战略思考与十步法
战略规划部
2005年7月12日
中粮集团2005年中层经理人轮训阅读材料
目录
战略概论
中粮公司战略
战略思考十步法
战略概论
基本概念
公司战略
职能战略
业务单元竞争战略
战略管理
起源
战略概论：基本概念（１）
战略是一个广泛应用于军事、经济、政治、商业和
管理等各个领域的重要概念
它最先应用于军事，是指挥军队的一种艺术
2000多年前春秋战国，《孙子兵法》、《孙膑兵法
》等已有阐述
在西方，战略（Strategy）来源于希腊语
“Strategos”和演变出的“Stragia”。前者意为
“将军”，后者意为“战役”、 “谋略”，均指指
挥军队的艺术和科学
安得鲁斯：“企业总体战略是一种决策模式，它决定
和揭示企业的目标，提出实现目标的重大方针与计划，
确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型
与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社
会做出的经济与非经济的贡献”
怀特：“战略是企业为了收益制定的与组织使命和目
标一致的最高管理层的计划”
波特：“战略是创造一个唯一的、有价值的、涉及不
同系列经营活动的地位。持续的战略定位需要转换，
战略就是在竞争中进行转换。简而言之，战略就是定
位”
战略概论：基本概念（２）
解释
“战略是一个组织长期的发展方向和范围，通过在不断
变化的环境中调整资源配置而使组织取得竞争优势，从
而实现利益相关方的期望”
定义
战略制定 战略实施 评估与控制环境分析
战略概论：基本概念（３）
管理流程
公司战略
业务战略
职能战略
（R&D、制造、市场营销、
财务、人力资源等）
多元化公司
责任在公司层次
的管理者
责任在业务层次
的总经理
责任在一个业务单元
或分公司内部主要职
能活动的领导
方向性、
全面性、
协同性
竞争地位的
提高，竞争
能力的增强
战略分类
战略概论：基本概念（４）
战略概论：基本概念（５）
分析工具 PEST（外部）
政治/法律的、经济的、社会的、技术的
SWOT （内、外部）
优势、劣势、机会、威胁
五种驱动力（产业环境）
竞争对手、潜在进入者、供方、买方、替代品
波士顿矩阵（业务组合分析）
问号、瘦狗、现金牛、明星
相对市场份额
行
业
增
长
高 低
高
低
明星
现金牛
问号
瘦狗
参考
波士顿矩阵（业务组合分析）
战略概论
基本概念
公司战略
职能战略
业务单元竞争战略
战略管理
基本概念
公司战略是一个企业的整体战略总纲，是企业最
高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动
纲领
公司战略所涉及的问题是：
一家多元化经营的公司应该涉足多少不同的业
务领域，应该涉足什么样的业务领域
采取怎样的行动或策略来提高各个业务的联合
业绩
寻找恰当的方式和途径，建立相关业务之间的
协同作用，并将这种协同作用转化为公司的竞争
优势
确定公司的投资优先序列，将公司的资源导向
具有吸引力的业务单元
公司战略：基本概念（１）
公司总部存在的战略性理由是什么？
（公司总部如何为业务单元增加价值？）
公司总部对子公司的控制方式
是否合适？
公司的业务组合
逻辑是什么？
业务多元化的
性质和程度如何？
公司战略要回答的问题
公司战略：基本概念（２）
公司总部
业务单元
分支机构
职能部室
公司总部：
位于业务单元之上，不与买方和竞争对手进行直接接触的各级管
理部门称为公司总部
公司总部并没有直接面对客户、市场，公司总部应制定公司战略
公司战略：基本概念（３）
公司战略：战略决策
为什么做？给谁做？（使命）
哪些做？哪些不做？（行业战略）
在哪里做？（地域战略）
做多大？做多快？（财务战略）
用什么组织方式做？谁管谁？（组织战略）
用什么人来做？（人力资源战略）
……
战略决策
公司战略核心
多元化的公司：创造价值还是减损价值
公司总部存在的最根本理由就是可以增加价值。但是，如果管
理不好，就会减损价值
增加价值 减损价值
• 任命有能力的管理者
• 培养创新精神（培训/学习）
• 业绩评估、考核
• 降低风险
• 资金支持
• 效率/影响
• 投资和能力建设
• 机构臃肿，人浮于事，效率
低下
• 决策缓慢，贻误商机
• 战略不清晰，目标不明确
• 投资失误
• 官僚主义
• 任人唯亲
• 费用
公司战略：多元化战略（1）
公司战略：多元化战略（2）
行业战略 作为多元化的公司，公司战略首先要解决的问题是：
公司应该涉及什么样的行业
公司的多元化相对比较宽，涉及好几个行业，还是
相对比较窄，只涉及少数几个行业
行业选择的风险
行业选择的标准、原则
• 熟悉的行业
• 行业协同性
• 市场规模
• 国家产业政策
• 增长性
• 回报率
• 竞争性
• 社会效应
公司战略：多元化战略（3）
多元化战略 两类多元化战略：同心多元化与离心多元化
同心（相关）多元化：寻求融合，即两种或两种以
上业务一起运营产生的利润大于其各自运营时产生
的利润之和
离心（不相关）多元化：主要考虑降低风险，鸡蛋
不放在一个篮子里
公司战略：多元化战略（4）
协同效应 协同效应通常被认为是公司总部存在的理由。公司
总部应该称为协同效应的组织者。
通过适当的方式，建立相关业务之间的协同作用，
创造更多的价值并将这种协同作用转化为公司的竞
争优势。
销售渠道 统一的品牌
共享技巧、能力仓储运输
管理 采购
公司战略：多元化战略（）
相关多
元化
纵向一体化：包括在价值体系内的后向一体化或前
向一体化
• 后向一体化：公司活动延伸到现有业务的输入
物质中（原料、设备……）
• 前向一体化：公司活动延伸到现有业务的输出
物质中（销售、运输、售后服务……）
横向一体化：将公司活动延伸至与公司现有活动有
竞争性或互补性的活动中
相关多元化
制造型企业
竞争性产品
互补性产品
副产品
分销渠道 运输 营销信息 维修和服务
原材料制造 零部件制造 机械设备制造
产品/流程研究
/设计
原材料供应 零部件供应 机械设备供应 融资
运输
后向一体化
横向一体化
前向一体化
公司战略：多元化战略（）
战略概论
基本概念
公司战略
职能战略
业务单元竞争战略
战略管理
职能战略
职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在
企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略的重点是
提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化
行业战略
地域战略
组织战略
人力资源战略
财务战略
营销战略
信息战略
R&D战略
战略概论
基本概念
公司战略
职能战略
业务单元竞争战略
战略管理
业务单元竞争战略
业务单元战略又称为竞争战略
业务单元战略的核心是
•在选定的行业或市场中如何形成竞争优势
•竞争优势是否具有持续性
介 绍
业务单元竞争战略
对业务所在行业、宏观环境以及其他相关领域中的
变化做出积极反应
制定恰当的竞争行动方案和市场经营策略，以获取
持久的竞争优势
建立有竞争力价值的公司能力
协调和统一职能部门的战略行动
主要内容
业务单元竞争战略
成为一家行业中的低成本生产商（进而获取成
本竞争优势）
追求建立于下列各因素之上的差别化：质量、
性能、服务、款式、领先技术、超值服务
集中于某一狭窄的小块市场，通过服务某一小
客户群而赢得竞争优势
三种常见的竞争战略
业务单元竞争战略：关注与思考
相似的运营活动能比竞争对手做得更好 运营效益
运营活动或实施方式有别于竞争对手
• 基于产品或服务的定位
• 基于需求的定位
• 基于接触途径的定位
战略定位
战略取舍 没有取舍，就没有选择的必要，没有选择，也就没有制定
略的必要
战略配称 是创造竞争优势最核心的因素，关心的是如何将活动有机
地组合起来
业务单元竞争战略：关注与思考
竞争战略讨论的是如何界定独特的定位、
如何做出明确的取舍、如何加强各项活动之
间的配称性。
战略概论
基本概念
公司战略
职能战略
业务单元竞争战略
战略管理
公司战略制定是一项个人事情还是一项集体任务？
战略的执行者就是战略的制定者？
战略是预先性的，又是反应性的。战略是一种组合
规划出来的战略
（或预谋战略）
针对变化环境的
适应性反应
实际战略
战略管理中应注意的几个问题
战略管理中应注意的几个问题
战略管理是一个过程，而不是一个事件
战略管理是一个不断循环，没有终点的过程，而不是一
个既有起点又有终点的事件
制定战略
展望和
业务使命
设置
目标
体系
制定战略
完成目标
执行和实施
制定的战略
业绩评估，
监测新的发
展态势，实
施调整措施
在必要时
进行修改
在必要时
进行修改
在必要时
变革、改善
在必要时
变革、改善
在必要时
循环到任务
1,2,3,4,
任务1 任务2 任务3 任务4 任务5
目录
战略概论
中粮公司战略
战略思考十步法
中粮公司战略
公司战略描述
多元化与专业化
职能战略
中粮公司战略：战略描述
使命：我们奉献营养健康的食品、高品质的生活空
间及生活服务，使客户、股东、员工价值最
大化
愿景：建立主营行业领导地位
战略：集团有限相关多元化，业务单元专业化
集团有限相关多元化 、业务单元专业化
有限度 相关多元
专业化 资源配置支持
中粮公司战略：战略描述
中粮公司战略
公司战略描述
多元化与专业化
职能战略
中粮公司战略：多元化与专业化
相互关系
公司战略确定集团的共同使命和愿景，并对
业务组合、行业选择等做比较明确的规定。
业务单元战略必须服从于公司的整体战略。
业务单元直接面对市场，面对客户/消费者、
面对竞争对手，所以，竞争战略的细化和执
行只能在业务单元层面进行。公司战略不能
代替业务单元的竞争战略。
中粮公司战略：多元化与专业化
如果没有业务单元的成功经营，公司战略就是空的，是
不可能实现的。业务单元是真正的竞争层面
公司战略为业务单元战略的实现提供正向支持
为业务单元提供战略指导及支持
建立有效的管理和控制体系
促进集团内部协同
强大的融资渠道
建立内部人才市场，形成人才优势
营造企业文化、企业形象和社会影响力
分享多元化公司的益处
中粮公司战略：多元化与专业化
A2
A3
A1
B3
B1 B2
D1
D2 C2C1
C3
D3
CD
BA
中粮
集团
以集团为竞争层面
（缠绕在一起的荆棘）
各项业务
中粮集团
CD
BA
A2
A3
A1
C2C1
C3D1
D2
D3
以业务单元为竞争层面
（根深叶茂的大树）
多元化企业竞争层面转移
B3
B1 B2
根据经验显示，多元化经营如果不能与经营单位的
专业化和可持续的竞争优势紧密结合起来，通常只
会破坏经济价值。
－－－Michael Porter
中粮公司战略：多元化与专业化
中粮公司战略
公司战略描述
多元化与专业化
职能战略
中粮公司战略：职能战略
行业战略 财务战略
组织战略 人力资源战略
研发战略
信息战略
营销战略
地域战略
目录
战略概论
中粮公司战略
战略思考十步法
战略思考10步法
1. 描述远景及企业使命
2. 市场环境及竞争结构的分析
3. 竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立
4. 客户群细分及价值链分析
5. 自我能力分析及目标的时段性
6. 定位、战略规划及战略管理
7. 与战略定位相吻合的其他战略及资源配置
8. 管理效率及管理工具的实施
9. 构建成本领先或差异化的竞争优势
10.战略目标推进中不断反思、调整
总图：战
略思考10
步法，将
整个战略
管理过程
拆分为先
后相承的
10个步骤，
是一个比
较理想的
结构化战
略思考工
具。
描述远景
及企业使命
第一步
市场环境
及竞争结构的分析
第二步
竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立
第三步
客户群细分
及价值链分析
第四步
分析自我能力
及目标的时段性
第五步
定位、战略规划
及战略管理
第六步
与战略定位相吻合的其他战略及资源配置
第七步
管理效率及
管理工具的实施
第八步
构建成本领先或差异化的竞争优势
第九步
战略目标推进中的不断反思、调整
第十步
战
略
制
定
战
略
实
施
战
略
评
价
远景及使命结构图
（VMS）
步骤 工具
PEST、五力模型、外部因素评估矩阵
（EFE）
五力模型，竞争态势矩阵（CPM）
价值链及客户群复合定位矩阵，价值链及客户
群复合定位市场评估工具
能力因素分析图，内部因素评价矩阵（IFE）
内部外部矩阵（IE），大战略矩阵（GSM），
SWOT分析,定量战略计划矩阵（QSPM）
品牌知觉图
平衡记分卡(BSC)、6西格玛、流程再造
成本领先战略分析框架
差异化战略分析框架
战略反思调整框架
战略思考10步法
第一步 描述远景及企业使命
所在行业所从事
的产品或服务
行业地位
能力、手段、条
件、途径等
企业存在
的目的远景
-领先者
-追随者
-创新者
-客户价值
-股东价值
-员工价值
-社区利益
-社会责任
-其他相关者利益
-创新/技术研发
-并购整合
-改革与发展
-人力资源开发
-核心能力建立
-服务能力
-专业化/多元化
-单一行业/系列产品或服务
-单一行业/单一产品或服务
-多行业/多系列产品或服务
远 景 使 命
要素一
必选
要素二
必选
要素三
可选
要素四
可选
第二步 市场环境及竞争结构分析（1/7）
政
经
社技
治
济
会术
行
济经业 特
征
行
动
驱
业
因
素
行
引
吸
业
力
入
竞
对争 手
进 替
商
品
代
应
供
者
户
客
行业环境分析
企业
行业内部分析
行业竞争结构分析
第二步 市场环境及竞争结构分析（2/7）
1. 哪些环境因素正在影响组织？
2. 在当前，哪些因素的影响最重要？未来几年呢？分
析
环
境
影
响
的
P
E
S
T
政治的/法律的
垄断法律；环境保护法；税法；对
外贸易规定；劳动法；政府稳定性；
政府补贴水平；专利法；国际关系；
WTO规定；
经济的
经济周期；GDP趋势；汇率；税率；
利率；货币供给；通货膨胀；股票
市场；失业率；可支配收入；外国
经济；能源适用性；成本；财政政
策
社会文化的
人口统计；收入分配；社会稳定；
生活方式的变化；对工作和休闲的
态度；教育水平；消费习惯；环境
污染；对产品质量和服务的态度
技术的
政府对研究的投入；政府和行业对
技术的重视；新技术的发明和进展；
技术传播速度；折旧和报废速度；
互联网技术；通信；生物制药；新
材料；新能源
市场环境分析
行业分析
经济特征 驱动因素 吸引力
• 行业长期增长率的变化
• 买主及买主使用产品方式的变化
• 产品革新
• 技术革新
• 营销革命
• 大厂商的进入或退出
• 技术诀窍的扩散
• 行业的日益全球化
• 成本和效率变化
• 差异化产品
• 政策变化
• 社会关注、生活方式的变化
• 不确定性和商业风险降低
• 市场规模
• 竞争角逐的地理范围
• 市场增长速度及周期中的阶段
• 竞争对手的数量及规模
• 购买者的数量及规模
• 前向及后向整合的程度
• 分销渠道的类型
• 技术变革速度
• 产品差异化程度
• 规模经济可能性
• 学习和经验效应
• 生产能力利用高低是否决定成本生产
效率
• 必要的资源以及进入和退出的难度
• 行业平均赢利水平是高于还是低于平
均水平
• 行业成长潜力
• 竞争态势是否带来足够的利
润，竞争态势是强化还是弱
化
• 行业赢利水平在驱动因素下
是有利还是不利
• 行业未来的风险和不确定性
• 整个行业面临的问题的严重
程度
行业分析
第二步 市场环境及竞争结构分析（3/7）
潜在竞争者
的进入
供应商讨价
还价的能力
顾客讨价
还价的能
力
潜在替代品
的开发
现有企业
间的竞争
第二步 市场环境及竞争结构分析（4/7）
五种力量对比
参考资料：五种力量考虑的主要因素
现有企业的竞争 潜在进入者的进入 替代品的开发 供应商讨价还价的能力
• 集中度
• 多元化
• 转换成本
• 组织
• 政府
• 规模经济
• 产品差异化
• 资本需求
• 转换成本
• 获得分销渠道
• 与规模无关的成本
优势
• 政府政策
• 市场增长率
• 成本结构
• 退出壁垒
• 转换成本
• 经验效应
• 多元化
• 相对价格
• 转换成本
• 利润
顾客讨价还价的能力
• 差别化
• 集中度
• 重要性
• 利润
• 质量的重要性
• 信息对称与否
• 转换成本
五种力量考虑的主要因素
第二步 市场环境及竞争结构分析（5/7）
现有竞争对手
顾客讨价还价能力
供应商讨价还价能
力
潜在进入者
替代品开发
强压力圈
中压力圈
弱压力圈
企业生存空间
企业竞争压力图
第二步 市场环境及竞争结构分析（6/7）
评分
4:代表反应
很好;
3:代表反应
超过平均水
平;
2:代表反应
为平均水平;
1:代表反应
差;
外部因素评价矩阵
第二步 市场环境及竞争结构分析（7/7）
评分
4:代表反应
很好;
3:代表反应
超过平均水
平;
2:代表反应
为平均水平;
1:代表反应
差;
UST公司的外部因素评价矩阵示例：
第三步 竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立(1/4）
竞争对手分析的关键问题：
主要竞争对手有哪些？
主要竞争对手的优势和劣势是什么？
主要竞争对手的目标和战略是什么？
本行业主要竞争对手销售额及盈利的变化趋势？原因是什么？
主要竞争对手如何对影响本行业的主要因素作出反应？
考虑主要竞争对手的状况，我们的产品和服务如何定位？
我们在本行业保持竞争地位的关键因素是什么？
参考资料 竞争对手信息的主要类别和类型
竞争对手信息的主要类别和类型
背景信息 产品/服务 市场营销 人力资源 运营 管理描述
•名称
•地点
•简介
•历史
•关键事件
•主要的交易
•所有权结构
•产品/服务的数
目
•产品线的广度与
宽度
•质量、客户价值
•开发新产品/服
务
•目前的产品和产
品线所占的市场
份额
•计划的市场份额
•细分市场
•品牌与形象
•可能的增长方向
•广告/促销
•市场研究能力
•客户服务重点
•4P参数---产品/
价格/促销/地点
•关键的客户
•员工的素质与技
巧
•工作变动频率
•劳工成本
•培训水平
•灵活性
•制造能力
•大量定制的能力
•循环周期，制造
敏捷度和灵活性
•全面质量管理的
实行
•日常开支
•精益生产方式
•个性
•背景
•动机、士气
•行为方式
•过去的成功与失
败
•管理才能
战略 技术 组织结构 社会政治 客户价值分析 财务
•定位
•将来的计划
•使命与远景
•目标
•公司组合
•协同效应
•资源/能力
•核心竞争力
•加工技术
•研发实力
•自有技术，专利，
版权
•信息与沟通的基
本结构
•内部创新能力
•通过许可证、联
盟和合资公司拓
展外部能力
•等级特征
•团队建设
•跨职能小组
•主要的所有权关
系
•组织文化
•政府合同
•债权人的声誉
•社会政治资产的
广度和深度
•公共事务经历
•政治合同的特征
•董事会成员的联
系
•问题及危机的处
理能力
•质量特性
•服务属性
•客户目标与动机
•所有权人的净收
益（收益减去成本）
•财务报表
•债券分类表
•绝对和相对比率
•分散比率分析
•现金流分析
•持续的增长率
•股票市场绩效
•成本
第三步 竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立（2/4）
竞争态势矩阵（CPM）
评分
1=较大的劣势；
2=较小的劣势；
3=较小的优势；
4=较大的优势；
参考资料：竞争成功的关键因素
技术相关 制造相关 分销相关 市场相关
• 高效的技术支持
• 礼貌的客户服务
• 定单满足率高
• 产品线宽，产品
有选择余地
• 商品推销技巧
• 有吸引力的产品
包装和款式
• 保修和保险
• 广告
• 已经具有的市场
份额及其影响力
其他相关
• 低成本生产能力
• 固定资产高利用
率
• 低成本工厂选址
• 足够娴熟的劳动
力
• 劳动生产率高
• 低成本产品设计
或工艺流程
• 个性化定制能力
• 科研能力（对高
科技企业非常重
要）
• 产品革新能力
• 在特定技术上的
专有技能
• 运用INTERNET发
布信息、承接定
单、送货或提供
服务的能力
• 强大的分销网络
• 在零售商货架上
充足的空间
• 拥有自己的分销
渠道和网络
• 分销成本低
• 响应速度快
• 公司形象/声誉
• 总成本低
• 优越的选址
• 融资能力
• 专利保护
技能相关
• 劳动力技能水
平高
• 质量控制诀窍
• 设计方面的专有
技能
• 新产品开发及改
进
• 产品快速上市
• 组织能力
• 信息系统
• 快速响应市场变
化的能力
• 经验丰富
• 娴熟的使用新技
术的能力
常见的六类关键成功因素
第三步 竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立(3/4)
评分
1=较大的劣势；
2=较小的劣势；
3=较小的优势；
4=较大的优势；
三家化妆品公司的竞争态势矩阵示例
第三步 竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立（4/4）
竞争对手情报系统完成以下基本任务：
提供产业和竞争对手的基本情况
确认竞争对手易受攻击的领域，并评估我们的战略
行动对竞争对手可能产生的影响
确认竞争对手可能采取的可能威胁到我们市场地位
的举措
参考资料：竞争对手情报系统
竞争对手情况系统流程
收集实地资料 收集出版资料
编辑资料
给资料分类
消化分析
向战略制定者通报
为战略制定者而进行的竞争对手分析
销售人员
工程人员
分销渠道
供应商
广告机构
从竞争对手处雇
佣的人员
专业会议
商会
市场调查公司
证券分析家
其它
来源：
文章
竞争对手所在地的报纸
招聘广告
政府文件
管理层的演讲
分析家的报告
送交政府和监管部门的档案
专利记录
法庭记录
其它
CA
服务所有客户群
专著单一价值链
环节型
价
值
链
集
成
度
细分客户群覆盖率
100%
AA
服务单一客户群
专著单一价值链
环节型企业
（双聚焦型企业）
CC
服务所有客户群
纵向一体化型企
业
（通吃型企业）
AC
服务单一客户群
纵向一体化型企
业
BC
服务多个客户群
纵向一体化型企
业
BA
服务多个客户群
专著单一价值链
环节型
AB
服务单一客户群
价值链有限集成
型企业
CB
服务所有客户群
价值链有限集成
型企业
BB
服务多个客户群
价值链有限集成
型企业
100%
第四步 客户群细分及价值链分析（1/3）
价值链及
客户群复
合定位矩
阵（VCCP
矩阵）
参考资料：价值链模型
企 业 基 础 设 施
人 力 资 源 管 理
技 术 开 发
采 购
内向物流/原
材 料 物 流
生 产 运 营 外向物流/成
品物流
市 场 销 售 服 务
利
润
利
润
基 本 活 动
辅
助
活
动
资料来源：Michael Porter 《竞争优势》
第四步 客户群细分及价值链分析（2/3）
1、不同客户群所在市场吸引力评估
2、商业模型吸引力评估
评分
1=较大的劣势；
2=较小的劣势；
3=较小的优势；
4=较大的优势；
价值链及客户群定位市场评估工具
第四步 客户群细分及价值链分析（3/3）
3、市场/商业模型吸引力评估矩阵
市场有吸引力
但商业模型没
有吸引力
X
最有吸引力的
市场/商业模型组合
X
已经有的市场/商业模型组合
新市场 /商业
模型组合
41
1
4
J
H
I
A
F
DB
G
C
市场吸引力
商业模型吸引力
象限3
象限2
象限4
象限1
企业能力系统
财务会计
通过财务比率分析，企业的优
势和劣势何在？能够获得短期
资金吗？能够通过发行股票或
者举债获得长期资金吗？有足
够的流动资金吗？财务预算过
程有效吗？股利支付政策合理
吗？同投资者及债权人之间的
关系融洽吗？财务团队素质过
硬吗？
研究与开发
是否拥有研究与开发所需要的资金，设施是否
齐备？如果委托外部研究开发，在成本效率方
面是否合算？研发人员胜任工作吗？研发资源
分配是否有效？是否有管理信息系统和计算机
系统？研发部门与企业其他部门之间的沟通是
否富有成效？现有产品是否有很强的技术竞争
力？
计算机信息系统
管理人员都使用计算机系统进行决策吗？信息
系统中的数据定期更新吗？各职能部门的管理
人员都向信息系统提供输入信息吗？战略管理
人员熟悉竞争对手的信息系统吗？信息系统操
作方便吗？向信息系统使用人员提供计算机培
训吗？不断更新信息系统的内容并改进操作方
法吗？
生产运作
供应商可靠、要价合理吗？
设施、设备、机器和办公条件
是否完备？库存控制政策和流
程是否有效？质量控制政策和
流程是否有效？设施、资源和
市场是否按照战略要求进行了
部署？企业是否有技术核心能
力？
管理
是否引入了战略管理的概念？目标是否可以衡
量且易于沟通？管理层是否开展了计划管理工
作？是否进行了适当的授权？组织架构是否合
适？工作说明和工作规范是否清楚？员工士气
是否高涨？员工流动和缺勤率是否很低？企业
奖励与控制机制是否有效？
营销
市场细分有效吗？定位适当吗？市场份额有增
长吗？分销渠道可靠并有效率吗？拥有有效的
营销组织吗？开展营销研究工作吗？产品质量
和客户服务是优质的?产品和服务的定价合适
吗？拥有有效的促销、广告和公关战略吗？营
销计划和经费预算有效吗？营销团队素质能力
过硬吗？
第五步 自我能力分析及目标的时段性（1/4）
企业能力系统
参考资料： 企业的优势和劣势
•战略强大，有关键领域内的技能和专门技术的支
持
•企业财务状况强大，有充足的财务资源来发展业
务
•品牌认知度/公司声誉很高
•被公认为市场领导者，有着吸引人的客户群
•能够利用规模经济和学习经验曲线效应
•专有技术/卓越的技术技能/重要的专利
•成本优势
•强大的广告和促销能力
•产品革新能力
•改善产品生产工艺的卓越技能
•有着良好客户服务的声誉
•产品质量比竞争对手优越
•很大的地域覆盖市场和分销能力
•同其他公司建立了联盟/合资公司
企业优势 企业劣势
•没有明确的战略方向
•生产设施陈旧过时
•资产负债状况很差，债务负担过重
•同关键竞争对手相比，整体单位成本很高
•一些关键的技能或能力正在丧失/缺乏管理深度
•公司的赢利水平因为各种原因低于行业平均水平
•为内部的经营管理问题困扰
•在研究与开发方面落伍
•同竞争对手比较，产品线过于窄或过于宽
•品牌或声誉比较低
•特约经销商或分销商网络比竞争对手要弱
•缺乏财务来源，有些关键战略行动得不到资金支
持
•生产设施利用率低
•产品质量落伍
第五步 自我能力分析及目标的时段性（2/4）
内部因素评价矩阵（IFE）
评分
1=较大的劣势；
2=较小的劣势；
3=较小的优势；
4=较大的优势；
第五步 自我能力分析及目标的时段性（3/4）
评分
1=较大的劣势；
2=较小的劣势；
3=较小的优势；
4=较大的优势；
塞克斯杂耍公司(Circus Circus Enterprises)内部因素评价矩阵示例
第五步 自我能力分析及目标的时段性（4/4）
自我能力评估与目标的匹配：
低估能力--〉目标没有挑战性
高估能力--〉目标不切实际
企业自身能力的动态变化与目标的时段性相结合
第六步 定位、战略规划及战略管理（1/8）
定位：三个维度（价值增长、客户定位、价值链定位）
市场及内部能力匹配矩阵——通过内部能力匹配，确定客户/价值链组合
第六步 定位、战略规划及战略管理（2/8）
战略集合
第六步 定位、战略规划及战略管理（3/8）
战略制定三阶段分析框架
阶段2：匹配
-内部-外部矩阵（IE）（组合EFE和IFE）
-大战略矩阵（GSM）（使用CPM）
-SWOT分析（EFE和IFE）
提供决策信息
阶段3：决策
-定量战略计划矩阵（QSPM）
阶段1：输入
-外部因素矩阵（EFE，第二步）
-竞争态势矩阵（CPM，第三步）
-内部因素矩阵（IFE，第五步）
产生备选战略方案
选定战略方案
1 2 3
4 5 6
7 8 9
巩固和维持
收缩或剥离
增长和开拓
IFE评分
E
F
E
评
分
第六步 定位、战略规划及战略管理（4/8）
内部-外部矩阵（IE矩阵）
落在1、2、4的区域，说
明业务单元内部优势明
显，外部机会较多，应
该采取增长和开拓型战
略。可以采用的战略组
合为：前向一体化、后
向一体化、水平一体化、
市场渗透、市场开发和
产品开发。
落在3、5、7的区域，说
明业务单元内部优势不
明显，外部机会不多，
应该采取巩固和维持型
战略，如市场渗透、产
品研发等。
落在6、8、9的区域，说
明业务单元内部处于劣
势，外部威胁较大，应
该采取收缩或剥离的战
略。
象限1
1 市场开发
2 市场渗透
3 产品开发
4 前向一体化
5 后向一体化
6 水平一体化
7 同心多元化
8 并购
市场增长快
市场增长慢
劣势竞
争地位
强势
竞争
地位
象限2
1 市场开发
2 市场渗透
3 产品开发
4 水平一体化
5 剥离
6 清算
象限3
1 收缩
2 同心多元化
3 水平多元化
4 集中多元化
5 剥离
6 清算
象限4
1 同心多元化
2 水平多元化
3 非相关多元化
4 合资或联盟
第六步 定位、战略规划及战略管理（5/8）
大战略矩阵（GSM矩阵）
S：内部优势
1
2
3 （列出优势）
4
5
W：内部劣势
1
2
3 （列出劣势）
4
5
O： 外部机会
1
2
3（列出机会）
4
5
SO战略
(利用优势把握机会）
WO战略
(利用机会克服劣势）
T：外部威胁
1
2
3（列出威胁）
4
5
ST战略
(利用优势回避威胁）
WT战略
（将劣势降到最小并
避免威胁）
第六步 定位、战略规划及战略管理（6/8）
SWOT矩阵分析
ST战略举例
企业有足够的资金和人
员销售自己的产品（内
部优势），而当前的经
销商不可靠，ST战略就
是：前向一体化，整合
经销资源。
WT战略举例
企业拥有过剩的生产能
力（内部劣势），主营
业务所在产业出现了年
销售总额和利润水平下
降的态势（外部威胁），
可以采用同心多元化战
略，增加相关的产品和
服务。
第六步 定位、战略规划及战略管理（7/8）
定量战
略计划
矩阵
（QSPM
矩阵）
第六步 定位、战略规划及战略管理（8/8）
定量战略
计划矩阵
（QSPM
矩阵）
战略实施保障
财务会计问题
-资金筹措
-预算管理
-评估企业价值
计算机信息系统
-产品销售
-供应商管理
-管理者决策
-雇员获取信息
-部门之间协调
-资金管理
-降低成本（库存控制、订
单管理）
-客户管理（提高服务水平）
研究与开发问题
-产品技术领先者
-模仿者
-低成本生产者
营销问题
-市场细分
-选择目标市场
-产品定位
第七步 与战略定位相吻合的其他战略及资源配置
战略实施保障体系
战略实施中
的管理系统
保障
流程/能力保障系
统
-重组/流程再造
-生产运作
文化/政策保障系
统
-企业文化
-政策
-变革的理念
组织/人员保障系
统
-组织架构
-人力资源
绩效评估系统
-年度目标
-绩效与激励
资源配置系统
-资源配置
第八步 管理效率及管理工具的实施
战略实施管理系统保障
新型低成本
材料
提高采购技
术降低成本
材料供应商 研发中心 制造 分销 客户
研发低成本
产品
新工艺流程
的研发
改进工艺
制造流程优
化
及时制生产
质量控制
渠道优化
销售费用控
制
库存管理
通过客户反
馈了解包装、
功能等方面
是否还有降
低成本空间
局部方案
整体方案
成本领先
并购竞争对手形成规模经
采用信息系统降低手工作业成本，提高效率
供应链整体优化，协作
企业流程再造
外包没有效率的环节以降低成本
前向或后向整合供应链降低交易成本
严格的管理控制
第九步 构建成本领先或差异化的竞争优势(1/2）
成本领先核心能力分析
材料供应商 研发中心 制造 分销 客户
新 型 独 特
材料
独 特 产 品
设计（功能
组合/技术水
平 /外观 /使
用方便性/环
保/安全）
改进工艺
质量控制
个性化定制
服 务 水 平
（响应时间，
到货及时率）
品 牌 知 觉
传达
售后服务
客 户 关 系
管理
一体化整合，增强供应链控制力，强化差异化
采用信息系统，提高服务水平和效率
客户关系管理
较为宽松的组织气氛
局部方案
整体方案
差异化
第九步 构建成本领先或差异化的竞争优势(2/2）
差异化战略核心能力分析
第十步战略目标推进中的不断反思调整
活动1： 战略基础稳定性校验
内部战略条件是否发生重大变化？
外部因素（PEST）是否产生重要变化？
竞争结构是否有重要变化？
关键性战略任务是否完成？
企业文化是否同战略相协调？
战略基
础稳定？
活动2： 实际绩效校验
年度目标是否完成
战略阶段性目标是否完成
达成未来目标的基础是否稳固
活动3 调整措施
组织结构调整
关键人选调整
确定或修改目标
制定新政策
发行股票募集资金
重新配置资源
改革绩效评估或激励方法
增加销售人员
引进计算机系统
引进战略执行工具或管理体系
完成良好？
继续当前进程
是
否
否
是
活动3 调整措施
是否需要重新确定使命？
是否需要调整战略及长期目标？
是否需要变革文化以适应战略？
新的战略环境是否需要更换领导核心？
战略推进中
的反思调整
框架
态度决定一切：经理人及管理团队
重视思考与研讨过程
紧密结合自身实际
营造研讨氛围，运用方法工具
抓住逻辑思路和关键因素，解决主要问题
专业化发展方向和行业领导者的发展目标
选择行业标杆，制定切合实际的增长性指标
与战略部门的交流与沟通
战略思考十步法
注意事项
A plan is nothing,
planing is
everything.
战略思考十步法
