（企业管理咨询）管理咨
询师
第一章管理咨询与职业道德规
一、管理咨询是由管理咨询人员根据客户的需求，运用科学的方法，通过深人调查、分
析，找出客户在管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性地提出科学的、切实可行
的解决方案，并指导客户实施方案，提高客户的管理绩效的智力服务。
从以上定义可知：
1管理咨询是由管理咨询人员和客户共同参与的工作。
2．管理咨询是“一把钥匙开一把锁”的过程。
3管理咨询不是一般的服务，而是为客户提供管理知识和技能的智力服务。
二、管理咨询的基本程序一般主要包括：业务洽谈阶段、诊断阶段、改善方案设计阶
段、实施指导与项目总结阶段。
三、项目建议书的主要作用是：
（1）向企业展示咨询机构对其问题和需求的把握程度。
（2）向企业说明咨询机构将如何完成咨询任务。
（3）使企业相信咨询机构有理由、也有能力完成咨询任务。
四、管理咨询的报价方法
管理咨询项目的费用是企业和管理咨询机构都非常关注的内容。管理咨询的报价通常有
以下几种方法：
（l）成本定价报价法以管理咨询人员的人力资本投人为计算原则，即成本定价法，包
括管理咨询人员人力投人报价加差旅费。这是最为传统、也是最常用的咨询项目报价方
法。
（2）企业增益报价法
对某些类型的咨询项目，可以采取企业增益报价的方法。即管理咨询机构收取的费用不
是一个固定的数目，而是按照一定时间内（比如三年）企业年度销售收人或利润的增加
值的固定百分比来收取，也可能是按照成本费用降低值的固定百分比收取。
（3）管理咨询人员工作时间报价法
这种方式是以用于该咨询项目实际所花的时间为基数来计算咨询费用的，在项目开始之
前，只能确定大概的范围。此种方式在成熟的市场比较流行。
这种报价方式能够使管理咨询人员将注意力完全关注于咨询项目，保证项目的质量。但
是，这种方式要求双方对咨询的范围、工作方式以及所需要的时间与人员比较清楚，或
企业对管理咨询机构的职业性服务有充分的信任。
五、咨询项目管理是管理咨询机构或咨询项目负责人为达到咨询项目规定的目标，运用
专门的知识和方法，对咨询项目运行所进行的计划、组织、实施和控制等有组织、有目
的的活动。
咨询项目管理要实现的目标：质量目标，即达到预期的绩效；成本目标，即项目开支在
费用和预算约束范围内；时间目标，即按项目进展计划开展咨询工作，按合同约定时闯
提交咨询报告；范围目标，即确定的工作范围符合效率原则。
六、咨询项目管理的基本内容
（一）咨询项目的计划管理
（二）咨询项目的人力资源管理
（三）咨询项目的质量管理
（四）咨询项目的财务管理
（五）咨询项目的客户管理
（六）咨询项目的风险管理
练习题：
1．某食品加工企业建成初期，厂长很重视清洁生产，保持良好的卫生环境。随着市场
的开发，产品的增加，领导经常外出，工作场地的环境卫生好好坏坏，甚至影响了产品
的合格率。为了保证企业可持续发展，厂长请来管理咨询公司来厂推行“5S”现场管理
咨询。很多干部职工想不通，认为花钱请管理咨询公司搞卫生也叫有科学性?事实胜于
雄辩，通过管理咨询诊断、方案设计、实施指导开展 5S活动后，工作现场面貌一新。
大家对管理咨询的作用有了新的认识，并对其科学性总结了下列 4项，但其中有一项不
准确的是（）。
A．整个 5S管理咨询遵循管理科学和其他相关科学的基本原理
B．5S管理咨询的过程坚持由表及里，去伪存真，实事求是的过程
C．5S活动实施方案针对性强，遵循“一把钥匙开一把锁”的原则
D．企业领导和管理咨询公司重视合作的结果
答案：D
解析：本题考查管理咨询科学性特点的三个方面内容。科学性是管理咨询赖以生存的根
本。选项 A、B、C，表述了管理咨询科学性特点的三个方面内容。选项 D是管理咨询的
合作性的特点。
2．某日，M公司的张经理踏进了 S管理咨询公司的大门，王业务经理接待了张经理。
双方各自作了简单的情况介绍和有关情况的交流后，张经理向王业务经理提出了以下要
求，其中符合管理咨询基本程序的是（）。
A．双方即刻签订《咨询协议书》
B．提出解决问题的思路和框架
C．尽快提交改善方案
D．邀请 S公司尽快派人进入 M公司进行预备调查
答案：D
解析：本题考查对管理咨询基本程序的了解与掌握。选项 A是错误的，因为在业务洽谈
阶段，签订协议必须在预备调查、撰写项目建议书、提交及展示项目建议书、商务洽谈
等工作完毕后进行。选项 B是错误的，因为提出解决问题的思路和框架是咨询协议书签
订后在诊断阶段的一项工作。选项 C是错误的，因为提交改善方案是在诊断阶段的成果
产生之后，针对客户的问题及其原因，才能产生改善方案的方向和思路。
3．M企业管理咨询有限责任公司市场开发部工作人员小张，在参加中小企业管理咨询
招投标会议上，向客户展示了项目建议书。以下是她的一些做法，其中不恰当的是
（）。
A．演示了逻辑清晰的人力资源管理咨询项目建议书
B．项目建议书目的介绍清楚，突出了 M公司的特色
C．演示时间没有超过招投标会议的规定
D．演示中向客户散发制作精美的招投标意向表
答案：D
解析：本题考查项目建议书的常规演示需要注意的问题。演示要给客户提问的机会，并
给出相应的回答。这对于客户有效的理解建议书起到很大帮助作用。选项 D，发投标书
意向表不能实现这个作用而且占用有效时间。
4．某咨询人员针对项目需求内容，在项目建议书中对客户详细罗列了咨询活动各阶段
的计划和预期效果。这样做的主要目的是()。
A．向客户展示咨询公司对其问题和需求的把握程度
B．使客户相信本咨询公司有理由完成任务
C．向客户说明咨询公司将如何完成咨询任务
D．使客户相信本咨询公司也有能力完成任务
答案：C
解析：本题考查项目建议书的作用。选项 C，在建议书中对客户详细罗列咨询活动各阶
段的计划和预期效果，是向顾客描述如何去做的内容。
5．管理咨询项目的费用是客户和咨询公司都非常关注的内容。以管理咨询人员的人力
资本投入计算咨询费用，属于()。
A．成本定价报价法
B．企业增益报价法
C．随意报价法
D．咨询人员工作时间报价法
答案：A
解析：本题考查管理咨询的报价方法。选项 A是以管理咨询人员的人力资本投入计算咨
询费用的方法，也是最传统、最常用的报价方法。
6．成本定价报价法是最为传统也是最常用的咨询项目报价方法。以下关于成本定价报
价法的说明不正确的是()。
A．管理咨询项目价格=∑(投入咨询人员单位价格×该咨询人员工作总时间)×(1+差旅费
比例)
B．按照成本定价报价法，项目咨询人员总的工作时间是由合同来确定
C．咨询项目延期，因客户方面原因造成的，根据合同的规定可以追加咨询费用
D．咨询项目延期，一般不会追加咨询费用
答案：B
解析：本题考查管理咨询的报价方法。选项 B违背了人力资本投入的计算的正确方法。
7．某咨询公司为优化改善方案，召开了“头脑风暴会议”。下列做法不利于形成创新思
路的是()。
A．提前向每一位参会者发放了召开头脑风暴会议的时间、内容和要求
B．主持人鼓励大家不仅提出自己的观点，而且可以对他人的观点进行补充
C．企业参会的某副总经理多次打断他人的发言，认为提出的建议不符合企业的实际情
况
D．参加头脑风暴会议的人员共 8人，其中咨询专家 4人、企业中高层管理人员 4人
答案：C
解析：本题考查头脑风暴法的应用。选项 C违背了头脑风暴法中“庭外判决”的原则。
8．某咨询团队在咨询改善方案初步形成后，与客户进行方案研讨，大家最关注改善方
案的()。
A．创新性与科学性
B．有效性与可行性
C．科学性与有效性
D．创新性与可行性
答案：B
解析：本题考查改善方案的研讨。大家对改善方案最关注的主要内容是有效性和可操作
性。
9．专题调研分析是诊断阶段的核心工作，也是常用的一种重要方法。咨询人员在进行
专题调研分析时，应把握的要点是()。
A．建立明确的判断管理问题的标准
B．认真查清现状
C．采用正确的分析方法
D．查清问题对客户经营的影响
E．每个咨询人员均参加综合调查
答案 ABCD
解析：本题考查专题调研分析方法。选项 A、B、C、D正确表述了咨询人员在开展专题
调研分析时，切忌简单听取客户领导或职工的意见就臆断，而要明确标准、搞清现状、
正确分析、查清问题对客户的影响。选项 E，答非所问。
10．咨询项目管理是满足客户要求，实现咨询机构绩效目标的一个关键因素，是达到预
定的目标、保证咨询工作质量的重要工作技巧。咨询项目管理的基本工作内容是()。
A．咨询项目组与客户是否保持了良好的合作关系
B．各项咨询工作进度是否按预定的计划进行，并处于有效的控制之中
C．项目财务管理是否有效
D．咨询项目组是否积极组织客户开展了改善方案的实施活动
E．客户是否按合同及时支付项目费用
答案：ABCE
解析：本题考查咨询项目管理的基本内容。选项 A是咨询项目的客户管理；选项 B是咨
询项目的计划管理；选项 C、E是咨询项目的财务管理。选项 D不是重点工作内容。
11．管理咨询不是一般的服务，而是为客户提供管理知识和技能的智力服务，这种智力
服务是（）。
A．中介机构的服务关系
B．甲方和乙方的合作关系
C．没有起到中介作用的第三方
D．领导和被领导的关系
E．管理咨询专家和咨询客户共同参与的活动
答案：BCE
解析：本题考查管理咨询的含义。管理咨询不是中介机构的服务，只有甲方和乙方，没
有起中介作用的第三方。从管理咨询定义可知：管理咨询是管理咨询专家和咨询客户共
同参与的活动，不是领导与被领导的关系。
12．某咨询公司咨询专家王某，依据任务要求对被咨询的客户进行预备调查。因为对客
户专业不太熟悉，对相关专业知识进行了初步准备，并与客户领导进行了沟通，针对沟
通中有异议的问题，完全按照客户意见进行调整，做出了咨询意向和目标资料，并将调
查资料及报告提交公司及客户各一份，王某的行为违背了（）。
A．咨询人员应具备较为全面的知识
B．咨询人员要验证客户对本企业的认识
C．咨询人员要基于事实做判断
D．应妥善保存预备调查的资料
E．咨询人员之间应充分沟通
答案：ABCD
解析：本题考查预备调查中的注意事项。题中王某对客户专业不太熟悉，违背了选项
A；王某针对沟通中有异议的问题依据客户意见进行调整，没有保持咨询人员的独立
性，违背了选项 B要求。同时，依据客户意见调整有异议的问题，没以事实为依据违背
了选项 C；王某也没能作到妥善保管材料，不宜交给客户，违背了选项 D，选项 E不存
在此注意事项。
13．咨询人员对于第一次接触的企业，为了解企业生产过程、生产能力、潜力和企业管
理水平，参观现场是十分必要的。在现场参观过程中，应注意观察（）。
A．员工工作情绪和生活设施
B．产品名称、外形、特点、用途
C．作业现场环境和工作秩序
D．设备和劳动力闲置状况
E．当时的环境气候变化和状态
答案：ABCD
解析：本题考查现场参观。
第二章战略咨询
一、战略的层次
1．企业总体（公司层）战略
2．业务层战略
3．职能层战略
二、企业外部环境分析
总体经营环境分析 ☆PEST 分析框架法
☆SCP 分析
行业环境分析
行业关键成功要素分析
☆☆五种竞争力量分析模
型
企业外部环境分析
市场和竞争环境分析
竞争者(或竞争对手)分析
(一)总体经营环境分析
1．总体经营环境分析的内容
(l）人口因素
(2）经济因素
(3）政治／政策和法律因素
(4）社会文化因素
(5）技术因素
（6）全球环境因素
2.总体经营环境分析方法——PEST分析框架法
PEST分析是企业外部环境分析的基本工具，主要用于对企业所处的总体宏观环境中影
响战略的因素进行分析。
（二）行业环境分析
行业是由生产的产品非常相近的、在竞争过程中相互影响的一组企业构成的。行业环、
行业内企业的行为方式、行业平均绩效的过程。行业环境对身处其中的企业的影响，因
此进行行业环境分析非常重要。行业环境分析包括行业的确定、行业历史和发展趋势分
析、行业结构分析、行业内企业行为分析及行业关键成功因素分析等五个方面的分析内
容：
（1）行业的确定
（2）行业历史和发展趋势分析．
（3）行业结构分析
（4）行业内企业行为分析
（5）行业关键成功因素分析
行业环境分析的方法
（1）SCP分析
SCP分析是一种产业组织分析方法，也是进行企业外部环境分析的基本方法，主要用于
对企业所处的产业、行业环境中影响战略的因素进行静态和动态分析。S、C、P分别代
表结构、行为和绩效。结构是指行业结构，以行业中的竞争者数量、产品的异质性，以
及进入和退出行业的成本为衡量标准。行为指行业中具体的企业活动，包括价格接受、
产品差异化、串谋和利用市场势力等。绩效指企业的绩效水平。具体运用时可以对模型
稍作变化，将其转换为动态模型，即产业结构的变化——企业行为的变化——企业绩效
的变化。
（三）市场和竞争环境分析
市场和竞争环境分析是外部环境分析非常重要的环节。
1市场和竞争环境分析的内容
可以按照市场分析、影响竞争的因素分析、竞争者分析等三个方面对企业竞争环境进行
剖析。
2.市场和竞争环境分析的方法
（1）五种竞争力量分析模型
在行业结构中，有五种因素可能威胁客户维持和创造高于正常回报的能力，它们是：进
入威胁、竞争威胁、替代威胁、供应商威胁和购买者威胁。可以运用下图所示五种竞争
力量分析模型进行分析。
（2）竞争者(或竞争对手)分析
三、企业内部资源和能力分析
(一)现有及潜在资源调查的方法
咨询人员常用的客户内部资源和能力分析的方法
职
能
法
将企业内部要素按职能进行
分类分析的方法，也是确定
内部战略要素的方法。
将企业的内部要素分成营销职能要素、财务会计职
能要素、生产经营及技术职能要素、人员职能要
素、管理组织职能要素等五大类，每一大类还可继
续细分为诸多具体要素。
资
源
法
资源法是确定企业的资源状
态的方法，根据企业在资源
上表现出的优势和劣势，发
现企业在资源使用上需要进
行的变革。
(二)内部能力分析
企业能力是指对资源的综合利用和为完成特定任务对所需资源进行组合的方式和过程。
从职能视角研究和分析企业的能力。从价值链视角研究和分析企业的能力。根据价值链
理论，企业能力分为基础活动和辅助活动两大类。
把企业能力分为一般能力和核心竞争能力，要辨识和确认核心竞争能力，必须对核心竞
争能力进行研究和分析。
四、一般来说，战略诊断报告包含以下三方面内容。
1．基本情况
在基本情况部分要展现上一阶段咨询人员的工作成果，以详实、准确且富有价值的信息
吸引企业跟随咨询人员的思路继续走下去。
2．现行战略存在的主要问题及其原因
这一部分揭示出企业业务运行中的问题和管理上的不足，是给企业挑毛病，因此，指出
问题时态度要诚恳，要从企业的利益角度出发，让人乐于接受。
3解决问题的建议
战略诊断报告要指明今后的行动方向，因此，不仅要诊断出企业存在的问题，并且提出
相应的解决方案。
五、战略综合分析的内容、方法
综合分析的内容：1．机会和威胁分析；2．优势、劣势分析；3．战略匹配分析。
进行综合分析和战略匹配分析要运用一些定性或定量的工具和方法，经常用到的有
SWOT分析矩阵、波士顿(BCG)矩阵、GE矩阵、内外部矩阵(1EM)、战略地位与行动评价
矩阵(SPACE)、大战略矩阵、市场成熟度／协同度矩阵、竞争态势矩阵(CPM)等。
1．SWOT分析矩阵法
SWOT分析的核心是将内部因素与外部因素进行综合考虑，匹配出合适的战略方案。抓
住重要的机会、关注重要的威胁。
2.波士顿矩阵法
问题
型业
务
市场
增长
率高
相对市
场份额
低
处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风
险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很
小。
明星
型业
务
高 高
这个领域中的产品处于快速增长的市场中，并且占有支
配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流
量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要
量。
现金
牛业
务
低 高
处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长
前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，是企业现金
的来源。企业往往用现金牛业务来支付账款并支持其他
三种需大量现金的业务。
现金牛业务适合采用稳定战略，目的是保持 SBU（战略
事业单位）的市场份额。
瘦狗
型业
务
低 低
该领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入
大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况
下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。
瘦狗型业务适合采用收缩战略，目的在于出售或清算业
务，以便把资源转移到更有利的领域。
3．GE矩阵法(又称九盒矩阵法、行业吸引力矩阵)
是为了克服 BCG矩阵缺点而开发出来的。GE矩阵可以用来根据业务(或事业单位)在市
场上的实力和所在市场的吸引力对这些业务(或事业单位)进行评估，也可以表述一个企
业的业务(或事业单位)，组合判断其强项和弱项。
绘制 GE矩阵图，需要找出外部(行业吸引力)和内部(企业竞争力)因素，然后对各因素
加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。图 2—14为 GE矩阵示意图。
4．内外部矩阵(IEM)法
5．战略地位与行动评价矩阵(SPACE)法
六、战略构想——选择成长方式
在企业层面的战略构想阶段，咨询人员帮助客户进行了愿景分析、明确了使命和业务经
营范围后，还要为客户选择一定的成长方式实现公司的成长。
选择成长方式
1．集中型或密集型成
长方式
即在企业现有的业务领域寻找发展机会。有三种途径可以实现密集型成长，即
市场渗透战略(设法在现有市场上增加现有产品的市场份额)，市场开发战略
(为企业现有产品寻找新市场)，以及产品开发战略(开发新产品)
2．一体化成长方式
即建立或并购与目前业务有关的业务，包括纵向一体化战略(又可以区分为前
向一体化和后向一体化)和横向一体化战略。其中，前向一体化就是通过兼并
和收购若干个处于生产经营环节下游的企业实现的扩张和成长，如制造企业收
购批发商和零售商；后向一体化则是通过收购一个或若干供应商以增加赢利或
加强控制，如汽车公司对零部件制造商的兼并与收购。横向一体化就是对竞争
对手的兼并与收购
3．多元化成长方式
即在寻找与企业目前业务范围无关的富有吸引力的新业务。多元化成长战略包
括同心多元化(开发与企业现有产品线的技术或营销有协同关系的新产品)，水
平多元化(研究开发能满足现有顾客需要的新产品)，以及集团多元化(开发与
企业现有技术、产品和市场都毫无关系的新业务)
4．联盟成长方式
即与其他独立组织在研究和开发、生产、市场营销和服务等多方面展开合作，
通过优势互补寻求范围经济和协同效应的成长方式。战略联盟可以采取股权联
盟、非股权联盟和合资企业等三种方式。企业通过联盟可以获得诸如开发范围
经济，向竞争者学习，与合作者分担管理风险和成本，低成本进入新市场，低
成本进入新行业和新行业环节，从行业或行业环节中退出和管理不确定性等好
处
七、战略构想——战略规划方案
企业层
总体战
略
稳定性战略、增长战略、收缩战
略、组合战略
业务层
战略
差别化战略、最优成本供应商战
略、基于低成本的聚焦战略、基于
差别化的聚焦战略
构建战略目标体系
战略预算
战略
规划
方案
拟定备选战略方案
战略规划方案应对企业总体战略、业务层战略、职能战略(职能战略视咨询合同需要而
定)进行详细阐述。此外，还要向客户提出企业战略目标体系构建、战略目标分解、经
营计划和预算体系构建等更为详细的建议。
企业层总体战略
(1)企业总体发展态势
企业的总体战略必须与动态的外部环境(包括宏观总体环境、产业环境和竞争环境)保持
协调，要把握发展速度、时机的选择，体现在总体发展态势上就是进、退，还是守的问
题。
(2)战略业务层面的划分
在确定了企业发展的总体态势后，应对客户所涉及的业务按照核心业务、新业务和未来
业务等三个层面进行划分，以确定业务发展重点和选择不同的发展模式。由麦肯锡公司
开发的战略业务三层面理论就是划分业务层面的比较好的一种方法。
(3)业务组合和资源分配
咨询人员要根据战略综合分析和战略匹配的结果，依照战略构想阶段确定的客户的愿景
和使命，以及划分的业务层面，设计出几种不同的业务组合发展的战略规划方案，并为
这些业务发展进行资源分配。
2．业务层战略
确定了几组公司层总体战略方案后，要进一步确定每种方案涉及的业务层面的战略。业
务层面的战略主要是指多元化企业中各业务单元的竞争战略规划或单一业务企业的竞争
战略。
各种竞争战略之间最大最重要的区别可以简单归结为：企业的市场目标是宽还是窄，企
业所追求的竞争优势是与低成本相关还是与产品差别化相关。
练习题：
1．“威客”是指凭借自己的创造能力(智慧和创意)在互联网上帮助别人而获得相应报酬
的人。由于威客这一新鲜事物的出现，某创意公司感觉到了威胁，拟主动出击将威客纳
入其外延服务范畴，于是请咨询人员为其进行战略调整咨询。同样对威客感到陌生的咨
询人员，宜采用的战略咨询假设方法是()。
A．列表排除假设法
B．树枝图假设法
C．穷尽假设法
D．鱼骨图假设法
答案 C
解析：本题考查战略咨询假设的基本方法。咨询人员面对新行业或新业务时，穷尽假设
法比较适用。依据题意，咨询人员对“威客”同样感到陌生，所以选 C。
2．某公司近年来凭借实施低成本战略，甲产品在本行业已拥有 70％的市场占有率，成
为该行业的龙头企业。2005年初，因某报纸发表的一篇名为《甲产品爆炸伤人》的文
章，甲产品 4、5月份的总销量比上年同期下降了近 40％。这一事件说明，该公司不可
忽视外部环境中的()。
A．政治和法律环境
B．社会和文化环境
C．经济环境
D．技术环境
答案 B
解析：本题考查总体经营环境分析 PEST方法。题目中报纸文章对企业的负面报道具有
较强的社会影响力，影响了企业产品的销售。这种影响属于社会和文化环境的影响。
3．肉牛饲养和加工行业的增长率一直维持在较高水平，某中型企业“××”牌鲜肉的市
场相对占有率较低，难以给企业带来较高的资金回报，需要投入大量资金进行市场开
发。根据波士顿(BCG)矩阵，这种业务称之为()。
A．明星型业务
B．现金牛业务
C．瘦狗型业务
D．问题型业务
答案 D
解析：本题考查波士顿矩阵(BCG)。
4．某企业于 2003年开展铜管加工业务，但该业务几乎年年亏损。企业高管层经研究认
为，该业务亏损的原因是多方面因素共同作用的结果。下列分析中，属于利用资源法对
企业内部资源和能力进行分析的是()。
A．受到资源型行业的限制，铜材供应价格年年攀升，企业由于资金短缺，限制了购买
原材料的能力，每年只能发挥产能的 50％，最终导致利润降低
B．企业铜管主要销售给空调机生产厂商，因受到空调价格战的影响，厂商年年压低铜
管的购人价格，铜管加工生产的利润被挤压至很低的水平
C．铜管加工技术简单，只要购入相应设备，对生产工人进行简单培训就可以批量生
产。由于铜管生产企业的价格竞争，最终影响了该行业的平均利润
D．随着合成材料技术的发展，铜管正被越来越多的相关产品所替代，替代品的出现减
少了铜管加工行业的利润
答案：A
解析：本题考查企业内部资源和能力分析。资源法是确定企业的资源状态的方法，根据
企业在资源上表现出的优势和劣势，发现企业在资源使用上需要进行的变革。选项 A企
业由于资金短缺，导致购买原材料受限，属于企业内部财务资源不足。其它选项属于企
业外部竞争环境的影响。
5．战略分析的工具与方法很多，如果要确定企业获得成本优势的机会和创造产品和服
务差别化的机会，以下分析工具最适宜的是()。
A．五种竞争力分析模型
B．价值链分析
C．GE矩阵法
D．内外部矩阵法
答案：B
解析：本题考查价值链分析法。价值链分析的主要目的是确认获得成本优势的机会，有
助于创造产品和服务差别化的机会。企业可以通过低成本战略或提供比竞争对手更高的
用户价值的差别化战略来获得竞争优势。
6．价值链分析把企业的价值创造活动分为基础活动和辅助活动，下列选项中属于基础
活动的是()。
A．人力资源管理活动
B．技术开发活动
C．物资采购活动
D．市场营销活动
答案：D
解析：本题考查价值链分析法。
7．SWOT分析矩阵是管理咨询人员对企业进行综合分析和战略匹配分析时常用的一种工
具和方法，以下选项中对 SWOT分析矩阵描述正确的是()。
A．主要关注多元化企业的业务组合问题，它的特殊结构使多个业务的战略置于一个平
面上进行分析成为可能
B．是为了克服波士顿矩阵(BCG)缺点而开发出来的，其基本假设和很多局限性都与波士
顿矩阵(BCG)相同，最大的改善就在于用了更多的指标衡量两个维度
C．用 9个方格表示企业各业务部门的竞争地位，用于多部门企业业务组合分析及竞争
战略研究
D．是对企业内外部条件进行综合和概括，进而分析组织的优势和劣势、面临的机会和
威胁的一种方法
答案：D
解析：本题考查综合分析 SWOT分析矩阵。
8．某企业是一家跨国集团公司，在许多国家设有分公司，其一项业务产品市场份额以
每年 10％的比例递增，同时有数据显示该产品市场正呈现高速增长势头，利用波士顿
矩阵(BCG)进行分析，此项业务属于()。
A．问题型业务
B．明星型业务
C．现金流业务
D．发展型业务
答案：B
解析：本题考查波士顿矩阵(BCG)。企业产品市场份额以每年 10％的比例递增，同时根
据显示该产品市场高速增长，说明该业务属于高增长、高市场份额业务，即明星型业
务。
9．根据通用(GE)矩阵分析模型，针对产业吸引力高但企业竞争力低的业务应采取的措
施是()。
A．尽量扩大投资
B．选择细分市场大力投入
C．减少投资
D．专门化，采取并购策略
答案：D
解析：本题考查 GE矩阵。对产业吸引力高但企业竞争力低的业务应采取专门化、并购
策略。
10．某家电生产企业根据自身条件，选择了密集型战略成长方式。下列措施中，不符合
该企业成长方式的是()。
A．开发新产品，扩大目标市场占有率
B．采取降价促销策略，扩大现有产品的市场份额
C．开拓海外市场，开展产品出口业务
D．兼并元器件生产加工企业
答案：D
解析：本题考查企业成长方式的内容。集中型或密集型成长方式即在企业现有的业务领
域寻找发展机会。有三种途径可以实现密集型成长，即市场渗透战略(设法在现有市场
上增加现有产品的市场份额)、市场开发战略(为企业现有产品寻找新市场)和产品开发
战略(开发新产品)。
11．某知名品牌企业有 200家分店，其中 80％的分店为特许经营店。特许经营店均由
当地加盟的投资人出资并负责管理与经营活动，同时承担相应的投资风险。该企业近期
决定 3年内以每年 100家的速度再增加 300家特许经营店。据此分析，该企业拥有()。
A．充足的人力资源
B．出色的总部管理和运营能力
C．雄厚的财务资源和能力
D．优秀的品牌管理能力
E．充分利用企业外部资源的能力
答案：BDE
解析：本题考查企业内部能力分析。特许经营的重点是品牌管理和运营管理，充分利用
外部资源来发展壮大。
12．企业在制定战略时，必须对企业经营业务领域的市场情况进行分析研究，以下对市
场分析的描述，正确的有()。
A．将本企业与竞争对手在市场、渠道、技术、财务等各方面进行对比
B．通过市场分析可以发现市场机遇
C．了解企业与竞争对手的相对战略位置
D．识别企业所处行业结构的未来变化趋势和发展方向
E．对影响企业竞争因素，如进入威胁、竞争威胁等因素进行分析
答案 BD
解析：本题考查市场分析内容。选项 A、C是竞争者环境分析的内容，选项 E是影响竞
争的因素分析的内容。
第三章组织咨询
一、组织的特征
1．共同目标。目标是组织的愿望和外部环境结合的产物，受环境影响和制约，它描述
了组织的愿景、共同的价值观和信念以及组织存在的原因，对组织具有强有力的影响。
组织的共同目标一般有三个作用：一是给员工提供了一种方向感，告诉员工他们正在为
什么而工作；二是为员工制定决策提供了指南；三是提供了绩效评价的标准。
2分工合作。组织作为一个系统，是一组相互作用的要素集合体，要素的相互作用意味
着组织中的人或部门是彼此依存的，必须协同工作。任何一个组织系统都由若干个子系
统组成，这些子系统分别承载着组织生存所需要的特定功能，如生产、边界联系、维
持、适应以及管理等。
3．责权系统。每个组织本身就是一个责权系统，通过明确每个员工的职责范围以及授
予其相应的权力，来保证组织的有效运转以及组织目标的全面实现。
4社会技术系统。组织的社会技术系统性，就是要求在人们的愿望和需要与组织生产系
统对技术的要求两者之间找到一种平衡。
二、组织咨询的程序和内容
根据组织变革过程的特性，组织咨询项目一般分为调研诊断（解冻）、方案设计（行
动）和辅导实施（再冻结）三个阶段。在调研诊断阶段，咨询人员一般会在项目前期与
企业接触的基础上，通过管理诊断，进一步了解企业方的管理现状、实际需求，从而叫
咨询作业的整体思路。在方案设计阶段，咨询人员在与企业就上述内容达成一致的基
上，开始按照咨询作业的整体思路，针对企业方的管理现状、提升方向、解决问题的优
先顺序，设计各种解决方案，并就设计方案与企业方进行深人的沟通，获得企业方的训
在辅导实施阶段，企业在咨询人员的指导下，开始推行设计方案，将其融人到企业的月
运作系统中来，并通过各种规章制度和绩效考核系统，进行固化。
三、组织诊断的原则：
1．战略导向原则；
2．业绩导向原则；
3．过程导向原则。
四、组织诊断的核心思想
对组织进行诊断实际是利用一定的评估模型，对组织的各项关键组成要素进行评估。在
评估时，其核心思想主要体现在以下五个方面：
1．组织是一个有机的整体
组织是一个有机的整体，不是由内部各部分组合而成的拼贴画。它的绩效并非其内部各
个组成部分绩效的简单加总，而是由其内部的各个组成部分相互之间彼此搭配，发挥其
协同作用而共同完成的绩效。
2．心态和角色是组织的灵魂
组织之所以存在是因为它有自己的价值。组织的价值是通过组织所扮演的角色来实现。
组织的心态决定了组织想要扮演什么样的角色，决定了组织能够扮演什么样的角色，决
定了组织应该担负什么样的使命。对于一个组织来说，它的心态和角色就是它的灵魂
3．流程是组织运营的核心
组织有它自己的角色定位，有它自己的心态特征，在此基础之上，它建立并按照一定的
内部流程安排，使用一系列的管理工具和业务工具来开展相关活动，从而完成自己的使
命。而流程则是这一系列组织运营活动的核心。
4．工具是推动流程运转的保障
组织的流程没有办法自己来运转。它必须要通过人，必须通过人所能够掌握的各种能来
运转，必须通过能够使人的各种技能外显出来的各种管理工具和业务工具来运转。工具
将组织流程和人连接在一起，是推动组织流程运转的保障。
5．提升组织绩效是一个系统工程
提升组织绩效仅通过强化组织内的任何一个职能或者系统是无法完成的。虽然单度强化
组织内的某个职能或系统，可以在一定的时间内起到提升绩效的作用，但是这种技能是
暂时的。组织绩效的彻底提升需要从心态、工具、角色和流程四个要素人手，通完系统
改造来实现。当然，这个改造的过程可以是渐进式的改良，也可以是激进式的革命
五、组织诊断的基本内容与工具
组织效能一般由心态、工具、角色和流程四个基本要素构成，因此，一般的组织诊断，
基本都围绕这四个基本要素来展开。当这四个要素与企业战略都处于高度匹配的状态
时，企业则会表现出高效的组织效能；当这四个要素与企业战略匹配程度很低的时候。
企业则会表现出低下的组织效能。
六、公司治理结构设计咨询的内容
总的来说，公司治理结构设计就是建立一个结构—治理结构(即股东会、董事会、监事
会)和建立一套机制—治理机制(三会的运行规则)。
七、我国企业常见的公司治理结构问题
（一）国有企业面临的公司治理结构问题
1．所有者代表缺位
2．关联交易
3．股权过于集中
4．内部人控制
5．经理人员的激励与约束失效
6．公司党委会与公司治理结构存在矛盾
（二）民营企业面临的公司治理结构问题
1.产权问题
2.一股独大问题
3关键控制人问题
八、我国企业集团化管理面临的问题
1．各自为政，资源分散；
2．鞭长莫及，风险加大；
3．缺乏标准，管理无序；
4．流程冗长，运作低效。
九、管控模式的类型
一般而言，集团管控模式按照集团对下属企业管控的紧密程度不同分为三种：
特点 优点 缺点
1．财
务管
控型
主要以财务
指标对下属
企业进行管
理，总部一
般无业务管
理部门，关
是一种
典型的
分权管
控模
式。一
般适用
(1)公司总部主
要起到投资决
策、战略指导和
目标管理的作
用；(2)财务部
则通过财务目标
(1)母子公司之
间的产权清晰，
子公司成为完全
独立的经济实
体；(2)母公司
的投资机制灵活
(1)控制距离过
长，信息反馈不
顺畅；(2)母公
司与子公司之间
信息不对称，难
以实施有效的控
注投资回
报，集团主
要通过投资
结构优化来
实现公司价
值最大化，
主要手段为
财务控制以
及法人治理
结构的安
排。
于没有
明显主
导产业
的不相
关多元
化企
业。
体系和财务报告
体系对下属子公
司进行财务监
控；(3)下属公
司作为独立的业
务单元和利润中
心对其经营活动
享有较高的权
力。
有效。子公司发
展得好，母公司
可增持；子公司
发展不好，母公
司也可退出，可
有效地控制母公
司的投资风险；
(3)母公司可以
完全专注于资本
经营和宏观控
制，减少了母子
公司之间矛盾。
制；(3)子公司
内部容易产生事
实上的内部人控
制；(4)母子公
司的目标容易不
一致，不利于发
挥总部优势。
2．战
略管
控型
主要以战略
规划为主，
关注集团业
务组合的协
调发展、投
资业务优化
和协调，以
及战略协同
效应的培
育，通过对
下属企业的
战略施加影
响而达到目
的。该模式
主要的管控
手段为财务
控制、战略
规划与控制
和人力资源
控制。
这是一
种介于
集权与
分权之
间的管
控模
式。一
般适用
于相关
产业企
业集团
的发
展。
(1)公司总部主
要起到战略规
划、监控与服务
职能；(2)战略
控制部主要通过
战略规划与业务
计划体系对下属
公司进行战略引
导；(3)财务部
则通过预算体系
和财务报告体系
对下属分公司进
行财务监控；
(4)人力资源、
法律／税收等部
门则主要为各分
公司提供带有规
模效应的专业化
服务；(5)公司
将通过战略指标
体系对分公司总
经理进行考核，
但考核一般不到
下属公司的职能
部门；(6)下属
公司作为独立的
业务单元和利润
中心对其经营活
动享有高度的自
主权。
(1)母子公司的
机制是决策和执
行分开，产权经
营和产品经营分
开，母子公司目
标明确，可以实
现子公司的激
励；(2)母公司
与子公司的资产
关系明晰，母公
司的风险局限在
对子公司的出资
额内；(3)母公
司专注于战略决
策和资源部署，
通过决策控制保
证母子公司的整
体发展方向，有
利于发挥总部优
势；(4)相对扁
平的组织架构，
可以减少决策环
节，大大提高决
策效率和企业的
应变能力，并且
有利于单一产业
的企业实现快速
复制式的规模扩
张；(5)这种管
理模式用于进入
成熟期、管理体
系相对健全，具
(1)母公司配备
人员较多，管理
层次较多；(2)
信息反馈的及时
和顺畅程度会影
响战略决策的正
确性；(3)战略
管理协调功能的
执行不好会造成
母子公司矛盾；
(4)扁平的组织
架构应与相应的
决策流程和母子
公司的治理体系
相结合才能发挥
真正的作用。
有明确的战略规
划和战略管理，
并且需要对市场
变化作出快速反
应的子公司进行
的管理。
3．操
作管
控型
主要通过总
部业务管理
部门对下属
公司的经营
运作进行直
接管理，其
关注重点是
企业经营行
为的统一与
优化公司整
体协调成
本，主要管
控手段包括
财务控制、
营销控制、
网络／技术
控制、人力
资源、新业
务开发等。
这是一
种集权
的管控
模式，
一般适
用于单
一产业
或企业
多元化
的初
期。
(1)公司总部主
要起到业务管
理、控制与服务
职能；(2)总部
的网络、市场等
业务部门将对下
属分公司的对口
部门进行业务管
理，并通过对其
进行业务考核的
方式来强化管
理；(3)下属公
司可以作为利润
中心进行考核，
但其关键经营活
动将受到总部集
中控制和统一规
划。
(1)子公司业务
的发展受到母公
司的充分重视；
(2)由于母公司
的职能部门与子
公司相应的职能
部门的控制关
系，控制距离
短，母公司能够
及时得到子公司
的经营活动信
息，并及时进行
反馈控制，控制
力度大；(3)子
公司的经营活动
得到母公司的直
接支持，母公司
能够有效地调配
各子公司的资
源，协调各子公
司之间的经营活
动；(4)这种模
式对于初创期的
企业，在管理制
度和体系不很健
全的情况下，或
是针对总部中新
建的子公司，可
以起到很好的管
控作用。
(1)母子公司资
产、经营一体化
导致母子公司的
产权关系不够明
晰，母公司的风
险增大；(2)集
权与分权关系敏
感，若处理不当
会削弱整个组织
的协调一致性；
(3)子公司往往
只重视眼前利
益，子公司的长
期激励不足；
(4)由于管理部
门重叠设置，管
理线路多，会导
致母公司与子公
司的职能部门互
相扯皮，管理成
本增加；(5)随
着子公司的不断
扩张使总部相应
的职能部门工作
负担逐渐加重，
对子公司的有效
管理和考核越来
越难，扩张至一
定阶段后工作效
率反而下降，反
应时间滞后，弱
化甚至抵消原有
的效益。
除了上述三种基本管控模式之外，还有另外两种过渡形态的管控模式：战略操作型和战
略财务型。在实际应用中，集团公司管理模式往往是采用混合模式，以管控各类不同特
点的下属业务，而且也不是一成不变的。
九、影响集团管控模式选择的主要因素
企业集团管控没有固定的模式，具体应该采取哪种模式，在很大程度上还要根据企业的
自身特点和实际来确定。对不同行业企业，集团管控模式的选择应该有不同的评价方法
和评价标准。
1．业务组合战略
2．业务发展战略
3．业务的管理成熟度
4．业务的区域布局
5．资源关联度
6．集团总部的管理能力
7．信息化水平
8．企业文化
十、集团总部的管控定位
一般集团总部通过四种方式为集团创造价值：
1.对业务组合的管理：总部通过改变集团的业务组合来创造价值。
2.对成员单位的管理：主要指集团总部对成员公司的财务状况和业绩进行监督和管理。
3.对协同效应的管理：总部通过建立内部交易机制、整合集团内部框架和管理流程等方
式，鼓励创造成员企业间的协同效应
4.总部的共享支持服务：总部通过为成员公司提供专业化的职能服务、更有效的技能开
发和供给，以及协助各业务管理层实施独立的或关联的服务，从而提高成员单位的效
益。
十一、组织结构的主要类型
五种最基本的组织结构形式：职能型结构、事业部结构、区域型结构、横向型结构和矩
阵型结构。
（一）职能型结构
职能型结构的最大优点是促进了组织在职能领域内通过集中使用以专业深度为主要特征
的知识和技能实现了规模经济。这种规模经济意味着组合在一起的员工可以共享以机器
设备为主的有形资源和以知识库为主的无形资源，从而减少了组织的重复建设和投入，
降低了运营成本和管理成本，实现了集约化管理。
职能型结构的主要缺点表现在由于纵向命令链过长所导致的对外界环境变化的反应比较
迟钝。
(二)事业部结构
事业部结构最突出的一个特点就是按照组织的产品分类来进行部门分类和组合。能够有
效的解决跨部门或者跨职能的协调问题。所以当组织通过传统的纵向层级链无法在对组
织的各项运营工作实行有效控制的时候，或者当外界环境的变化迫使组织将管理重心和
组织目标转移到对关键成功领域、核心业务能力、关键能力要素等方面进行积极调整和
变革的时候，事业部结构是一种可以优先考虑的选择。
事业部结构能够适应不稳定的环境中迅速发生的变化，并对各种产品的经营状况有高度
的可见性。每个事业部可以保持相当小的规模，以便能敏捷地行动，对市场地变化做出
迅捷地反应。对于经营有多种的产品和服务，并拥有足够的人力资源给各事业部职能单
位配备人员的组织来说，事业部结构通常最为合适。
事业部结构的一个缺点是，组织失去了规模经济，不像职能型结构那样让许多人共享同
一设施，事业部结构是将这些人分派到几个事业部，每个事业部都有几名相关的职能人
员，物质设施也不得不在每一种产品线中重复配置。另一个问题是，各产品线的生产经
营相互分立，使跨产品线的协调难以实现。另外，技术专业化的缺失也是事业部结构面
临的一个问题。
(三)区域型结构
公司设计组织结构的另外一个组合依据是公司的用户或顾客。在这种情况下，最常见的
组织结构就是按地区分立经营单位，每个地区经营单位可以包括该地区产品生产和销售
所需要的所有职能。许多集团公司或者跨国公司经常在不同的区域或国家设立自主经
营、自我包容的经营单位。
区域型结构的优缺点与事业部结构的组织特点相似。
(四)横向型结构
横向型结构的最显著的优点是，它因为增进了协调，所以能极大地提高公司的灵活性和
对顾客需要的反应能力。
横向型结构的缺点是，它可能给组织带来损害，除非管理者能细致地鉴别出对提供顾客
价值起关键作用的核心流程。而且，实现向横向型结构的转变更是耗时，因为它要求对
组织文化、工作设计、管理哲学、信息和奖酬系统做出重大的变革。最后，由于工作本
质上是跨职能的，横向型结构可能会制约知识和技能地纵深发展，除非采取措施给员工
提供保持和提高技术专长的机会。
(五)矩阵型结构
矩阵型结构的优点是：它使组织能满足环境中顾客所提出的双重要求(如对产品和职能
的双重目标要求)。资源(人力、设备)可以在不同产品线之间灵活分配，这样组织就很
好适应不断变化的外界要求。这种结构还给员工提供了根据自己的兴趣获取职能技能或
者一般管理技能的机会。
矩阵型结构的缺点是：有些员工面临双重的职权关系，容易产生无所适从和混乱感。他
们需要高超的人机技能和解决冲突的能力，而这可能需要专门的人际关系训练才能获
得。矩阵型结构也迫使管理者将大量时间耗费在开会协调上。而且，如果管理者不能适
应矩阵结构对信息和权利共享的要求，这一体制也难以奏效。管理者在制定决策中必须
互相鞘诚合作，而不是依赖纵向的职权。
(六)混合型结构
十二、组织设计的核心思想
组织设计的核心思想是以组织战略为基础，以战略分析、环境分析、生命周期分析、技
术分析、组织价值链分析、职能依赖关系分析、集分权管理模式分析为手段，对组横向
沟通与纵向控制进行有效的平衡，设计横向沟通和纵向控制的实现方式，打造以高效的
组织效能为特色的组织，达到成功实现组织战略的目的。
组织设计包括组织结构类型的选择、职能设置和集分权管理模式设计三个部分。
十三、组织设计的基本原则
在组织设计的过程中，需要坚持精简、高效和有效制衡的基本原则。
组织设计的基本程序
组织设计是一个系统工程，所需要做的工作从战略确认一直到职位说明书的审核，所产
生的工作结果包括组织价值链、核心流程、组织结构图、决策流程及汇报关系、职位设
置图和职位说明书等。
组织设计流程包括组织结构类型设计、组织管理模式设计和组织职位设置三个阶段
（1）组织结构类型设计阶段
组织结构类型设计阶段的工作包括战略确认、价值链分析、核心流程及技术类型分析和
组织结构类型设计四个环节。
(2）组织管理模式设计阶段
组织管理模式设计阶段的工作包括职能依赖性分析、组织决策流程和汇报关系设计三个
环节。
(3）组织职位设计阶段
组织职位设计阶段的工作包括职位设置和职位说明书编写两个环节。
（二）确定组织结构类型
如何平衡纵向控制与横向协调的关系，完全取决于组织的战略、环境、组织生命周期、
技术特征等四个主要因素的具体特征。
确定关键流程的两个工具：绩效表现—重要性矩阵和学习五角星。
十四、流程优化和重新设计
优点 缺点
系统
化改
造法
辨析理解现有
流程，系统地
通过在现有流
程基础上创建
提供所需产出
的新流程。
变革可以循序渐进
地积累实现，因此
可能迅速取得收
效，并且风险较
低，对正常运营干
扰小
仍然以现
有流程为
基础，与
全新设计
方式相
比，创新
流程不太
容易实现
最常
用于
短期
绩效
改进
(1)清除非增值活
动(2)简化必要活
动(3)任务整合
(4)流程任务自动
化(5)ESIA应用
（清除、简化、
整合、自动化)
全新
设计
法
从根本上重新
考虑产品和服
务的提供方式，
“归零”设计
新流程
抛开现有流程所隐
含的全部假设，从
根本上重新思考企
业开展业务的方
式，提供了绩效飞
跃的可能性。“全新
设计”从目标开
始，逐步倒推，设
计能够达到目的地
的流程
成功实现
变革目的
相当困
难，甚至
很难实
现；风险
高，组织
经历的痛
苦大
运用
于开
拓中
长期
的竞
争新
途径
(1)从高层次理解
现有流程(2)标杆
瞄准、集思广益
和“头脑风暴”
(3)流程设计(4)
检验
练习题：
1．甲公司是一家国内大型乳制品企业，公司在北京、河北、山西、辽宁等地主要市场
区域均设有生产基地，由于各市场区域的顾客口味和饮食习惯的差别，在各地市场需求
的产品有很大差异。则该公司适宜采取（）。
A．直线制
B．直线职能制
C．总公司、分公司制
D．总厂、分厂制
答案 C
解析：本题考查组织管理体制。
2．将物资供应、产品生产、商品销售、人员、财务和物资管理都集中在总公司一级统
一管理的管理体制，对于规模比较小，或者以对象专业化组织生产单一产品的企业，由
于政令通畅，资源利用充分，因而是比较合适的。以上描述指的
是（）。
A．分权管理体制
B．事业部管理体制
C．矩阵结构管理体制
D．集权管理体制
答案 D
解析：本题考查企业管理体制的内容。集权管理体制是将物资供应、产品生产、销售、
人员、财务和物资管理都集中在总公司（或总厂）一级统一管理。
3．为提高组织效率，降低管理成本，企业应当根据其所处行业特点和业务特点，对相
关部门的职能进行强化或弱化。以下做法中，不恰当的是（）。
A．广告公司撤销公共关系部
B．电力供应公司将销售部职能分解到与销售相关的其他部门中
C．软件公司强化研发部职能
D．煤矿企业强化安全生产监督部门职能
答案：A
解析：本题考查部门设置。选项 A，公共关系职能是广告公司的核心职能，不能撤销公
共关系部，而应当强化。
4甲公司拟通过重组以简化公司组织架构、明确部门权责；通过简化管理层和逐级汇报
机制，加强核心执行力；通过赋予部分经理更大的权责和管辖幅度提高管理效率，这种
组织结构变革可以被理解为（）。
A．扩大了管理幅度、减少了管理层次
B．减少了管理幅度、扩大了管理层次
C．扩大了管理人数、减少了管理结点
D．简化了管理职能、增加了管理权限
答案：A
解析：本题考查管理幅度和管理层次。结合材料，“简化管理层和逐级汇报机制”说明
减少了管理层次，“赋予部分经理更大的权责和管辖幅度”说明扩大了管理幅度。
5．张总经理把产品销售的责任委派给一位负责市场经营的副总经理，由其负责所有地
区的经销办事处，但总经理又要求各地区办事处的经理们直接向总会计师汇报每天的销
售数字，而总会计师也可以直接向各经销办事处的经理们下达指令。张总经理的这种做
法违反了组织设计的（）。
A．职、责、权对应原则
B．指挥统一原则
C．管理幅度和层次适当原则
D．集权、分权适度原则
答案：B
解析：本题考查组织设计的一般原则。总会计师不是经销系统的直线主管人员，题干中
提到的总经理将产品销售的责任委托给负责市场经营的副总经理，而总会计师向各经销
办事处直接下达指令，违背了指挥统一原则。
6．王某是一位公司总经理，当发现公司中存在许多小团体时，他应该（）。
A．立即宣布这些小团体为非法，予以取缔
B．深入调查，找出小团体领导人，并提出警告
C．只要小团体不影响公司正常运行，可以不闻不问
D．正视小团体的存在，对其加以积极引导
答案：D
解析：本题考查对小团体组织的理解。
7．某大型国有企业，经营品种多样化，所面临的市场环境变化较快，适用于该企业的
组织结构形式是（）。
A．以分权为主的事业部结构
B．以集权为主的职能制结构
C．模拟分权制的组织结构
D．矩阵制组织结构
答案：A
解析：本题考查组织结构类型。
8．甲公司聘请咨询公司为其做组织咨询。咨询人员收集到企业如下信息并采用变量分
析法确定企业领导者的管理幅度，以下信息中有利于企业采用扁平化的组织结构的是
（）。
A．与领导者直接接触的人员执行的职能基本不同
B．与领导者直接接触的人员执行的职能是处理日常程序性的事务
C．领导者需要对与其直接接触的人员始终密切的管理
D．与领导者直接接触的人员执行的职能与其他部门的关系密切，需要经常性的协调
答案：B
解析：本题考查管理幅度与扁平化组织结构。
9．流程优化和设计的方式主要包括系统规划改造现有流程和全新设计新流程两大类。
系统化改造现有流程的最终目标是（）。
A．清除非增值活动和调整核心价值活动
B．简化必要活动
C．整合现有任务
D．流程任务自动化
答案：A
解析：本题考查流程优化和设计的方式。系统化改造现有流程的最终目标是消除非增值
活动和调整核心增值活动，重点内容包括清除非增值活动、简化必要活动、任务整合和
流程任务自动化。
10．公司治理结构涉及股东、董事、监事和经理等多方的关系，这些关系的处理对于公
司管理体系的运行具有重要影响。以下关于这几者之间关系的说法，正确的是（）。
A．在公司决议形成过程中，董事和董事长具有相同的权力
B．股东可以对公司经理的工作进行直接干预
C．监事会的根本任务是受股东会的委托，对公司董事和高管人员的职务行为进行检查
监督
D．董事长和董事之间存在领导和被领导的关系
E．经理有权解聘董事会成员
答案：AC
解析：本题考查公司治理结构。选项 B，股东对公司的影响主要体现在股东会决议上；
选项 D，董事长和总经理不存在领导和被领导的关系，两者职责互补，经理对董事会负
责。
11．以下对于分厂、分公司和子公司三者的描述，正确的是（）。
A．分厂是利润中心，而分公司是成本中心
B．分厂没有经营权，而分公司和子公司具有经营权
C．分公司具有独立法人资格，子公司不具有独立法人资格
D．分厂是成本中心，子公司是利润中心
E．分公司不具有独立法人资格，子公司具有独立法人资格
答案：BDE
解析：本题考查分厂、分公司和子公司。
12．由于行业不景气，某大型国有企业纺织品集团子公司业务日益衰退，在这种情况
下，该子公司应采用（）。
A．灵活、机动、分权的结构
B．集权结构和较少的员工授权
C．松散的组织结构，鼓励协作
D．正规化组织结构，强调效率
E．有机式组织结构，强调员工参与
答案：BD
解析：本题考查组织结构类型。
13．根据主要职责和权限划分，下列部门属于公司参谋部门的是（）。
A．财务部门；
B．生产部门
C．计划部门；
D．人事部门；
E．销售部门
答案：ACD
解析：本题考查业务部门与参谋部门。选项 B、E属于业务部门。
14．某咨询人员在进人某企业后，首先对企业管理体制现状进行了调查和分析，了解了
企业的主要产品、员工人数，随后了解了投资者、经营者和执行者之间的领导关系，又
了解了每个业务部门的销售额。该咨询人员的工作涉及到企业内部状况调查的（）。
A．企业概况和经营状况
B．产权结构和地理位置分布
C．事业或产品构成及其相关性
D．企业组织结构和职责
E．原材料、配套件、协作件的供应状况
答案：AD
解析：本题考查企业管理体制现状调查和分析。企业的主要产品、员工人数属于企业概
况，投资者、经营者和执行者之间的领导关系属于企业组织结构和职责，每个业务部门
的销售额属于经营状况。
15．M公司是一家房地产开发公司，从事房地产开发和建筑业务。根据组织设计的有关
原则，M公司应该剥离的业务包括（）。
A．M公司下属一家水泥厂，该水泥厂生产成本高于向其他水泥厂购买的水泥价格
B．M公司下属一家铝合金门窗制造厂，该制造厂生产的铝合金门窗，市场上没有同规
格产品
C．M公司在工地上建有食堂，解决公司建筑工人的伙食
D．M公司总公司内建有一家幼儿园，解决公司员工的孩子入托问题
E．M公司设有设备维修部门，但该部门技术水平低，在大型设备维修时公司还需要外
聘专业设备维修公司
答案 AE
解析：本题考查部门职能设置。
第四章人力资源管理
一、人力资源需求预测方法
人力资源需求预测方法分为定性方法与定量方法。其中，定性方法主要包括现状规划
法、经验预测法、分合性预测法、德尔菲法；定量方法主要包括统计预测法、劳动定额
法、多元回归预测法。
l.现状规划法
现状规划法是一种最简单的预测方法，较易操作。它是假定企业保持原有的生产规模和
生产技术不变，那么，企业的人力资源也应处于相对稳定状态，即企业目前各种人员配
备比例和人员的总数将完全能适应预测规划期内人力资源的需要。采用此预测方法，力
资源规划者所要做的工作就是测算出在规划期内有哪些人员或岗位上的人将晋升升、降
职、退休或调出本组织。这种方法适用于短期人力资源规划预测。
现状规划法是假定企业各岗位上需要的人员都为原来的人数，它要求企业较稳定，技术
不变，规模也不变。这一前提条件很难长期成立，对长期的预测效果较差，但能为长期
预测提供一条简单易行的思路。
2.经验预测法
经验预测法是企业根据以往的经验对人力资源进行预测的方法，简便易行。
企业在有人员流动的情况下，比如晋升、降职、退休或调出等，可以采用与人力资源现
状规划结合的方法来制定用人规划。经验预测法是根据以往的经验来进行预测，预测的
效果受经验的影响较大。因此，保留企业历史的档案并采用多人集合的经验，可减小误
差。这种方法适用于技术稳定的企业的中、短期人力资源预测。
3.分合性预测法
分合性预测法是一种较常用的预测方法，它采取先分后合的形式。这种方法的第一是企
业要求下属各个部门、单位根据各自的生产任务、技术设备等变化的情况，对本单位将
来对各种人员的需求进行预测，在此基础上，把下属各部门的预测数进行综合平衡，从
中预测出企业将来某一时期内对各种人员的需求总数。这种方法要求在人事部门或人力
资源规划者的指导下进行，下属各级管理人员能充分发挥在人力资源预测规划中的作
用。
分合性预测法有很大的局限性，由于会受到各层管理人员的阅历、知识的限制对长期做
出准确的预测，因此，此方法仅适用于企业中、短期的预测规划，在企业进行总体调整
和变化时尤其方便。
4.德尔菲法
德尔菲法又名专家会议预测法，是20世纪40年代末在美国兰德公司的“思想库”中比来
的一种主观预测方法，比较适合于长期预测。
5.统计预侧法
统计预测法是运用数理统计方法，依据企业目前和预测期的经济指标及若干相关因素，
作数学计算，得出员工需求量。在这类方法中，采用较普遍的是比例趋势分析法和经济
计量模型法。
6.劳动定额法
劳动定额是对劳动者在单位时间内应完成工作量的规定。在已知企业计划任务总量以制
定了科学合理的劳动定额的基础上，运用劳动定额法能准确预测企业人力资源需求
7.多元回归预测法
多元回归预测法同样是一种建立在统计技术上的人力资源需求预测方法。它不只考虑时
间或产量等单个因素，还考虑了两个或两个以上因素对人力资源需求的影响。多元回归
预测法不单纯依靠拟合方程、延长趋势线来进行预测，它更重视变量之间的因果关系。
它运用事物之间的各种因果关系，根据多个自变量的变化来推测因变量的变化，而推测
的有效性可通过一些指标来加以控制。
二、人力资源供给预测方法
人力资源供给预测与人力资源需求预测有所不同，人力资源需求预测研究的只是企组内
部对于人力资源的需求，而人力资源供给预测则需要研究企业内部的人力资源供给和企
业外部的人力资源供给两个方面。企业内部源供给预测方法。
1.技能清单
技能清单是用来反映员工工作能力特征的一张列表，这些特征包括培训背景、以前的经
历、持有的证书、已经通过的考试、主管的能力评价等。技能清单是对员工竞争力的一
个反映，可以用来帮助人力资源的规划者估计现有员工调换工作岗位的可能性大小，决
定有哪些员工可以补充企业以前的空缺。企业的人力资源规划不仅要保证为企业空缺的
岗位提供相应数量的员工，同时还要保证每个空缺都有合适的人员来填充。因此，有必
要建立员工的工作能力记录，其中包括基层操作员工的技能和管理人员管理能力的种类
达到的水平。
2.现状核查法
现状核查法是对企业现有人力资源质量、数量、结构和在各职位上的分布状态进行核
查，来掌握企业拥有的人力资源具体情况，以便为企业人力资源决策提供依据。
现状核查法只是一种静态的人力资源供给预测方法，不能反映企业中人力资源动态未来
的变化，所以只适用于中小型企业短期内人力资源的供给预测，存在很大的局限性。
3.职位置换卡
职位置换卡也称管理人员接替模型，是一种专门对企业的中、高层管理人员的供给进行
预测的方法。它通过对企业中各管理人员的绩效考核及晋升可能性的分析，确定企业关
键职位的接替人选，然后评价接替人选目前的工作情况及潜质，确定其职业发展需要，
考察其个人职业目标与企业目标的契合度。其最终目的是确保企业未来拥有足够的、合
格的管理人员。其与技能清单的区别在于：技能清单的出发点是个人，描述的是个人的
技能；而职位置换卡的出发点是职位，描述的是可能胜任企业中各关键职位的个人。
4.马尔可夫模型
马尔可夫模型是一种内部人力资源供给的统计预测方法，其基本思路是通过收集具体的
历史数据，找出企业过去人事变动的规律，由此推测未来的人事变动趋势。马尔可夫模
型方法实际上是一种转换概率矩阵，使用统计技术预测未来的人力资源变化。这种方法
描述企业中员工流人、流出和内部流动的整体形式，可以作为预测内部人力资源供给的
基础。
三、职务分析方法
常用的职务分析方法包括：现场观察法、问卷调查法、访谈法、工作写实法、资料分析
法、主管上级分析法。
四、员工培训管理方法
1.访谈法
2.问卷调查法
问卷调查法是以标准化的问卷形式列出一系列的问题，要求调查对象进行回答或者进行
选择。问卷调查法的优点是费用低廉，可从大量调查对象那里收集到数据，易于对数据
行归纳总结；缺点是所需要的时间比较长，问卷的回收率有时较低，有的答案不符合要
或答案不够具体等。
通常，访谈法与问卷调查法结合使用，通过访谈来补充或核实调查问卷的内容，填写不
清楚的地方，探索较深层次的、较详尽的原因。
3.观察法
观察法是通过对员工工作过程的观察得到有关工作环境的资料。观察法可以将需求分析
活动对工作的干扰降到最低，但对观察者的水平要求比较高，员工的工作行为因为被观
察也会受到一定的影响。观察法是了解员工的工作技能、在工作中的行为表现、以及主
要问题的一种分析方法，适用于对生产作业与服务性工作的分析，对其他类型的工们一
定的参考作用。
4.资料分析法
资料分析法是指通过阅读技术手册和记录，收集有关工作程序信息。这种方法的目的性
比较强，可以对有关新职业和在生产过程中新产生的任务等信息进行收集，但是会因不
了解技术术语而难以理解，有些材料也有可能已过时。
5.素质模型分析法
确定特定职务的胜任特征是培训需求评价的新趋势之一。素质模型的分析不只局限于组
织、职务或人员分析的某一个层面，同时也强调需求分析和培训结果应能提高受培训者
对未来职务的胜任特征。
五、薪酬管理咨询的基本步骤
1.薪酬诊断管理
薪酬管理诊断的目的是深人细致地了解客户在薪酬方面面临的问题和希望达到的目标，
查清产生问题的原因，并根据企业的规模大小以及所在行业、地区等因素，拟定解决框
架意见和原则。
薪酬管理诊断方法主要有人员访谈、资料分析及问卷调查分析等。根据项目时间进度和
工作要求，咨询项目组可自主选择适合工作要求的调研方式。
2.工作分析
工作分析是制定合理公平薪酬制度的基础，全面和深人地进行工作分析，可以使咨询项
目组充分了解工作的具体特点和对岗位人员任职资格的要求，为下一阶段的岗位评价及
薪酬方案设计打下基础。
工作分析方法主要有资料分析法、工作实践法、关键事件法、观察法、任务调查表、作
分析问卷等。根据项目时间进度和工作要求，咨询项目组可自主选择适合工作要求的方
法。
3.岗位评价
岗位评价是在工作分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、工作条件、所需资格
条件等特性进行评价，岗位评价的目的是确定岗位相对价值、明确各个岗位级别、使各
岗位之间具有可比性。
4.薪酬管理方案设计
薪酬管理方案设计是薪酬管理咨询的核心环节。首先要确定薪酬管理体系框架，包括薪
酬政策、薪酬模式、薪酬结构等；其次是通过市场调查等方法确定岗位薪酬水平；最后
具体薪酬管理方案设计，建立合理的薪酬分配和管理体系，包括设计原则、薪酬曲线、
工资等级对应表、薪酬测算表等。
5.薪酬方案培训与宣贯
六、确定薪酬管理策略
市场领先策略
市场跟随策略
成本导向策略
水平
策略
主要是制定企业相对于当地
市场薪酬行情和竞争对手薪
酬水平的企业自身薪酬水平
策略。 混合薪酬策略
高弹性薪酬结构
高稳定薪酬结构
薪酬管
理策略
结构
策略
指企业总体薪酬中各部分所
占比重的构成，包括固定部
分薪酬和浮动部分薪酬。 调和型薪酬结构
高弹性薪酬结构 高稳定薪酬结构 调和型薪酬结构
特
点
浮动薪酬占得很高，固定
薪酬占得非常低，薪酬不
稳定
固定薪酬占得很高，浮动
薪酬占得非常低，薪酬稳
定
浮动薪酬和固定薪酬比
例相当
优
点
激励作用很强 员工归属感和安全感强
员工薪酬比较稳定，归
属感、安全感、激励性
并重
缺
点
员工缺乏安全感和归属感 缺乏激励作用
客户不同比例不同，寻
找合适的比例有难度
七、绩效管理的内容主要包括：
明确职务说明书、确定工作目标和计划、确定考核内容、制定考核标准、确定考
核者、制定考核表、培训考核者、确认事实、评价、向被考核者面对面反馈、评
价审核以及考核结果运用等。
评价审核分为一次审核和二次审核，其中被考核者的直接领导考核是一次考核，
直接领导的上一级领导进行二次考核。二次考核者的任务是：
(1)处理员工对一次考核的申诉，并做出裁决。
(2)审查一次考核质量，包括事实确认是否正确，评价评分是否准确，有无故意
给出高分和给出低分的现象等。
(3)对所领导的各个单位的一次考核结果进行平衡，目的是防止一次考核单位由
于评价尺度掌握不准而产生平均分数过高或过低。平衡的原则是不影响一次考核
单位考核结果的内部顺序，但要修正分数。
二次考核结果连同一次考核资料送到企业人力资源部，人力资源部会同二次考核
的上级领导，共同审查二次考核的结果。
八、绩效考核方法
(一)关键绩效指标法 (KPI)
关键绩效指标明确了部门的主要责任，并以此为基础，明确员工的绩效指标。
一是关键绩效指标必须具有可考核性。指标必须是定量化的，如果难
以定量化，也必须是行为化的。如果定量化和行为化这两个特征都无
法满足，就不是符合要求的绩效管理指标。
二是关键绩效指标必须体现对企业目标有增值作用。
主要特
征
三是关键绩效指标是员工和管理者共同工作的期望。
类型 数量、质量、成本和时限
(1)目标导向。关键绩效指标必须依据企业目标、部门目标、岗位目标
确定。
(2)注重工作质量。
(3)可操作性。关键绩效指标必须简单、明确，容易理解和度量，对每
一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。
(4)指标一般应当比较稳定，如果业务流程基本未变，关键绩效指标也
不应有较大的变动。
原则
(5)指标应具有一定难度，但通过努力可以实现。
设计的
基本方
法
常用的方法是 “因果分析图 ”(又称鱼骨图 )分析法
(二)平衡计分卡
平衡计分卡对制定考核指标体系有指导作用，指标体系包括：财务指标（收入增
长、成本节约等）；客户指标（市场份额、客户保留度等）；内部业务流程指标
（生产经营，售后服务等）；学习与成长绩效指标（员工能力、企业信息能力
等）
(三)360度考核
360度考核，也称为全方位评价反馈或多源评价反馈，即由与被考核者有密切关系的
人，包括被考核者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被考核者进行评价。
(1)扁平化管理、高度授权、平等、尊重开放的企业；学习型组织；知识型
人才为主的企业；有比较完整的绩效管理体系
(2)对考核对象有明确的业绩目标 (硬指标)和能力素质要求 (软指标)；
(3)企业处于稳定期。如果企业面临重组或裁员或合并等，会影响对
360 度考核的信任度；
(4)有长期和系统、非权宜之计的的人员能力发展计划；
(5)有严格保密程序，保护评分者的隐私权；
应具备
的条件
(6)有最高领导层的支持并积极参与。
使用
360 度
考核的
目的
360 度考核重要的价值在于能力开发，而不是考核本身。作为能力开发
的方法，其价值主要是：其一，可以帮助员工提高自我洞察力，更加
清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计
划；其二， 360 度考核可以激励员工不断改进自己的行为，尤其是当
360 度考核和反馈与个人发展计划的制定相结合时，效果更明显。
优点和
应注意
的倾向
360 度考核的优点是，可以为经理的绩效评价提供多种评判角度，但应
注意两个倾向： (1)员工互相说好话，最终大家皆大欢喜，所有人的评
分结果都会很好；有些人为泄私愤，会借机对同事的职业声誉进行恶
意中伤。 (2)同级反馈存在的问题最棘手。
权重设
计
不同的评价人对被评价者了解熟悉的方面是不一样的。下属最有资格
对上级在以下方面评分：对下级的辅导和培养、激励，沟通和聆听程
度，人际关系的处理 (公平与否 )等方面；下属一般很少了解上级在战
略制定、客户服务、团队合作等方面的行为表现和能力；同级最有资
格了解其团队合作；上级最有资格评估其战略决策能力；客户最有资
格评估其客户服务行为等。
练习题：
1．对企业来说，有计划地提升有能力的员工，以满足职位对人的要求，是组织的一种
重要职能。企业为实现这种职能制定的计划是（）。
A．人力资源补充计划
B．员工调配计划
C．员工晋升计划
D．员工培训开发计划
答案：C
解析：本题考查人力资源业务计划。人力资源业务计划主要包括人力资源补充计划、调
配计划、晋升计划、培训开发计划、薪酬计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休解
聘计划等。提升有能力员工，以满足职位要求属于员工晋升计划的内容。
2．某公司是一家生产家庭日用品的小型公司，在国内市场上其销售量占 50％以上，而
且产品的市场占有率以一种稳定的速度不断提高。2008年该公司的销售额为 5600万
元，根据市场初步预测 2009年的销售额将达到 6300万元。随着公司的不断发展，人力
资源部经理认为有必要对公司人员的需求量进行分析。该公司 2008年员工人数为 1000
人。该公司各类员工分布比例从 2002年至今变化不大，预测未来 3年这一比例也基本
保持不变。根据以上信息计算 2009年该公司的全员需求量为（）人。
A．1000
B．2250
C．1200
D．1125
答案：D
解析：假设该公司 2009年的总人数将为 Q，那么根据案例中的信息可以得到比例等
式：5600：1000=6300：Q，从而可以得到 Q=1125（人），即该公司 2009年的员工总人
数。
3．某咨询人员在进入咨询现场后，对工作人员的操作进行观察，用图表收集、记录有
关工作的内容、各工作之间的相互关系、人与工作的相互作用，以及工作环境和工作条
件的信息，并设计了封闭式问卷对人员进行调查。该咨询人员在咨询过程中采取的职务
分析咨询方法是（）。
A．现场观察和问卷调查法
B．访谈法与工作写实法
C．资料分析法
D．主管上级分析法
答案：A
解析：本题考查职务分析调查方法。该咨询人员直接到现场，对工作人员的操作进行观
察，用图表收集、记录有关工作的内容等属于现场观察法；设计封闭式问卷对人员进行
调查属于问卷调查法。
4．企业在进行员工培训需求分析时，职务层面分析是重要的一环，下列选项中，不属
于职务层面分析内容的是（）。
A．完成职务工作必须的知识和技能
B．改进职务工作所需要的知识和技能
C．职务工作所需要的能力和员工实际能力的差距
D．工作内容和形式的变化
答案：C
解析：本题考查员工培训需求分析中的职务层面分析。职务层面分析是指通过查阅职务
说明书或具体分析完成某一工作需要的技能，了解员工为有效完成该项工作必须具备的
条件，找出差距，确定培训需求，弥补不足。选项 C，属于人员层面分析的内容。
5．某机电销售企业，当前拥有销售人员 6人，人员定额目标平均是 200万。计划明年
业绩目标为 3000万，由于内部培训强化和技术支持力度加大，明年人员定额至少能有
50％的提升，因此，明年企业销售人员需要增加（）人。
A．10；B．8
C．6；D．4
答案：D
解析：本题考查劳动定额法计算方法。运用劳动定额法能准确预测企业人力资源需求
量，公式为：N=W／q（1+R）。其中：N——人力资源需求力；W——企业计划期任务总
量；q——定额标准；R——计划期劳动生产率变动系数，R=R1+R2-R3；R1表示因技术
进步引起的劳动生产率提高系数；R2表示因经验积累导致生产率提高系数；R3表示因
劳动者及某些原因导致生产率降低系数。通过公式计算 N=3000／200（1+0．5），可得
答案总人数为 10人。原有 6人，因此明年需要增加人数为 4人。
6．通常大多数企业实行内外招聘并举，但是对那些外部环境变化缓慢的企业来说，采
取（）方式招聘往往更为有利。
A．外部招聘
B．内部招聘
C．猎头公司
D．人才交流中心
答案：B
解析：本题考查员工招聘策略。内部招聘可提高被提升者的士气，对员工能力可准确地
判断，且招聘成本低，易调动员工的工作积极性。
7．在面试过程中，（）方法要求应聘者扮演某一领导角色，面对一堆信件或者文稿，
在规定的时间内，独立处理这些文件并形成报告。
A．情景模拟
B．无领导小组
C．角色扮演
D．公文筐测验
答案：D
解析：本题考查人才测评方法。
8．以下属于外部招聘的优点的是（）。
A．可提高被提升者的士气
B．利于开拓企业的视野
C．招聘成本低
D．易调动员工的工作积极性
答案：B
解析：本题考查员工内外部招聘的优缺点。内部招聘可提高被提升者的士气，对员工能
力可准确地判断，且招聘成本低，易调动员工的工作积极性。外部招聘能够给企业带来
新鲜血液，开拓企业视野。
9．以下关于人才测评技术——评价中心技术的描述，正确的是（）。
A．评价小组的每位成员在宣读自己的评价时，其他人员不可以提问
B．评价小组的每位成员在宣读自己的评价时，其他人员可以提问也可以相互讨论
C．所有成员宣读观察记录后，共同讨论确定每个应聘者的行为等级，确定对应聘者的
最终评估
D．所有成员宣读观察记录后，根据每位成员的评估等级得出平均等级，并以此作为对
应聘者的最终评估
答案：C
解析：本题考查人才评测技术的内容。评价小组的每位成员在宣读自己的评价时，别的
评价者有听不明白之处，可以提问，但不允许相互讨论。在所有的评价者都宣读了对应
聘者的观察记录后，共同讨论确定每个应聘者的行为等级，形成书面评价报告，并将报
告呈送给招聘单位的人事管理部门。
10．培训效果的测定是一项非常复杂的工作。在运用成本收益分析法测定培训成本时，
以下描述正确的是（）。
A．考查培训成本只考查培训直接成本
B．考查培训成本只考查间接成本
C．学员参加培训而损失的时间是间接成本
D．培训管理与工作人员的薪资属于培训直接成本
答案：C
解析：本题考查培训效果测定的方法。考查培训成本包括直接成本与间接成本。成本收
益分析法有助于比较不同培训项目成本的总体差异，还可以将培训不同阶段所发生的成
本用于项目间的比较。选项 D，培训管理与工作人员的薪资属于培训间接成本。
11．下列选项中，不属于间接货币报酬的是（）。
A．法定福利
B．特殊贡献奖
C．养老保险
D．公费旅游
答案：B
解析：本题考查薪酬的构成。特殊贡献奖属于直接货币薪酬的内容，而非间接货币薪酬
的内容。
12．下列关于薪酬结构设计的说法，不准确的是（）。
A．采用计件工资制的岗位，其薪酬结构中浮动工资的比重较大
B．在设计中要重点考虑不同工作性质和不同薪酬等级问的差别
C．对企业绩效直接影响越大的生产岗位，其薪酬结构中固定薪酬的比重也应当越大
D．不同行业的同一类型工作岗位，薪酬结构会因行业特点的不同而有所区别
答案：C
解析：本题考查薪酬管理模式的设计。选项 C，对企业绩效直接影响的生产岗位一般是
可以量化的，固定薪酬比例越大，不利于将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之
中，因此绩效薪酬的比重应该是越大。
13．某公司是一家贸易企业，在企业需要大力开拓市场的阶段，对销售人员宜采取
（）。
A．高弹性薪酬结构
B．高稳定性薪酬结构
C．调和性薪酬结构
D．高福利薪酬结构
答案：A
解析：本题考查薪酬管理策略。高弹性薪酬结构是一种激励性很强的薪酬模式，绩效薪
酬是薪酬结构的主要组成部分，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。对于
处于大力拓展市场阶段的销售人员来说，高弹性薪酬结构是最合适的。
14．在绩效考核方案实施过程中，咨询人员要进行实施指导，指导中主要应做到（）。
A．对企业出现的各种问题提出整改建议
B．跟踪进行试考核，解答并处理试考核出现的问题
C．协助客户根据考核管理的执行性文件，对各级领导进行培训
D．针对方案中的不足之处与企业管理人员进行沟通，共同找出解决问题的办法
E．对企业绩效方案的执行情况进行监督，并提出意见
答案：BCD
解析：本题考查绩效考核方案的实施指导。在方案实施过程中，咨询专家需要扮演教练
的角色，培训指导改革的执行者，做到“授人以渔”，不应仅仅针对问题提出意见。
15．运用关键绩效指标法时，建立关键绩效指标体系应遵循的原则是（）。
A．目标导向
B．注重工作质量
C．可操作性
D．指标的稳定性
E．多采用定性指标
答案：ABCD
解析：本题考查关键绩效指标的建立原则。
第五章财务管理咨询
一、财务管理咨询常用分析方法
（一）一般分析方法
（二）综合性分析
1．本量利分析
(1)贡献毛益(又称边际利润)和单位贡献毛益(又称单位产品边际利润)分析。
总经营利润=总收入—总成本，即Ⅱ=TR—TC
TR=P·X
TC=F+V·X
那么：Ⅱ=P·X-(F+V·X)=(P-V)·X-F
从上述公式可以看出，销售量变化对利润的影响是通过收入和变动成本的变化实现的，
总收入与总变动成本之差就叫贡献毛益，它指出销售量对企业的贡献在于，弥补了固定
成本，提供了经营利润。单位销售价格与单位变动成本之差就叫做单位贡献毛益。
(2)盈亏平衡分析。盈亏平衡点是总收入等于总成本，也就是经营利润为零时的销售数
量。见图 5—3盈亏平衡分析图。
2.雷达图分析法
雷达图亦称综合财务比率分析图法，又可称为戴布拉图、蜘蛛图。
收益性指标 安全性指标 流动性指标 成长性指标 生产性指标
资产报酬率
所有者权益报酬
率
流动比率 总资产周转率
销售收入增长
率
人均销售收
人
普通股权益报酬
率
普通股每股收益
率
速动比率
税前利润增长
率
股利发放率
市盈率
资产负债率
固定资产周转
率
固定资产增长
率
人均净利润
销售利税率
毛利率
所有者(股东)权益比
率
流动资产周转
率
人员增长率
人均资产总
额
净利润率
成本费用利润率
利息保障倍数 存货周转率
产品成本降低
率
人均工资
3．杜邦财务分析体系
(1)杜邦财务分析体系的概念
杜邦财务分析体系是以自有资金利润率(净资产收益率)为主，以资产报酬率(总资金利润
率)为核心，重点揭示企业获利能力及其因果关系的方法，所以也称为资产报酬率分析体
系。
(2)杜邦财务分析体系图
杜邦财务分析体系的分析对象是企业自有资金利润率的实际值与当期的计划值或上期实
际值的差异，即自有资金利润率的增减额。自有资金利润率也称为自有资金本利润率、
净资产收益率、净资产报酬率等，其计算公式应掌握。
4．综合系数分析
综合系数分析是对企业的生产经营状况进行综合性分析和评价的一种方法。它是利用财务指
标并且对每个指标赋予一定的评价比重系数对企业的盈利能力、偿债能力、营运能力和成长
能力的大小进行计算，根据总评分数对企业进行综合性分析和评价的方法。若总分≥100 分
说明企业上述的综合能力较好，在同行业平均水平以上；若总分<100分，则说明企业在某些
方面存在问题。
二、成本费用分类成本费用按经济用途分为：生产成本和期间费用。生产成本是指企业
在生产过程中由于生产产品而发生的各种成本性耗费，包括可以计人产品成本的以下项
目：
（1）直接材料，指直接用于产品生产并构成产品实体的各种原材料、外购半成品以及有
助于产品形成的辅助材料、动力、包装物和其他直接材料。
（2）直接人工，指直接参加生产的工人的工资、奖金、津贴，以及按生产工人工资总额
一定比例提取的职工福利费等附加费用。
（3）制造费用，指企业的各个生产单位（分厂、车间）为组织和管理生产所发生的各项
间接费用。包括生产管理人员工资、职工福利费、折旧费、租赁费、水电费、低值易耗
品消耗、差旅费以及其他制造费用。
期间费用是指企业行政管理部门为组织和管理生产经营活动而产生的各种费用，包括：
（1）管理费用，指企业行政管理部门为组织和管理生产经营活动而发生的费用。
（2）销售费用，指企业在销售产品、自制半成品和工业性劳务等过程中发生的各种费用
及专设销售机构的各项经费。
（3）财务费用，指企业筹集生产经营所需资金而发生的费用。
三、成本管理内容主要包括成本核算、成本分析和成本控制等三个方面。
1．成本核算
成本核算是对成本费用的发生和产品成本形成的会计处理。加强成本核算可以及时、正
确地反映和监督生产经营过程中的各种耗费，促使企业不断降低成本，提高经济效益。
成本核算的基本方法有：
（1）品种法。
（2）分批法。
（3）分步法。
（4）分类法。
（5）ABC成本法。
企业在成本核算中，应该选择适当的成本核算方法，并规范成本的核算过程，减少随意
性，一旦确定一种成本核算方法之后，不要随意改变。
2．成本分析
所谓成本分析，即揭示成本差异，分析差异的原因。这里的差异分析是指将企业实际发
生的成本分别与企业的目标成本、同行业平均成本以及国外同类企业的成本比较，将差
异发生的原因作为决策的依据，从而更有效地管理和控制成本，改进决策，提高企业效
益成本分析方法主要有对比分析法，连锁替代法，相关分析法等。
（1）对比分析法。
（2）连锁替代法。
（3）相关分析法。
3．成本控制
成本控制就是按既定的成本目标，对成本形成过程的一切耗费进行严格的计算、调节和
监控，及时发现和纠正偏差，保证成本目标的实现。
成本控制方法很多，分为一般性成本控制方法和战略性成本控制方法。一般性成本控制
方法有：标准成本控制法和目标成本控制法。战略性成本控制方法有：作业成本控制、
供应链成本控制、质量成本控制、环境成本控制、生产周期成本控制、责任成本控制
等。
（1）标准成本法
一般适用于产品品种较少的大批量生产企业。而单件、小批量的生产需要反复制定和修
订标准，得不偿失；所以，这类企业采用得比较少。
（2）目标成本法
目标成本是一种具有市场意义的成本规划，是产品生命周期的起点，使得成本成为产品
开发过程中的积极因素，而不是消极后果。
目标成本确定的基本步骤：目标成本的初步测算、目标成本的可行性分析和目标成本的
分解。
（3）作业成本控制。即以企业在生产经营过程中所发生的作业活动为对象进行的成本控
制。分析作业及其相关成本，了解企业资源运用的情况以及各项作业成本的多少，从而
有助于妥善地规划资源，并尽量选择成本较低的作业来满足顾客的要求。此外，作业成
本控制的实施还可以使责任归属更加明确，使管理上的问题更易发现而得到及时地改
进。
（4）供应链成本控制。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流和资金流的控制，
从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品为止，再通过销售网络把产品送到消
费者手中，是联系供应商、制造商、分销商、零售商以及最终用户的网链结构。它不仅
是物流链、资金链，还是一条增值链。物料在链条上因加工、包装、运输等活动而得到
增值。
（5）质量成本控制
四、预算编制方法比较
方法 适用范围 应用说明
固定
预算
适用于固定成本费用预算的编制 固定成本费用的划分
弹性
预算
适用于变动成本费用预算的编制 变动成本费用的划分，对于某些选择性固定
成本费用预算也可以考虑用这种方法编制
增量
预算
适用于影响因素简单和以前年度基
本合理的预算指标编制
合理使用增量法，可以减少预算编制的工作
量，但应详细说明增减变动原因
零基
预算
适用于以前年度可能存在不合理或
潜力比较大的预算指标编制
使用周期不宜过短，否则会增加工作量
定期
预算
适用于固定资产、部门费用、咨询
费、保险费、广告费等预算的编制
合理使用定期预算，可以减少预算编制的工
作量
滚动
预算
适用于定期预算以外的指标预算的
编制
通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手
滚动预算工作
确定
预算
适用于预算期稳定的预算指标编制 合理使用此方法，可以减少预算编制工作量
概率
预算
适用于预算期变化大的预算指标的
编制，也适合长期预算的编制
运用加权平均方法计算期望值
五、《企业内部控制基本规范》中提出，企业建立与实施内部控制，应当遵循下列原则；
1．全面性原则。内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖企业及其所属单位的
各种业务和事项。
2.重要性原则。内部控制应当在全面控制的基础上，关注重要业务事项和高风险。
3.制衡性原则。内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成
相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。
4.适应性原则。内部控制应当与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适
应。
5.成本效益原则
六、内部控制综合架构和要素
内部控制是为合理保证单位经营活动的效益性、财务报告的可靠性和法律法规的遵循
性，而自行检查、制约和调整内部业务活动的自律系统。其贯穿于经营活动的全部过
程，包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通，监督等要素，并受企业董事
会、管理阶层及其他人员影响。
内部控制只能为管理人员达到其目的提供合理的保证，因为内部控制有其固有的局限，
即管理当局在制定其制度时许多无法预料的因素及许多对于内部控制本身就无法控制。
内部控制措施
①不兼容职务分离控制：要求企业全面系统地分析、梳理业务流程中所涉及的不兼容职
务，实施相应的分离措施，形成各司其职、各负其责、相互制约的工作机制。
②授权审批控制：要求企业根据常规授权和特别授权的规定，明确各岗位办理业务和事
项的权限范围、审批程序和相应责任。
③会计系统控制：要求企业依法设置会计机构，配备会计从业人员；严格执行国家统一
的会计准则制度；加强会计基础工作；明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理
程序，保证会计资料真实完整。
④财产保护控制：要求企业建立财产日常管理制度和定期清查制度，采取财产记录、实
物保管、定期盘点、账实核对等措施，确保财产安全。
⑤预算控制：要求企业实施全面预算管理制度，明确各责任单位在预算管理中的职责权
限，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，强化预算约束。
⑥运营分析控制：要求企业建立运营情况分析制度，经理层应当综合运用生产、购销、
投资、筹资、财务等方面的信息，通过因素分析、对比分析、趋势分析等方法，定期开
展运营情况分析，发现存在的问题，及时查明原因并加以改进。
⑦绩效考评控制：要求企业建立和实施绩效考评制度，科学设置考核指标体系，对企业
内部各责任单位和全体员工的业绩进行定期考核和客观评价，将考评结果作为确定员工
薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗、辞退等的依据。
企业应当根据内部控制目标，结合风险应对策略，综合运用控制措施，对各种业务和事
项实施有效控制。
七、内部控制方案设计
1.内部控制组织
2.内部控制制度
内部控制评价的内容和标准
企业实施内部控制评价包括对内部控制设计有效性和运行有效性的评价。内部控制设计
有效性是指为实现控制目标所必需的内部控制要素都存在并且设计恰当；内部控制运行
有效性是指现有内部控制按照规定程序得到了正确执行。
企业集团对被评价单位内部控制的有效性进行评价，应当至少涉及下列内容：
1.被评价单位内部控制是否在风险评估的基础上涵盖了企业层面的风险和所有重要的业
务流程层面的风险。
2.被评价单位内部控制设计的方法是否适当，内部控制建设的时间进度安排是否科学、
阶段性工作要求是否合理。
3.被评价单位内部控制设计和运行的组织是否有效，人员配备、职责分工和授权是否合
理。
4.被评价单位是否开展内部控制自查并上报有关自查报告。
5.被评价单位是否建立有利于促进内部控制各项政策措施落实和问题整改的机制。
6.被评价单位在评价期是否出现过重大风险事故等。
八、内部控制评估和测试的方法主要包括：
1.个别访谈法，是指企业根据检查评价需要，对被查单位员工进行单独访谈，以获取有
关信息。
2.调查问卷法，是指企业设置问卷调查表，分别对不同层次的员工进行问卷调查，根据
调查结果对相关项目作出评价。
3.比较分析法，是指通过分析、比较数据间的关系、趋势或比率来取得评价证据的方
法。
4.标杆法，是指通过与组织内外部相同或相似经营活动的最佳实务进行比较而对控制设
计有效性评价的方法。
5.穿行测试法，是指通过抽取一份全过程的文件，来了解整个业务流程执行情况的评估
评价方法。
6.抽样法，是指企业针对具体的内部控制业务流程，按照业务发生频率及固有风险的高
低，从确定的抽样总体中抽取一定比例的业务样本，对业务样本的符合性进行判，进而
对业务流程控制运行的有效性作出评价。
7.实地查验法，是指企业对财产进行盘点、清查，以及对存货出、入库等控制环节进行
现场查验。
8.重新执行法，是指通过对某一控制活动全过程的重新执行来评估控制执行情况的方
法。
9.专题讨论会法，是指通过召集与业务流程相关的管理人员就业务流程的特定项目或具
体问题进行讨论及评估的一种方法。
九、风险管理过程
①风险识别：是将不确定性转变为明确的风险陈述。风险识别方法有许多种，常见方法
如下：生产流程分析法（可分为风险列举法和流程图法）、财务表格分析法、保险调查
法。
②风险分析：是将风险陈述转变为按优先顺序排列的风险列表。包括确定风险的驱动因
素、分析风险来源、预测风险影响、对风险按照风险影响进行优先排序。
③风险计划：是将按优先级排列的风险列表转变为风险应对计划。包括制定风险应对策
略和制定风险行动步骤。
④风险跟踪：是监视风险状态以及发出通知启动风险应对行动。包括比较阈值和状态、
对启动风险进行及时通告以及定期通报风险的情况。
(3)风险的处理
风险的处理常见方法有：回避风险、预防风险、自留风险、转移风险。
十、企业在全面风险管理实施过程中应当遵循以下原则：
(1)从实际出发的原则。全面风险管理建设要以国家法律法规为指引，同时结合企业的风
险特点和管理现状，保证企业全面风险管理体系建设务实有效。
(2)系统性原则。遵循系统规划、分步实施，做到重点突破，全面推广。
(3)与其他管理工作紧密结合原则。
(4)成本效益原则。风险管理应以合理的风险管理成本达到最佳的管理效益。
(5)适应性原则。风险管理将是一个持续的管理进程，应随着企业内外部环境的变化，不
断对风险管理进行修正和调整，体现风险管理的高度和深度。
十一、风险评估技术／方法
1．风险坐标图
2．蒙特卡罗方法
3．关键风险指标管理
4．压力测试
十二、全面风险管理咨询方案设计
(一)风险管理组织体系
企业应建立健全风险管理组织体系，主要包括规范的公司法人治理结构，风险管理职能
部门、内部审计部门和法律事务部门以及其他有关职能部门、业务单位的组织领导机构
及其职责。
全面风险管理的组织包括一个基础，三道防线。一个基础是以公司治理为基础，三道防
线是指业务运作单位、风险管理单位和内部审计单位这三道防线。
(二)风险管理流程设计
(三)风险解决方案设计
1．风险管理策略
全面风险管理的四种基本策略：①资产规避策略；②负债规避策略；③股权规避策略；
④杠杆调节策略。
练习题：
1．根据本量利分析原理，如果产品的单价与单位变动成本上升的百分比相同，其他因素
不变，则盈亏平衡点销售量（）。
A．不变
B．上升
C．下降
D．不确定
答案：C
解析：本题考查本量利分析。盈亏平衡点销售量=固定成本／（产品单价一单位变动成
本）。
2．某企业只生产一种产品，单位变动成为 100元，固定成本为 600000元，销售价格为
250元，销量为 10000台，则根据本量利模型，该企业的利润为（）。
A．70万元
B．80万元
C．90万元
D．100万元
答案：C
解析：本题考查本量利分析。利润=收入-成本=单价×销售量-（单位变动成本×销售量+总
固定成本），结合题目，该企业的利润=250×10000-（100×10000+600000）=90万元。
3．管理咨询人员在对某企业开展财务咨询活动时，采用了固定比率、自有资金比率、长
期固定比率 3个指标与同行业平均值进行比较分析，这 3个指标属于五性分析中的（）
分析。
A．成长性
B．流动性
C．生产性
D．安全性
答案：D
解析：本题考查五性指标分析的内容。
4．通过企业五性指标分析可判定企业生产经营活动的类型并对企业进行分析评价。从五
性分析雷达图看，当企业所有指标都处于标准线内侧时，企业类型属于（）。
A．均衡缩小型
B．积极扩大型
C．积极安全型
D．活动型
答案：A
解析：本题考查五性指标分析的内容。从五性分析雷达图看，当企业所用指标都处于标
准线内侧时属于均衡缩小型。
5．杜邦财务分析体系是利用财务评价指标的内在联系，对企业综合效益进行分析和评价
的方法，其主要指标是（）。
A．自有资金利润率
B．销售利润率
C．资产负债率
D．总资产增长率
答案：A
解析：本题考查杜邦分析模型。杜邦财务分析体系是以自有资金利润率（净资产收益
率）为主，以资产报酬率（总资金利润率）为核心，重点揭示企业获利能力及其因果关
系的方法，所以也称为资产报酬率分析体系。
6．企业当年实现销售收入 3800万元，净利润 480万元，资产周转率为 3，则总资产净
利率约为（）。
A．4．21％
B．12．63％
C．25．26％
D．37．89％
答案：D
解析：总资产净利率=销售净利率×总资产周转率；销售净利率=净利润／销售收入，结合
题目，该企业的总资产净利率=480／3800×3×100％=37．89％。
7．某企业总经理为了系统及时掌握企业经营管理情况，要求财务总监以财务报表的形
式，每月进行汇总分析。以下选项中，对财务报表分析的描述正确的是（）。
A．根据综合性分析和财务报表分析的结果，对某一专门课题进行的更加深入具体的调查
研究和分析
B．利用评价同行业的经济技术指标
C．是指以资产负债表、损益表和现金流量表为中心所进行的财务分析，它是综合性分析
的进一步延伸和补充
D．对企业所提供的财务报表等信息资料所进行的全面系统地、总括性地分析与评价的活
动
答案：C
解析：本题考查财务报表分析。财务报表分析是指以资产负债表、损益表和现金流量表
为中心所进行的财务分析，它是综合性分析的进一步延伸和补充。财务报表分析主要是
根据企业所提供的财务企业会计报告进行分析的。
8．管理人员在对经营决策进行分析和评价时，需要考虑成本因素。拒绝采取某项行动而
损失的潜在利益属于（）。
A．差别成本
B．沉没成本
C．边际成本
D．机会成本
答案：D
解析：本题考查机会成本。
9．成本管理基础工作的全面落实对成本管理有效性具有重要意义。以下选项中，属于成
本基础管理内容的是（）。
A．标准化、计量和定额工作
B．文化建设和维护工作
C．物资采购和保管工作
D．战略制定和环境分析工作
答案：A
解析：本题考查成本管理基础工作的内容。成本管理基础工作一般包括：技术标准和管
理标准、定额工作、计量工作、信息工作、规章制度、教育职工等。
10．已知某企业下一年度预期销售收入为 300万元，企业所处行业的平均销售利润率为
12％，则该企业的目标成本应为（）。
A．250万元
B．264万元
C．278万元
D．243万元
答案：B
解析：本题考查目标成本法。目标成本=预计销售收入一目标利润=预计销售收入一预计
销售收入×同类企业平均销售利润率，结合题目，该企业的目标成本=300—300×12％=264
万元。
11．经营决策成本分析包括：差别成本、机会成本、付现成本、沉没成本、边际成本。
其中，沉没成本是指（）。
A．不同方案之问的预计成本的差额
B．拒绝采取某项行动而损失的潜在利益
C．一项已经发生，无法由现在或将来的任何决策所能改变的成本
D．企业在生产能量的相关范围内，每增加或减少一个单位产量而引起的成本变动额
答案：C
解析：本题考查沉没成本。选项 A是差别成本，B是机会成本，D是边际成本。
12．全面预算管理涉及企业内部权责利关系的制度安排，需要上下配合、全员参与。以
下关于全面预算管理的说法，正确的是（）。
A．编制全面预算的出发点是生产预算
B．全面预算管理的编制应以战略目标为前提，符合企业的战略目标才能产生积极作用
C．全面预算管理由预算委员会负责，预算一经确定，必须严格执行，不再进行调整
D．全面预算管理是对企业经营活动全过程的控制，但不涉及对企业经营活动结果的评价
考核
答案：B
解析：本题考查全面预算管理的内容。
13．财务管理咨询是由咨询人员接受客户委托，通过充分调查分析，查清客户财务管理
方面存在的问题及原因，提出解决问题的方案，并指导实施，以实现客户财务管理目标
的一种智力服务。财务管理咨询作用主要表现在（）。
A．提升企业价值
B．提升个人价值
C．培养财务人才
D．培养管理人才
E．提高社会资源配置效率
答案：ACE
解析：本题考查财务管理咨询的作用。财务管理咨询的作用主要表现在：（1）提升企业
价值。企业的目标是追求企业价值最大化，以最终实现利益相关者价值最大化。手段很
多，诸如研发、生产、销售等；（2）培养财务人才。财务人才由于工作范围较小，发展
企业管理问题、设计和实践能力不足，而财务管理咨询正好可以弥补这个不足；（3）提
高社会资源配置效率。能够弥补客户能力的不足，减少其决策的失误，客观上减少了投
资者的盲目性，校正了市场反应的滞后性偏差，有利于优化全社会资源配置。
14．财务管理是指利益主体以资金运动为对象，利用价值形式，组织和优化资源配制，
促进价值实现和分配，并处理价值运动过程中的各种财务关系，以实现企业目标的综合
性管理活动。以下属于财务控制管理活动中营运资本管理活动的是（）。
A．现金管理
B．融资渠道和融资方式
C．应收账款管理
D．存货管理
E．金融投资和并购重组
答案：ACD
解析：本题考查财务控制管理活动中营运资本管理活动。财务控制管理活动一般包括现
金管理、应收账款管理、有价证券管理、存货管理等。
15．某企业通过有效的投资活动，使企业获得了稳定长久的发展动力，以下属于企业投
资活动的是（）。
A．项目投资
B．税收筹划
C．股利管理
D．金融投资
E．并购重组
答案：ADE
解析：本题考查投资活动。投资活动是企业生产经营活动的延续。投资活动一般包括项
目投资、金融投资和并购重组等。
实务上
第一章管理咨询与职业道德规范
第一节管理咨询概述
(一)管理咨询的含义
管理咨询(ManasementConsulting)是由管理咨询人员根据客户的需求，运用科学的方
法，通过深入调查、分析，找出客户在管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性地
提出科学的、切实可行的解决方案，并指导客户实施方案，提高客户的管理绩效的智力
服务。
从以上定义可知：
1．管理咨询是由管理咨询人员和客户共同参与的工作。
2，管理咨询是“一把钥匙开一把锁”的过程。
3．管理咨询不是一般的服务，而是为客户提供管理知识和技能的智力服务；管理咨询
不是中介机构的服务，只有“甲方”和“乙方”，没有起中介作用的第三方。
(二)管理咨询的作用
1．预防作用。管理咨询通过综合诊断，让客户充分了解管理上存在的不足和需要改进
的方向，为客户提前消除未来管理上可能出现的问题，起到预防的作用。
2．纠错作用。管理咨询可以帮助客户查清现有的管理问题及其成因，有针对性地提出
纠正措施，并协助客户改正，起到纠错的作用。
3．改善作用。通过管理咨询，可以帮助客户了解与同行业管理先进水平之间的差距，
改进、吸收同行业有益的管理方式，改善自身的管理水平。
4．创新作用。管理咨询可以帮助客户进行管理创新，使客户提升管理绩效，实现新的
目标。
(三)管理咨询的特点
1．科学性
科学性是管理咨询赖以生存的根本。管理咨询的科学性体现在三个方面：其一，整个咨
询过程遵循现代管理科学和其他相关学科的基本原理。其二，管理咨询的调查、研判过
程符合由表及里、去伪存真、由局部到全局的事物认识过程。其三，管理咨询解决方案
讲求“一把钥匙开一把锁”的专业原则。
2．创新性
创新性是管理咨询的生命力和活力源泉。首先是解决方案的创新。其次，诊断方法创
新。
3．有效性
有效性是管理咨询存在的基础和前提。管理咨询人员为客户所提供的管理咨询方案，应
确保其质量，保证可操作，且必须能够产生实效。
4．独立性
管理咨询人员是应该客观、中立地看待和思考客户存在的问题，并提出自己的独立见
解。
5．合作性
在整个咨询过程中，各类管理咨询人员要组成咨询项目组一起合作完成工作。一方面咨
询项目组成员之间必须紧密合作，才能发挥各自专长，形成团队力量；另一方面咨询项
目组和客户之间要保持密切配合，相互沟通，相互信任。6．长期性
管理咨询活动，无论是过程还是效果的显现都是长期性的。
(四)管理咨询的业务分类
1．按咨询对象分类
可以分为企业单位管理咨询、事业单位管理咨询、社会团体管理咨询和政府机构管理咨
询。
2．按合作方式分类
按照管理咨询机构与客户的合作方式不同，可以分为项目咨询与长期咨询。
3．按企业内部业务与管理职能分类
可以分为战略管理咨询、组织管理咨询、流程管理咨询、人力资源管理咨询、财务管理
咨询、企业文化咨询、信息化管理咨询、采购与供应链咨询、生产运营管理咨询、市场
营销咨询等。
（五）管理咨询人员的角色定位
管理咨询人员在为企业提供咨询服务过程中发挥何种作用、扮演何种角色?一般来说，
管理咨询机构人员需要扮演如下几种角色：
(一)专家
专家是指有专门技能或专业知识的人，管理咨询人员必须是管理领域的专家。专家角色
是进行管理咨询的基本角色。
(二)医生
管理咨询人员相当于给企业看病的“医生”，采用科学的、切实可行的管理思想和理论
方法，对企业存在的问题进行“诊断”，并能够“对症下药”。
(三)教练员
这种角色定位，就是当企业的“教练员”，尽管咨询方案最终是否能够产生良好效果，
取决于“运动员”，也就是企业本身对方案的支持能力和努力程度，但在落实过程中，
管理咨询人员作为“教练员”所起的指导作用仍然至关重要。
(四)培训师
在咨询过程中，管理咨询人员不仅应提供成熟的解决方案，还应当帮助企业提升管理理
念，传播管理知识与技能。
(五)管理变革推动者
很多情况下，由于体制、人员、精力等原因，咨询方案在企业内部的推动缺少合适的推
动者，或缺乏必要的推行力度。而作为与企业无直接利益关系的第三方，由管理咨询人
员在一定范围内帮助企业推动咨询方案的实施就显得很有必要。因此，优秀的管理咨询
人员还应当具备推动管理变革的能力，充当管理变革推动者的角色。
第二节 管理咨询的基本程序
（一） 业务洽谈阶段
1．咨询需求的信息来源
（1）网络
通过网络搜索了解咨询机构信息， 并与管理咨询机构建立初步联系是当前 最常
见的一种咨询需求信息来源。
（2）培训与会议
通过组织或参与 管理培训与各类相关会议 ，使企业在需求信息产生之前，能够
对管理咨询机构有所了解和信任，这 是咨询需求信息的重要来源。 （3）书籍与
文章
（4）合作伙伴
在这种方式下获得的信息将得到合作伙伴强有力的支持。
（5）老客户
2.预备调查中的注意事项
（1）管理咨询人员应具备较为全面的知识
（2）管理咨询人员要验证企业对本单位的认识
（3）管理咨询人员要基于事实作判断
（4）应妥善保存预备调查的资料
3.展示管理咨询机构实力
咨询项目的招投标展示
（1）咨询项目的招投标过程
随着管理咨询行业的逐步成熟和企业内部管理的规范，招投标正在成为企业选择管理咨
询机构的重要方式。
招标和投标是整个程序中的两个主要步骤。
管理咨询行业的招投标程序包括：招标、投标、开标、评标和中标五个过程。
(1)招标是指客户企业事先公布有关咨询项目内容、条件和要求，邀请管理咨询公司参
加投标。
(2)投标是指管理咨询公司按照客户企业提出的要求和条件，参加投标竞争的行为。
程序包括编制投标文件、投标等。投标文件一般包括：
①与咨询公司资质相关的文件，如营业执照、财务咨询等专项咨询的资质等。
②与项目本身相关的文件，主要是项目建议书。
③与项目商务相关的文件，如报价、支付方式、项目的组织安排等。
④与公司实力、经验相关的文件，如公司的规模、咨询人员的水平、类似项目的经验
等。
⑤与知识产权相关的文件，如知识产权归属的协定、保密协定等。
(3)讲标是指企业将所有的投标文件启封揭晓。
(4)评标是指对投标文件及管理咨询机构的建议书、现场表现等，按照规定的标准和方
法进行评审，选出最佳投标人。评标是招投标活动中的核心环节。
(5)中标是指企业的评标委员会(评标小组)根据中标条件和评标标准程序选出的符合招
标人要求的投标人(管理咨询公司)。
4.管理咨询的报价方法
管理咨询项目的费用是企业和管理咨询机构都非常关注的内容。管理咨询的报价通常有
以下几种方法：
（1）成本定价报价法
以管理咨询人员的人力资本投入为计算原则，即成本定价法，包括管理咨询人员人力投
人报价加差旅费。这是最为传统，也是最常用的咨询项目报价方法。
成本报价法的另一块内容，即差旅费，一般以整个项目报价的百分比形式出现。
管理咨询项目价格=∑(投入咨询人员单位价格 X该咨询人员工作总时间)X(1+差旅费比
例)。
（2）企业增益报价法
对某些类型的咨询项目，可以采取企业增益报价的方法。即管理咨询机构收取的费用不
是一个固定的数目，而是按照一定时间内(比如三年)企业年度销售收入或利润的增加值
的固定百分比来收取，也可能是按照成本费用降低值的固定百分比收取。
其价格计算公式为：
对效益增加项目，管理咨询项目价格=∑(咨询合同中界定时点后的经审计的三年企业销
售收入或利润值—咨询合同中界定时点的销售收人或利润值)X固定百分比。
对成本降低项目，管理咨询项目价格=∑(咨询合同中界定时点的成本费用数额—咨询合
同中界定时点后的经审计的三年实际成本费用数额)X固定百分比。
需要说明的是，采取这种报价方法的项目，一般也不会将咨询费用全部与增益挂钩。企
业需要支付管理咨询机构弥补基本成本的费用。
注意并非所有咨询项目都能够用这样的方法来报价，而只有那些直接影响收入或利润增
长的项目，如广告策划，或者直接影响成本费用降低的项目，如物流系统、生产流程
等，才能够用这样的方法来报价。
(3)管理咨询人员工作时间报价法
这种方式是以用于该咨询项目实际所花的时间为基数来计算咨询费用的，在项目开始之
前，只能确定大概的范围。此种方式在成熟的市场比较流行。
这种报价方式能够使咨询人员将注意力完全关注于咨询项目，保证项目的质量。
5.管理咨询费用的支付方式
项目的付款条件一般分为项目首期付款、中期付款和结尾款三大部分，一般的
比例如下所示：
咨询项目启动时支付咨询费用的首期付款，约为咨询合同总额的 30％-50％；
根据合同中确定的里程碑，在完成关键里程碑后，支付中期付款，约为咨询合
同总额的 30-50％；在整个项目集中咨询阶段完成并经客户验收之后，支付咨
询费用总额的 10％-30％。
（二）诊断阶段
1.管理咨询机构的准备
（1）项目组的组建
(1)项目总监的确定。
(2)项目经理的确定。
(3)项目组成员的挑选。
（2）制订咨询项目工作计划
咨询项目一般采取“三类计划、二级滚动”的计划体系。三类计划是指项目总体计划、
阶段计划和周工作计划；二级滚动是指阶段计划根据项目计划滚动，周工作计划根据阶
段计划滚动。该计划体系比较完善，更易于调整。
1．项目总体计划
咨询项目总体计划以咨询合同为依据进行制定，计划应明确咨询项目各阶段的名称、工
作起止时间、工作内容、预期目标等，也就是咨询项目总体工作计划。
2．项目阶段计划
咨询项目阶段计划具体对应于咨询项目的具体阶段。应明确各阶段工作内容、各阶段任
务分解与详细任务描述、各任务起止时间等。
3．项目周工作计划
咨询项目周工作计划根据阶段计划的实际执行进度而制定，内容包括：工作任务、任务
目标与预期效果、详细时间与地点以及注意事项等。
2．常用调研方法
（1）访谈
(1)访谈对象
(2)访谈形式
访谈是一名被访者和数名管理咨询人员在一起单独进行的。对高层领导的访谈一般由项
目经理主持和询问，其他管理咨询人员负责记录，在时间允许的情况下，也可以适当进
行补充提问。
(3)访谈提纲与访谈计划的准备
访谈应有提纲。提纲内容是根据项目内容、项目组预先对结果的假设以及调研目的而拟
定的。
(4)访谈实施
①访谈正式开始前，要向被访谈人说明访谈目的和保密原则，打消被访谈人的顾虑，从
而能够得到更多的信息；
②访谈过程中一定要做好记录，对重点问题要复述，确定双方理解无误；
③一般情况不要打断被访谈人的谈话，但当被访谈者严重跑题时，要通过合适的方式引
导其回到正题；
④问题要尽量集中，但应避免使用诱导性的提问，以保证访谈结果真实有效；
⑤访谈过程中不要轻易发表对企业问题的看法，不要用自己的观点影响到被访谈人的看
法；
⑥为避免影响被访淡者的工作，保证每次访谈的效果，访谈时间一般不要超过两小时；
⑦访谈结束前，一定要向对方致谢，如果访谈中有不明确的问题，可以说明在其他时间
另约；
⑧访谈结束时，向被访谈人询问是否有相关书面资料可以提供，并约定提供的内容和时
间。
(5)访谈总结
项目初期的访谈过程一般会持续数天，咨询人员白天的工作量很大，但是不能因为这个
原因而放弃每天的访谈总结。
每天的访谈结束后，管理咨询人员应该完成以下工作：
①对访谈记录进行整理，总结出当天访谈的发现、疑惑和不足之处；
②项目组成员进行沟通，互相通报访谈情况，做到访谈信息共享；
③确定需要在未来的访谈中进一步证实的信息，并调整访谈提纲；
④根据访谈结果，对原先的假设进行修改完善。
(6)访谈的优缺点
优点：能够很快了解客户存在问题的线索，而且信息量大；能直接了解管理者和员工的
情况。缺点：不同访谈者由于立场和位置不同，提供的情况和事实往往带有主观色彩，
夹杂着大量主观性的意见和看法，故不能完全作为确定问题的依据。
（2）问卷调查
问卷调查是将所需要了解的问题设计成书面问卷，并要求被调查者以书面的形式做出答
复，然后由调查者对答案进行统计、分析的信息搜集方法。
(1)问卷调查对象
根据项目的内容不同，问卷调查的范围可以是整个企业，也可以是相关部分的群体。
问卷调查一般采用抽样调查。
(2)问卷调查形式
根据问题的提问方式不同，问卷调查分为封闭式问卷和开放式问卷两种。
(3)问卷设计
问卷设计应该满足以下几点要求：
①应有明确的目标和重点；
②围绕目标尽可能多的了解信息；
③题干与答案选项设计要简明扼要，但从体系上不能够有所遗漏；
④题干与答案选项无明显歧义，方便回答；
⑤答题时间一般不宜超过 30分钟；
⑥便于汇总、整理和分析。
(4)问卷调查实施
在实施问卷调查时应该注意以下几点：
①问卷的发放和回收要安排细致，尤其是问卷的回收，应该事先告诉被调查对象是由咨
询项目小组回收，而不是让企业内部人员回收，从而使员工能够按照真实想法填写问
卷；
②对员工填写完毕的问卷应该注意保密，不能够让企业人员接触到原始问卷；
③对于较为复杂的问卷应该事先安排培训，以方便员工理解和填写；
④咨询项目小组应该根据问卷的内容事先确定相应的统计维度，设计完善的统计表；
⑤对于有条件进行网络调查的，可以使用网络调查；
⑥问卷使用完毕后，应该加以整理，在项目结束后带回管理咨询机构保存。
(5)问卷调查统计分析
(6)问卷调查的优缺点
优点：覆盖面广，效率高，信息量大，可以获取针对性的信息。
缺点：由于获得信息事实少，看法多，故多数结果不能作为确定问题的直接依据。
3．常用分析方法
对问题进行分析的方法很多。以下仅列举一些常用的方法。
1．模型分析法
模型分析法就是依据各种成熟的、经过实践验证的管理模型对问题进行分析的方法。
2．对比分析法
对比分析法是把待研究的事件和一个已知的基准进行比较得出判断结果的分析方法。
3．因果分析法
因果分析法是找出事物之间的因果联系的分析方法。
4．相关分析法
两个或多个事物之间有时会相互影响，呈现出某种共同的规律性变化，这时称它们之间
有相关关系。
5．趋势分析法
趋势分析法是运用数理的工具和方法，把历史数据放人坐标图内，坐标横轴为时间，纵
轴为数据值，根据数据的历史变化规律预测未来的趋势。
（三）实施指导与项目总结
1、改善方案的构思
通过对企业内部已有的做法进行梳理和完善，形成新的解决方案。常用的分析方法有
ECRS和 5W1H1C分析法。ECRS是分析问题的方法。即对客户现有的做法逐一审查：有没
有可以排除(Eliminate)的、有没有可以合并(Combine)的、有没有可以调整顺序
(Rearrange)的、有没有可以简化(Simplify)的。
5W1H1C也是一种分析方法。即对企业现有的做法逐一提出问题：在做什么事(What)?为
什么要做这件事(Why)?应该由谁来做这件事(Who)?应该在什么时候做这件事(When)?应
该在哪里做这件事(Where)?应该怎样做这件事(How)?做这件事的费用有多少(或效率有
多高)(Cost)?上述提问方式，将有助于把客户原有做法中不合适的内容进行调整，不足
的内容进行补充，使之成为完整的方案。
2.变革的类型
咨询方案的实施意味着企业内部的一场变革，企业和咨询人员不仅需要具备咨询方案的
实施技巧，还需要具备管理变革的技巧，因此，也必须了解变革的类型及特点。
（1）激进式变革
企业完全打破原来的管理体系，在一个较短的时间内完成管理体系的更新，由新的管理
体系来取代原来的管理体系，这种变革模式就是激进式变革。
企业采取激进式变革可能基于多种原因，一是由于外部环境的剧烈变化、动荡和不可预
测，企业必须及时应对各种变化和要求；二是企业内部管理体系严重滞后于企业的发
展，存在着系统性的问题，很难通过局部的调整发生根本性的改变。
（2）渐进式变革
渐进式变革是指组织变革表现为一系列持续的改进，它维持着组织活动的一般平衡。
渐进式变革通常只影响组织的一部分，使变革过程比较好控制，不至于影响当期的经营
活动，但变革的时间比较长。
第三节咨询项目管理
1.咨询项目管理的基本内容
(1)咨询项目计划管理
项目计划是指导项目执行和实施控制的协调性文件，它可用于咨询公司和客户双方之间
进行相互沟通、实施项目监控和测评。
项目计划编制应符合下列要求：
1．项目计划应具有现实性和实用性，尽量是计划细致、可操作，以利于指导项目的具
体实施。
2．项目计划应具有动态性和灵活性，能随着环境和项目本身的变更而进行适当的调
整。
3．项目计划应体现一般性和特定性的结合，既能涵盖基本的项目计划内容(包括项目名
称、项目背景、项目目标、项目成果、时间进度、组织描述、工作范围、工作方法、项
目人员、应变措施及关键词语等)，又能根据特定的项目需要制定不同的计划，做到量
体裁衣。
(2)咨询项目人力资源管理
咨询项目的成功需要一支精干高效的团队，包括监管人员、项目经理和其他成员。
项目经理的选定是咨询管理的重要内容，也是项目管理成功与否的关键。
(3)咨询项目的质量管理
狭义的咨询项目质量管理，主要是指咨询方案的质量，即咨询方案是否具有系统性、科
学性和可操作性，以及向客户提交的咨询报告是否具有准确性与完整性。
咨询机构应建立对咨询项目质量的多级复核制，咨询方案必须经过项目组内部讨论、项
目经理把关、项目总监(董事)复查三级程序，重大项目应由两个合伙人进行审核。
在提交咨询报告时，至少应经过以下环节：咨询项目组保证内容准确；项目经理从形式
上和内容上审核报告；报告翻译、排板、校对；咨询项目组对数字、文字正确性和妥当
性再确认等。
(4)咨询项目的财务管理
咨询项目财务管理既关系到咨询项目盈亏情况，也关系到与客户关系处理妥当与否。因
此，应引起咨询机构的重视。
咨询项目财务管理的内容包括：首先，咨询项目要有合理的定价，定价过高将会失去很
多客户，而为了获得项目制定过低的价格，又会使项目无利可图；其次，要制定合理的
费用预算，费用预算过紧可能会使项目组成员满意度下降从而影响项目的质量，而费用
预算过宽又会降低利润；再次，要对项目实施进行严格的成本控制，费用预算一旦确
定，项目组内部就要确定费用控制人和费用控制纪律，保证预算的严格执行；最后，要
对项目经济效益进行考评，确定项目盈亏，以便为调整业务范围和方向、改进人员结构
和加强薪酬管理提供依据。
(5)咨询项目的客户管理
一旦企事业单位与咨询机构接洽进行项目的洽谈，无论最终是否选择咨询机构进行合
作，该单位都成为咨询机构的客户。
(6)咨询项目的风险管理
咨询项目的风险是指项目运作过程中，因为咨询人员的实力、与客户的合作、甲乙双方
对合同的不同理解、客户内外部环境的重大变化等原因，使咨询项目难以顺利结束、咨
询机构无法按时收回咨询费的情况。当双方发生争议、难以协调时，甚至可能会诉诸于
法律。降低管理咨询风险要从以下几个方面着手：
1．签订合同之前对客户做尽可能详细的了解。
2．建立项目风险负责制。
3．聘请法律顾问，对咨询服务合同进行审查。
4．在咨询项目运作过程中，应加强与客户的沟通，与客户建立良好的工作关系，也能
够有效地降低风险。
5．项目执行过程中，所有正式文件，包括工作计划、会议纪要与备忘录、诊断报告、
咨询方案、项目验收函等，都应由咨询机构的项目经理与客户方法人代表或其委托的项
目负责人双方签字，并妥善保存。
6．项目执行过程中，项目经理必须时刻关注各类风险发生的可能性。
第四节不同类型客户的管理咨询活动
1.中小型企业的管理咨询
与生命周期特定阶段相伴的问题
企业生命周期理论揭示了企业由诞生、成长直至消亡的规律性演进过程。美国著名的组
织理论专家理查德·达夫特将组织的生命周期划分为创业阶段、聚合阶段、规范化阶段
和协作阶段。
创业阶段的主要任务是生存。
聚合阶段的主要目的是成长。
规范化阶段是规则、程序和控制系统的建立和使用的阶段。
协作阶段的主要任务和最大的挑战都是如何再创企业的活力。
第五节管理咨询人员的职业素质与道德规范
1.管理咨询人员的职业素质
从管理咨询人员的定义及管理咨询人员所做的工作来看，一个优秀的管理咨询人员应当
同时具备两个方面的素质：
首先是管理咨询人员的基本素质，即为了完成咨询活动所具有的、但与专业知识无关的
各种素质，包括：表达和沟通能力、分析和判断能力、快速学习能力、创新工作能力、
承受压力能力等。
其次是管理咨询人员的专业素质，即为了完成咨询活动所具备的与管理咨询活动本身相
关、与企业经营管理相关的知识与技能的储备，包括两大方面，一是咨询专业知识与技
能，二是经营管理专业知识与技能。
(1)管理咨询人员的基本素质
1．表达和沟通能力
2．分析和判断能力
3．快速学习能力
4．创新工作能力
管理咨询人员的创新表现在以下几个方面：
(1)应用于咨询的概念创新；
(2)咨询方法与工具的创新；
(3)咨询方案的创新。
5．承受压力能力
承受压力的能力主要表现在以下几个方面：
(1)要有坚定的责任心和事业心；
(2)要有顽强的克服困难的毅力；
(3)要有充沛的精力。
(2)管理咨询人员的专业素质
一名合格的咨询人员应该系统地具备两方面的专业素质：特定领域的专业素质和管理咨
询活动本身的专业素质。
1．管理专业领域的素质
2．管理咨询专业领域的素质
2.管理咨询人员的道德规范
根据我国管理咨询实践和国际经验，我国管理咨询人员的职业道德和行为规范应遵守以
下几点：
1．严格遵守国家有关法律、法规和政策。
2．不接受力不胜任的咨询委托。
3．体现客户利益最大化。
4．保持咨询工作的独立、客观、公正。
5．保守客户秘密。
6．既“授人以鱼”，又“授人以渔”。
7．不做诋毁同行的事。
题目1：通过管理咨询，可以帮助客户找出与同行先进水平存在的明显差距，引进、吸
收同行有益的管理做法，改善自身的管理水平是管理咨询作用中()的基本内容。
A． 纠错作用
B． 改善作用
C． 预防作用
D.创新作用
答案：B
解析：改善作用。通过管理咨询，可以帮助客户找出与同行先进水平存在的明显差距，
引进、吸收同行有益的管理做法，改善自身的管理水平。
题目2：()是管理咨询存在的基础和前提。
A． 合作性
B． 有效性
C． 创新性
D.科学性
答案：B
解析：有效性是管理咨询存在的基础和前提。
题目3：咨询人员应该客观、中立地看待和思考客户存在的问题，并提出自己独立的见
解是：()。
A． 创新性
B． 科学性
C． 有效性
D.独立性
答案：D
解析：独立性是咨询人员应该客观、中立地看待和思考客户存在的问题，并提出自己独
立的见解。
题目4：在整个咨询过程中，一方面咨询项目组成员之间需要相互协作，发挥各自的专
长，形成团队优势，保持团队的一致性是：()。
A． 创新性
B． 科学性
C． 独立性
D.合作性
答案：D
解析：合作性是在整个咨询过程中，一方面咨询项目组成员之间需要相互协作，发挥各
自的专长，形成团队优势，保持团队的一致性；另一方面咨询项目组和客户各有关人员
之间要保持密切配合，相互沟通，相互信任。
题目5：()是以用于该咨询项目实际所花的时间为基数来计算咨询费用的，在项目开始
之前，只能确定大概的范围。此种方式在成熟的市场比较流行。
A． 工作时间报价法
B． 企业增益报价法
C． 成本定价报价法
D.成本效益报价法
答案：A
解析：管理咨询人员工作时间报价法是以用于该咨询项目实际所花的时间为基数来计算
咨询费用的，在项目开始之前，只能确定大概的范围。此种方式在成熟的市场比较流
行。
题目6：()是我国管理咨询行业的自律组织。
A． 中国商业联合会
B． 中国工业企业家协会
C． 中国企业联合会
D.中国企业联合会管理咨询委员会
答案：D
解析：中国企业联合会管理咨询委员会是我国管理咨询行业的自律组织。
题目7：在项目建议书的内容中()体现了咨询机构的专业能力。
A． 项目背景和目的
B． 企业面临的问题
C． 解决客户问题的技术思路和方法
D.项目内容和成果描述
答案：C
解析：项目建议书的内容包括：
（1）项目背景和目的
（2）企业面临的问题
（3）解决客户问题的技术思路和方法
这一部分重点是体现咨询机构的专业能力。
（4）项目内容和成果描述
题目8：咨询项目启动时支付咨询费用的首期付款，约为咨询合同总额的 ()。
A． 20％-40％
B． 20％-50％
C． 30％-40％
％-50％
答案：D
解析：咨询项目启动时支付咨询费用的首期付款，约为咨询合同总额的 30％-
50％。
题目9：管理咨询活动，无论是其过程还是其效果的显现都是一个长期的过程是：()。
A． 独立性
B． 合作性
C． 长期性
D.科学性
答案：C
解析：长期性是管理咨询活动，无论是其过程还是其效果的显现都是一个长期的过程。
题目10：()是进行管理咨询的基础。
A． 教练员角色
B． 医生角色
C． 专家角色
D.培训师角色
答案：C
解析：专家是指有专门技能或专业知识的人，管理咨询人员必须是管理领域的专家。专
家角色是进行管理咨询的基础。
题目11：()是管理咨询人员深入到企业需要调查的工作环节，通过一定时间的观察、收
集和测定相关的工作数据。
A． 现场参观
B． 现场采访
C． 现场观察
D.现场调查
答案：D
解析：现场调查比现场参观更深一步。现场调查是管理咨询人员深入到企业需要调查的
工作环节，通过一定时间的观察、收集和测定相关的工作数据。
题目12：诊断报告是管理咨询运作过程中给企业提交的()正式报告，对于确立管理咨询
机构与企业良好的合作关系、确定解决方案都具有重要意义。
A． 第四份
B． 第三份
C． 第一份
D.第二份
答案：C
解析：诊断报告是管理咨询运作过程中给企业提交的第一份正式报告，对于确立管理咨
询机构与企业良好的合作关系、确定解决方案都具有重要意义。
题目13：()诊断报告的核心部分，是整个报告的灵魂和提纲。
A． 提出针对问题的框架性解决思路
B． 对每个需要说明的专项问题加以论证
C． 对诊断阶段所做工作的说明
D.通过诊断得出的主要结论
答案：D
解析：（1）对诊断阶段所做工作的说明
在诊断报告的最前面，需要简单介绍一下咨询项目组在诊断阶段所做的工作。
（2）通过诊断得出的主要结论
这是诊断报告的核心部分，是整个报告的灵魂和提纲。
（3）对每个需要说明的专项问题加以论证
（4）行业或者其他企业先进经验的借鉴
（5）提出针对问题的框架性解决思路
题目14：管理咨询人员不能够仅仅提供成熟的解决方案，还应当帮助企业提升管理理
念、传播管理知识与技能是()的基本特点。
A． 培训师
B． 教练员
C． 医生
D.管理变革推动者
答案：A
解析：培训师是管理咨询人员不能够仅仅提供成熟的解决方案，还应当帮助企业提升管
理理念、传播管理知识与技能。
题目15：作为与企业无直接利益关系的第三方，由管理咨询人员在一定范围内帮助企业
推动咨询方案的实施就显得很有必要体现()。
A． 培训师
B． 教练员
C． 医生
D.管理变革推动者
答案：D
解析：而作为与企业无直接利益关系的第三方，由管理咨询人员在一定范围内帮助企业
推动咨询方案的实施就显得很有必要。因此，优秀的管理咨询人员还应当具备推动管理
变革的能力，充当管理变革推动者的角色。
题目16：()是指管理咨询公司按照客户企业提出的要求和条件，参加投标竞争的行为。
A． 评标
B． 投标
C． 招标
D.中标
答案：B
解析：投标是指管理咨询公司按照客户企业提出的要求和条件，参加投标竞争的行为。
题目17：()是指客户企业的评标委员会(评标小组)根据中标条件和评标标准程序选出的
符合招标人要求的投标人(管理咨询公司)。
A． 投标
B． 招标
C． 中标
D.评标
答案：C
解析：中标是指客户企业的评标委员会(评标小组)根据中标条件和评标标准程序选出的
符合招标人要求的投标人(管理咨询公司)。
题目18：管理咨询机构收取的费用不是一个固定的数目，而是按照一定时间内(比如三
年)企业年度销售收入或利润的增加值的固定百分比来收取是()。
A． 咨询人员工作任务报价法
B． 咨询人员工作时间报价法
C． 企业增益报价法
D.成本定价报价法
答案：C
解析：企业增益报价法即管理咨询机构收取的费用不是一个固定的数目，而是按照一定
时间内(比如三年)企业年度销售收入或利润的增加值的固定百分比来收取。
题目19：()是将所需要了解的问题设计成书面问卷，并要求被调查者以书面的形式做出
答复，然后由调查者对答案进行统计、分析的信息搜集方法。
A． 问卷调查
B． 市场调查
C． 重点调查
D.抽样调查
答案：A
解析：问卷调查是将所需要了解的问题设计成书面问卷，并要求被调查者以书面的形式
做出答复，然后由调查者对答案进行统计、分析的信息搜集方法。
题目20：()是咨询机构管理的基本环节。
A． 咨询方法
B． 咨询方式
C． 咨询项目管理
D.咨询项目
答案：C
解析：咨询项目管理是咨询机构管理的基本环节。
题目21：()是咨询机构的基本管理单元。
A． 咨询项目
B． 咨询方法
C． 项目
D.项目管理
答案：C
解析：项目是咨询机构的基本管理单元。
题目22：()具体对应于咨询项目的具体阶段。应明确各阶段工作内容、各阶段任务分解
与详细任务描述、各任务起止时间等。
A． 项目季工作计划
B． 项目周工作计划
C． 项目总体计划
D.项目阶段计划
答案：D
解析：咨询项目阶段计划具体对应于咨询项目的具体阶段。应明确各阶段工作内容、各
阶段任务分解与详细任务描述、各任务起止时间等。
题目23：()就是依据各种成熟的、经过实践验证的管理模型对问题进行分析的方法。
A．模型分析法
B．因果分析法
C．相关分析法
D．趋势分析法
答案：A
解析：模型分析法就是依据各种成熟的、经过实践验证的管理模型对问题进行分析的方
法。
题目24：把待研究的事件和一个已知的基准进行比较得出判断结果的分析方法是：
()。
A．模型分析法
B．对比分析法
C．因果分析法
D．相关分析法
答案：B
解析：把待研究的事件和一个已知的基准进行比较得出判断结果的分析方法是对比分析
法。
题目25：企业完全打破原来的管理体系，在一个较短的时间内完成管理体系的更新，由
新的管理体系来取代原来的管理体系，这种变革模式就是()。
A． 跨越式变革
B． 渐进式变革
C． 方程式变革
D.激进式变革
答案：D
解析：企业完全打破原来的管理体系，在一个较短的时间内完成管理体系的更新，由新
的管理体系来取代原来的管理体系，这种变革模式就是激进式变革。
题目26：()目前的咨询需求相对较小，但呈现出迅速上升的趋势。
A． 其他非政府组织
B． 政府机关
C． 企业
D.事业单位
答案：D
解析：企业、事业单位、政府机关及其他非政府组织(NGO)都有可能成为管理咨询的客
户。
事业单位目前的咨询需求相对较小，但呈现出迅速上升的趋势。
题目27：咨询需求量从大到小依次是()。
A． 长江中游地区、西南地区、中部地区、东北地区和西北地区
B． 长江中游地区、西南地区、东北地区、西北地区和中部地区
C． 长江中游地区、东北地区、西南地区中部地区和西北地区
D.长江中游地区、西南地区、东北地区、中部地区和西北地区
答案：D
解析：咨询需求量从大到小依次是长江中游地区、西南地区、东北地区、中部地区和西
北地区。
题目28：5W1H1C分析方法中1C指()。
A． 为什么要做这件事
B． 做这件事的费用有多少
C． 应该在什么时候做这件事
D.应该怎样做这件事
答案：B
解析：5W1H1C也是一种分析方法。即对企业现有的做法逐一提出问题：在做什么事
(What)?为什么要做这件事(Why)?应该由谁来做这件事(Who)?应该在什么时候做这件事
(When)?应该在哪里做这件事(Where)?应该怎样做这件事(How)?做这件事的费用有多少
(或效率有多高)(Cost)?上述提问方式，将有助于把客户原有做法中不合适的内容进行
调整，不足的内容进行补充，使之成为完整的方案。
题目29：()是以合同形式确立的、为实现一定目的而实施的一系列工作安排。
A． 咨询项目
B． 咨询方法
C． 项目
D.项目管理
答案：A
解析：咨询项目是以合同形式确立的、为实现一定目的而实施的一系列工作安排。
题目30：（）的选定是咨询管理的重要内容，也是项目管理成功与否的关键。
A．项目小组
B．项目负责人
C．财务经理
D．项目经理
答案：D
解析：项目经理的选定是咨询管理的重要内容，也是项目管理成功与否的关键。
题目31：ECRS是分析问题的方法中C的含义是()。
A． 有没有可以简化的
B． 有没有可以调整顺序的
C． 有没有可以合并的
D.有没有可以排除的
答案：C
解析：ECRS是分析问题的方法。即对客户现有的做法逐一审查：有没有可以排除
(Eliminate)的、有没有可以合并(Combine)的、有没有可以调整顺序(Rearrange)的、
有没有可以简化(Simplify)的。
题目32：()是诊断阶段的核心工作。
A．外部 调研分析
B． 内部调研分析
C． 专题调研分析
D.阶段调研分析
答案：C
解析：专题调研分析是诊断阶段的核心工作。
题目 33：中小型企业的管理咨询中()是提供咨询服务时最先碰到的一个问题。
A． 所谓“管理提升”的误区
B． “语言”或“沟通”问题
C． 基础管理问题
D.与生命周期特定阶段相伴的问题
答案：B
解析：中小型企业的管理咨询
(一)“语言”或“沟通”问题。
这很可能是提供咨询服务时最先碰到的一个问题。
(二)所谓“管理提升”的误区
(三)与生命周期特定阶段相伴的问题
(四)发展的问题
(五)基础管理问题
题目 34：()主要是指咨询方案的质量，即咨询方案是否具有系统性、科学性和可操作
性，以及向客户提交的咨询报告是否具有准确性与完整性。
A． 咨询项目人力资源管理
B． 咨询项目计划管理
C． 咨询项目质量管理
D.咨询项目的财务管理
答案：C
解析：咨询项目质量管理，主要是指咨询方案的质量，即咨询方案是否具有系统性、科
学性和可操作性，以及向客户提交的咨询报告是否具有准确性与完整性。
题目 35：中国的中小企业基础管理问题可能是最容易观察到、最普遍存在的问题是
()。
A． “语言”或“沟通”问题
B． 基础管理问题
C． 与生命周期特定阶段相伴的问题
D.发展的问题
答案：B
解析：中小型企业的管理咨询中基础管理问题是中国的中小企业基础管理问题可能是最
容易观察到、最普遍存在的问题。
题目1：管理咨询的作用包括：()。
A．预防作用
B． 纠错作用
C． 改善作用
D.创新作用
E．激励作用
答案：ABCD
解析：管理咨询的作用
1．预防作用。管理咨询通过综合诊断，让客户充分了解管理上存在的不足和需要改进
的方向，为客户避免未来可能出现的管理问题，起到预防的作用。
2．纠错作用。管理咨询可以帮助客户查清现有的管理问题及其原因，有针对性地提出
纠正措施，并和客户一起进行改正，起到纠错的作用。
3．改善作用。通过管理咨询，可以帮助客户找出与同行先进水平存在的明显差距，引
进、吸收同行有益的管理做法，改善自身的管理水平。
4．创新作用。管理咨询可以帮助客户进行管理创新，使客户在提升管理水平的同时，
实现新的目标，攀登新的高峰。
题目2：管理咨询的业务分类中按照咨询机构与客户的合作方式不同，可以分为：()。
A． 信息化管理咨询
B． 项目咨询
C． 流程管理咨询
D.组织管理咨询
E．长期咨询
答案：BE
解析：管理咨询的业务分类中按照咨询机构与客户的合作方式不同，可以分为项目咨询
与长期咨询。
题目3：下列属于管理咨询人员的角色定位的有：()。
A．护士
B． 教练员
C． 专家
D.演说家
E.培训师
答案：BCE
解析：一般来说，管理咨询人员需要扮演如下几种角色：
(一)专家(二)医生(三)教练员(四)培训师(五)管理变革推动者
题目4：下列是初步洽谈的主要内容的是：()。
A． 需要向咨询公司介绍的内容
B． 需要向企业介绍的内容
C． 以利于咨询项目的推进
D.了解企业的基本情况
E.下次的洽谈或预备调查等达成一致
答案：BCDE
解析：初步洽谈的主要内容
（ 1）需要向企业介绍的内容。
（ 2）了解企业的基本情况。
（ 3）在明确企业初步咨询意向后，双方应就下一步工作，包括资料的提供、下次的洽
谈或预备调查等达成一致，以利于咨询项目的推进。
题目5：预备调查应认真做好如下准备工作：()。
A． 选派预备调查人员
B． 做好经济准备
C． 预备调查人员的技术准备
D.和客户联系人约定预备调查要做的工作
E.做好交通和生活准备
答案：ACDE
解析：对预备调查应认真做好如下准备工作：
（ 1）选派预备调查人员。管理咨询机构根据来访者提供的情况，选派1-3名咨询人员
进行预备调查。
（ 2）预备调查人员的技术准备。
（ 3）和客户联系人约定预备调查要做的工作，特别要约好与客户单位领导或主管领导
见面。
（ 4）做好交通和生活准备。
题目6：下列属于初步洽谈的注意事项的有：()。
A． 通过初步洽谈判断清楚企业的意图
B． 因势利导
C． 初步洽谈的结果是希望客户能够提供更加详细的资料
D.初步洽谈内容应记录在专门的客户档案内
E.应具备较为全面的知识
答案：ABCD
解析：初步洽谈的注意事项
（ 1）通过初步洽谈判断清楚企业的意图。
（ 2）因势利导。
（ 3）初步洽谈的结果是希望客户能够提供更加详细的资料，最好能进行预备调查。
（ 4）初步洽谈内容应记录在专门的客户档案内，条件允许的咨询机构应建立专门的信
息系统，记录、整理和分析客户的资料。
题目 7：管理咨询行业的招投标程序包括：招标、投标、开标、评标和中标五个过程。
其中：()是整个程序中的两个主要步骤。
A． 开标
B． 招标
C． 评标
D.投标
E．中标
答案：BD
解析：管理咨询行业的招投标程序包括：招标、投标、开标、评标和中标五个过程。招
标和投标是整个程序中的两个主要步骤。
题目8：下列属于投标文件基本内容的是：()。
A． 咨询公司资质相关的文件
B． 项目本身相关的文件
C． 项目商务相关的文件
D.公司实力、经验相关的文件
E．公司登记相关的文件
答案：ABCD
解析：投标文件一般包括：
①与咨询公司资质相关的文件，如营业执照、财务咨询等专项咨询的资质等。
②与项目本身相关的文件，主要是项目建议书。
③与项目商务相关的文件，如报价、支付方式、项目的组织安排等。
④与公司实力、经验相关的文件，如公司的规模、咨询人员的水平、类似项目的经验
等。
⑤与知识产权相关的文件，如知识产权归属的协定、保密协定等。
题目 9：下列关于访谈实施的表述正确的有：()。
A． 访谈时间一般不要超过五小时
B． 访谈过程中一定要做好记录
C． 访谈过程中不要轻易发表对企业问题的看法
D.问题要尽量集中
E．访谈结束前，一定要向对方致谢
答案：BCDE
解析：访谈实施
①访谈正式开始前，要向被访谈人说明访谈目的和保密原则，打消被访谈人的顾虑，从
而能够得到更多的信息；
②访谈过程中一定要做好记录，对重点问题要复述，确定双方理解无误；
③一般情况不要打断被访谈人的谈话，但当被访谈者严重跑题时，要通过合适的方式引
导其回到正题；
④问题要尽量集中，但应避免使用诱导性的提问，以保证访谈结果真实有效；
⑤访谈过程中不要轻易发表对企业问题的看法，不要用自己的观点影响到被访谈人的看
法；
⑥为避免影响被访淡者的工作，保证每次访谈的效果，访谈时间一般不要超过两小时；
⑦访谈结束前，一定要向对方致谢，如果访谈中有不明确的问题，可以说明在其他时间
另约；
题目10：预备调查的基本过程中收集资料的目的：()。
A． 了解企业基本的战略思想与管理模式
B． 对企业建立起框架性的认识
C． 了解企业的一般经营情况
D.抽样调查
E.询问调查
答案：ABCE
解析：预备调查的基本过程收集资料的目的：
(1)对企业建立起框架性的认识。
(2)了解企业的一般经营情况，对企业当前整体经营状况有一个基本的判断，例如是亏
损还是盈利，未来发展前景如何。
(3)了解企业基本的战略思想与管理模式，判定存在的管理问题。
（4）询问调查
（5）信息的汇总、整理与分析
题目 11：项目建议书编写的要求包括()。
A． 具有体系性
B． 深度合适
C． 具有针对性
D.具有现实性
E.以适当方式表达
答案：ABCE
解析：项目建议书编写的要求
（1）深度合适
（2）具有针对性
项目建议书应针对客户的特定问题“量身定做”而不能泛泛而谈。
（3）具有体系性
（4）以适当方式表达
题目 12：下列属于企业增益报价法的有()。
A． 广告策划
B． 生产流程
C． 收入或利润降低的项目
D.物流系统
E.成本费用增长的项目
答案：ABD
解析：企业增益报价法
注意并非所有咨询项目都能够用这样的方法来报价，而只有那些直接影响收入或利润增
长的项目，如广告策划，或者直接影响成本费用降低的项目，如物流系统、生产流程
等，才能够用这样的方法来报价。
题目13：项目组组建完毕，应召开项目组内部启动会，启动会应达到如下目标：()。
A． 讨论安排后期的准备工作
B． 动员
C． 培训
D.确立项目运作的内部规则
E.讨论安排前期的准备工作
答案：BCDE
解析：项目组组建完毕，应召开项目组内部启动会，启动会应达到如下目标：
1．动员。
2．培训。
3．确立项目运作的内部规则。
4．讨论安排前期的准备工作、基本工作分工及初步计划。
题目14：下列属于访谈的缺点的有：()。
A． 能够很快了解客户存在问题的线索
B． 提供的情况和事实往往带有主观色彩
C． 信息量大；能直接了解管理者和员工的情况
D.夹杂着大量主观性的意见和看法
E.不能完全作为确定问题的依据
答案：BDE
解析：访谈的优缺点
优点：能够很快了解客户存在问题的线索，而且信息量大；能直接了解管理者和员工的
情况。缺点：不同访谈者由于立场和位置不同，提供的情况和事实往往带有主观色彩，
夹杂着大量主观性的意见和看法，故不能完全作为确定问题的依据。
题目 15：下列属于问卷调查的缺点的有：()。
A． 覆盖面广
B． 获得信息事实少，看法多
C． 效率低
D.信息量小
E.多数结果不能作为确定问题的直接依据
答案：BE
解析：问卷调查的优缺点
优点：覆盖面广，效率高，信息量大，可以获取针对性的信息。
缺点：由于获得信息事实少，看法多，故多数结果不能作为确定问题的直接依据。
题目16：改善方案的设计包括：()。
A． 文本形成
B． 改善方案的构思
C． 草本形成
D.必要的验证
E.梳理归类
答案：ABDE
解析：改善方案的设计包括改善方案的构思、必要的验证、梳理归类和文本形成等环
节。
题目17：改善方案的研讨内容主要是改善方案的()。
A． 可行性
B． 有效性
C． 实用性
D.可信 性
E.可操作性
答案：BE
解析：改善方案的研讨内容主要是改善方案的有效性和可操作性。
题目 18：激进式变革的实施会对企业产生巨大的影响，在实施过程中应该注意以下几
个问题：()。
A． 企业一把手必须有魄力、有充分的信心和决心
B． 要充分发挥企业的作用
C． 要制定严密的实施计划
D.必须有充足的资源支持。注意人的作用
E.加大培训的力度
答案：ACDE
解析：激进式变革的实施会对企业产生巨大的影响，在实施过程中应该注意以下几个问
题：
(1)企业一把手必须有魄力、有充分的信心和决心。
(2)要制定严密的实施计划，尤其是针对实施情况制定奖惩措施。
(3)必须有充足的资源支持。注意人的作用。
(4)加大培训的力度。
(5)要充分发挥咨询机构的作用。
题目 19：咨询项目管理的重要性包括：()。
A． 咨询项目管理是咨询机构管理的基本环节
B． 咨询项目管理是咨询机构管理的主要环节
C． 咨询项目管理是咨询组织效率的保证
D.咨询项目管理是咨询过程的保证
E.咨询项目管理是咨询质量的保证
答案：ACE
解析：咨询项目管理的重要性
1．咨询项目管理是咨询机构管理的基本环节。
项目是咨询机构的基本管理单元
2．咨询项目管理是咨询组织效率的保证。
3．咨询项目管理是咨询质量的保证。
题目 20：对事业单位进行咨询时要注意几个问题：()。
A． 事业单位的特点
B． 事业单位的目标
C． 事业单位的文化
D.事业单位的外部制约条件
E.事业单位的管理咨询内容
答案：BCDE
解析：对这类单位进行咨询时要注意几个问题：
1．事业单位的目标
2．事业单位的文化
3．事业单位的外部制约条件
4．事业单位的管理咨询内容
第二章战略咨询
第一节战略咨询概述
一、战略的特点
战略具有全局性、长远性、纲领性、创新性和风险性等特点。
(1)全局性
这是企业战略的最根本特点。 企业战略是以企业的全局为研究对象，来确定企
业的总体目标、规定企业的总体行动和追求企业的总体效果。
(2)长远性
战略的着眼点是企业的未来，是企业谋取长远发展需求的反映，是谋求企业的
长远利益，是企业对未来较长时期内如何生存和发展的统盘筹划，而不仅仅是
眼前的利益。
(3)纲领性
战略确定了企业长远的发展方向和目标，是原则性和总体性的规定，具有行动
纲领的意义，对企业所有行动 (包括全体员工的行动 )能起到强有力地号召和指
引作用。
(4)创新性
战略是根据特定的内外部环境，对企业的发展方向、目标、模式和行动等方面
做出的独特安排，具有较强的创新性。
(5)竞争性
战略是针对竞争对手制定的，是企业战胜对手，应付外界环境威胁、压力和挑
战的整体行动方案，因而企业战略必然具有一定的竞争性。
(6)风险性
战略是对企业未来发展方向和目标的谋划和布局，而未来具有不确定性，因此
战略必然带有一定的风险性。
二、战略的层次体系
战略可以划分为 企业总体 (公司层 )战略、业务层战略、职能层战略 三个层次。
不同层次的战略针对不同层面的问题，也有各自的特点。各层次战略如图 2—1
所示。
1．企业总体（公司层）战略
公司战略是企业中最高层次的战略，它根据企业的宗旨和使命确定企业的经营范围，合
理配置经营所需资源。
2．业务层战略
业务战略是多元化公司各业务单位层面的战略，其核心是如何建立更加强大的长期竞争
优势。
3．职能层战略
职能战略又称战略措施，是管理者为特定的职能活动制定的策略规划。
三、战略咨询体系见图 2—2。
四、战略咨询的假设
(一)假设的概念
在战略咨询中，假设是咨询人员根据所掌握的企业信息和市场信息，对调查对象关于经
营、管理、发展相关的问题，所做的推测或判断。
(二)战略咨询假设的重要性
战略咨询假设作为咨询的一种思维方式和技能，无论对于咨询人员还是对于客户都十分
重要，其重要性主要是在三个方面：
1，战略假设是战略咨询的主要前提
2．合理有效的假设将提高战略咨询的质量和效率
3．战略假设水平体现咨询人员的能力
(三)战略咨询假设的特征
1．战略咨询假设具有明确的目的性
2．战略咨询假设是在一定的条件下提出的
3．战略咨询假设是一种推测
4．战略咨询假设贯穿于整个战略咨询过程中
5．战略咨询假设随项目进展而难度增大，风险也不断加大
6．战略咨询假设必须具有可验证性
五、战略咨询假设的基本方法
假设的基本方法主要有以下几种：
1．穷尽假设法
穷尽假设法是咨询人员针对要确定或要解决的问题，根据自己所掌握的情况和经验，把
问题的所有可能性或解决问题所有方案全部作为假设提出来的一种方法。这种方法有两
个基本要求：一是每种假设都是独立的；二是要穷尽所有的可能性，不得漏项。
2．树枝图假设法
树枝图假设法是系统性假设方法，是穷尽假设法的扩展或延伸。如果说穷尽假设法是一
种横向的思维方式，那么树枝图假设法就是纵向的思维方式。
3．列表排除假设法
列表排除假设法也可称路线图法，就是把所有需要确定的问题和需要解决的问题用列表
的方式先填写出来，类似于穷尽假设法和树枝图假设法。
第二节战略诊断
一、战略综合调查的方法
战略咨询需要收集的信息量很大，战略综合调查的原则是：以第一手资料为主，尽可能
多地收集一手资料；以二手资料为辅，使用二手资料时要尽量验证资料来源的真实性和
可靠性。
资料收集的方法主要有：
1．列出所需资料清单，要求企业按照资料清单提供资料；
2．利用互联网络查询收集资料，尽量从国家、地方或者行业协会专用网站收集，如国
家和地方统计局网站，以保证资料的可靠性；
3．查询国家行业出版物，如国家年度报告、行业年度报告等；
4．查阅专业杂志和期刊；
5．对企业人员进行访谈；
6．拜访行业内的专家，利用他们的专业背景探寻信息；
7．购买调查公司的调查报告。
二、企业外部环境分析
外部环境是企业业务边界外影响 (包括潜在影响 )其经营绩效的所有因素或力量
的总和，通常按照这些因素或力量的影响程度划分为一般环境和具体环境。进
行战略咨询应重点关注具体经营环境，但对一般环境也要予以关注。
分析企业外部环境，通常分为总体经营环境分析、行业环境分析及市场和竞争
环境分析三个层次进行，本节将系统从上述三个方面分别阐述其具体内容和工
具方法。
(一)总体经营环境分析
1．总体经营环境分析的内容
1．人口因素
人口因素与总人口数量、年龄结构、地理分布、民族构成以及收入分布有关。
人口因素是影响消费需求的重要因素。
2．经济因素
经济因素是指与企业的业务密切相关的国家或地区的经济条件、经济特征、经
济联系、发展方向等。
3．政治、政策和法律因素
政治、政策因素是指企业业务涉及的国家或地区的政治体制、政治形式、大政方针和政
策。
4．社会文化因素
社会和文化因素是指企业业务涉及的国家和地区的民族特征、文化传统、社会态度和价
值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等。
5．技术因素
技术因素是指企业业务所涉及的国家或地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力、
未来技术发展动态等影响客户战略制定的因素。
6．全球环境因素
全球环境因素指与企业经营相关的新的全球市场、正在变化中的重要的国家政治经济事
件、全球市场中的文化和制度特征等因素。
2.总体经营环境分析方法——PEST分析框架法
PEST分别代表四类影响企业战略制定的因素的英文首字母：P(Political)代表政治环
境、E(Economical)代表经济环境、S(Social)代表社会环境、T(Technological)代表技
术环境。PEST分析模型如图 2-5所示。
(1)政治、政策和法律环境
政治、政策因素包括企业与政府的关系、外交状况、政府财政状况、政府预算
规模、政府管制及解除管制、企业业务经营领域内的国家产业政策、财政政
策、货币政策、经济和贸易政策、税收政策、进出口政策、地区的产业扶持政
策和倾斜政策等。
法律因素包括公司法和合同法的修改、税收法律法规的修改与调整和专利法律
法规的修改等。
(2)经济环境
经济影响因素主要包括：经济转型、企业所处国家和地区的经济发展水平、经
济周期、基础设施状况、金融系统和资本市场发展状况、通货膨胀情况、价格
水平和变化趋势、可支配收入水平、居民消费倾向和消费模式等。
(3)社会文化环境
社会和文化影响因素主要有居民的生活方式、对政府的信任程度、公众道德观念，对环
境污染、收入差距、售后服务、退休的态度和对社会责任、购买习惯、休闲的态度等。
(4)技术环境
技术影响因素主要有企业在市场经营中使用的主要技术，这些技术对企业的重要程度、
最新发展动向、未来发展变化趋势；行业内取得成功的关键技术还有哪些；企业掌握了
哪些关键技术；竞争对手的技术水平如何等。
(二)行业环境分析
1.行业环境分析的内容
（1）行业的确定
（2）行业历史与发展趋势分析
（3）行业结构分析
（4）行业关键成功因素分析
2.行业环境分析的方法
（1）SCP分析
SCP分析是一种产业组织分析方法，也是进行企业外部环境分析的基本方法，主要用于
对企业所处的产业、行业环境中影响战略的因素进行静态和动态分析。S、C、P分别代
表结构(Structure)、行为(Conduct)和绩效(Performance)。
结构是指行业结构，以行业中的竞争者数量、产品的异质性，以及进入和退出行业的成
本为衡量标准。
行为指行业中具体的企业活动，包括价格接受、产品差异化、串谋和利用市场势力等。
绩效指企业的绩效水平。
SCP分析模型如图所示。具体运用时可以对模型稍作变化，将其转换为动态模型，即产
业结构的变化——企业行为的变化——企业绩效的变化。
（2）行业关键成功要素分析
行业关键成功要素是在竞争中取胜的关键环节。
(三)市场和竞争环境分析
1.市场和竞争环境分析的内容
（1）市场分析
（2）影响竞争的因素分析
（3）竞争者分析
2.市场和竞争环境分析的方法
（1）五种竞争力量分析模型
在市场竞争环境中，有五种因素可能威胁企业维持和创造高于正常回报的能
力，它们是： 进入威胁、竞争威胁、替代威胁、供应商威胁和购买者威胁。
如图 2—7所示。
(1)进入威胁
新进入者对于在位企业的威胁程度取决于两大因素：进入壁垒和在位企业对新
进入者的预期反应。
(2)竞争威胁
竞争威胁是指行业中的竞争水平以及企业直接竞争者之间的竞争激烈程度。行业内的竞
争通过降低企业的绩效威胁各企业。
(3)替代威胁
当竞争对手的产品或服务与企业提供的产品或服务相同、近似，但却以不同的方式满足
顾客的需求时，就形成了替代(品)威胁。
(4)供应商威胁
供应商影响行业竞争者的主要策略是提高价格(以此榨取买方的赢利)，降低所提供产品
或服务的质量。
(5)购买者威胁
购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。
三、企业内部资源和能力分析
1．内部能力分析的方法
咨询人员常用的内部能力分析的方法主要有价值链分析法和战略要素评价矩阵法。
(1)价值链分析法
．基础活动
(1)内部后勤活动是与物料投人生产过程有关的一切活动，包括物料的接收、储存、库
存控制、物料在厂内运输和物料的发放等。
(2)生产活动是将投人物转变为最终产品过程的各项活动。
(3)外部后勤活动处于产品已经生产出来和产品送到用户手中的活动之间，包括产成品
的归集、储存、配销和发运等活动。
(4)市场营销活动是指向用户提供产品购买手段并吸引用户购买本企业产品的有关活
动，包括广告、促销和推销活动、产品定价和报价、选择销售渠道、建立销售网络等。
(5)销售服务活动是为了提高或维持产品价值而开展的活动，它位于产品确定了用户和
最终结束其使用寿命之间，包括安装、维修、培训、另部件供应和产品调整等。
．辅助活动
①企业基础设施活动 包括企业的一般管理活动，例如，企业的公共关系活动、
法律活动、财务活动、战略计划活动，以及所有与其他基础活动和辅助活动分
离但又贯穿整个价值链的活动。
②人力资源管理活动 包括决定企业的录用政策、培训、提升和激励等活动。人
力资源管理活动以人为对象，而企业的一切活动都是与人直接发生联系的，因
此，人力资源管理活动与企业所有的基本活动有关。
③研究与开发活动贯穿于企业产品设计及价值链形成阶段各种创造及改良活动之中，例
如工程管理、研究与开发和信息技术等。
④物资采购活动是指购买在一个企业的价值链里使用的投人品的功能，而不是指外购投
入品本身。
关键价值创造活动的三个特征：
1．具有不同的经济性；
2．在总成本中所占比重较大或有上升趋势；
3．对产品和服务差别化产生很大的潜在影响。
第三节战略制定
一、综合分析的作用
1．综合分析是对企业内外部环境分析的结合
2．综合分析是分析的综合
3．综合分析是战略制定的基础
综合分析是咨询人员进行战略制定的基础。
二、综合分析方法
简要介绍下述五种常用工具。
1．SWOT分析矩阵法
(1)工具简介
SWOT分析矩阵是基本的综合分析工具。SWOT分别代表企业优势(strength)、劣势
(weakness)、机会(opportunity)和威胁(threat)。
(2)工具使用说明
SWOT分析可以通过 SWOT分析矩阵图反映企业的战略全景。建立 SWOT分析矩阵的步骤
如下：
第一，列出企业的关键外部机会、关键外部威胁、关键内部优势、关键内部劣势；第
二，将内部优势与外部机会进行匹配，得出 SO战略并填人 SO的格子中；第三，将内部
劣势与外部机会进行匹配，得出 WO战略并填人 WO的格子中；第四，将内部优势与外部
威胁进行匹配，得出 ST战略并填人 ST的格子中；第五，将内部劣势与外部威胁进
行匹配，得出 WT 战略并填人 WT 的格子中。
SWOT分析的核心是 将内部因素与外部因素进行综合考虑，匹配出合适的战略
方案。
SWOT分析框架和 SWOT分析矩阵如图 2—12所示。
2．波士顿 (BCG)矩阵法
(1)方法简介
业务增长／市场份额矩阵是由波士顿咨询集团 (BostonConsultingGroup，BCG)
于20世纪 70年代初开发的战略分析和匹配方法，故称 BCG矩阵。
BCG矩阵的特殊结构使多个业务战略置于一个平面上进行分析成为可能，其实质
是通过业务优化组合实现企业现金流量平衡。
2.方法使用说明
建立 BCG分析矩阵的每一个战略事业单位(SBU)标在上述两维坐标的矩阵图上，显示出
哪些 SBU提供高额的潜在收益，哪些 SBU是组织资源的漏斗。BCG矩阵区分出 4种业务
组合，如图 2-13所示。
①问题型业务(高增长、低市场份额)
处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但
占有的市场份额很小。
②明星型业务(高增长、高市场份额)
这个领域中的产品处于快速增长的市场中，并且占有支配地位的市场份额，但也许会或
也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。
③现金牛业务(低增长、高市场份额)
处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。现金牛业务适合
采用稳定战略，目的是保持 SBU的市场份额。
④瘦狗型业务(低增长、低市场份额)
该领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改
进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗型业务存在的原因更
多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但像人养了多年的狗一样恋恋不舍而不
忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时
候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资
源转移到更有利的领域。
3．内外部矩阵 (1EM)法
(1)方法简介
内外部矩阵的九个格子被分成三个区间，分别代表了不同的战略含义。
①1、2、4格称作增长型和建立型业务， 落人该区间的业务单元应采取加强型
(市场渗透、市场开发和产品开发 )或一体化战略 (前向一体化、后向一体化和
横向一体化 )或投资／扩展战略。企业应尽可能将其业务落在第 1格及其附
近。
②3、5、7格称作坚持型和保持型业务， 应采取深入稳步发展战略，如市场渗
透和产品开发战略等。
（3）6、8、9格称作收获或剥离业务， 该区间中的业务应该被清算和剥离。
4．战略地位与行动评价矩阵(SPACE)法
战略地位与行动评价矩阵(SPACE)是一种较为复杂的战略匹配方法。其中财务优势(FS)
和环境稳定性(ES)构成纵坐标；竞争优势(CA)和产业优势(1S)构成横坐标，将企业的战
略地位划分为进取、保守、防御和竞争等四个象限，如图 2-16所示。
各象限代表的战略类型分别为：
①进取象限：表示企业处于比较好的战略地位，应该采取积极行动，尽可能地
发挥优势，抓住外部机会进行发展。 可选的战略有多元化经营、一体化经营、
新产品开发和市场渗透等，企业可以根据实际情况选择其中之一或几个的组
合。
②保守象限：表示企业应该在保持现有竞争优势的基础上谨慎的发展，避免过
于冒险的行动。 可选择的战略有市场开发、市场渗透、集中化多元经营等。
③防御象限：表示企业处于较危险的位置，应小心防御外部威胁，并尽快克服
内部的劣势。 可选择的战略有紧缩、剥离、清算一部分业务等。
④竞争象限：表示企业处于激烈竞争的环境中，应该积极发挥优势，争取尽快
占有市场先机。 可选择的战略有一体化、市场渗透、产品开发等。
三、战略构想中选择成长方式
一般有四种成长方式可供企业选择，一是集中型或密集型成长方式；二是一体化成长方
式；三是多元化成长方式；四是联盟方式。
1．集中型或密集型成长方式
集中型或密集型成长方式即在企业现有的业务领域寻找发展机会。
有三种途径可以实现密集型成长，即市场渗透战略(设法在现有市场上增加现有产品的
市场份额)，市场开发战略(为企业现有产品寻找新市场)，以及产品开发战略(开发新产
品)。
2．一体化成长方式
一体化成长方式即建立或并购与目前业务有关的业务，包括纵向一体化战略(又可以区
分为前向一体化和后向一体化)和横向一体化战略。
其中，前向一体化就是通过兼并和收购若干个处于生产经营环节下游的企业实现的扩张
和成长，如制造企业收购批发商和零售商；
后向一体化则是通过收购一个或若干供应商以增加赢利或加强控制，如汽车公司对零部
件制造商的兼并与收购。
横向一体化就是对竞争对手的兼并与收购。
3．多元化成长方式
多元化成长方式，即寻找与企业目前业务范围无关的富有吸引力的新业务。多元化成长
战略包括同心多元化(开发与企业现有产品线的技术或营销有协同关系的新产品)，水平
多元化(研究开发能满足现有顾客需要的新产品)，以及集团多元化(开发与企业现有技
术、产品和市场都毫无关系的新业务)。
4．联盟成长方式
战略联盟方式，即与其他独立组织在研究和开发、生产、市场营销和服务等多方面展开
合作，通过优势互补寻求范围经济和协同效应的成长方式。
战略联盟可以采取股权联盟、非股权联盟和合资企业等三种方式。
四、企业使命的内容
(1)企业哲学
企业哲学又称企业经营哲学、企业经营思想、或企业经营理念，是指一个企业为其经
营活动方式所确立的核心价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过
程
中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。
企业哲学的主要内容是通过企业对外界环境和内部环境的态度来体现，由处理企业经
营过程中的各种关系的指导思想、基本观点和行为准则所构成。
(2)企业宗旨
企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业
或组织类型。
确定企业宗旨应避免两种倾向：一是将企业宗旨确定得过于狭隘；二是将企业宗旨确
定得过于空泛。
(3)企业形象
企业形象是指一个企业在社会公众心目中的总体印象和综合评价。它是衡量企业经营管
理优劣的一把尺子，也是展现企业精神风貌的一面镜子。
(4)企业社会责任
企业社会责任涉及员工、股东、供应商、社区、政府等。
五、战略构想中业务层战略
竞争战略有四种：差别化战略、最优成本供应商战略、基于低成本的聚焦战略、基于差
别化的聚焦战略等。
(1)差别化战略
寻求针对竞争对手的产品差别化，进而吸引广泛的顾客。差别化的核心是取得某种独
特性，对购买者有价值，则可以持续下去。
(2)最优成本供应商战略
通过综合低成本和差别化为顾客所支付的价格提供更多的价值，其目的在于使产品相
对竞争对手的产品拥有最优(最低)的成本和价格。低成本领导者的竞争优势基础是总成
本比竞争对手要低。
(3)基于低成本的聚焦战略
以某个狭窄的购买者群体为焦点，通过为这个小市场上的购买者提供比竞争对手成本更
低的产品或服务，以战胜竞争对手。
(4)基于差别化的聚焦战略
六、战略保证措施
（一）组织保证措施
组织与战略的匹配需要遵循以下原则：
1．分析成功的战略实施所涉及的主要价值链活动、能力和核心竞争力；
2．对价值链活动(尤其是关键的支持性活动，也可能是某些主要活动)进行考察，确定
哪些需通过外购、哪些需在企业内部完成；
3．在一些具有战略关键意义的活动上与供应商密切合作，与渠道联盟的产品提供商，
互补产品提供商，甚至与竞争对手进行合作；
4．在内部运作／开发那些主要的价值链活动和能力，使那些具有战略意义的组织单元
成为组织中的主要构成单元；
5．决定管理每个组织单元所需的职权程度，并在具有相等职权的单个经理的集中决策
和将决策权下放给能够做出及时、正确、有能力地决策的组织层次间寻求平衡；
6．如果一种内部的、具有战略意义的活动和能力，其涉及的内容不能在一名经理的职
权范围内完成，就需要建立各部门间的联系，获得必要的合作；
7．决定与外部各方的关系，并明确建立必要的组织联系的责任人。
（二）技术保证措施
(1)新产品开发
新产品开发应明确以下内容：
1．明确开发的新产品名称和预期完成时间。
2．明确新产品完成开发投放市场的时间和预期的经济效果。
3．明确开发的组织方式的意向，开发方式包括自主进行开发、购买技术验证性质开
发、委托别人开发、和别人合作开发等。
4．新产品开发对关键人才、关键仪器设备、关键材料或配件等的要求。
5．新产品开发资金需求等。
(2)老产品生产技术改进
1．老产品技术改进的重要性
(1)实现企业战略，老产品的技术改进将发挥重要的作用。
(2)老产品的技术改进花钱少、风险小、见效快，是推动企业技术进步非常重要的措
施。
(3)老产品的技术改进活动能容纳广大员工，特别是中基层工程技术人员参与，有利于
调动他们的积极性，形成非常好的文化氛围。
2.老产品技术改进应明确的内容
①明确老产品技术改进的项目名称和预期完成的时间；
②明确改进项目投入使用的时间和预期的经济效果；
③明确改进工作的组织方式要求；
④明确改进工作对关键人才、关键仪器设备、关键材料或配件等的要求；
⑤明确改进活动资金需求等。
(3)扩大生产规模的技术改造
技术改造是扩大生产规模最见效的方法。进行技术改造应明确以下内容：
1．明确技术改造项目的名称和预期完成时间。
2．明确技术改造项目投入使用的时间和预期的经济效果。
3．明确技术改造组织方式的要求，包括技术方案、设计、施工、安装、试车等环节的
组织方式要求。
4．新技术改造对关键人才、关键仪器设备、关键材料或配件等的要求。
5．技术改造资金需求及其解决要求等。
（三）市场营销保证措施
(1)落实每个项目的要求
每个项目的要求包括：
(1)市场营销措施项目的名称和预期完成时间；
(2)市场营销措施项目发挥作用的时间和预期的经济效果；
(3)市场营销措施项目组织方式要求；
(4)市场营销措施项目对关键人才的需求；
(5)市场营销措施项目对资金的需求等。
（四）管控系统保证措施
(1)管控系统项目落实的要求
每个项目的要求包括：
1．管控系统项目的名称和预期完成时间。
2．管控系统项目发挥作用的时间和预期的经济效果。
3．管控系统项目组织方式的要求。
4．管控系统项目对关键人才需求。
5．管控系统项目对资金需求等。
（五）人力资源保证措施
(1)人力资源保证措施的项目
根据上述分析，可以理出人力资源在保证战略实现方面所要解决的问题。显然，这些问
题对战略的实现不是可有可无，而是有直接影响的。这些问题应作为项目纳入到保证措
施中加以解决。
(2)人力资源项目落实的要求
每个项目的要求包括：
1．人力资源项目的名称和预期完成时间。
2．人力资源项目发挥作用的时间和预期的经济效果。
3．人力资源项目实施组织方式要求。
4．人力资源项目对资金需求等。
（六）财务保证措施
(1)财务项目落实的要求
每个项目的要求包括：
1．财务项目的名称和预期完成时间。
2．财务项目发挥作用的时间和预期的经济效果。
3．完成财务项目组织方式要求。
4．财务项目对关键人才的需求。
5．财务项目对资金需求等。
第四节战略实施指导
一、运用平衡计分卡进行战略分解
平衡计分卡的四项基本功能：澄清和转化公司的愿景与战略；强调内部沟通效果，将
奖罚与绩效紧密结合在一起；加强目标管理，将个人目标与公司目标相结合，使行动一
致
化；促进策略信息的反馈功能，跟踪并复核培训、学习效果。
平衡计分卡的实施过程大致分为四个阶段：
1．澄清并诠释愿景和战略
2．沟通和链接
3．规划并设定指标
4．战略反馈和学习
二、战略调整的方法
1．常规战略调整
常规战略调整是指企业为了吸引顾客或为自己产品确定位置，而对战略进行正常调整。
2．有限的战略调整
有限的战略调整是指企业在原有的产品系列基础上向新的市场推出新的产品时做出的局
部调整。
3．彻底的战略调整
彻底的战略调整是指企业的组织结构和战略发生重新组合的重大变化。这种调整基本上
有两种形式：一种是当行业里的企业之间形成联合或兼并等变化时，作为一个新的联合
体不仅要求获得新的产品和市场，而且会遇到如何制定新的组织结构、形成统一的企业
文化等问题，这些都将使战略调整复杂化；
另一种是企业自身发生重大的调整时，特别是多种经营企业，如果企业高层对下属的经
营单位采取大出大进的方式推进联合或出售时，这种变化便格外明显。
4．企业转向
企业转向是指企业改变自己的经营方向。
这种变化也有两种形式：一是不同行业之间的企业进行联合或兼并所发生的变化。
另一种是企业从一个行业中脱离出来，转到一个新的行业。
单项选择题
题目1：战略是根据特定的内外部环境，对企业的发展方向、目标、模式和行动
等方面做出的独特安排，具有较强的： ()。
A． 长远性
B． 创新性
C． 全局性
D．纲领性
答案：B
解析：战略是根据特定的内外部环境，对企业的发展方向、目标、模式和行动
等方面做出的独特安排，具有较强的创新性。
题目2：()是对企业在战略、组织、业务、流程、管理、制度以及各个职能等方面存在
的问题进行综合评估和判断。
A． 企业现行战略诊断
B． 企业战略制定过程诊断
C． 企业战略管理过程诊断
D． 综合诊断
答案：D
解析：综合诊断是对企业在战略、组织、业务、流程、管理、制度以及各个职能等方面
存在的问题进行综合评估和判断。综合诊断是战略诊断的基础，战略诊断是综合诊断的
延伸。
题目3：()是咨询人员要对客户现行战略进行分析和评价，对现行战略与企业当前内外
部环境的匹配程度、现行战略与业绩的关系等进行研究，从而判断现行战略的优劣。
A． 企业现行战略诊断
B． 综合诊断
C． 企业战略制定过程诊断
D．企业战略管理过程诊断
答案：A
解析：企业现行战略诊断
咨询人员要对客户现行战略进行分析和评价，对现行战略与企业当前内外部环境的匹配
程度、现行战略与业绩的关系等进行研究，从而判断现行战略的优劣。
题目4：()是指行业结构，以行业中的竞争者数量、产品的异质性，以及进入和退出行
业的成本为衡量标准。
A． 标准
B． 结构
C． 绩效
D．行为
答案：B
解析：S、C、P分别代表结构(Structure)、行为(Conduct)和绩效(Performance)。
结构是指行业结构，以行业中的竞争者数量、产品的异质性，以及进入和退出行业的成
本为衡量标准。
题目5：()是指行业中的竞争水平以及企业直接竞争者之间的竞争激烈程度。行业内的
竞争通过降低企业的绩效威胁各企业。
A． 替代威胁
B． 竞争威胁
C． 供应商威胁
D．进入威胁
答案：B
解析：竞争威胁是指行业中的竞争水平以及企业直接竞争者之间的竞争激烈程度。行业
内的竞争通过降低企业的绩效威胁各企业。
题目6：（）是企业提高其竞争地位和绩效的契机。
A．威胁
B．劣势
C．优势
D．机会
答案：D
解析：机会是企业提高其竞争地位和绩效的契机。
题目7：()是咨询人员在前述战略分析的基础上，运用一定的分析工具和方法，对客户
的优势、劣势、机会和威胁，进行进一步地分析和战略匹配，确定战略规划方案的边界
条件。
A． 战略研究
B． 战略假设
C． 战略选择和确定
D．战略确定
答案：A
解析：战略研究是咨询人员在前述战略分析的基础上，运用一定的分析工具和方法，对
客户的优势、劣势、机会和威胁，进行进一步地分析和战略匹配，确定战略规划方案的
边界条件。
题目8：()这一时期战略咨询的特点是更加注重战略思想和理念的创新。
A．开拓期
B． 初创期
C． 发展期
D．变革增长期
答案：D
解析：变革增长期这一时期战略咨询的特点是更加注重战略思想和理念的创新。
题目9：()是影响消费需求的重要因素 。
A． 环境因素
B． 人口因素
C．竞争 因素
D．社会因素
答案：B
解析：人口因素与总人口数量、年龄结构、地理分布、民族构成以及收入分布
有关。人口因素是影响消费需求的重要因素。
题目 10：这个领域中的产品处于快速增长的市场中，并且占有支配地位的市场份额，
但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要
量，这是以下那种业务类型：（）。
A．瘦狗型业务
B．明星型业务
C．问题型业务
D．现金牛业务
答案：B
解析：明星型业务的特点。
题目11：PEST分别代表四类影响企业战略制定的因素的英文首字母：P(Political)代表
()。
A． 技术环境
B． 社会环境
C． 经济环境
D．政治环境
答案：D
解析：PEST分别代表四类影响企业战略制定的因素的英文首字母：P(Political)代表政
治环境、E(Economical)代表经济环境、S(Social)代表社会环境、T(Technological)代
表技术环境。
题目12：()指行业中具体的企业活动，包括价格接受、产品差异化、串谋和利用市场势
力等。
A．环境
B． 绩效
C． 结构
D．行为
答案：D
解析：行为指行业中具体的企业活动，包括价格接受、产品差异化、串谋和利用市场势
力等。
题目13：()指向用户提供产品购买手段并吸引用户购买本企业产品的有关活动。
A． 市场营销活动
B． 内部后勤活动
C． 生产活动
D．外部后勤活动
答案：A
解析：市场营销活动是指向用户提供产品购买手段并吸引用户购买本企业产品的有关活
动，包括广告、促销和推销活动、产品定价和报价、选择销售渠道、建立销售网络等。
题目14：()处于产品已经生产出来和产品送到用户手中的活动之间，包括产成品的归
集、储存、配销和发运等活动。
A． 市场营销活动
B． 内部后勤活动
C． 生产活动
D．外部后勤活动
答案：D
解析：外部后勤活动处于产品已经生产出来和产品送到用户手中的活动之间，包括产成
品的归集、储存、配销和发运等活动。
题目15：()包括决定企业的录用政策、培训、提升和激励等活动 。
A． 物资采购活动
B． 研究与开发活动
C． 企业基础设施活动
D．人力资源管理活动
答案：D
解析：人力资源管理活动包括决定企业的录用政策、培训、提升和激励等活
动。
题目16：()是指企业拥有的、能产生竞争价值的、有时是产生竞争优势的资源和能力。
A． 企业的机会
B． 企业的优势
C．企业的威胁
D．企业的劣势
答案：B
解析：企业的优势是指企业拥有的、能产生竞争价值的、有时是产生竞争优势的资源和
能力。
题目17：()表示企业处于比较好的战略地位，应该采取积极行动，尽可能地发
挥优势，抓住外部机会进行发展 。
A．保守象限
B．防御象限
C．竞争象限
D．进取象限
答案：D
解析：进取象限：表示企业处于比较好的战略地位，应该采取积极行动，尽可
能地发挥优势，抓住外部机会进行发展。
题目18：()即在企业现有的业务领域寻找发展机会。
A． 一体化成长方式
B． 集中型或密集型成长方式
C． 多元化成长方式
D．联盟成长方式
答案：B
解析：集中型或密集型成长方式即在企业现有的业务领域寻找发展机会。
题目19：()是指在企业的内外环境约束下，在战略规划期，资源分配和经营状况基本保
持在目前状态和水平上的战略。
A． 差别化战略
B． 稳定性战略
C． 收缩战略
D．增长战略
答案：B
解析：稳定性战略是指在企业的内外环境约束下，在战略规划期，资源分配和经营状况
基本保持在目前状态和水平上的战略。
题目 20：()是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企
业或组织类型。
A． 企业远景
B． 企业宗旨
C． 企业蓝图
D．企业哲学
答案：B
解析：企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的
企业
或组织类型。
题目21：()是指一个企业在社会公众心目中的总体印象和综合评价。它是衡量企业经营
管理优劣的一把尺子，也是展现企业精神风貌的一面镜子。
A． 企业形象
B． 企业宗旨
C． 企业蓝图
D．企业哲学
答案：A
解析：企业形象是指一个企业在社会公众心目中的总体印象和综合评价。它是衡量企业
经营管理优劣的一把尺子，也是展现企业精神风貌的一面镜子。
题目 22：寻求针对竞争对手的产品差别化，进而吸引广泛的顾客。差别化的核心是取
得某种独特性，对购买者有价值，则可以持续下去是()。
A． 基于差别化的聚焦战略
B． 最优成本供应商战略
C． 差别化战略
D．基于低成本的聚焦战略
答案：C
解析：差别化战略
寻求针对竞争对手的产品差别化，进而吸引广泛的顾客。差别化的核心是取得某种独
特性，对购买者有价值，则可以持续下去。
题目23：()是指确定和调整企业经营范围一定要从企业实际出发，要保持企业优势。
A． 绝对稳定的原则
B． 相对稳定的原则
C． 合理性的原则
D． 集中优势的原则
答案：C
解析：合理性的原则是指确定和调整企业经营范围一定要从企业实际出发，要保持企业
优势。
题目24：()是指企业有能力成功地实施这种战略。
A． 可度量性
B． 可行性
C． 适用性
D． 可接受性
答案：B
解析：战略方案评价和筛选的标准可行性是指企业有能力成功地实施这种战略。
题目25：()是扩大生产规模最见效的方法。
A． 技术评估
B． 技术改进
C． 技术措施
D． 技术改造
答案：D
解析：技术改造是扩大生产规模最见效的方法。
题目26：()是衡量战略目标是否实现的关键。
A． 客户目标
B． 总体财务目标是否实现
C． 内部管理目标
D．学习和创新目标
答案：B
解析：总体财务目标是否实现是衡量战略目标是否实现的关键。目前，主要的财务考核
指标包括利润、销售额、成本、现金流等。
题目27：()主要关注多元化企业的业务组合问题，是对公司的战略事业单元进行
业务组合分析的一个管理模型 。
A． BG矩阵
B． BC矩阵
C． BCG矩阵
D．ACG矩阵
答案：C
解析：BCG矩阵主要关注多元化企业的业务组合问题，是对公司的战略事业单元
进行业务组合分析的一个管理模型，是最著名的业务组合管理工具之一，其理
论基础是产品生命周期论。
题目28：内外部矩阵的九个格子被分成三个区间，分别代表了不同的战略含
义。 1、2、4格称作增长型和建立型业务，落人该区间的业务单元应采取 ()。
A． 清算
B． 加强型、一体化战略、投资／扩展战略
C． 稳步发展
D．剥离
答案：B
解析：内外部矩阵的九个格子被分成三个区间，分别代表了不同的战略含义。
①1、2、4格称作增长型和建立型业务，落人该区间的业务单元应采取加强型
(市场渗透、市场开发和产品开发 )或一体化战略 (前向一体化、后向一体化和
横向一体化 )或投资／扩展战略。
题目29：内外部矩阵的九个格子被分成三个区间，分别代表了不同的战略含
义。 3、5、7格称作坚持型和保持型业务，应采取 ()战略。
A． 稳步发展
B． 剥离
C． 清算
D．加强型、一体化战略、投资／扩展战略
答案：A
解析：内外部矩阵的九个格子被分成三个区间，分别代表了不同的战略含义。
3、5、7格称作坚持型和保持型业务，应采取深入稳步发展战略，如市场渗透
和产品开发战略等。
题目 30：通过综合低成本和差别化为顾客所支付的价格提供更多的价值，其目的在于
使产品相对竞争对手的产品拥有最优(最低)的成本和价格是()。
A． 最优成本供应商战略
B． 差别化战略
C． 基于低成本的聚焦战略
D．基于差别化的聚焦战略
答案：A
解析：最优成本供应商战略
通过综合低成本和差别化为顾客所支付的价格提供更多的价值，其目的在于使产品相
对竞争对手的产品拥有最优(最低)的成本和价格。
题目31：()即寻找与企业目前业务范围无关的富有吸引力的新业务。
A． 多元化成长方式
B． 联盟成长方式
C． 一体化成长方式
D．集中型或密集型成长方式
答案：A
解析：多元化成长方式，即寻找与企业目前业务范围无关的富有吸引力的新业务。
题目32：()是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较
大的战略。
A． 增长战略
B． 组合战略
C． 稳定性战略
D．收缩战略
答案：D
解析：收缩战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起
点较大的战略。
题目33：()是指企业在原有的产品系列基础上向新的市场推出新的产品时做出的局部调
整。
A． 有限的战略调整
B． 常规战略调整
C． 企业转向
D．彻底的战略调整
答案：A
解析：有限的战略调整是指企业在原有的产品系列基础上向新的市场推出新的产品时做
出的局部调整。
题目34：()是指企业的组织结构和战略发生重新组合的重大变化。
A． 企业转向
B． 常规战略调整
C． 彻底的战略调整
D．有限的战略调整
答案：C
解析：彻底的战略调整是指企业的组织结构和战略发生重新组合的重大变化。
题目35：()是指企业改变自己的经营方向。
A． 常规战略调整
B． 彻底的战略调整
C． 有限的战略调整
D．企业转向
答案：D
解析：企业转向是指企业改变自己的经营方向。
多项选择题
题目1：战略咨询的主要作用是：()。
A． 帮助企业对内外部形势进行客观分析和判断
B． 帮助企业有效规划战略
C． 帮助企业解决关系全局的重大问题
D．帮助企业有效实施
E．帮助企业有效实施战略
答案：ACE
解析：战略咨询的主要作用是：
1．帮助企业对内外部形势进行客观分析和判断
2．帮助企业解决关系全局的重大问题
3．帮助企业有效实施战略
题目2：战略可以划分为： ()。
A． 企业总体 (公司层 )战略
B． 业务层战略
C． 岗位层战略
D． 职能层战略
E． 职务层战略
答案：ABD
解析：战略可以划分为企业总体 (公司层 )战略、业务层战略、职能层战略三个
层次。不同层次的战略针对不同层面的问题，也有各自的特点。
题目3：我国的战略咨询的发展仍面临的诸多制约因素包括：()。
A． 特有的要求战略思想创新
B． 市场经济的不完善
C． 本土战略咨询公司还有不小差距
D．跨国咨询公司“水土不服”情况普遍存在
E．法律环境对战略咨询有很大影响
答案：BCDE
解析：我国的战略咨询的发展面临的诸多制约因素：
1．市场经济的不完善导致战略咨询的土壤尚需培育
2．与国外知名战略咨询公司相比，本土战略咨询公司还有不小差距
3．跨国咨询公司“水土不服”情况普遍存在
4．法律环境对战略咨询有很大影响
5．特有的文化要求战略思想创新
题目4：中国未来的战略咨询业务将面临新一轮机遇和挑战包括：()。
A． 品牌将成为竞争优势
B． 战略咨询行业内部的竞争将更加激烈
C．国际化趋势 在未来战略咨询发展中将越来越明显
D．本土化趋势在未来战略咨询发展中将越来越明显
E．战略咨询绩效评价越来越重要
答案：ABDE
解析：随着我国市场经济的发展及国际国内竞争的进一步加剧，中国未来的战略咨询业
务将面临新一轮机遇和挑战：
1．战略咨询行业内部的竞争将更加激烈
2．品牌将成为竞争优势
3.本土化趋势在未来战略咨询发展中将越来越明显
4．战略咨询绩效评价越来越重要
题目5：下列关于战略综合调查的原则的表述正确的是：()。
A． 以第一手资料为辅
B． 尽可能多地收集一手资料
C． 以二手资料为辅
D． 使用二手资料时要尽量验证资料来源的真实性和可靠性
E． 使用二手资料时要尽量验证资料来源的真实性和精确性
答案：BCD
解析：战略咨询需要收集的信息量很大，战略综合调查的原则是：以第一手资料为主，
尽可能多地收集一手资料；以二手资料为辅，使用二手资料时要尽量验证资料来源的真
实性和可靠性。
题目6：总体经营环境分析要搜索、监测、预测和评估那些最重要的影响因素。
这些因素主要包括： ()。
A． 人口
B． 社会文化
C． 全球环境
D． 技术
E．企业文化
答案：ABCD
解析：总体经营环境分析的各种因素对企业经营绩效的影响程度是不同的，要
搜索、监测、预测和评估那些最重要的影响因素。这些因素主要包括人口、经
济、政治／政策和法律、社会文化、技术和全球环境等六个方面。
题目7：五种竞争力量分析模型 中这五种因素可能威胁企业维持和创造高于正
常回报的能力，它们是： ()。
A． 供应商威胁
B． 进入威胁
C． 购买者威胁
D． 替代威胁
E．退出威胁
答案：ABCD
解析：五种竞争力量分析模型 ，有五种因素可能威胁企业维持和创造高于正常
回报的能力，它们是：进入威胁、竞争威胁、替代威胁、供应商威胁和购买
者威胁。
题目8：下列属于进入壁垒主要类型的有： ()。
A． 规模经济的存在
B． 经营经验等方面往往不如在位者
C． 必须要付出让分销商接受自己产品的代价
D． 政府的准入政策
E． 政府的退出政策
答案：ABCD
解析：进入壁垒主要有如下七种： ①规模经济的存在。 ②在位者由于在本产业
内经营的时间较长。 ③任何产业都有资本需求，新进人者面临着高风险，还有
不可回收的前期研发费用、广告费用等。 ④客户从原有供应商那里采购转向从
新的供应商那里采购，会造成额外的转换成本。 ⑤在一定程度上，在位者已经
控制着产品的分销渠道，新进入者要确保其产品的销售，必须要付出让分销商
接受自己产品的代价，甚至要从头建立属于新进入者的新的分销系统。 ⑥新进
入者由于刚刚进入，在原材料来源、专有技术、地点优势、获得政府补贴、经
营经验等方面往往不如在位者，这也会提高产业的进入壁垒。 ⑥政府的准入政
策。
题目9：关键价值创造活动的三个特征：()。
A． 在总成本中所占比重较大
B． 具有不同的经济性
C． 对产品和服务差别化产生很大的潜在影响
D．在总成本中所占比重有上升趋势
E．在总成本中所占比重较小
答案：ABCD
解析：关键价值创造活动的三个特征：
1．具有不同的经济性；
2．在总成本中所占比重较大或有上升趋势；
3．对产品和服务差别化产生很大的潜在影响。
题目10：在企业层面的战略构想阶段，一般有四种成长方式可供企业选择：()。
A． 多元化成长方式
B． 集中型或密集型成长方式
C． 联盟方式
D．一体化成长方式
E． 聚合型成长方式
答案：ABCD
解析：在企业层面的战略构想阶段，一般有四种成长方式可供企业选择，一是集中型或
密集型成长方式；二是一体化成长方式；三是多元化成长方式；四是联盟方式。
题目11：战略联盟方式包括：()。
A．债权联盟
B． 股权联盟
C． 合资企业
D．非股权联盟
E． 独资企业
答案：BCD
解析：战略联盟方式，即与其他独立组织在研究和开发、生产、市场营销和服务等多方
面展开合作，通过优势互补寻求范围经济和协同效应的成长方式。
战略联盟可以采取股权联盟、非股权联盟和合资企业等三种方式。
题目12：竞争战略有四种：()。
A． 基于低成本的聚焦战略
B． 差别化战略
C． 基于差别化的聚焦战略
D．最优成本供应商战略
E． 基于典型化的聚焦战略等
答案：ABCD
解析：竞争战略有四种：差别化战略、最优成本供应商战略、基于低成本的聚焦战略、
基于差别化的聚焦战略等。
题目13：分析资源的平衡性主要包括三个方面的分析：()。
A． 业务平衡分析
B． 中级管理人员的平衡分析
C． 现金平衡分析
D．低级管理人员的平衡分析
E．高级管理人员的平衡分析
答案：ACE
解析：分析资源的平衡性主要包括三个方面的分析：
(1)业务平衡分析。
(2)现金平衡分析。
(3)高级管理人员的平衡分析。
题目14：核心竞争能力表现为以下方面：()。
A． 核心规划能力
B． 核心技术能力
C． 核心生产制造能力
D．组织协调能力
E．核心服务能力
答案：BCDE
解析：通常核心竞争能力表现为以下八种形式：
①核心技术能力；
②战略决策能力；
③核心生产制造能力；
④核心市场营销能力；
⑤组织协调能力；
⑥核心品牌形象能力；
⑦核心服务能力；
⑧响应能力。
题目 15：财务项目落实的要求每个项目的要求包括：()。
A． 财务项目的名称和预期完成时间
B． 完成财务项目组织方式要求
C． 财务项目发挥作用的时间和预期的经济效果
D．财务项目对关键人才的需求
E．财务项目对战略的需求
答案：ABCD
解析：财务项目落实的要求每个项目的要求包括：
1．财务项目的名称和预期完成时间。
2．财务项目发挥作用的时间和预期的经济效果。
3．完成财务项目组织方式要求。
4．财务项目对关键人才的需求。
5．财务项目对资金需求等。
题目 16：对企业是否实现既定战略目标的审计的内容包括：()。
A． 增长战略是否带来企业市场份额的增加
B． 转变战略是否尽快控制或扭转了企业的衰退局面
C． 利润战略是否带来企业现有资源和经济效益的增长
D．集中战略是否使企业重新安排生产经营规模和财务力量
E．退出战略是否使企业重新安排生产经营规模和财务力量
答案：ABCD
解析：对企业是否实现既定战略目标的审计：
(1)增长战略是否带来企业市场份额的增加。
(2)利润战略是否带来企业现有资源和经济效益的增长，使利润最大化。
(3)集中战略是否使企业重新安排生产经营规模和财务力量，以提高短期赢利和长期效
益。
(4)转变战略是否尽快控制或扭转了企业的衰退局面。
(5)退出战略是否使企业谨慎退出市场并最大限度地收回投资。
题目 17：人力资源项目落实的要求每个项目的要求包括：：（）。
A．人力资源项目的名称和预期完成时间
B．人力资源项目发挥作用的时间和预期的经济效果
C．人力资源项目实施组织方式要求
D．人力资源项目对资金需求
E．人力资源项目对功能需求
答案：ABCD
解析：人力资源项目落实的要求
每个项目的要求包括：
1．人力资源项目的名称和预期完成时间。
2．人力资源项目发挥作用的时间和预期的经济效果。
3．人力资源项目实施组织方式要求。
4．人力资源项目对资金需求等。
题目 18：一般讲，技术对企业发展战略的保证包括三个内容，一是新产品开发；二是
老产品的技术改进；三是生产规模的技术改造,下列属于新产品开发应明确内容的有
（）。
A．明确改进活动资金需求及其解决意向
B．明确新产品完成开发投放市场的时间和预期的经济效果
C．明确开发的新产品名称和预期完成时间
D．明确开发的组织方式的意向
E．明确改进工作的组织方式的意向
答案：BCD
解析：新产品开发应明确以下内容：
1．明确开发的新产品名称和预期完成时间。
2．明确新产品完成开发投放市场的时间和预期的经济效果。
3．明确开发的组织方式的意向，开发方式包括自主进行开发、购买技术验证性质开
发、委托别人开发、和别人合作开发等。
4．新产品开发对关键人才、关键仪器设备、关键材料或配件等的要求。
5．新产品开发资金需求等。
题目19：平衡计分卡的实施过程大致分为四个阶段：()。
A． 规划并设定指标
B． 沟通和链接
C． 战略反馈和学习
D． 澄清并诠释愿景和战略
E． 加强内部控制
答案：ABCD
解析：平衡计分卡的实施过程大致分为四个阶段：
1．澄清并诠释愿景和战略
2．沟通和链接
3．规划并设定指标
4．战略反馈和学习
题目20：平衡计分卡的四项基本功能包括：()。
A． 澄清和转化公司的愿景与战略
B． 强调内部沟通效果，将奖罚与绩效紧密结合在一起
C． 加强目标管理，将个人目标与公司目标相结合
D． 促进策略信息的反馈功能，跟踪并复核培训、学习效果
E． 沟通和链接
答案：ABCD
解析：平衡计分卡的四项基本功能：澄清和转化公司的愿景与战略；强调内部沟通效
果，将奖罚与绩效紧密结合在一起；加强目标管理，将个人目标与公司目标相结合，使
行动一致化；促进策略信息的反馈功能，跟踪并复核培训、学习效果。
第三章组织咨询
第一节组织咨询概述
(一)组织的特征
1．共同目标。目标是组织的愿望和外部环境结合的产物，受环境的影响和制约，它描
述了组织的愿景、共同的价值观和信念以及组织存在的原因，对组织具有强有力的影
响。
2．分工合作。组织作为一个系统，是一组相互作用的要素集合体，要素的相互作用意
味着组织中的人或部门是彼此依存的，必须协同工作。
3．责权系统。每个组织本身就是一个责权系统，通过明确每个员工的职责范围以及授
予其相应的权力，来保证组织的有效运转以及组织目标的全面实现。
4．社会技术系统。组织的社会技术系统性，就是要求在人们的愿望和需要与组织生产
系统对技术的要求两者之间找到一种平衡。
(二)组织变革
1.组织变革
(1)组织变革的含义
1.组织变革是指对组织功能方式的转换或调整。所有的组织都会不断地进行一定的变
革。
2.组织永远处于变革之中，同样，企业的发展也离不开组织变革。
3.当企业面临重大变革的时候，往往有两个特点：
一是在面临这种变革的时候，组织的整个管理，包括股权、管控、权力分配、人事安
排、激励机制等都面临着巨大的挑战，由于影响因素众多，往往变革的复杂性非常高；
二是这种变革往往没有现成的经验可以借鉴，这更增加了变革管理的不确定性。
(2)组织变革的原因
一般来说，企业组织变革的原因主要包括以下两个方面：
一是企业经营环境的变化。诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济
政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。
二是企业内部条件的变化。主要包括：
1．技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以
及技术、生产、营销等部门的调整；
2.人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等；
3.管理条件的变化，如采用计算机自动化管理，实行优化组合等；
4.企业本身成长的要求。
组织变革可以大致分成三类。
第一类，适应性变革。这是指引人已经经过试点的比较熟悉的管理实践，属于复杂性程
度较低，确定性较高的变革，适应性变革对员工的影响较少，潜在的阻力较小。
第二类，创新性变革。这是指引人全新的管理实践，例如，实施“弹性工时制’’或股
份制，往往具有较高的复杂性和不确定性，因而容易引起员工的思想波动和担忧。
第三类，激进性变革。这是指实行大规模、高压力的变革和管理实践，包含高度的复杂
性和不确定性，变革的代价也很大。
第二节组织诊断
(一)组织诊断的原则
1．战略导向原则
组织效能是反映战略实现能力的，所以，在进行组织诊断评估时，所需要遵循的第一个
原则就是战略导向原则，也就是说，每一个评估要素的评估标准都是以战略需求为出发
点来制定的，对于不同的组织、同一个组织的不同发展阶段以及同一个组织在同一个发
展阶段所采取的不同战略，都应选取不同的评估标准，以满足组织战略实现的需要。
2．业绩导向原则
衡量一个组织的战略是否得到有效实施，其中一个重要的维度就是在该战略规划周期的
期末，组织的各项运营活动所表现出来的最终绩效结果。
3．过程导向原则
这个原则强调的是以正确的方式来达成业绩目标，以真正实现组织的战略目标。
业绩是战略规划周期中某一个或某几个时点上组织所应该表现出来的状态。
第三节公司治理结构设计咨询
(一)公司治理结构设计咨询的内容
1.公司治理结构的设计内容主要包括两部分：一是建立完善的治理体制，划清责权，明
晰定位。
2.股东大会、董事会、监事会是我国公司治理结构中的主要机构，进行具体设计时，首
先需要明确各机构的职能定位，并通过制度形式对各自的职责和权力进行清晰界定。
1．股东大会
股东大会是全体投资者的大会，是在公司所有权与经营权分离的前提下，用以反映股东
意志，维护股东权益的会议体。依照《公司法》规定，股东大会的职权由《公司法》和
公司章程规定，股东大会就《公司法》和公司章程所规定的事项行使决策权，作出股东
大会决议。法律上，股东大会主要行使以下职权：
(1)决定公司的经营方针和投资计划；
(2)选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项；
(3)审议批准董事会的报告；
(4)审议批准监事会或者监事的报告；
(5)审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；
(6)审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；
(7)对公司增加或者减少注册资本作出决议；
(8)对发行公司债券作出决议；
(9)对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议；
(10)修改公司章程；
(11)公司章程规定的其他职权。
一般地说，作为公司的最高权力机构和决策机构，公司的利润分配、人事任免和涉及公
司组织形式变更的事项应该专属于股东大会，其他事项则由公司章程规定。
为了能够更好的发挥股东大会的职能，保护股东的切身权益，需要将维护股东权利的大
量细节，在公司章程，甚至是公司章程的附则里面进行规定。这成为完善公司治理的关
键环节。
一般认为，股东大会的召集制度是关于股东大会召集条件、召集权人、召集通知等各项
规定的总和。
(1)股东大会的召集条件
1.股东大会分为一年一度定期召开的年度股东大会和非定期的、因公司特殊事项而组织
召开的临时性股东大会。
2.我国《公司法》规定，股东大会应当每年召开一次年会。年度股东大会应当于上一会
计年度结束后的 6个月内举行。
3.除了年度股东大会之外，有下列情形之一的，应当在 2个月内召开临时股东大会；一
是董事人数不足本法规定的人数或者公司章程所定人数的 2／3时；二是公司未弥补的
亏损达股本总额 1／3时；三是持有公司股份 10％以上的股东请求时；四是董事会认为
必要时；五是监事会提议召开时。
(2)股东大会的召集权人
1.我国《公司法》规定，股东大会会议的召集和组织者，应为公司的董事会。此外，为
了更好的保护中小股东的权益，充分发挥独立董事和监事会的法定功能，在我国证监会
2006年末发布的《上市公司股东大会规则》中，还正式将独立董事、监事和少数股东
纳入了股东大会召集人的范围。
2.独立董事有权向董事会提议召开临时股东大会。对独立董事要求召开临时股东大会的
提议，董事会应当根据法律、行政法规和公司章程的规定，在收到提议后 10日内提出
同意或不同意召开临时股东大会的书面反馈意见。
董事会同意召开临时股东大会的，应当在作出董事会决议后的 5日内发出召开股东大会
的通知；董事会不同意召开临时股东大会的，应当说明理由并公告。
3.监事会有权向董事会提议召开临时股东大会，并应当以书面形式向董事会提出。董事
会不同意召开临时股东大会，或者在收到提议后 10日内未作出书面反馈的，视为董事
会不能履行或者不履行召集股东大会会议职责，监事会可以自行召集和主持。
4.单独或者合计持有公司 10％以上股份的股东有权向董事会请求召开临时股东大会，
并应当以书面形式向董事会提出。董事会不同意召开临时股东大会，或者在收到请求后
10日内未作出反馈的，单独或者合计持有公司 10％以上股份的股东有权向监事会提议
召开临时股东大会，并应当以书面形式向监事会提出请求。
监事会同意召开临时股东大会的，应在收到请求 5日内发出召开股东大会的通知，通知
中对原请求的变更，应当征得相关股东的同意。监事会未在规定期限内发出股东大会通
知的，视为监事会不召集和主持股东大会，连续 90日以上单独或者合计持有公司 10％
以上股份的股东可以自行召集和主持。
在股东大会决议公告前，召集股东持股比例不得低于 10％。
以上这些规定肯定了股东在董事会不召集临时股东大会时享有自行召集权，具有重要的
意义。
2．董事会
作为连接股东大会和经理层之间的桥梁，董事会在整个公司的利益链和决策链中处于关
键环节。根据我国《公司法》规定，董事会对股东大会负责，主要行使以下职权：
(1)召集股东会会议，并向股东会报告工作；
(2)执行股东会的决议；
(3)决定公司的经营计划和投资方案；
(4)制订公司的年度财务预算方案、决算方案；
(5)制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；
(6)制订公司增加或者减少注册资本以及发行公司债券的方案；
(7)制订公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案；
(8)决定公司内部管理机构的设置；
(9)决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项，并根据经理的提名决定聘任或者解聘公
司副经理、财务负责人及其报酬事项；
(10)制定公司的基本管理制度；
(11)公司章程规定的其他职权。
在设计董事会时，需要重点考虑以下几个方面：
(1)合理设计董事会结构，成员构成尽量多样化
根据公司董事会成员的专业构成情况，适当增加法律、会计等方面的专业人土，使董事
会成员在财务会计、国际市场、经营管理经验、工业知识、客户经验、应付危机能力、
领导或战略规划能力以及法律等方面都各有专长，形成多样化的董事会构成。
(2)加强参与式治理，避免权力虚设
董事会要把治理融人调查研究中，调查研究的过程同样也是治理的过程。董事会要了解
和掌握信息，除了靠提供的信息外，可以通过设立专门委员会来围绕中心工作进行调查
研究。
董事会通常设立战略委员会，以落实战略管理权和投资决策权；设立预算和财务管理委
员会，落实预算和财务管理权；提名委员会，落实对中、高管人员的提名权；薪酬和考
核委员会，落实对中、高管人员薪酬、绩效考核和激励管理。
(3)建立信息传导机制，加强沟通与交流
董事会参与制定战略时，必须掌握全面的、有效地、真实准确的信息，为了保证战略决
策的科学性，有必要在董事会与经理层之间建立一套有效的信息传导机制，使信息的提
供与获取达到均衡。
(4)在董事会与经理层间建立正式的年度战略计划制定程序
在董事会和经理层之间建立起一个正式的年度战略计划制定程序，可以提高公司战略决
策的质量。
(5)适度增加董事会会议次数以完善董事会的议事程序
董事会的最终决策是通过董事会会议做出的，而一份全面的议程为召开建设性的会议提
供了一个框架。
3．监事会
我国《公司法》规定，监事会应主要行使下列职权：
(1)检查公司财务；
(2)对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督，对违反法律、行政法规、公
司章程或者股东会决议的董事、高级管理人员提出罢免的建议；
(3)当董事、高级管理人员的行为损害公司的利益时，要求董事、高级管理人员予以纠
正；
(4)提议召开临时股东会会议，在董事会不履行本法规定的召集和主持股东会会议职责
时召集和主持股东会会议；
(5)向股东会会议提出提案；
(6)依照规定，对董事、高级管理人员提起诉讼；
(7)公司章程规定的其他职权。
在详细规定监事会的权利、义务、责任和议事规则之外，还必须注意以下四个方面：
(1) 监事的选择：
1.应注重其参政议政能力，保证其有较强的专业知识，如要具有法律、财务、会计或宏
观经济等方面的专业知识；
2.要有一定数量或比例的股东监事，保证其监督的动力；
3.可以考虑引入独立监事制度，聘请社会经济、金融、财务、法律、会计、管理方面的
专家出任；
4.避免由董事会或经理提名监事的情形出现，保证监事会的独立性。
(2)提高监事会的运作效率。
监事虽然并不直接参与公司的经营管理，但其处于公司经营的监督地位，其责任可谓重
大，若监事怠于行使监督权，致使公司或第三人遭受损害时，应承担连带赔偿责任。
(3)强化监事会的作用：扩大监事会的监督范围，被监督的高级管理人员包括公司的经
理、副经理、财务负责人、上市公司董事会秘书和公司章程规定的其他人员。
(4)正确处理好公司监事会与董事会的平行关系，同时授权监事会可以罢免违法、违规
和违反公司章程的董事和经理人员，从而使监事会的监督职能行使到位。
以上主要介绍的是单体公司治理结构的设计内容，而对于母子公司的治理结构而言，在
具体运作上则存在着较大的差异。
4.经理
根据《公司法》规定，经理由董事会决定聘任或者解聘。经理对董事会负责，行使下列
职权：
(1)主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；
(2)组织实施公司年度经营计划和投资方案；
(3)拟订公司内部管理机构设置方案；
(4)拟订公司的基本管理制度；
(5)制定公司的具体规章；
(6)提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人；
(7)决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的负责管理人员；
(8)董事会授予的其他职权。
公司章程对经理职权另有规定的，从其规定。
5．注意几个关系处理
公司治理结构中有几个关系的处理很重要。
(1)股东和董事的关系
董事站在公司全局的角度，按照股东会的决议而不是按照个别股东的意见，应和其他董
事一道，依法从事公司的经营管理活动。董事会的决议是由董事个人签署表决意见，并
由董事个人对该决议的后果承担责任。
股东推荐董事，是选出既能忠实维护股东的利益，又能依法经营管理公司的人，组成一
个管理公司的团队。只有这样，股东的利益(包括推荐董事的股东的利益)才能真正得到
保证。
(2)股东和经理的关系
有的公司有本公司的员工投资人股，投资人股的员工在公司里既是股东又是员工的双重
身份。作为股东，可以通过股东会的形式充分地行使自己的表决权，也可以作为单个股
东按公司章程规定行使检查监督权，但不能对公司各级管理人员的工作直接进行干预。
作为员工，必须服从有关管理人员的领导，不能因自己是股东而拒绝服从。
(3)董事会和经理、监事会的关系
董事会和监事会都对股东会负责，董事会和经理担负着经营管理的重任，行使管理权
限。
董事会行使权限的方式是通过董事会的决议，而不是董事或董事长个人的命令；
监事会对董事会、经理和其他高级管理人员职务行为有充分的检查、监督权，但没有对
公司经营管理活动的指挥和干预的权限。
(4)董事长和董事的关系
董事长和董事之间不存在领导和被领导关系。董事长和董事在董事会做出决定时，共同
享有一票表决权，即具有同等权限。
对于董事会，董事长仅仅起到召集人和主持会议的作用。
(5)董事长和经理的关系
首先，董事长和经理的职责是互补的，而不是竞争关系。
第二，董事长和经理之间不存在领导和被领导关系。
第三，经理的行为是对董事会负责。
第四，经理对公司经营管理中遇到的重要问题，在做出处理决定之前，可以先和董事长
和相关董事进行交流和沟通。最后的处理决定应由经理做出，结果应由经理负责。
第四节集团管控设计咨询
(一)集团管控设计的目标
一般来说，进行集团化运作的企业在协同效应上，有以下特点：
(1)资金协同：通过集团内部资金的统一调用，可以做到根据战略需求进行资金分配、
调剂余缺，实现资金利用效率的最大化；
(2)业务协同：在成员企业间构建一体化的供应链管理，实现上下游企业之间的高度分
工协作，通过统一物流规划、统一产品／产能规划等措施提高集团整体运作效率；
(3)信息协同：成员企业间共享行业、竞争对手和客户信息，可有效降低信息成本，提
高决策质量，把握市场机会；
(4)市场协同：当成员企业面临同一市场时，可以采取统一的市场策略，共用销售渠
道、客户资源和营业网点；
(5)人才协同：通过集团内部成员企业间的人才流动、共享方式利用稀缺的高级人才、
行业经验和专业技能；
(6)无形资产协同：通过统一宣传和公众界面管理，各种业务均能共享品牌形象、知名
度、信用度等无形资产。
(二)管控模式的类型
一般而言，集团管控模式按照集团对下属企业管控的紧密程度不同分为三种：
1．财务管控型
是一种典型的分权管控模式。一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。
财务管控型模式的特点主要体现在：(1)公司总部主要起到投资决策、战略指导和目标
管理的作用；(2)财务部则通过财务目标体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监
控；(3)下属公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有较高的权力。
其优点在于：(1)母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体；(2)母公
司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也
可退出，可有效地控制母公司的投资风险；(3)母公司可以完全专注于资本经营和宏观
控制，减少了母子公司之间矛盾。
缺点在于：(1)控制距离过长，信息反馈不顺畅；(2)母公司与子公司之间信息不对称，
难以实施有效的控制；(3)子公司内部容易产生事实上的内部人控制；(4)母子公司的目
标容易不一致，不利于发挥总部优势。
2．战略管控型
该模式主要的管控手段为财务控制、战略规划与控制和人力资源控制。
这是一种介于集权与分权之间的管控模式。一般适用于相关产业企业集团的发展。
战略管控型模式的特点主要体现在：(1)公司总部主要起到战略规划、监控与服务职
能；(2)战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属公司进行战略引导；(3)财
务部则通过预算体系和财务报告体系对下属分公司进行财务监控；(4)人力资源、法律
／税收等部门则主要为各分公司提供带有规模效应的专业化服务；(5)公司将通过战略
指标体系对分公司总经理进行考核，但考核一般不到下属公司的职能部门；(6)下属公
司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有高度的自主权。
其优点在于：(1)母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子
公司目标明确，可以实现子公司的激励；(2)母公司与子公司的资产关系明晰，母公司
的风险局限在对子公司的出资额内；(3)母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策
控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥总部优势；(4)相对扁平的组织架构，
可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业
实现快速复制式的规模扩张；(5)这种管理模式用于进入成熟期、管理体系相对健全，
具有明确的战略规划和战略管理，并且需要对市场变化作出快速反应的子公司进行的管
理。
缺点在于：(1)母公司配备人员较多，管理层次较多；(2)信息反馈的及时和顺畅程度会
影响战略决策的正确性；(3)战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾；(4)扁
平的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合才能发挥真正的作用。
3．操作管控型
这是一种集权的管控模式。一般适用于单一产业或企业多元化的初期。
操作管控型模式的特点主要体现在：(1)公司总部主要起到业务管理、控制与服务职
能；(2)总部的网络、市场等业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务管理，并通
过对其进行业务考核的方式来强化管理；(3)下属公司可以作为利润中心进行考核，但
其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划。
其优点在于：(1)子公司业务的发展受到母公司的充分重视；(2)由于母公司的职能部门
与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及时得到子公司的经营
活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大；(3)子公司的经营活动得到母公司的直
接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动；(4)
这种模式对于初创期的企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对总部中新
建的子公司，可以起到很好的管控作用。
缺点在于：(1)母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司
的风险增大；(2)集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性；(3)
子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足；(4)由于管理部门重叠设置，管
理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加；(5)随着子公
司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考核越
来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵消原有的效
益。
(三)影响集团管控模式选择的主要因素
其中，每一种因素都将对企业集团管理控制的集分权方式的选择产生影响。具体如下：
1．业务组合战略
业务组合战略是集团战略的核心，直接体现了集团下属各业务单元经营的业务在整个集
团战略中的战略地位。一般来说，战略地位越高，集团的管控强度越大。
2．业务发展战略
企业在实施扩张型战略时过分强调集权是不明智的，应该积极鼓励子公司开拓外部市
场，形成集团内多个新的利润增长点，分权程度应该大一些。
3．业务的管理成熟度
对处于不同发展阶段的业务单元而言，其自身的管理成熟度会有很大差别，因此集团管
控的模式也会有很大的不同。
4．业务的区域布局
5．资源关联度
6．集团总部的管理能力
7．信息化水平
8．企业文化
第五节 组织结构设计咨询
（一）组织结构的主要类型
(1)职能型结构
1.职能型结构的最大优点是促进了组织在职能领域内通过集中使用以专业深度
为主要特征的知识和技能实现了规模经济。这种规模经济意味着组合在一起的
员工可以共享以机器设备为主的有形资源和以知识库为主的无形资源，从而减
少了组织的重复建设和投入，降低了运营成本和管理成本，实现了集约化管
理。
3.职能型结构的主要缺点表现在：一旦组织规模比较大，组织层级比较多，就
会出现由于纵向命令链过长，而导致对外界环境变化反应迟钝的现象。
(2)事业部结构
1.事业部结构是一种适合于采取多元化战略的大型组织的结构，有时也称其为
产品部结构或战略单元。 事业部结构最突出的一个特点就是按照组织的产品分类来进
行部门分类和组合。
2.事业部结构的优点在于和职能型结构存在着很大的差异。事业部结构的组
织，因每个业务单位的规模与采用职能型结构的公司相比要小许多，能更好的
适应外界环境变化的需要，从而会大大的促进组织调整和应变的灵活性，并能
随着外界环境的变化而不断的进行自我变革。
3.运用事业部结构的缺点主要表现在组织失去了规模经济，不像职能型结构那样让许多
人共享公共资源，事业部结构是将这些人分派到几个事业部，每个事业部都有几名相关
的职能人员。物质设施也不得不在每一种产品线中重复配置，另一个问题是，各产品线
的生产经营相互分立，使跨产品线的协调难以实现。另外，技术专业化的缺失也是事业
部结构面临的一个问题。
(3)区域型结构
1.区域型结构的优缺点与事业部结构的组织特点相似。
(4)横向型结构
1.横向型结构是一种比较新的组织结构。它是按照核心流程来组织员工的。
将特定流程工作的所有的人员都组合在一起，这样就便于沟通并协调他们，
以便直接为顾客提供服务。横向型结构明显减少了纵向层级，并跨越了原有
的职能边界。
2.横向型结构具有以下一些主要特征：
1．按跨职能核心流程而不是仅仅根据任务、职能或区域来设立结构。这样就
消除了部门之间的界限；
2．流程主管对各自的核心流程全面负责；
3．团队中的成员具有所需要的技能、工具和职权，团队成员得到多面手的训
练，并能够完成多种工作。团队需要具备完成 —项重要组织任务所必需的综
合技能；
4．团队有权自主而独创性的思考问题，并对出现的新挑战做出灵活的反应；
5．团队效果是以流程最终的绩效目标 (也就是基于给顾客带来或者创造的价
值)以及顾客满意度、员工满意度和财务贡献等指标来衡量；
6．组织文化是开放式的，充满信任和合作，并注重持续的改进。这种文化强
调对员 工的授权和责任，并关注员工的前途。
横向型结构最显著的优点是：
1.它因为增进了协调，所以能极大地提高公司的灵活性和对顾客需要的反应
能力。
2.另外，由于打破了职能部门间的边界，员工对组织目标有了宽广的认识，而
不是仅限于单个部门的目标。
3.横向型结构还促使员工注重团队工作与合作，这样会促进团队成员达成一种
共识，以实现共同的目标。
4.横向型结构通过提供分享责任和决策的机会，并促使他们为组织做出更大的
贡献。
横向型结构的缺点是： 1.它可能给组织带来损害，除非管理者能细致地鉴别出
对提供顾客价值起关键作用的核心流程。
2.而且，实现向横向型结构的转变更是耗时，因为它要求对组织文化、工作设
计、管理哲学、信息和奖酬系统做出重大的变革。
3.另外，由于工作本质上是跨职能的，横向型结构可能会制约知识和技能的纵
深发展，除非采取措施给员工提供保持和提高技术专长的机会。
(5)矩阵型结构
1.矩阵型结构的优点是：它使组织能满足环境中顾客所提出的双重要求 (如对产
品和职能的双重目标要求 )。资源 (人力、设备 )可以在不同产品线之间灵活分
配，这样组织就很好适应不断变化的外界要求。这种结构还能给员工提供了根
据自己的兴趣获取职能技能或者一般管理技能的机会。
2.矩阵型结构的缺点是：有些员工面临双重的职权关系，容易产生无所适从和
混乱感。
矩阵型结构也迫使管理者将大量时间耗费在开会协调上。而且，如果管理者不
能适应矩阵结构对信息和权利共享的要求，这一体制也难以奏效。管理者在制
定决策中必须互相鞘诚合作，而不是依赖纵向的职权。
(6)混合型结构
1.常用的一种混合型结构是将职能型结构和事业部结构的特点结合起来。
2.另一种混合方式是将职能型和横向型结构的特点结合起来。
3.一般在每个事业部内设有若干个横向联结的小组，它们由具有多样技能的团队成
员组成，分别集中于完成相应的核心流程。
（二）组织设计的基本原则
在组织设计的过程中，需要坚持精简、高效和有效制衡的基本原则。
(1)精简原则。精简是组织设计的第一个基本原则，它在组织层面解决了投入与回
报之间的效能问题。
(2)高效原则。高效是组织设计的第二个基本原则，它在组织层面解决了投入与回
报之间的效率问题。高效是组织在战略实现过程中所表现出来的一个基本特征。
(3)制衡原则。制衡原则是组织设计的第三个基本原则，它在组织层面解决了投人
和回报之间的合理性问题。
（三）在进行职能分解的过程中，需要遵循以下几个基本原则：
1．完全穷尽原则：要搞清组织内部各职能单元所应该承担的所有的具体职能范围，避
免出现组织内部的职能真空。消除了职能真空，可以落实组织在战略实现过程中的所有
工作的责任单元。
2．相互独立原则：各个职能单元所承担的职能范围相互之间要保持一定的独立性，避
免组织内部出现职能重叠。消除了职能重叠，可以降低组织在战略实现过程中所出现的
内耗。
3．业务活动的可操作性。
第六节流程优化与设计咨询
(一)流程分析
流程分析包括：构建流程体系模型、确定主导业务模式、确定关键流程以及关
键流程诊断三个步骤。
（二）确定关键流程
下面简要介绍一下确定关键流程的两个工具：绩效表现一重要性矩阵和学习五
角星。
(1)绩效表现 —重要性矩阵
在进行分析时，组织内部的各个流程会分布在矩阵图的四个象限上，其中需要
重点关注的是分布在标有 “重点关注 ”字样象限内的流程。如处于同业中的企
业基本都是同样的状态，往往意味着这是行业内普遍存在的一种困境，如果谁
能率先解决，谁就有可能在行业竞争中取得具有明显差异化特征的竞争优势。
如果处于不同的状态，则往往表明这是行业内不同战略集团 (第一方阵、第二
方阵等 )之间的竞争壁垒，如能解决该问题，则会使得组织有实力跻身于更高
级的战略集团。
图3-21学习五角星
(2)学习五角星
学习五角星是从客户、第三方咨询顾问、外部供应商、内部员工和标杆企业五
个方面进行深入研究，探索如何更好地改善和提升组织流程效率的一种方法。
①客户和供应商的反馈：下游客户是客观了解组织的各种流程，尤其是前端流
程运行效率与效果的最佳信息来源。
②员工：由于内部员工长期处于流程内，对组织的流程有着切身的感受和深入
了解，他们的建议一方面最具有可操作性，另一方面也是其他各方的意见能否
在组织内部得到有 效执行和贯彻的重要影响因素，所以，必须给予高度的重
视。
③咨询专家：咨询专家作为第三方参与者，其观点往往带有明显的中立性，一
般情况下能够不受内部各个利益相关群体的左右，真正从组织运营效能最大化
的角度提出相关建议，这对组织的长期、稳定、健康的发展是非常必要的。
④对标分析：凡是成功的企业都不会放过向真正的竞争对手学习的机会。从某
种角度来说，恰恰是竞争对手造就了优秀企业的成功。
实务下
一、考试介绍：
国家管理咨询师职业水平考试设《企业管理咨询实务》、《企业管理咨询案例分
析》2个科目。实行全国统一考试大纲，统一命题，统一组织。各科目考试命题均依
据《2011年版全国管理咨询师考试大纲》，考试内容不超过考试大纲规定的范围和内
容。参加考试的人员须在一个考试年度内通过全部科目。
考试日期 考试时间 考试科目
8∶30-11∶30 企业管理咨询实务2012年 5月 27日
14∶30-17∶30 企业管理咨询案例分析
其中，《企业管理咨询实务》为客观题，在答题卡上作答。
单项选择题 90道（90分），多项选择题 30道（60分），总分：150分，一般情况下及
格分数线：90分
二、考试题型及分值分布
1、单项选择题（每题 1分，每题的备选项中，只有一个最符合题意）
美国福特汽车公司宣称“不管消费者需要什么颜色的汽车，我只有黑色的”，但它仍然
门庭若市。由于福特公司发明了流水线生产技术，实现了制造成本大降、产量大增，从
而使汽车价格大幅度下降，汽车由此进入家庭。其当时采取的市场营销观念属于（）。
A.生产导向观念
B.产品导向观念
C.销售导向观念
D.市场营销导向观念。
答案：A
2、多项选择题（每题 2分，每题备选项中有 2个或 2个以上符合题意，错选不得分；
少选，所选的每个选项得 0．5分）
某汽车公司在 2005年以前一直面向全国市场销售甲、乙、丙三种车型。2006年，公司
经过对甲车型的改造，推出两款新车，并采取多种促销手段，扩大两款车的销售额。该
公司新举措采取的策略有（）。
A．市场渗透
B．市场开发
C．产品开发
D．多角化经营
E．多元化
答案：AC
三、得分技巧
1、单选题得分（排除、对比法等）
2、多选题得分（排除、对比法等）
3、相信第一感觉。
4、不要空题，实在不会，一定要猜一个最接近的，至少对的概率 25-40%
5、留出 30分钟左右的时间填涂答题卡。
6、最终得分 90分与 150分结果是一样的，均视为通过。（按往年合格标准计算）。
第六章市场营销咨询
本章结构:
内容讲解：
第一节市场营销咨询概述
一、市场营销的含义
(一)市场营销的含义、特点：
市场营销是一门以经济科学、行为科学和现代管理理论为基础，以企业的市场营销活动
为主线，研究以满足消费者需求为中心的企业市场营销关系、市场营销策略、市场营销
活动及其规律性的综合性应用科学。市场营销可以理解为与市场有关的人类活动，即以
获取利润和企业发展为目的，以满足人类各种需要和欲望为手段，通过市场创造、传
播、传递客户价值，用产品或劳务去满足客户需求和欲望，把潜在交换变为现实交换的
全部企业活动。
从这个定义可以看出市场营销有如下特点：
1．市场营销是站在卖方企业或个人的角度对市场、消费者的研究；
2．市场营销是以满足消费者的需要与需求为中心的研究；
3．市场营销的生命力在于创造与创新；
4．劳务同产品一样，同样可以满足客户的需求和欲望；
5．市场营销活动的有效开展可以使营销者在满足消费者需要与需求的同时获得经济效
益和不断地发展。
(二)市场营销的地位
从宏观角度看，市场营销在适时、适地、以适当价格把产品从生产者传递到消费者手
中，保持生产与消费在时间、地区的平衡，对促进社会总供需的平衡和社会经济发展起
着重大的作用。
从微观角度看，市场营销是连接企业与市场的桥梁与纽带，主要是通过对市场的分析和
研究，发现对企业经营发展有影响的各种变数，引导企业以市场为导向来开展经营活
动。市场营销影响企业经营活动的各个方面，企业的营销成败往往决定企业的命运。
因此，对于企业经营和管理者而言，应重视营销管理，建立起以营销管理为龙头的科学
管理结构和组织体系，以保证企业的长期生存与发展。
(三)市场营销观念的演变
企业的市场营销观念可以归纳为传统市场营销导向观念、市场营销导向观念和社会市场
营销导向观念。
1．传统市场营销导向观念
市场营销观念是随着社会发展而形成和变化的。传统市场营销观念是一个相对的概念，
指的是自产业革命以来出现的“生产导向观念”、“产品导向观念”和“销售导向观
念”。
(1)生产导向观念
生产导向观念认为，消费者只对产品能够买得到且价格低廉感兴趣。这种观念产生、存
在于 19世纪末到 20世纪 20年代以美国为代表的资本主义国家。当时，资本主义的经
济和技术比较落后、社会生产力水平低下、社会需求量大但有效供给不足。在此观念指
导下，企业营销活动的重点和关键是提高生产效率以扩大产量、降低成本，增加销售网
点、扩大分销覆盖面，向社会提供更多的产品。此时企业营销活动的重点在于生产活动
而非市场营销活动。
生产导向观念的特点是：
①视生产为企业经营活动的中心和基本出发点；
②把扩大产能、提高产量、革新技术、降低成本进而降低产品的销售价格作为企业经营
活动的主要手段；
③注重产品生产，忽视产品销售；
④固执地坚持和宣告“我生产什么就卖什么、消费者自然就会买什么”。
这种观念只适合于“卖方市场”，但是由于此观念与当时的社会环境相适应，所以它推
动了企业的生存和发展。例如：当时尽管美国福特汽车公司宣称“不管消费者需要什么
颜色的汽车，我只有黑色的”，但它仍然门庭若市。由于福特公司发明了流水线生产技
术，实现了制造成本大降、产量大增，从而使汽车价格大幅度下降，汽车由此进入家
庭。
(2)产品导向观念．
产品导向观念认为，消费者最喜欢产品的特色和质量。因此，盲目地追求产品好，但对
消费者的需求却注意不够，看不到市场需求的变化，往往导致企业成为“市场营销近视
眼”。这种观念的出现略晚于生产导向观念，两者一直并存、完结于 20世纪 20年代
末。这两种观念并无本质上的根本区别，其基础都是以生产为中心。前者着重强调“价
廉”，后者则更为强调“物美”。
产品导向观念的特点是：
①视生产与质量为企业经营活动的中心和基本出发点；
②把扩大产能、革新技术、提高产量、产品质量作为企业经营活动和市场竞争的主要手
段；
③漠视市场需求的变化、忽视消费者对产品更新换代的要求；
④固执地坚信“只要产品好，不会没人买”。·
这种观念与当时“供小于求”的社会环境相适应，推动了社会经济及企业的生存和发
展。例如：当时，虽然著名的匹尔斯堡公司公然声称“本公司旨在制造面粉”，企业经
营却蒸蒸日上。
(3)销售导向观念
销售导向观念认为，企业的营销活动是千方百计地通过人员推销和促销刺激需求，争取
顾客大量购买。这种观念产生、存在于 20世纪 20年代末到二战结束。
销售导向观念的特点是：①着眼于现有产品的生产与销售是企业经营活动的中心和基本
出发点；②把强化、高压推销作为企业经营活动和市场竞争的主要手段；③漠视市场需
求、忽视消费者的要求，轻视新产品的开发，只注重现有产品和产成品的推销；④固执
地坚信“只要强化推销，产品就能卖得了”。
这种观念只适合于尚未成熟的“买方市场”。
2．市场营销导向观念
市场营销导向观念认为，实现企业经营目标的关键在于正确确定目标市场客户(顾客)的
需要和欲望，并比竞争对手更有效、更有利地传送目标市场所期望的东西。营销已经不
是企业内部一个部门的工作，而是整个企业活动的导向。这种观念产生、存在于二战结
束后的 20世纪 40年代中期到 60年代，“买方市场”开始逐渐形成。
市场营销导向观念的特点：①以消费者需求为企业经营活动的出发点；②把发现和满足
消费者需求作为企业经营活动的核心；③“顾客需要什么，企业就干什么”；④把产
品、价格、分销渠道和促销策略的组合作为主要的营销手段。
表 6—1销售导向和市场营销导向观念对比表
出发点 重点 方法 目的
销售导向观念
工厂 产品 推销和促销 通过销售获取利润
市场营销导向观念 目标市场 顾客需求 整合营销 通过顾客满意获取利润
3．社会市场营销导向观念
社会市场营销导向观念产生于 20世纪 70年代西方资本主义国家普遍出现的环境污染严
重、资源趋向短缺、失业增加、消费者保护运动日益兴盛的新形势下。
社会市场营销导向观念认为，企业的市场营销活动不仅要满足消费者的个别的、眼前的
需要，而且还要符合消费者总体和整个社会的长远利益。社会市场营销导向观念的目标
是协调企业、消费者以及社会之间的关系，通过三者的共同努力，实现一个尊重消费者
主权和利益、能够充分发挥企业优势与特长、使企业能够不断得以发展、提高全社会的
福利及满足人类不断发展需要的经营环境。
二、市场营销咨询的目的、特点和内容
(一)市场营销咨询的目的
(二)市场营销咨询的特点：1．环境信息的要求较高；2．行业的特性明显；3．战略性
强；4．具有创造性；5．涉及面广；6．实用性的要求高；7．政策性强。
(三)内容
一般来说，市场营销咨询的内容主要包括对企业市场营销观念的分析、市场营销环境分
析、营销战略规划、营销模式构建、营销组织建立、新产品开发策略选择、品牌管理与
定位、营销渠道建设与管控、市场管理体系建设、营销业务人员培训与绩效考核体系建
设等。
三、市场营销管理领域的新发展
1 全球化营销 2 大市场营销 3 关系市场营销 4 整合营销 5 绿
色
营
销
6 体验式
营销
7 知识营销 8 文化营销 9 事件营销 10 网
络
营
销
11 直营营
销
12 整体市场营销 13 服务营销 14 规模定制化营销
(一)全球化营销
全球化营销是指现代企业在开展市场营销活动时，不以本国国界为限，要放眼全球，把
世界市场视为一个整体。
全球化运作、全球化协调和全球化竞争是全球化营销的三个重要特征。全球化营销的核
心在于“全球化协调与全球营销一体化”。
(二)大市场营销
面对世界范围内愈演愈烈的贸易保护主义，以及不断增高的国际贸易壁垒所形成的营销
障碍，企业在进入一个被保护的、不易进入的市场时，仅仅依靠传统的产品策略、价格
策略、分销和促销策略是远远不够的，还必须增加政治力和公共关系，即运用政治的、
经济的、心理的和公共关系的技巧，赢得若干参与者的合作与支持，从而达到预期的目
的。
传统营销 4PS
理论
产品、价格、分销渠道、促销
6PS营销组合
理论
在 4P理论基础上，增加“政治力”和公共关系
10PS营销组
合理论
在大营销 6P之外，还要加上战略 4P（探查、划分、优先、
定位）
4CS营销组合
理论
顾客需要、成本、便利、沟通
4RS组合理论 关联、反应、关系、回报
(三)关系市场营销
关系市场营销是指通过建立、发展并保持与相关组织和个人的长期良好的伙伴关系，在
满足顾客需求的基础上，谋求企业生存与发展的一种新型营销观念和营销活动。
现代企业的市场营销活动已不再是简单地生产、销售产品和服务，而是越来越注重与客
户建立并维持相互满意的长期关系。
“关系市场营销就是旨在建立、发展和保持成功的关系交换的企业的全部市场营销活
动。”
关系市场营销突破了传统营销理论的局限，打破了“交易市场营销”观念长期垄断企业
营销活动的局面，是对传统营销理论的延伸和创新，为建立适合现代市场需要的崭新营
销指导思想开辟了更为广阔的领域。关系营销已成为当今企业市场营销的重要发展趋
势。
关系市场营销强调以下三点内容：1．关系市场营销的核心是顾客满意(缩写为
CS)。2．关系市场营销的关键是与顾客及相关组织建立和发展相互之间的良好关
系。3．关系市场营销的手段是双向沟通。
(四)整合营销
在欧美被推崇为“带领企业走向 21世纪的营销传播理论”。
整合营销的重心在于传播，现代企业要熟练地把营销传播当一个实际、有效的竞争工
具。
整合营销的内涵主要有五点：
1．强调营销活动中的双向沟通，沟通的中心是消费者，而不是企业；
2．强调企业要运用更科学的方法研究消费需求，建立完善的消费者资料库，深入研究
消费者需求，建立与消费者更为紧密的关系；
3．强调企业传播信息的一致性，向社会传递“一个声音”；
4．强调各种形式的传播手段的整合运用；
5．强调整合营销的目的是培育消费者的品牌忠诚度，特别是与其中那些最有价值的消
费者保持长久地紧密联系，使企业能从中获取更多的“消费者价值”，并同时使消费者
获得更大的满足。
(五)绿色营销
绿色营销，即企业在满足消费需求、谋求企业发展的同时，以可持续发展思想为经营理
念，以环境保护、节约自然资源并自觉注意维护人类社会长远利益为价值观，并将此视
为企业生存和发展的条件和机会的一种新型营销观念和营销活动。
绿色营销的主要内容是：1．树立绿色观念；2．开发绿色产品；3．制定绿色价格；
4．建立绿色渠道；5．开展绿色促销；6．使用绿色标志。
(六)体验式营销
体验营销是站在消费者的感官、情感、思考、行动、关联等五个方面的基础上，重新定
义、设计营销的思考方式。此种思考方式突破了传统上“理性消费者”的假设，认为消
费者在消费时兼具理性与感性，消费者在整个消费过程中的体验，才是研究消费者行为
与企业品牌经营的关键。
一种是消费者在其心理和生理上独自的体验，即个人体验，例
如：感官、情感、思考
一般来讲，体验可分
为两类
另一种是必须有相关群体的互动才会产生的体验，即共享体
验，例如：行动、关联。
企业的营销人员为了达到体验式营销目标，需要一些工具来创造体验，这些工具称之为
体验媒介。作为体验式营销执行工具的体验媒介包括：沟通、视觉与口头的识别、产品
呈现、共同建立品牌、空间环境、电子媒体与网站、人员。
另外，五种体验模块在使用上有其自然的顺序：感官——情感——思考——行动——关
联。“感官”引起人们的注意；“情感”使体验具有个性化；“思考”加强对体验的认
知；“行动”唤起对体验的投入；“关联”使得体验在更广泛的背景下产生意义。
(七)知识营销
知识营销是在知识经济时代全球经济一体化趋势迅速加强、知识和信息逐渐成为生产的
基本要素的情况下产生的。
知识营销是指以知识和信息资源为依托，通过知识资本的积累、信息的运用，促使企业
技术及其产品不断创新以更好地满足市场需求，依靠智力有效创造企业价值的营销理念
与活动。
“以知识推动营销”是知识营销的要义。知识营销强调通过开发高知识含量的产品、运
用消费者教育，创造新的市场。
它要求企业
