人才盘点九宫格六步法
岗
位 人
才
为什么需要开展人才盘点？
我们不缺钱和项
目，但是缺人，
只能眼睁睁着看
着机会溜走……
原来在企业很普
通的人才后来在
别的企业表现非
常优秀，是我们
没有识别和培养
出来……
有些关键岗位的
人不胜任，是因
为确实没有合适
的人可供选择，
只能勉强填补空
缺……
尽快找到合适的
后备人才是我们
面临的大难题，
同时还要防止竞
争对手挖墙角
“盘活”人才
人才盘点中的一幕
聪明、能解决难题
有带团队经验
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
目
标
…
规
划
…
任
务
…
团
队
…
决
策
…
激
励
…
培
养
…
沟
通
…
监
察
…
应
变
…
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
商业综合推理能力（分）
管理者对一位经理的评价
HR通过测评补充的评价
测评工具的价值——人才标准清晰落地，构建工作语
言体系
一般员工
一线主管
部门经理
职能体系总监/事
业部总经理
集团高管
CEO
提高效率、展现绩效；合作；职业化表现…
通过他人完成工作；关注团队发展；激励
下属…
整合工作，策略、流程化思考；执行复杂
工作；重视管理、职能性工作；处理跨部
门关系…
建立职能部门/事业部的在行业内的竞争优
势；保证企业短期和长期盈利能力…
长远、全局、平衡的思维方式；为组织设
定方向；做出艰难决策；赢得他人对绩效
的承诺…
制定战略
愿景与价值观领导
……
战略性思考
创造客户价值
……
推动执行
跨域协同
……
分配任务
辅导
……
分析与解决问题
友好互动
……
梯队 挑战 能力
胜任力在能力图谱上的演进
1. 延伸
2. 递进
3. 退出
4. 新生
知
识 技
能 能
力
个
性 兴
趣
意
愿 价
值
观
看
不
见
的
看
得
见
的
性别
以往
业绩 年龄 学历 工作
经验
谈吐
测评工具的价值——帮助管理者看到更多、更远
一个完整的人
• 他在过去的公司成功，在
新的公司不一定成功
• 没有证据证明，学历与职
业成就之间有关联
• 上级评价与绩效表现之间
密切相关，但却不能预测
晋升潜力
• ……
或许你能看清一个人的过去和现
在，但用人更需要预测未来
测评工具的价值——通过对标把握人才质量（举例）
复杂信息理
解
批判性评估 策略性推理 概念性推理
综合推理能
力
高分数 3 1 0 3 0
中分数 5 4 5 3 8
低分数 1 4 4 3 1
sample
行业均值 6
6
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
分析：听话，不思考，不作为
商推能力整体偏低，但团队分布
比较平均。
整体而言，大多数成员擅长信息
理解与加工，能比较好地处理日
常性财务数据工作，但在过程中
不够敏锐，可能会因思考不足而
忽视细节上的漏洞。且解决问题
更多局限在单一事件上，跳出情
境的灵活性和举一反三的能力都
显薄弱，格局不足。
绩效潜力九宫格（经理级为例）
管理技能测评
成长速度
成长空间
高潜能
高准备度
潜
能
管理准备度
高
中
低 中
高
商业综合推理能力测验
管理潜质测验（可选）
· ·
·
·
① ②
③ ⑤
④
⑦
⑥ ⑨ ⑧
潜
力
绩 效
高
中
低
低 中 高
过程绩效
结果绩效
360行为评价
绩效考核结果
潜能
准备度
商业综合推理能力测验
管理潜质测验（可选）
管理技能
企业
人才可见
合适的人干合适的事情
人才透明流动
上级
更深入了解员工长短板
充分利用资源，发展下属
提升团队业绩并帮助自己晋升
员工
了解自己，更好规划职业生涯
有机会获得更针对性的培养，加速能力提升
能看到更多、更合适的职业发展路径
人才盘点的价值
人才预盘点
人才盘点
组织层面
标准制定
个人层面
胜任力评估
• 团队数据分析
• 人才地图
• 人才盘点档案
• 个人测评报告
• 集体报告反馈
组织价值 个人价值
• 晋升选拔
• 人才培养
• 自我认识
• 提升改进
潜力评估 + +
Thank You
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