职能机构
（3）智囊机构及业务公司和专业中心
（4）非常设机构
[能力要求]
一． 组织结构设计的程序
1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式
（1）企业环境
（2）企业规模
（3）企业战略目标
（4）信息沟通
2．根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。
4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5。依据环境的变化不断调整组织结构
二．部门结构不同模式的选择
（一）以工作和任务为中心来设计部门结构
（二）以成果为中心来设计部门结构
（三）以关系为中心来设计部门结构
第二单元 企业组织结构变革
[知识要求]
企业战略与组织结构的关系
1． 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
2． 企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战
略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：
（1） 增大数量战略
（2） 扩大地区战略
（3） 纵向整合战略
（4） 多种经营战略
[能力要求]
一．企业组织结构变革的程序
（一）组织结构诊断
1．组织结构调查
2．组织结构分析
3．组织决策分析
4．组织关系分析
（二）实施结构变革
1．企业组织结构变革的征兆
2．企业组织结构变革的方式
3．排除组织结构变革的阻力
（三）企业组织结构评价
二．企业组织结构的整合
组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革
（一） 企业结构整合的依据
（二） 新建企业的结构整合
（三） 现有企业的结构整合
（四） 企业结构整合的过程
1． 拟订目标阶段
2． 规划阶段
3． 互动阶段
4． 控制阶段
第二节 企业人力资源规划的基本程序
一． 企业人力资源规划的内容
广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上
看，人力资源规划还可以区分为中长期计划以及按照年度编制的短期计划。
（一） 狭义的人力资源规划主要有：
1． 人员配备计划
2． 人员补充计划
3． 人员晋升计划
（二） 广义的人力资源规划
1． 人员培训开发计划
2． 员工薪酬激励计划
3． 员工绩效管理计划
4． 其他计划
二、企业人力资源规划的作用
（一）满足企业总体战略发展的要求
（二）促进企业人力资源管理的开展
（三）协调人力资源管理的各项计划
（四）提高企业人力资源的利用效率
（五）使组织和个人发展目标相一致
三、企业人力资源规划的环境
（一）外部环境
1．经济环境
（1）经济形势
（2）劳动力市场的供求关系
2．人口环境
3．科技环境
4．文化法律等社会因素
（二）内部环境
1．企业的行业特征
2．企业的发展战略
3．企业文化
4．企业人力资源管理系统
四、制定企业人员规划的基本原则
（一）确保人力资源需求的原则
（二）与内外环境相适应的原则
（三）与战略目标相适应的原则
（四）保持适度流动性的原则
[能力要求]
一．制定企业人力资源规划的基本程序
人力资源规划的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。企业各
类人员规划的基本程序是：
1． 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
2． 根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备
精确而翔实的资料。
3． 在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科
学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
4． 制定人力资源供求协调平衡的总计划，并分别提出各种具体的调整，供大于求或求大于供的政策
措施。
5． 人员规划的评价与修正。
二．企业各类人员计划的编制
（一）人员配置计划
（二）人员需求计划
（三）人员供给计划
（四）人员培训计划
（五）人力资源费用计划
（六）人力资源政策调整计划
（七）对风险进行评估并提出对策
第三节 企业人力资源的需求预测
第一单元 人力资源需求预测的基本程序
一． 人力资源预测的内涵
（二）人力资源需求预测
人力资源需求预测就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前
提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。
（三）人力资源供给预测
企业人力资源的供给预测是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来
源情况的分析和预测。
人员规划包括三个方面的含义：
1． 从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术
条件的要求；
2． 在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益；
3． 保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。
二．人力资源需求预测的内容
（一）企业人力资源需求预测
企业人力资源需求预测是指从企业经济发展的长远利益出发，对企业所需要的人力资源数量和质量进行的
科学分析和预测。
（二）企业人力资源存量与增量预测
企业人力资源存量与增量预测是对企业现在和未来拥有的不同层次的人力资源的数量的推测与判断。
（三） 企业人力资源结构预测
（四） 企业特种人力资源预测
三．人力资源预测的作用
（一）对组织方面的贡献
1．满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。
2．提高组织的竞争力。
3．人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。
（二）对人力资源管理的贡献
1．人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。
2．有助于调动员工的积极性。
四．人力资源预测的局限性
（一）环境的不确定性。
（二）企业内部的抵制。
（三）预测的代价高昂。
（四）知识水平的限制。
五．影响人力资源需求预测的一般因素
1．顾客需求的变化（市场需求）。
2．生产需求（或企业总产值）。
3．劳动成本趋势（工资状况）。
4．劳动生产率的变化趋势。
5．追加培训的需求。
6．每个工种员工的移动情况。
7．旷工趋向（或出勤率）。
8．政府的方针政策的影响。
9．工作小时的变化。
10．退休年龄的变化。
11．社会安全福利保障。
[能力要求]
人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析。
一． 准备阶段
（一） 构建人力资源需求预测系统
人力资源需求预测系统由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统和人力资源预测
模型与评估系统等三个子系统构成。
（二） 预测环境与影响因素分析
常见的环境分析方法如下：
1． SWOT分析法
SWOT分析法中，S代表优势（strength），W代表劣势（weakness），O代表机会（opportunity），T代表
威胁（threat）
2． 竞争五要素分析法
（三） 岗位分类
（四） 资料采集与初步处理
二．预测阶段
三．编制人员需求计划
计划期内员工补充需求量=计划内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数
第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法
能力要求：
二．对象指标与依据指标
（一）对象指标是指人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标，也可以是结构需求预测指标。
（二）依据指标
依据指标也就是影响需求预测的变量因素。
三．人力资源需求预测的定性方法
其中定性预测主要有经验预测法、描述法和德尔菲法。
（一） 经验预测法
经验预测法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加
以预测。
（二） 描述法
描述法是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。
（三） 德尔菲法
德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多
次重复，最终达成一致意见。
四．人力资源需求预测的定量方法
（一）转换比率法
计划期末需要的员工数量=（目前的业务量+计划期业务的增长量）÷目前人均业务量×（1+生产率的增长率）
（二）人员比率法
（三）趋势外推法
（四）回归分析法
（五）经济计量模型法
（六）灰色预测模型法
（七）生产模型法
（八）马尔可夫分析法
（九）定员定额分析法
1．工作定额分析法
2．岗位定员法
3．设备看管定额定员法
4．劳动效率定员法
5．比例定员法
（十）计算机模拟法
第三单元 企业人力资源的总量预测
[能力要求]
一． A企业人员总量需求预测
（一） 趋势外推法
趋势外推法是利用惯性的原理，对企业人力资源需求总量进行预测。
1． 定性分析
2． 函数拟合
3． 模型筛选
（二） 回归分析法
回归分析法是依据相关性原理对人力资源需求的总量进行预测。
（三） 运用灰色预测理论进行预测
（四） 利用模型进行预测
二．企业专门技能人员总量预测
（一）企业劳动定员定额分析
1．定性分析
2．按劳动效率定员
（二）回归分析
三．企业专业技术人员总量预测
四．企业经营管理人员预测
第四单元 企业人力资源的结构预测
一． 企业专门技能人员结构预测
1． 相关分析
2． 回归分析
二．企业经营管理人员结构预测
第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡
第一单元 企业人力资源供给分析
[知识要求]
企业人员供给包括内部供给和外部供给两种，其预测类型也包括两种：内部供给预测和外部供给预测。
一． 内部供给预测
企业未来内部人力资源供给一般来说是企业人力资源供给的主要部分
二．外部供给预测
1．影响企业外部劳动力供给的因素
（1）地域性因素。
（2）人口政策及人口现状。
（3）劳动力市场发育程度。
（4）社会就业意识和择业心理偏好。
2．企业外部人力资源供给的主要渠道
（1）大中专院校应届毕业生。
（2）复员转业军人。
（3）失业人员、流动人员。
（4）其他组织在职人员
[能力要求]
二．内部供给预测方法
（一）人力资源信息库
人力资源信息库针对企业不同人员，又大致可分为以下两类：
1． 技能清单。
2． 管理才能清单
（二）管理人员接替模型
（三）马尔可夫模型
第二单元 企业人力资源供给与需求平衡
企业人力资源供求达到平衡（包括数量和质量）是人力资源规划的目的。企业人力资源供求关系有三种情
况：人力资源供求平衡；人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率
低下；人力资源供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费。
一． 企业人力资源供求平衡
二．企业人力资源供不应求
1．将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。
2．如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。
3．制定延长工时适当增加报酬的计划。
4．提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。
5．制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。
6．制定聘用全日制临时用工计划。
三．企业人力资源供大于求
1．永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。
2．合并和关闭某些臃肿的机构。
3．鼓励提前退休或内退。
4．加强培训工作，提高员工整体素质。
5．加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。
6．减少员工的工作时间。
7．采用由个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务。
第二章 招聘与配置
第一节 员工素质测评标准体系的构建
一、 员工素质测评的基本原理
（一） 个体差异原则
（二） 工作差异原理
（三） 人岗匹配原理
所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原则，根据个体间不同的素质和要求，将其安
排在各自最合尽其才，物尽其用。
人岗匹适的岗位上，保持个体素质与工作岗位要求的同构性，即保持个体需要与工作报酬的
同构性，从而做到人配包括：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员
工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配。
二、 员工素质测评的类型
（一） 选拔性测评：选拔性测评是指以选拔优秀员工为目的的测评。
（二） 开发性测评：开发性测评是指以开发员工素质为目的的测评。
（三） 诊断性测评：诊断性测评是以了解现状或查找根源为目的的测评。
（四） 考核性测评：考核性测评又称鉴定性测评，是指以鉴定或检验某种素质是否具备以及
具备的程度为目的的测评。
三、 员工素质测评的主要原则
（一） 客观测评与主观测评相结合
客观测评与主观测评相结合，应具体体现在测评目标体系制定、手段方法的选择以及评判与
解释结果的全过程。
（二） 定性测评与定量测评相结合
定性测评，就是采取经验判断与观察的方法，侧重从行为的性质方面对素质进行测评；定量
测评，就是采取量化的方法，侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评。
（三） 静态测评与动态测评相结合
静态测评是指对被测评者已形成的素质水平的分析评判，是以相对统一的测评方式在特定的
时空下进行测评，不考虑素质前后的变化。
动态测评则是根据素质形成与发展的过程而不是结果进行的素质测评，是从前后的变化情况
而不是当前所达到的标准进行的素质测评。
（四） 素质测评与绩效测评相结合
（五） 分项测评与综合测评相结合
四、 员工素质测评量化的主要形式
（一） 一次量化与二次量化
（二） 类别量化与模糊量化
（三） 顺序量化、等距量化与比例量化
（四） 当量量化
五、 素质测评标准体系
（一） 素质测评标志体系的要素
它一般由标准、标度和标记三个要素组成。
1. 标准
所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描
述与规定。标准的形式有客观形式，主观评价，半客观半主观三种。
2. 标度
所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的
规定。测评指标的标度大致有量词式、等级式、数量式、定义式、综合式等。
3．标记
所谓标记，即对应不同标度（范围、强度和频率）的符号表示。
（二） 测评标志体系的构成
测评标准体系设计分为横向结构和纵向结构两个方面。
1. 测评标志体系的横向结构
（1） 结构性要素
（2） 行为环境要素
（3） 工作绩效要素
2. 测评标准体系的纵向结构
（1） 测评内容
（2） 测评目标
（3） 测评指标
（三） 测评标准体系的类型
1. 效标参照性标志体系
2. 常模参照性指标体系
六、 品德测评法
（一） FRC品德测评法
（二） 问卷法
（三） 投射技术
投射技术具有以下特点：
1. 测评目的的隐蔽性。
2. 内容的非结构性与开放性。
3. 反应的自由性。
七、 知识测评
六个知识测评层次：
1. 知识
2. 理解
3. 应用
4. 分析
5. 综合
6. 评价
八、 能力测评
能力测评在这里包括一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评和学习能力测评。
（能力要求）
一、 企业员工素质测评的具体实施
（一） 准备阶段
1. 收集必要的资料
2. 组织强有力的测评小组
3. 测评方案的制定
（1） 确定被测评对象范围和测评目的
（2） 设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准
（3） 编制或修订员工素质能力测评的参照标准
（4） 选择合理的测评方法
（二） 实施阶段
测评的实施阶段是测评小组对被测评对象进行测评，获取素质能力数据的过程，它是
整个测评过程的核心。
1. 测评前的动员
2. 测评时间和环境的选择
3. 测评操作程序
（三） 测评结果调整
1. 引起测评结果误差的原因
（1） 测评的指标体系和参照标准不够明确
（2） 晕轮效应
（3） 近因误差
（4） 感情效应
（5） 参评人员训练不足
2. 测评结果处理的常用分析方法
（1） 集中趋势分析
（2） 离散趋势分析
（3） 相关分析
（4） 因素分析
3. 测评数据处理
（四） 综合分析测评结果
1. 测评结果的描述
（1） 数字描述
（2） 文字描述
2. 员工分类
对员工进行分类的标准有两种：调查分类标准和数学分类标准
3. 测评结果分析方法
（1） 要素分析法
（2） 综合分析法
（3） 曲线分析法
二、 企业员工测评实施案例
（一） 组建招聘团队
（二） 员工初步筛选
（三） 设计测评标准
（四） 选择测评工具
（五） 分析测评结果
（六） 作出最终决策
（七） 发放录用通知
第二节 面试的组织与实施
第一单元 面试的基本程序
一、 面试的内涵
面试是指在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、
相互观察、相互沟通的过程。
面试的特点：
1. 以谈话和观察为主要工具
2. 面试是一个双向沟通的过程
3. 面试具有明确的目的性
4. 面试是按照预先设计的程序进行的
5. 面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的
二、 面试的类型
1. 根据面试的标准化程度，可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。
2. 根据面试实施的方式，分为单独面试与小组面试。
3. 根据面试的进程，分为一次性面试与分阶段面试。
4. 根据面试题目的内容，分为情景性面试和经验性面试。
（能力要求）
一、 面试的基本程序
（一） 面试的准备阶段
1. 制定面试指南
主要包括如下内容：
（1） 面试团队的组建
（2） 面试准备
（3） 面试提问分工和顺序
（4） 面试提问技巧
（5） 面试评分办法
2. 准备面试问题
（1） 确定岗位才能的构成和比重
（2） 提出面试问题
3. 评估方式确定
（1） 确定面试问题的评估方式和标准。
（2） 确定面试评分表。
4. 培训面试考官
（二） 面试的实施阶段：5个阶段
1. 关系建立阶段
2. 导入阶段
3. 核心阶段
4. 确认阶段
5. 结束阶段
（三） 面试的总结阶段
1. 综合面试结果
（1） 综合评价
（2） 面试结论
2. 面试结果的反馈
（1） 了解双方更具体的要求
（2） 关于合同的签订
（3） 对未被录用者的信息反馈
3. 面试结果的存档
（四） 面试的评价阶段
二、 面试中的常见问题
1. 面试目的不明确
2. 面试标准不具体
3. 面试缺乏系统性
4. 面试问题设计不合理
（1） 直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题
（2） 多项选择式的问题
5. 面试考官的偏见
（1） 第一印象
（2） 对比效应
（3） 晕轮效应
（4） 录用压力
三、 面试的实施技巧
1. 充分准备
2. 灵活提问
3. 多听少说
4. 善于提取要点
5. 进行阶段性总结
6. 排除各种干扰
7. 不要带有个人偏见
8. 在倾听时注意思考
9. 注意肢体语言沟通
（注意事项）
员工招聘时应注意的问题：
1. 简历并不能代表本人
2. 工作经历比学习更重要
3. 不要忽视求职者的个性特征
4. 让应聘者更多的了解组织
5. 给应聘者更多的表现机会
6. 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者
7. 关注特殊员工
8. 慎重做决定
9. 面试考官要注意自身的形象
第二单元 结构化面试的组织与实施
一、 结构化面试问题的类型
1. 背景性问题
2. 知识性问题
3. 思维性问题
4. 经验性问题
5. 情境性问题
6. 压力性问题
7. 行为性问题
二、 行为描述面试的内涵
行为描述面试的实质如下：
1. 用过去的行为预测未来的行为
2. 识别关键性的工作要求
3. 探测行为样本
（二）行为描述面试的假设前提
1.一个人过去的行为最能预示其为来的行为
2.说和做是截然不同的两码事
（三）行为描述面试的要素
1.情境
2.目标
3.行动
4.结果
（能力要求）
一、 基于选拔性素质模型的结构化面试步骤
（一） 构建选拔性素质模型
（二） 设计结构化面试提纲
（三） 制定评分标准及等级评分表
（四） 培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度
（五） 结构化面试及评分
（六） 决策
第三单元 群体决策法的组织与实施
群体决策法的特点如下：
1. 决策人员的来源广泛
2. 决策人员的不唯一
3. 群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性
第三节 无领导小组讨论的组织与实施
一、评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。
评价中心的主要作用是：
1. 用于选拔员工，重点在于挑选那些具有胜任岗位所必需的能力或潜质的员工
2. 用于培训诊断，重点分析员工优劣势，明确员工需要在哪些方面加强，为培训提供参考依据
3. 用于员工技能发展
评价中心技术主要包括无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等
二、 领导小组讨论的概念
无领导小组讨论（简称 LGD）是评价中心方法的主要组成部分
三、 无领导小组讨论法的类型
1. 根据讨论的主题有无情境性，可以分为无情境讨论和情境性讨论。
2. 根据是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论。
四、 无领导小组讨论的优缺点
（一） 优点
1. 具有生动的人际互动效应
2. 能在被评价者之间产生互动
3. 讨论过程真实，易于客观评价
4. 被评价者难以掩饰自己的特点
5. 测评效率高
（二） 缺点
1. 题目的质量影响测评的质量
2. 对评价者和测评标准的要求较高
3. 应聘者表现易受同组其他成员影响
4. 被评价者的行为仍然有伪装的可能性
（能力要求）
一、 前期准备
（一） 编制讨论题目
（二） 设计评分表
（三） 编制记时表
（四） 对考官的培训
（五） 选定场地
（六） 确定讨论小组
二、具体实施阶段
（一） 宣读指导语
（二） 讨论阶段
评分者观察要点包括
1. 发言内容
2. 发言形的式和特点
3. 发言的影响
三、 评价目与总结
1. 参与程度
2. 影响力
3. 决策程序
4. 任务完成情况
5. 团队氛围和成员共鸣感
第二单元 无领导小组讨论的题目设计
题目的类型
（一） 开放式问题
（二） 两难式问题
（三） 排序选择型问题
（四） 资源争夺型题目
（五） 实际操作型题目
题目的原则
（一） 联系工作内容
（二） 难度适中
（三） 具有一定的冲突性
（能力要求）
一、 选择题目类型
无领导小组讨论的题目可以分为开放式问题、两难式问题、排序选择型问题、资源争夺型
问题以及实际操作型问题
二、 编写初稿
在撰写初稿时应注意的问题
（一） 团队合作
（二） 广泛收集资料
三、 调查可用性
四、 向专家咨询
五、 测试
测试时要着重观测一下几个方面：
1. 题目的难度
2. 平衡性
六、 反馈、修改、完善
主要是以下三方面的意见
1. 参与者的意见
2. 评分者的意见
3. 统计分析的结果
第三章 培训与开发(二级)
第一节 企业员工培训规划与课程设计
第一单元 员工培训规划的制定
一． 员工培训规划的概念
它是在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，
对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培
训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。
二． 制定培训规划的要求
1、 系统性 2、标准化。3、有效性。有效性就是要求员工培训规划的制定必须体现出可靠性、针对性、
相关性和高效性等四个方面的基本特点。4、普遍性。
三． 培训规划的主要内容
（一） 培训的目的
培训的目的主要是说明员工为什么要进行培训。
（二） 培训的目标
培训的目标主要是解决员工培训应达到什么样的标准。它是根据培训的目的，结合培训资源配置的情况，
将培训目的具体化、数量化、指标化和标准化。
（三） 培训对象和内容（四）培训的范围 （五）培训的规模（六）培训的时间
（七） 训的地点（八）培训的费用 1、直接培训成本 2、间接培训成本
（八） 训的方法（十）培训的教师（十一）设计的实施
[能力要求]
一． 制定培训规划的基本步骤
1． 培训需求分析 2工作岗位说明 3工作任务分析 4培训内容排序 5描述培训目标
6设计培训内容 7设计培训方法 8设计评估标准 9试验验证
二． 制定培训规划应注意的问题
培训需求分析是企业制定员工培训规划的基本前提。
培训规划的重点应当是分析研究培训过程中可能发生的问题，以及解决这些问题的具体措施。起草培训规
划时，应当做好以下几个方面的工作：
1． 制定培训的总体目标
总体目标制定的主要依据是：
·企业的总体战略目标
·企业人力资源的总体规划
·企业培训需求分析
2． 确定具体项目的子目标
3． 分配培训资源
4． 进行综合平衡
·在培训投资与人力资源规划之间进行平衡
·在企业正常生产与培训项目之间进行平衡
·在员工培训需求与师资来源之间进行平衡
·在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡
·在培训项目与培训完成期限之间进行平衡
第二单元 教学计划的制定
一． 教学计划的基本内容主要包括：教学目标、课程设置、教学形式、教学环节
时间安排。
二． 教学计划的设计原则
适应性原则、针对性原则、最优化原则、创新性原则
[能力要求]
一． 国外常见的几种教学计划设计程序
1． 肯普的教学设计程序
2． 加涅和布里格斯的教学设计程序
3． 迪克和凯里的教学设计程序
二． 我国常用的教学设计程序
其主要步骤是：（1）确定教学目的；（2）阐明教学目标；（3）分析教学对象的特征；（4）选择
策略；（5）选择教学方法及媒体；（6）实施具体的教学计划；（7）评价学员的学习情况，及时进
行反馈修正。
第三单元 培训课程的设计
一． 培训课程的要素
课程目标、课程内容、课程教材、教学模式、教学策略、课程评价、
教学组织、课程时间、课程空间、培训教师、学员
二． 培训课程设计的基本原则
1． 培训课程设计要符合企业和学员的需求。
2． 培训课程设计要符合成人学员的认知规律。
3． 培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发。
三． 课程设计文件的格式
封面、导言、内容大纲、开发要求、交付要求产出要求
[能力要求]
培训课程设计的程序：
一． 培训项目计划
（一） 企业培训计划（二）课程系列计划（三）培训课程计划
二． 培训课程分析
（一） 课程目标分析
1． 学员分析 2、任务分析 3、课程目标分析
培训课程目标包括三个要素：
（1）操作目标 （2）条件 （3）标准
（二）培训环境分析
1．实际环境分析 2、限制条件分析 3、引进与整合 4、器材与媒体可用性
5．先决条件 6、报名条件 7、课程报名与结业程序 8、评估与证明
三．信息和资料的收集
（一）咨询客户、学员和有关专家（二）借鉴其他培训课程
四．课程模块设计
五．课程内容的确定
（一）课程内容的选择
（二）课程内容的制作
1．购买现成教材。
2．改编教材
3．自编教材
（三）课程内容的安排
六．课程演练与试验
收集学员、同事、专家的意见常用的方式如下：
1．头脑风暴法 2、问卷调查法
七．信息反馈与课程修订
1．检查课程目标并修改课程内容 2、修改活动 3、核查资料 4、调整培训风格
[注意事项]
一．课程内容选择的基本要求
1．相关性 2、有效性 3、价值性。
三．不同企业发展阶段采取不同的培训内容
1．创业初期
企业应集中力量提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力
2．发展期
提高中层管理人员的管理能力，提高他们的管理知识。
3．成熟期
建设企业文化，将企业长期发展所必需的观念、规则和态度传播到每一个员工中去，并提升员工对企业目
标的认同、对企业的归属感。
第四单元 企业培训资源的开发
[知识要求]
一．培训中的印刷材料：工作任务表、岗位指南、学员手册、培训者指南和测验试卷。
1．工作任务表
工作任务表的作用如下：
（1）强调课程的重点（2）提高学习的效果（3）关注信息的反馈。
2．岗位指南
岗位指南在培训中具有以下作用：
（1）迫使有关专家对理想的的操作作出界定，进一步明确培训的目标。
（2）有助于记忆在培训中学到的操作规程，也便于在以后工作中随时查阅。
（3）有时可以代替培训或减少培训时间，节约成本。
3．学员手册 4、培训者指南 5、测验试卷
二．培训教师的来源
（一）聘请企业外部培训师
1．外部聘请师资的优点
（1）选择范围大，可获得到高质量的培训教师资源。
（2）可带来许多全新的概念。
（3）对学员具有较大的吸引力。
（4）可提高培训档次，引起企业各方面的重视。
（5）容易营造气氛，获得良好的培训效果。
2．外部聘请师资的缺点
（1）企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险。
（2）外部教师对企业以及学员缺乏了解，可能使培训使用性降低。
（3）学校教师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训只是“纸上谈兵”。
（4）外部聘请教师成本较高。
3．外部培训资源的开发途径
（1）从大中专院校聘请教师。
（2）聘请专职的培训师。
（3）从顾问公司聘请培训顾问。
（4）聘请本专业的专业、学者。
（5）在网络上寻找并联系培训教师。
（二）开发企业内部的培训师
1．内部开发途径的优点
（1）对个方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训的效果。
（2）与学员相互熟识，能保证培训中交流的顺畅。
（3）培训相对易于控制。
（4）内部开发教师资源成本低。
2．内部开发途径的缺点
（1）内部人员不易于在学员中树立威望，可能影响学员在培训中的参与态度。
（2）内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍。
（3）内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。
[能力要求]
一．设计合适的培训手段
1．课程内容和培训方法。2、学员的差异性。
3．学员的兴趣与动力。4、评估手段的可行性。
二．开发培训教材的方法
1．培训课程教材应切合学员的实际需要。
2．资料包的使用。
3．利用一切可开发的学习资源组成活的教材。
4．尽可能地开发一切所能利用的信息资源。
5．设计视听材料。
三．培训教师的选配
培训教师的选配标准如下：
1． 具备经济管理和培训内容方面的专业理论知识。
2． 对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验。
3． 具有培训授课经验和技巧。
4． 能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具。
5． 具有良好的交流与沟通能力。
6． 具有引导学员自我学习的能力。
7． 善于在课堂上发现问题并解决问题。
8． 积累与培训内容相关的案例与资料。
9． 掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题。
10． 拥有培训热情和教学愿望。
第五单元 企业管理人员的培训设计
一．管理人员的层次等级
1．高层管理人员 2、中层管理人员 3、基层管理人员
二、管理人员的技能组合
专业技能是指对生产产品或提供服务的特定知识、程序和工具的理解和掌握；
人文技能是指在组织中建立融洽人际关系并作为群体中的一员有效工作的能力；
理念技能是指从整体把握组织目标、洞察组织与环境的相互关系的能力
[能力要求]
一． 企业管理人员的一般培训
1． 知识补充与更新。2、技能开发。3、观念转变。4、思维技巧。
二． 企业高层管理人员的培训
（一） 高层管理人员的培训方式
（二） 接班人的教育培训
广义的高层管理人员的培训还包括接班人的教育培训，具体培训方式如下：
1． 在企业内部进行教育培训，如在公司内部召开学习研讨会；
2． 参加公司外部的各种研讨班；
3． 到国内外高等学校的工商管理学院进修；
4． 到子公司实习，获得作为领导者的决策体验；
5． 将上述若干种培养方式综合起来的“三明治”式培养课程。
三． 企业中层管理人员的培训
（一） 中层管理人员的培训目标主要有：
提高其胜任未来工作所必需的经验、知识和技能；使其能够适应不断变化的环境；使其能够宣传和深化企
业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化；培养个别骨干分子成为企业未来高层管理人员的接班人。
（二） 中层管理人员培训的内容
开发他们的任职能力，使他们能够认清企业内外形势的发展，提高他们的业务决策能力、计划能力，使他
们深刻理解现代经营管理体系和经营活动中人的行为，提高他们对人的判断和评价能力以及与人沟通交流
的能力。
四． 管理技能开发的基本模式
（一） 在职开发
（二） 替补训练
替补训练是指让管理人员在完成自己本职工作的基础上熟悉直接上级的职责，每一名都被指定为替补训练
者，一旦其上级离任，替补训练者即可按预先程序准备接替其工作。
替补训练的优点：训练周密，管理人员在预定接替的工作环境和职位上工作；极大地增强开发者的积极性
和主动性。
替补训练的缺点：渴望晋升但又未被选为替补训练者的人可能感到前途渺茫，积极性下降；已经等候不少
时间的替补训练者可能变得垂头丧气，特别当他们看到空缺被其他部门的替补训练者填补时更是如此；某
些上级唯恐被取而代之，不向替补训练者传授他们所有的知识和技能。
（三） 短期学习
（四） 轮流任职计划
轮流任职计划是指让主要的和有培养前途的管理人员轮流任职的培训方式。依据如下：
1． 通过作业轮换，管理人员将逐渐学会按照管理的原则而不是按某一织物方面的技术要求来思考问题；
2． 轮换将允许有一定能力的管理人员确定他们愿意进行管理的职务范围，也便于上级确认其适合的岗位；
3． 公司的高级职务可以由对不同部门的问题有广泛了解的更有资格的人担任。
（五） 决策模拟训练（六）决策竞赛（七）角色扮演（八）敏感性训练（九）跨文化管理训练
第二节 企业员工培训效果的评估
第一单元 培训评估系统的设计
一． 培训效果与培训评估的含义
员工培训评估是指企业组织在员工培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估
指标和评估方法，检查和评定培训效果的活动过程。
二． 培训效果评估的作用和内容
（一） 培训前评估的作用和评估内容
1． 作用
（1） 保证培训需求确认的科学性。
（2） 确保培训计划与实际需求的合理衔接。
（3） 帮助实现培训资源的合理配置。
（4） 保证培训效果测定的科学性。
2． 评估内容
（1） 培训需求整体评估。
（2） 培训对象知识、技能和工作态度评估。
（3） 培训对象工作成效及行为评估。
（4） 培训计划评估。
（二） 培训中评估的作用和主要内容
1． 作用
（1） 保证培训活动按照计划进行。
（2） 培训执行情况的反馈和培训计划的调整。
（3） 可以找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训，同时能发现新的培训需要，从而
为下一轮的培训提供重要依据。
（4） 过程监测进度与中间效果监测评估。
（三） 培训效果评估的作用和主要内容
1．作用
（1） 可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目的和要求。
（2） 受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身。
（3） 可以检查出培训的费用效益，评估培训活动的支出与收入的效益如何，有助于使资金得到更
加合理的配置。
（4） 可以较客观地评价培训者的工作。
（5） 可以为管理者决策提供所需的信息。
2． 评估内容
（1） 培训目标达成情况评估。
（2） 培训效果效益综合评估。
（3） 培训工作者的工作绩效评估。
三． 培训效果评估的形式
（一） 非正式评估和正式评估
1． 非正式评估
非正式评估是指评估者依据自己的主观性的判断，而不是用事实和数字来加以证明。
非正式评估的优点在于可以使评估者能够在培训对象不知不觉的自然态度下进行观察，增强了信息资
料的真实性和评估结论的客观性和有效性；它的另一个优点在于方便易行。
2． 正式评估
正式评估往往具有详细的评估方案、测度工具和评判标准。
正式评估的优点是在数据和事实的基础上作出判断，使评估结论更有说服力；更容易将评估结论用
书面形式表现出来，如记录和报告等；可将评估结论与最初设计比较核对。
（二） 建设性评估和总结性评估
1． 建设性评估
建设性评估就是在培训过程中以改进而不是以是否保留培训项目为目的的评估。建设性评估经常是
一种非正式的主观的评估。
建设性评估的优点是它有助于培训对象学习的改进，帮助培训对象明白自己的进步，从而使其产生
某种满足感和成就感。这种满足感和成就感在培训对象后一阶段的学习中，将会发挥巨大的激励作用。
2． 总结性评估
总结性评估是指在培训结束时，对受训者的学习效果和培训项目本身的有效性所进行的评估。这种
评估经常是正式的和客观的。
[能力要求]
培训效果评估的基本步骤：
一． 作出培训评估的决定
（一） 评估的可行性分析（二）确定评估的目的
二． 制定培训评估的计划
（一） 选择培训的评估人员（二）选定培训评估的对象（三）建立培训评估数据库
（四） 培训评估的形式（五）选择培训评估的方法（六）确定方案及测试工具
三． 收集整理和分析数据
四． 培训项目成本收益分析
投资回报率=培训项目产出／培训项目投入×100%
五． 撰写培训评估报告
六． 及时反馈评估结果
1． 培训管理人员。2、高层的领导者。3、受训人员 4、受训者的直接主管。
第二单元 培训评估标准的确立
二.培训成果的层级体系
美国培训专家柯克帕特里克曾提出了划分培训成果四个基本层级。第一层次是受训者对培训的
反应；第二层次是受训者的学习收获；第三层次是员工态度、行为的变化；第四层次是受训者的实
际成果。
三．培训效果的四级评估
（一）反应评估（二）学习评估
（三）行为评估
行为评估主要评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。行为层面的评估主要有观察、
主管评价、客户评价、同事评价等方法。
（二） 结果评估
四．制定培训评估标准的要求
（一）相关度
标准的相关度是指衡量培训成果的标准与培训计划预定训练或学习的目标之间的相关性。
1． 标准干扰 2、标准缺陷
（二）信度：是指对培训项目所取得的成效进行测试时，其测量结果的长期稳定程度。
（三）区分度：是指受训者取得的成果能真正反映绩效的差别。
（三） 可行性：是指在培训成果进行评估时，采集其测量结果的难易程度。
[能力要求]
二．五种培训成果的评估
（一）认知成果（二）技能成果（三）情感成果（四）绩效成果
（五）投资回报率
投资回报率=培训项目收益／培训项目成本×100%
或 投资净回报率=（培训项目收益—培训项目成本）／培训项目成本×100%
第三单元 培训效果评估的方法
一． 培训效果的定性评估方法
培训的定性评估法是指评估者在调查研究、了解实际情况的基础上，根据自己的经验和相关标准，
对培训效果作出评价的方法。
定性评估方法的优点：简单易行，综合性强，需要的数据资料少，可以考虑到很多因素，评估过
程中评估者可以充分利用自己的经验。
定性评估方法的缺点：评估结果受评估者的主观因素、理论水平和实践经验的影响很大；不同评
估者的工作岗位不同、工作经历不同、掌握的信息不同、理论水平和实践经验存在差异，以及对问
题的主观看法不同，因此不同的评估者对同一问题很可能作出不同的判断。
定性评估有很多种，如问卷调查、访谈、观察和座谈等都是定性评估法的范畴。
二． 培训效果的定量评估方法
定性评估法只能对培训活动和受训人员的表现做出原则的、大致的、趋向性的判断。
企业在培训中所获得的成果主要是硬性指标，如成本收益分析、生产率提高、产量增加、废品减
少、质量改进、成本节约、利润增加等。
[能力要求]
一． 问卷调查法
问卷调查的步骤如下：
1． 明确你要通过问卷调查了解什么信息。
2． 设计问卷：
（1） 问卷的顺序。（2）问卷的表达方式。（3）问卷的实际内容。（4）问题的形式。
二． 访谈法
访谈法的具体步骤如下：
1． 明确你要采集的信息。2设计访谈方案。3测试访谈方案。4全面实施。
5。行资料分析，编写调查信息报告。
三． 观察法
观察法是指评估者在培训结束以后亲自到受训者所在地工作岗位上，通过仔细观察
培训对象在工作中的业绩进行比较，以此来衡量培训对受训者所起到的效果。
四． 座谈法
五． 内省法
（一） 准备工作（二）全面实施阶段（三）排序计分阶段
六． 笔试法七、操作性测验八、行为观察法
第四单元 撰写培训效果评估报告
评估报告的撰写要求：
1． 调查培训结果是必须注意接受调查的受训者的代表性，避免因调查样本缺少代表性而做出不充
分的归纳。
2． 组织对培训投入大量的时间和精力，必然力图通过评估来证明培训的价值。切忌过分美化和粉
饰评估结果。
3． 评估者必须综观培训的整体效果，以免以偏概全。
4． 评估者必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性。
5． 当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。
6． 要注意报告的文字表述与修饰。
撰写培训评估报告的步骤：
1． 导言 2概述评估实施的过程 3阐明评估结果 4解释、评论评估结果和提供参考意见
5附录 6报告提要
第四章 绩效管理
第一节 绩效考评的方法与应用
第一单元 绩效考评的方法
一. 绩效考评的效标
(一)效标的含义
效标即指评价员工绩效指标及标准,为了实现组织目标,对个人或集体的绩效应当达到的水平要求.
(二)效标的类别
特征性效标、行为性效标、结果性效标
二. 绩效考评方法的种类
按照所选择的效标不同
1. 行为导向型的考评方法
2. 结果导向型的绩效考评方法
3. 综合型的绩效考评方法
三. 合成考评法的含义和特点
合成考评法是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起,对组织或员工个人进行考评方法
四. 日清日结法的含义和特点
日清日结法亦即 OEC法,是指全方位地对每人每天每事进行控制,做到“日清日毕,日清日高”
为了保证方法得到有效的贯彻和实施,必须始终坚持三个基本原则
1. 闭环原则 2、比较分析原则 3、不断优化的原则
[能力要求]
一. 行为导向型考评方法
(一) 结构式叙述法
结构式叙述法,它是采用一种预先设计的结构性的表格,由考评者按照各个项目的要求,以文字对员工
的行为做出描述的考评方法。优点①简便易行②正确性有所提高。缺点：其可靠性和准确性大打折扣。
（二）强迫选择法
强迫选择法，亦称强制选择业绩法，它是一种行为向导型的客观考评方法。在强迫选择法中，考评者必
须从 3~4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时选择两项）内容作为单项考评结果。强迫
选择法同样是一种定量化考评方法。
二．结果导向型考评方法
短文法、成绩记录法、劳动定额法
三．综合型绩效考评方法
（一）图解式评价量表法
图解式评价量表法，也称图表评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩评定表法
（二）合成考评法
（三）日清日结法 1、设定目标、2控制 3、考评与激励
（四）评价中心技术
1．实物作业或称套餐式练习 2、自主式小组讨论 3、个人测验
4．面谈评价 5、管理游戏 6、个人报告
第二单元 绩效考评方法的应用
一． 分布误差。常见的有三种：
（一） 宽厚误差
宽厚误差亦称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。
（二） 苛严误差
苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强
合格。
（三） 集中趋势和中间倾向
集中趋势和中间倾向亦称居中趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一
般”，使被考评者全部都集中于中间水平
二． 晕轮误差
晕轮误差亦称晕轮效应、晕圈错误、光环效应。指在考评中，因某一个人格上的特征掩蔽了其他人
格上的特征
三． 个人偏见
个人偏见亦称个人偏差、个人偏误，既基于被考评者个人的特性，因为考评者个人的偏见或者偏好
的不同所带来的评价偏差
四． 优先和近期效应
所谓优先效应是指考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价，以前
期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了“以偏概全”的考评误差
所谓近期效应是指考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价，以近
期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了“以近代远”考评误差
五． 自我中心效应
这种误差表现为考评者按照自己对标准的理解进行评价，或按照自己认为恰当的标准进行评价，因
而偏离了评价标准。具体表现有两类：一是对比偏差；二是相似偏差
六． 后继效应
后继效应亦称记录效应，即被考评者在上一个考评 期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的
评价所产生的作用和影响。
七． 评价标准对考评结果的影响
第二节 绩效考评指标和标准体系设计
第一单元 绩效考评指标体系设计
一． 绩效考评指标体系设计的内容
（一） 适用不同对象范围的考评体系
1． 组织绩效考评指标体系
按考评对象和范围，绩效考评可以分为组织绩效考评和个体绩效考评
2． 个人绩效考评指标体系
（二） 不同性质指标构成的考评体系
1． 品质特征型的绩效考评指标体系
品质特征型的绩效考评指标体系是以反映和体现被考评者的品质特征的指标为主体构成的考评
体系。
2． 行为过程型的绩效考评指标体系
行为过程型的绩效考评指标体系是以反映员工在劳动工作过程中的行为表现的各种指标为主体构
成的指标体系
3． 工作结果型的绩效考评指标体系
二． 绩效考评指标体系的设计原则
1． 针对性原则 2、科学性原则 3、明确性原则
[能力要求]
一． 绩效考评体系的设计方法
（一） 要素图示法
绩效要素图示法就是将某类人员的绩效特征，用表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考评的绩效
要素。
（二） 问卷调查法。具体步骤是：
第一步，详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料。
第二步，列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步筛选
第三步，用见解精练的语言或计算公式，对每个相关要素，作出准确的界定。
第四步，根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围，以及具体
的实施步骤和方法。
第五步，设计调查问卷
第六步，发放调查问卷
第七步，收回调查问卷
（三） 个案研究法
个案研究法就是通过选取若干具体有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定
绩效考评指标和考评要素体系。
（四） 面谈法
面谈法是通过与各类人员的访问和谈话收集有关资料，以此作为确定考评要素的依据
1． 个别面谈法 2、座谈讨论法
（五） 经验总结法
（六） 头脑风暴法
在使用“头脑风暴法”进行集体讨论时，应遵守以下四个基本原则：任何时候都不批评别人的想法；
思想愈激进愈开放愈好；强调产生想法的数量；鼓励别人改进想法。
二． 绩效考评指标体系的设计程序
确定绩效考评指标体系，一般可分为四个步骤：
1． 工作分析（岗位分析）2、理论验证
3、进行指标调查 4、进行必要的修改和调整
第二单元 绩效考评标准的设计
一． 绩效考评标准的设计原则
绩效考评标准是指对员工绩效考评进行评定分级分等的尺度。
（一） 定量准确的原则（二）先进合理的原则
（三） 突出特点的原则（四）简洁扼要的原则
二． 绩效考评标准的种类
（一） 综合等级标准（二）分解提问标准
一． 考评指标标准的评分方法
（一） 单一要素的计分方法
（二） 多种要素综合计分法
多种要素综合计分法是建立在测评尺度为等距水平或假设具有等距水平的基础之上。具体包括：
简单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法等。
二． 绩效考评标准量表的设计
名称量表、登记量表、等距量表、比率量表
第三节 关键绩效指标的设定与应用
一． 关键绩效指标的内涵
关键绩效指标简称为 KPI
关键绩效指标法的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标
因此，建立战略导向的 KPI体系具有以下意义：
1． 使 KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥 KPI体系战略
导向的牵引作用
2． 通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使 KPI体系有效地诠
释与传播企业企业的总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具
3． 彻底转变传统的以控制为中心的管理理念
战略导向的 KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别是：
1． 从绩效考评的目的来看
2． 从考评指标产生的过程来看
3． 从考评指标的构成上看
4． 从指标的来源看
二． 设定关键绩效指标的目的
构建一个完整的关键绩效指标标准体系，并且它应当具有以下几个基本特点：
1． 能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值
2． 采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率
3． 明确界定关键性工作产出即增值指标的权重
4． 能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分
析
三． 选择关键绩效指标的原则
整体性、增值性、可测性、可控性、关联性
四． 确定工作产出的基本原则
1． 增值产出的原则 2、客户导向的原则
3、 果优先的原则 4、设定权重的原则
五． 平衡计分的概念和特点
平衡计分卡（the balanced score card，简称 BSC）
平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效
考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评，从而为企业战略目标的完成建立起可
靠的执行基础。
平衡计分卡从四个不同角度，即财务、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业的业绩。
1． 平衡计分是一个核心的战略管理与执行的工具
2． 平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具
3． 平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式
4． 平衡计分卡也是一种理念十分先进的“游戏规则”，即一种规范化的管理制度
一． 提取关键绩效指标的方法
（一） 目标分解法
1． 确定战略的总目标和分目标
2． 进行业务价值树的决策分析
3． 各项业务关键驱动的因素分析
（二） 关键分析法
（三） 标杆基准法
二． 提取关键绩效指标的程序和步骤
（一） 利用客户关系图分析工作产出
（二） 提取和设定绩效考评的指标
应当运用 SMART方法提取关键绩效考评指标
SMART方法是 5个英文单词第一个字母的结合，其中的 S代表的是 Specific，其意思是指“具体的”；
M代表的是 Measurable，其含义是指“可度量的”；A代表的是 Attainable，其意思是指“可实现的”；
R代表的是 Realistic，其含义是指“现实的”；T代表的 Time—bound，其译意是指“有时限的”
（三） 根据提取的关键指标设定考评标准
（四） 审核关键绩效指标和标准
审核关键绩效指标的要点包括：
1． 工作产出是否为最终产品
2． 多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性
3． 关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者 80%以上的工作目标
4． 关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性
5． 关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间
（五） 修改和完善关键绩效指标和标准
六． 企业关键绩效指标标准体系的构建
1． 依据平衡计分卡的设计思想构建 KPI体系
2． 根据不同部门所承担的责任确立 KPI体系
第四节 360度考评方法
360度考评方法又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和（或）客户（包
括内部客户、外部客户）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行 360度的全方位
评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。
1． 上级评价
上级评价又称主管评价，即由各级主管对直接下属进行绩效评价。
2． 同级评价
同级评价又称同事评价，它是指通过同事之间互评绩效的方式，来达到绩效考评目的的方法
3． 下级评价
下级评价又称下属评价，即由下属来评价主管
4． 客户评价
客户评价，即让客户对员工的服务态度和服务质量进行评价
5． 自我评价
员工的自我评价是指让员工根据自己在工作期间的绩效表现评价自己的能力和潜能，并据此设定未
来的目标
三．360度考评方法的优缺点
（一）360度考评方法的优点
1．360度考评具有全方位、多角度的特点
2．360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征
3．360考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系
4．360度考评采用匿名评价方式，保证了评价结果的有效性
5．360度考评充分尊重组织成员的意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新
性
6．360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性
7．促进员工个人发展
（二）360度考评方法的缺点
1．360度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少
2．360度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的的并非总是一致的。
3．360度考评收集到的信息比单渠道评价方法要多得多，增加了收集和处理数据的成本
4．在实施 360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积
极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象
一．360度考评的事实程序
（一）评价项目设计
1．进行需求分析和可行性分析，决定是否采用 360度考评方法
2．编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷
（二）培训考评者
1．组建 360度考评者队伍
2．对选拔出的考评者进行培训
（三）实施 360度考评
1．实施考评
2．统计评价信息并报告结果
3．对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培训
4．企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善绩效（或促进职业生涯发展）的行动计
划
（四）反馈面谈
1．确定进行面谈的成员和对象
2．有效进行反馈面谈，及时反馈考评的结果，帮助被考评人员改进自己的工作，不断提高工作效率，完
善个人的职业生涯规划
（五）效果评价
第五章 薪酬管理(二级)
第一节 薪酬调查
第一单元 薪酬市场调查
一． 薪酬调查的基本概念
薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状
况的信息，并进行必要处理分析的过程
二． 薪酬调查的的种类
从调查方式上看，薪酬调查可以分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查；从主持薪酬调查的主体来看，又
可以分为政府的调查、行业的调查、专业协会或企业家联合会的调查、咨询公司的调查，以及公司企业自
己组织的等多种形式的薪酬调查。
从调查的组织者来看，正式调查又可分为：
1． 商业性薪酬调查 2专业性薪酬调查 3政府薪酬调查
薪酬调查的具体内容和对象来看，薪酬调查又可以区分为薪酬市场调查和企业员工薪酬市场调查和企业
员工薪酬满意度调查两方面。
三． 薪酬调查的作用
1． 为企业调整员工的薪酬水平提供依据 2为企业调整员工的薪酬制度奠定基础
3有助于掌握薪酬管理的新变化与新的趋势 4有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力
四． 岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系
岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提
一． 确定调查目的
二． 确定调查的范围
1． 确定调查的企业:在选择薪酬调查的具体对象时，一定要坚持可比性原则
2． 确定调查的岗位
3． 确定需要调查的薪酬信息
（1） 与员工基本工资相关的信息(2)与支付年度和其他奖金相关的信息
(3)股票期权或影子股票计划等长期激励计划(4)与企业各种福利计划相关的信息
(5)与薪酬政策诸方面有关的信息
4． 确定调查的时间段
三． 选择调查方式
常用的调查方式有：
1． 企业之间相互调查 2委托中介机构进行调查 3采集社会公开的信息 4调查问卷
四． 薪酬调查数据的统计分析
1． 数据排列法.2频率分析法
3趋中趋势分析(1)简单平均法(2)加权平均法(3)中位数法
4离散分析(1)百分位法(2)四分位法
5回归分析法 6图表分析法
五． 提交薪酬调查分析报告
第二单元 员工薪酬满意度调查
一、薪酬满意度调查内容：
1、员工对薪酬水平的满意度 2、员工对薪酬结构、比例的满意度 3员工对薪酬差距的满意度 4、员工对薪
酬决定因素的满意度 5、员工对薪酬发放方式的满意度
6、员工对工作本身（如自主权、成就感、工作机会等）的满意度
7、员工对工作环境（如管理制度、工作时间、办公设施等）的满意度
一薪酬满意度调查的程序
1． 确定调查对象 2确定调查方式 3确定调查内容
二满意度调查表的设计
第二节 工作岗位分类
岗位分类是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的性质和
特点，对企业事业单位中全部岗位，从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位的类别
和等级，作为企业事业单位人力资源管理的重要基础和依据。
岗位分级的最终结果，是将企业事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系之中。
一． 工作岗位分类的相关概念
（一） 岗位分级与职业分类标准的关系
（二） 岗位分级与岗位分类
（三） 岗位分级与品位分类
[能力要求]
一． 工作岗位分类的主要步骤
1． 岗位上的横向分级，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别
2． 岗位的纵向分级，即根据每一个岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所学知识、技能、经验水平等因
素
3． 根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书。并以此做为各项人力资源管理工作的
依据
4． 建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位分布及其配置情况，为企业员工的分类管理提供依据
二． 工作岗位横向分类的步骤与方法
（一） 工作岗位横向分类的步骤
（二） 工作岗位横向分类的方法
1． 按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分
2． 按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分
三． 工作岗位纵向分级的步骤与方法
（一） 岗位纵向分级的步骤
1． 按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级 2统一岗等
（二） 生产性岗位纵向分级的方法
1． 选择岗位评价要素 2建立岗位要素指标评价标准表
3按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级
4根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等
（三） 管理性岗位纵向分级的方法
第三节 企业工资制度设计与调整
第一单元 企业工资制度的设计
工资制度是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准、规定和
方法的总和。
二．企业工资制度的分类
（一）岗位工资制
1．岗位工资制的概念:是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予
的工资制度
2．岗位工资制的特点
（1）根据岗位支付工资(2)以岗位分析为基础(3)客观性较强
3．岗位工资制的主要类型
（1）一岗一薪制:是指一个岗位只有一个工资标准，凡在同一岗位上工作的员工都按照统一的工资标准获
得工资
（2）一岗多薪制:是指在一个岗位内设置几个工资标准以反映岗位内部员工之间的劳动差别的岗位工资制
度
（二）技能工资制
1．技能工资制的概念是一种以员工的技术和能力为基础的工资
2．技能工资制的前提
（1）明确对员工的技能要求(2)制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系
（3）将工资计划与培训计划的结合
3．技能工资的种类
（1）技术工资(2)能力工资 1)基础能力工资 2)特殊能力工资
（三）绩效工资制
1．概念：绩效工资是以员工的工作业绩为基础支付工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动
效率
2．绩效工资制的特点
（1）注重个人绩效差异的评定(2)关于个人绩效的上级评定所占分量重
（3）反馈的频率不是很高
3．绩效矩阵
4．绩效工资制的不足
（1）绩效工资制的基础缺乏公平性(2)绩效工资过于强调个人绩效
（3）如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，整个绩效工资制度就有崩溃的危险
5．现在企业主要的绩效工资形式
（1）计件工资制(2)佣金制（提成制）
（四）特殊群体的工资
1．管理人员的工资制度
管理人员工资的构成：（1）基本工资(2)奖金和红利(3)福利与津贴
2．经营者年薪制
经营者年薪制是指以企业的一个经济核算年度（通常为一年）为时间单位确定经营者（主要是企业的
厂长、经理，即法人代表）的基本工资，并根据其年终经营成果确定其效益收入（可变工资）的一种工资
制度。年薪制一般由固定工资与可变工资（浮动工资）两部分构成。
经营者年薪制主要有以下两种组成形式：
1） 基本工资加风险收入 2）年薪加年终奖金
2． 团队工资制度
（1） 团队的定义：是由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织
（2） 团队工资的主要组成要素
在团队工资制度中，主要有这样几种组成要素：基本工资、激励性工资、绩效认可奖励。
1） 基本工资 2)激励性工资 3)绩效认可奖励
（3） 团队工资的设计应该注意的问题
1） 平行团队工资制度的设计 2)流程团队的工资制度设计 3)项目团队的工资制度设计
工资水平是指企业一定时期内所有员工的平均工资
工资水平=工资总额/企业平均人数
工资水平的影响因素为：
1． 企业外部影响因素
（1） 市场因素)1商品市场 2)劳动力市场
（2） 生活费用和物价水平(3)地域的影响(4)政府的法律、法规
2． 企业内部影响因素
（1） 企业自身特征对工资水平的影响(2)企业决策层的工作态度
（二）工资结构及其类型
1．工资结构指员工工资构成项目及各自所占的比例
2．工资结构类型
（1）以绩效为向导的工资结构（绩效工资制）
一绩效为向导的工资结构，其显著优点是激励效果好，但也存在一定的缺陷：使员工只重视眼前效益，
不重视长期发展，没有学习新知识、技能的动力；只重视自己的绩效，不重视与人合作、交流。
（2）以工作为向导的工资结构（岗位工资制）
（3）以技能为导向的工资结构（技能工资制）
（4）组合工资结构（组合工资制）
（三）工资等级
1．工资等级 2工资档次 3工资级差 4浮动幅度 5等级重叠
四．企业工资制度设计的原则
（一）公平性原则
1．内部公平性 2外部公平性
（二）激励性原则(三)竞争性原则(四)经济性原则(五)合法性原则
一．确定工资策略
工资结构的类型从性质上可以分为：1．高弹性类 2高稳定性 3折中类
六．工资等级的确定
1．工资等级类型的选择
（1）分层式工资等级类型(2)宽泛式亦即宽带式工资等级类型
2．工资档次的划分
3．浮动工资（奖金或绩效工资）的设计。方法如下：
（1）确定浮动工资总额(2)确定个人浮动工资份额
第二单元 宽带式工资结构设计
宽带式工资，又称工资宽带，它是对传统的垂直型工资结构的改进，本质上也是一种工资结构。
二．宽带式工资结构的作用
1．宽带十工资结构支持扁平型组织结构，打破了等级制，有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型
的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义。
2．宽带式工资结构能引导员工自我提高
3．宽带式工资结构有利于岗位变动
4．宽带式工资结构有利于管理人员及人力资源专业人员的角色转变
5．宽带式工资结构有利于工作绩效的促进
宽带式工资结构设计程序：
一． 明确企业的要求二.工资等级的划分
四．员工工资的定位
1．绩效曲线法，
2．严格按照员工的新技能获取情况
3．那些强调员工能力的企业则有可能这样确定员工在工资宽带中的位置
第三单元 企业工资制度的调整
工资调整，主要是指工资标准的调整。一类是个体工资标准的调整，另一类是整体工资标准的调整，
第三类是结合内部分配改革对工资结构的调整。
二．工资调整的项目
（一）工资定级性调整
1． 员工工资定级时应考虑的因素
2． 工资定级时的内部公平与对外有竞争力的平衡问题
（二）物价性调整
物价性调整是为了补偿因物价上涨而给员工造成的经济损失而实施的一种工资调整方法。
（三）工龄性调整(四)奖励性调整(五)效益性调整(六)考核性调整
一．员工个体工资标准的调整
（一）工资等级调整
（二）工资标准档次的调整
1．“技变”晋档 2“学变”晋档 3“龄变”晋档 4.“考核”晋档
二．员工工资标准的整体调整
（一）定期普遍调整工资标准(二)根据业绩决定加薪幅度
第四节 企业员工薪酬计划的制定
二，制定薪酬计划的方法
（一） 从下而上法(二)从上而下法
三．制定薪酬计划的程序
1．通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平
2．了解企业财力状况，根据企人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平
3．了解企业人力资源规划
4．将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表
5．根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，将计算出
的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较
6．各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化、各员工的基本情况如
年龄、业绩、考核结果、能力提高情况等做出部门的薪酬计划，并上报到人力资源部，由人力资源部进行
所有部门薪酬计划的汇总
7．如果汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要再进行调整
8．将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批
四．薪酬计划表的运用
五．薪酬计划报告的撰写内容
第五节 企业补充保险
企业年金，是指企业及其员工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的的补充养老保险制度。
二．企业年金基金的管理
（一）资金筹集方式.(二)企业年金基金的组成(三)员工企业年金个人帐户管理方式
三．企业年金的支付方式
（一）企业年金的领取(二)个人帐户转移
一．企业年金设计程序
1．确定补充养老金的来源 2.确定没个员工和企业的缴费比例 3.确定养老金支付的额度
二．企业年金的管理与监督
（一）建立企业年金理事会(二)确定受托人
第六章 劳动关系管理
第一节 劳动者派遣管理
[知识要求]
一． 劳动者派遣的概念
（一） 劳动者派遣的含义
劳动者派遣是指劳动者派遣单位与接受单位签订劳动者派遣协议，由劳动者派遣单位招用雇员并派遣该
劳动者到接受单位工作，劳动者和派遣机构从中获得收入的经济活动。
（二） 劳动者派遣的性质
劳动者派遣是一种典型的非正规就业方式。
在劳动者派遣中,存在着三种主体和三重关系.三种主体是劳动者派遣机构、接受单位和受派遣劳动者；
三重关系是劳动者派遣机构与受派遣劳动者的关系、劳动者派遣机构与接受单位的关系和接受单位与受派
遣劳动者的关系。
劳动者派遣的本质特征是雇用和使用相分离。
劳动者派遣机构与受派遣劳动者的关系属于有“关系”没劳动的形式劳动关系；后者，即接受单位与受
派遣劳动者的关系属于有劳动没“关系”的实际劳动关系，因而都是不完整的劳动关系。
二． 劳动者派遣的特点
（一） 形式劳动关系的运行
（二） 实际劳动关系的运行
（三） 劳动争议处理
三． 劳动者派遣的成因
（一） 降低劳动管理成本
（二） 促进就业与再就业
（三） 为强化劳动法制提供条件
（四） 满足外国组织驻华代表机构等特殊单位的需求
[能力要求]
一．劳动者派遣机构的管理
1． 资格条件
2． 设立程序
3． 合同体系
二．派遣劳动者的管理
1．派遣雇员与正式雇员享有平等的法定劳动权利
2．在同一岗位使用的派遣雇员与正式雇员应当同等待遇，同岗同酬。
3．用人单位的内部劳动规则的实施，包括劳动定额标准、劳动纪律、等对派遣雇员与正式雇员一律平
等
4．派遣雇员的派遣期限到期，应提前告知，并应协同派遣单位办理劳动合同的终止手续和工作交接。
第二节 工资集体协商
[知识要求]
一． 工资集体协商
（一） 工资集体协商的含义
工资集体协商是指企业工会（雇员）代表与企业（雇主）代表依法就企业内部工资分配制度、工资
分配形式、工资收入水平等事项进行平等协商，在协商一致的基础上签订工资协议的行为。
工资协议是指专门就工资事项签订的专向集体合同。
工资集体协商制度是调整劳动关系运行的重要机制。
（二） 工资集体协商的内容
1． 工资协议的期限
2．工资分配制度、工资标准和工资分配形式；
3． 职工年度平均工资水平及其调整幅度；
4． 奖金、津贴、补贴等分配办法；
5． 工资支付办法；
6． 变更、解除工资协议的程序；
7． 工资协议的终止条件；
8． 工自协议的违约责任；
9． 双方认为应当协商约定的其他事项。
二． 工资指导线制度
（一） 工资指导线制度：是在市场经济体制下，政府宏观调控工资总量和水平，调节工资分配关系，
指导工资增长，指导企业工资分配的办法、规定的总称。
目的是：调整、规范工资分配关系，逐步提高工资水平，保证所有的劳动者分享经济社会发
展的成果，实现社会公平。
工资指导线适用于各类企业和与之建立劳动关系的劳动者。
（二） 工资指导线制度的作用
1． 为企业集体协商确定年度工资增长水平提供依据，有利于企业形成正常的工资增长机制。
2． 引导企业自觉控制人工成本水平。
3． 完善国家的工资宏观调控体系，体现了市场经济条件下的“政企分开”。
三． 制定工资指导线遵循的原则
1． 工资指导线的制定应符合国家宏观经济政策和对工资增长的总体要求，坚持企业工资总额的
增长低于企业经济效益的增长，平均工资的增长低于劳动生产率的增长的原则。
2． 因而国家不实行全国统一的工资指导线标准，允许各地根据其具体情况确定当地工资指导线
水平。
3． 制定工资指导线实行协商原则
四． 工资指导线的主要内容
（一） 经济形势分析
（二） 工资指导线意见
工资指导线有三条线：上线（预警线），基准线，下线。
工资指导线上线也称预警线，是对工资增长较快、工资水平较高企业提出的预警和提示。
工资指导线基准线是年度货币工资平均增长目标，是对生产经营正常、有经济效益的企业合理的
工资增长水平。
工资指导线的下线主要适用于经济效益较差或亏损企业。
五． 劳动力市场工资指导价位
（一） 劳动力市场工资指导价位制度的内容
劳动力市场工资指导价位制度是劳动保障行政部门按照国家统一规范和制度要求，通过科学的方
法，定期对各类企业中不同职业（工种）的工资水平进行调查、分析、汇总、加工，形成各类职业（工
种）的工资价位，向社会发布，用以规范劳动力市场供需双方的行为，从微观上指导企业合理确定劳
动者个人工资水平和各类人员的工资关系。
劳动力市场工资指导价位分为年工资收入和月工资收入两种形式。
（二） 劳动力市场工资指导价位制度的意义
1． 建立完善劳动力市场工资指导价位制度，能够为劳动力市场机制在实现劳动力资源优化配置
方面发挥基础性的调节作用提供条件。
2．劳动力市场工资指导价位制度有利于政府劳动管理部门转变职能，由直接的行政管理，即对企业
内部劳动管理事务直接进行干预，转为充分利用劳动力市场价格信号，指导企业根据劳动力供求状
况和市场价格，合理确定工资水平和各类人员工资关系，形成企业内部科学合理的工资分配体系。
3．劳动力市场工资指导价位制度有利于引导劳动力合理、有序流动，调节地区、行业之间的就业结
构，使劳动力价格机制与劳动力供求机制紧密结合，构建完整的劳动力市场体系。
4． 劳动力市场工资指导价位制度可以为新办企业在确定雇员初始工资水平时提供参考，也为企业工
资集体协商确定工资水平提供参考依据。
[能力要求]
一． 工资集体协商的程序
（一） 工资集体协商代表的确定
（二） 工业集体协商的实施步骤
（三） 工资协议的审查
（四） 明确工资协议期限
二． 劳动力市场工资指导价位的制定程序
劳动力市场工资指导价位的制定分为信息采集、价位制定和公开发布三个步骤。
第三节 劳动安全卫生管理
劳动安全卫生管理制度的种类：
一． 安全生产责任制度
二． 安全技术措施计划管理制度
三． 安全生产教育制度
四． 安全生产检查制度
五． 重大事故隐患管理制度
六． 安全卫生认证制度
七． 伤亡事故报告和处理制度
八． 个人劳动安全卫生防护用品管理制度
九． 劳动者健康检查制度
[能力要求]
一． 编制审核劳动安全卫生预算
（一） 职业安全卫生保护费用分类：
1． 劳动安全卫生保护设施建设费用；
2． 劳动安全卫生保护设施更新改造费用；
3． 个人劳动安全卫生防护用品费用；
4． 劳动安全卫生教育培训经费；
5． 健康检查和职业病防治费用；
6． 有毒有害作业场所定期检测费用；
7． 工伤保险费；
8． 工伤认定、评残费用等。
（二） 职业安全卫生预算编制审核程序
1． 企业最高决策部门决定企业劳动安全卫生管理的总体目标和任务，并应提前下达到中层和基层单
位；
2． 劳动安全卫生管理职能部门根据企业总体目标的要求制定具体目标，提出本单位的自编预算；
3． 自编预算在部门内部协调平衡，上报企业预算委员会；
4． 企业预算委员会经过审核、协调平衡，汇总成为企业全面预算，并应在预算期前下达相关部门执
行；
5． 编制费用预算
6． 编制直接人工预算
7． 根据企业管理费用预算表、制造费用预算表及产品制造成本预算表的相关预算项目对职业安全卫
生预算进行审核。
三． 营造劳动安全卫生环境
（一） 营造劳动安全卫生观念环境
（二） 营造劳动安全卫生制度环境
（三） 营造劳动安全卫生技术环境
第四节 企业劳动争议处理
一． 劳动争议处理概述
（一） 劳动争议的概念
劳动争议亦称劳动纠纷，是指劳动关系双方当事人之间因劳动权利和劳动义务的认定与实现所发生的纠
纷。劳动争议的特征：
1． 劳动争议的当事人是特定的。
2． 劳动争议的内容是特定的。
3． 劳动争议有特定的表现形式。
（二） 劳动争议的分类
1． 按照劳动争议的主体划分
（1） 个别争议。
（2） 集体争议。
（3） 团体争议。
2． 按照劳动争议的性质划分
（1） 权利争议，又称既定权利争议。
（2） 利益争议。
3． 按照劳动争议的标的划分
（1） 劳动合同争议。解除、终止劳动合同而发生的争议。
（2） 关于劳动安全卫生、工作时间、休息休假、保险福利而发生的争议。
（3） 关于劳动报酬、培训、奖惩等因适用条件的不同理解与实施而发生的争议等。
（三） 劳动争议产生的原因
1． 劳动争议的内容只能是以劳动权利义务为标的。
2． 劳动争议的实质是劳动关系主体的利益差别而导致的利益冲突。只要是市场经济体制，只要劳动
关系当事人有相对独立的物质利益，劳动争议的产生就具有必然性。
二．劳动争议处理的原则
1．着重调解及时处理的原则。
2．在查清事实的基础上依法处理的原则。
3．当事人在适用法律上一律平等的原则。
三．企业调解委员会对劳动争议的调解
（一）调解的特点
1．群众性
2．自治性
3．非强制性
（二）调解委员会调解与劳动争议仲裁委员会、人民法院处理劳动争议时的调解的区别
1．在劳动争议处理中的地位不同。调解委员会的调解是独立的程序，后者的调解不具有程序性；
2．主持调解的主体不同；
3．调解案件的范围不同；
4．调解的效力不同。
（三）调解委员会的构成和职责
1．调解委员会的组成
（1）职工代表
（2）用人单位代表
（3）工会代表
2．调解委员会的职责
（1）按照法律规定的原则和程序处理本单位的劳动争议，回访、检查当事人执行调解协议的执行情
况，督促当事人履行调解协议；
（2）开展劳动法律法规、企业内部劳动管理规则的宣传工作，预防劳动争议的发生
（3）建立必要的工作制度，进行调解登记、档案管理和分析统计工作。
（四）调解委员会调解劳动争议的原则
1．自愿原则
（1）申请调解自愿。
（2）调解过程自愿
（3）履行协议自愿
2．尊重当事人申请仲裁和诉讼权利的原则，此项原则包括的具体含义是：
（1）劳动争议发生后，解决劳动争议的方式由当事人自由选择调解或仲裁，调解委员会不得阻止；
（2）调解过程中，当事人都可提出申请仲裁的请求，调解委员会不得干涉；
（3）劳动争议经调解委员会调解达成协议，当事人反悔，不愿履行该协议的，仍享有提请仲裁的权
利，对此，调解委员会不得阻拦和干预。
四、劳动争议仲裁委员会对劳动争议的仲裁
（一）劳动争议仲裁的含义
劳动争议仲裁是劳动争议仲裁机构根据劳动争议当事人一方或双方的申请，依法就劳动争议的事实和
当事人应承担的责任做出判断和判决的活动，其特征为：
1． 仲裁主体具有特定性
2． 仲裁对象具有特定性
（二）劳动争议仲裁组织机构
劳动争议仲裁委员会是国家授权、依法独立处理劳动争议案件的专门机构，是劳动行政范畴内的一种
特殊的执法机构
1．劳动仲裁委员会的构成：（1）劳动行政部门代表；（2）同级工会代表；（3）用人单位方面的代表
2．仲裁委员会的办事机构。劳动行政主管部门的劳动争议处理机构是劳动争议仲裁委员会的办事机构。
（三）劳动争议仲裁的原则
1．一次裁决原则
2．合议原则
3．强制原则
4．回避原则
5．区分举证责任原则
（四）劳动争议当事人的权利义务
1．劳动争议当事人的权利
（1）当事人有提起仲裁申请、答辩、变更申诉请求、撤诉、要求劳动争议仲裁委员会公正调解和裁决
的权利
（2）当事人有委托代理人参加仲裁活动的权利
（3）当事人申请回避的权利
（4）当事人有提出主张、提供证据的权利
（5）当事人有自行和解的权利
（6）当事人有不服仲裁裁决向人民法院起诉的权利
（7）当事人有申请执行的权利
2．劳动争议当事人的义务
（1）当事人有正当行使权利的义务
（2）当事人有遵守仲裁庭纪律和程序的义务
（3）当事人有如实陈述案情、提供证据、回答仲裁员提问的义务
（4）当事人有尊重对方当事人和其他仲裁参加人的义务
（5）当事人有自觉履行发生效力的仲裁调解书和仲裁书的义务
（6）当事人有按规定交纳仲裁的义务
五．团体劳动争议的特点
团体劳动争议是指集体合同双方当事人因签订集体合同和履行集体合同所发生的争议。与一般的劳动争
议相比，具有以下特点：
（一） 争议主体的团体性
（二） 争议内容的特定性
（三） 影响的广泛性
[能力要求]
一． 劳动争议处理的程序
1． 根据我国劳动立法的有关规定，当发生劳动争议时，争议双方应协商解决
2． 不愿协商或协商不成，当事人可以申请企业劳动争议调解委员会调解
3． 调解不成或不愿调解，当事人申请劳动争议仲裁机构仲裁
4． 当事人一方或双方不服仲裁裁定，则申诉到人民法院，由人民法院依法审理并做出最终判决。
二．调解委员会调解的程序
通过调解的形式处理劳动争议应按以下程序进行：
（一） 申请和受理
（二） 调查和调解
（三） 制作调解协议书或调解意见书
四． 劳动争议仲裁程序
（一） 申请和受理
（二） 案件仲裁准备
（三） 开庭审理和裁决
（四） 仲裁文书的送达
五． 团体劳动争议的处理方法
（一） 因签订集体合同发生的争议的处理方法
1． 当事人协商
2． 由劳动争议协调处理机构协调处理
3． 当事人的和平义务
（二） 履行集体合同发生争议的处理方法
1． 当事人协商
2． 劳动争议仲裁委员会仲裁。
3． 法院审理
六． 劳动争议案例分析的方法
（一） 按照劳动争议自身的规定性进行分析
此种分析方法的要点分别是：
1． 确定劳动争议的标的。
2． 分析确定意思表示的意志内容。
（二） 按照承担法律责任要件进行分析
此种分析方法的思维结构是：
1． 分析确定劳动争议当事人所实施的行为。
2． 分析确定当事人繁荣行为是否造成或足以造成一定的危害。
