以今日的設計控制明日的成本
傳統的方法
成本*(1+加成%)=預期售價
售價-成本=邊際利潤
目標成本法
預期售價-預期利潤=目標成本
目標成本法的過程：
平穩的目標成本設定過程
1. 選定目標市場及定義產品
2. 計算出所有的目標成本
3. 分配目標成本，定義缺口
4.遵從基本原則
產品的定義與目標市場的選定
1.顧客願意接受的價格
2.顧客所強調的功能
3.競爭者的產品
計算出所有的目標成本
1.預期的未來利潤
2.財務需求分析
分配目標成本，定義缺口
1.預期成本
2.目標成本
3.分析缺口
遵從基本原則
1.若無法達成目標，就別做此產品。
2.若測試失敗，則修正到成功為止。
目標成本法與傳統的
成本法之比較
1.與外在環境間的關係
2.變數考慮的個數
3.規範的形式
4.規範或控制之目的
傳統的成本法：
1.市埸考量並非成本規劃之一部分
2.成本決定價格
3.浪費及無效率是成本抑減的焦點
4.成本抑減非顧客成本抑減
5.成本會計人員負責成本抑減
6.供應商在產品設計後才參與
7.將顧客給付之原始價格最小化
8.價值鏈很少或完全沒有納入成本規劃之中
目標成本法：
1.競爭市埸的考量主導成本之規劃
2.價格決定成本
3.設計是成本抑減的關鍵
4.顧客投入引導成本抑減
5.跨功能性的團隊管理成本
6.供應商在早期即參與
7.顧客擁有權成本最小化
8.將價值鏈納入成本規劃之中
Olympus例子：
Olympus是一個單眼照相機製造公司的領導者。但是在1987年，小型照相機出現就成為顧客的購買選擇之一。而Olympus也在1978年開始介紹他們的產品也有小型的特性，但是卻不是他們公司的主要訴求。因此Olympus開始呈現虧損的現象。
背景：
問題：
他們的高階管理者發現到他們的公司產品的低品質以及沒有產品獨特的特色。因此他們決定要在產品群的規劃和研發方面需要改善。
其對策有三：
1.利用介紹新產品來爭取回原有的市場佔有率
2.著重於產品品質的改善，降低產品的總成本
3.針對易變的市場來調整產品的成本
分析方法：
1.建立一個未來顧客所喜愛的
新產品群
2.利用技術的再檢視
3.利用行銷研究
分析結果：
1.經由分析之後，決定了新產品的
最適價格
2.對於開發產品要有一個嚴密的流程
3.預估的產品成本
Life cycle analysis：
1.評估新技術對於產品的貢獻價值
2.評估產品在市場上的生命週期
3.生命週期分析可幫助一些有潛在
利潤的產品排除障礙
結論：
為了現存的產品和流程，Olympus監控並管理了固定成本、購買成本、一般的生產成本、瑕疵品的成本等。
並且Olympus利用降低的成本來達到幾個目標─提高利潤或降低售價。
以KOMATSU為例
--一個生產起重工具的公司
是個高度依賴外包的公司
3.讓供應商來減低成本
如何讓供應商來減低成本?
1.依歷史資料建立零件的功能表、成本表
2.讓供應商參與產品零件的研發
3.找出零件功能及成本的要項
4.找出最佳化的設計
5.協助供應商達成目標
減低零件成本外的考量
1.公司的目標是整體產品成本的最小化
2.不要輕易拒絕超出預算的設計
3.給予供應商技術上的支援
實施目標成本所要注意的幾點
1. 設立一個目標tip-toe object
2.不要為了達到目標成本不惜降
低產品的功能
3. 目標成本的流程必需要透明化
目標成本的省思
1.衝突的日漸增高
2.導致員工的過度操勞
3.延後新產品的上市時間
議題:
企業使用目標成本法對其產品策略的影響。
特別銘謝
周宗穎老師 ．各組同學
提供寶貴的意見
M A 1 全組仝人致意
傳統成本法是先計算出產品成本，然後將成本加上一定的成本加價作為產品的定價，最後將售價減去產品成本得到其可獲得的邊際利潤。這樣的定價方式並未考慮這個價格是否為顧客所接受，其焦點是在得到最小的成本，若計算出的成本太高，則將重新調整產品的設計製造。
目標成本法是先選定目標市場，針對其目標市場的顧客群，定出能吸引他們的售價，然後依據公司的長期利潤分析定出預期利潤，最後將預期售價減去預期利潤得到目標成本。此種方法的主要目的是在得到最大的利潤，而不是最小的成本。
目標成本制度是一種依據產業價值、產品複雜度、產品生命週期及與供應商之關係所發展出的一種產品成本發展方法。它必須先對顧客想要的產品下個定義，然後再把目標成本分解為一些重要的要素，並找出目標成本與預期成本之間的缺口，最後在由這些資料做最後的決策。
選擇目標成本制度的方法在於知道顧客願意接受的價格為何？強調的功能為何？競爭者提供給他們的又是甚麼？因為目標成本制度的最終目的是總產品利潤的最大化，而不是成本的最小化，所以企業必須對顧客的喜好及競爭者的產品做最佳的了解，而這便須對每個區隔市場的顧客行為做最完全的了解才行。
目標成本制度中一項特別重要的觀念在於:其目標成本的計算在於由產品的市場價格減去預期未來的利潤，並不像傳統的方法是由產品成本的加乘。
財務分析為當產品發展得差不多時才用來分析此產品是否有繼續發展的價質。若分析結果不理想，則立即停止此產品的發展。
由當前的生產經濟情況，供應商關係及原料來估計育預期的成本。
設計團隊可藉由市場調查，歷史趨勢分析及其它的相關資料去計算目標成本。
我們以四個觀點去看看它們之間的差異點：
1.與外在環境間的關係：
傳統成本是一個封閉型的系統，而反觀目標成本制是開放的系統。我們可以發現在傳統成本管理下，它是忽略外在環境，成本系統著重在效率的內部衡量上。而目標成本制下，它是與外部環境互動，對顧客的需求與競爭性威脅作出反應。
2.變數考慮的個數：
在傳統成本管理下，是沒有考慮成本系統之跨功能或組織外的影響，而目標成本制下是有考慮到職能間與價值鏈間之許多複雜關係。
3.規範的形式：
在傳統底下是在事實之後所發生之成本，及採用差異資訊所作之錯誤更正。而目標成本制下是在事實之前，藉由產品生產之前的預期及設計成本。
4.規範或控制之目的：
我們很清楚的可以看到，在傳統下的做法是將成本維持在藉由標準或預算而預先設定之特定限度內。而目標成本制之作法是為了顧客與生產者，在產品生命週基中，進行成本之持續性改進。
目標成本之準則包括六項：
１．價格領導成本
２．顧客導向
３．產品及程序設計導向
４．跨功能團隊
５．產品生命週期成本下降
６．價值鏈觀念之導入等。
我們可以從成本加成法及目標成本之比較中，即可看出目標成本之主要準則及其與成本加成法不同之處。
目標成本之準則包括六項：
１．價格領導成本
２．顧客導向
３．產品及程序設計導向
４．跨功能團隊
５．產品生命週期成本下降
６．價值鏈觀念之導入等。
我們可以從成本加成法及目標成本之比較中，即可看出目標成本之主要準則及其與成本加成法不同之處。
針對對應市場符合顧客需求，來引進新產品，其對策有三：
1.利用介紹新產品來爭取回原有的市場佔有率。例如：將SLR的照相機配與更高級的配備。
2.著重於產品品質的改善，降低產品的總成本。
3.針對易變的市場來調整產品的成本。管理者認為製造照相機的成本必須迎合越來越趨嚴格的消費者。
且此成本也是新產品成功與否的關鍵。並且產品發展流程需在競爭環境再一次改變之前，也就是1個月內將產品成本調整到達到目標價格與目標利潤。
經由上述等的分析之後，決定了新產品的最適價格。Olympus分析了顧客的需要、競爭者的表現，以及未來技術的展望。區別了產品特性、擴大容量或縮小尺寸以及更高價格之間的關係。Olympus從這最適價格減去他所要的目標利潤則得到他們的初步目標成本。
2.而為了符合這成本，最需要的就是對於開發產品有一個嚴密的流程，以確保公司可以生產出符合顧客想要的產品以及在目標限制之下的成本。而這個責任就是產品開發團隊的責任。
3.只有當設計者和製造工程師證明了預估的產品成本沒有超過目標成本則這個照相機才可以開始製造。
Olympus 的管理者亦使用生命週期分析去計算新技術在設計新產品
上的成本.
評估了新技術對於產品的貢獻價值。並且把新技術的成本分開為研發時的成本以及生產時的成本。
2.評估產品在市場上的生命週期，產品設計者必需考慮照相機在市場上壽命的長短，或一種新的特性需要花多久的時間去應用在其他的照相機上。例如：利用新技術來增進產品的品質會使成本下降的很快。
3.而生命週期分析亦可幫助一些有潛在利潤的產品排除障礙。此種方法和傳統的策略是不同的。因為目標成本不考慮再需求量增加時降低售價。成本並不像售價可以降低的。
1993年度KOMATSU 自製的產品僅佔30%,
其餘的50%及20%是由外包傷及供應商來提供。
1.每個零組件都應該建立其功能表及成本表,如此當我們要再設計相關產品時便可以依照這兩個表來找出符合成本效益的最佳設計。
2.供應商能否參與零組件設計是很重要的因素,供應商參與的過程越多,供應商就越能了解公司的需求,所以提早讓供應商參與設計會有助於問題的解決。
3.當設計出必要的零件後,接著就是要找出這項零件成本和功能的要項,書中之例說明散熱器的面積是成本的最大因子,然而散熱器也是整個冷卻系統功能中最重要的一環,因此工程師們就必須作出最佳化的設計,也就是讓散熱器在符合功能需求下成本最小。
4.設計事一回事,真正要去做又是一回事；並非每一個設計供應商都能接受或有能力去做,因為我們所要求的目標成本就是他們的目標價格,供應商能否在此價格下作出合乎公司要求的產品視乎供應商本身的技術及能力,因此技術層面上公司還是得多協助供應商。
1.當我們要考慮一個外包商或供應商的時候,並不是只考慮到他們給公司的零組件,而是在於這些零件組合後的產品是否能達到預期的效果--物美價廉。
2.有時候有些設計會超出它該有的預算,但是公司不應馬上就將它拒絕,應該要在成本及功能上作考量,如果功能性是很重要的,則也應該予以保留,當然,也應該找出高成本的問題所在,如果問題發生在供應商身上,則需多給予協助。
在實施目標成本的時候，有幾點是我們所要注意到的‧
1.設立一個目標:
這個目標不能訂的太高，因為如果訂定的目標過高，員工無法達成的話，那麼這與沒有訂定目標是一樣沒用的，日本企業便訂定了tip-toe object 來增加一股衝力‧
2.不要為了達到目標成本而不惜降低產品的功能:
因為這樣子作的話，是失信於顧客，目標成本是以消費者為導向，依據顧客的需要來制定產品的價格以及成本，這樣的方法長期來說會有不良的影響，而且只要按部就班地實施目標成本的話，自然產品成本也會作一定程度的減少‧
3.目標成本的流程必須透明化:
整體流程的透明化是有助於各方面的，工程師可以清楚的知道計畫以及所要達到的要求，而其他部門的人也會因而遵循此原則，企業更因此增加其競爭力‧
1.衝突的日漸增高：
公司會給供應商壓力以期得到較低的成本，這樣會使得供應商與公司的合作關係有可能越來越疏離；而且產品設計的工程師也會要求各部門降低自己的成本，無形中會使得公司的內部不和諧。
2.導致員工的過度操勞：
尤其是產品設計的工程師，他常常為了達到目標成本的目的，使得自己過渡辛勞。
3.延後新產品的上市時間：
為了達到最理想的目標成本，常常會使得公司延後發表新產品。
