第6章 预算考评与激励
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第6章 预算考评与激励
预算考评
预算激励制度
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第1节 预算考评
一、预算考评的基本原则
可控制性原则
各责任主体以其责权范围为限，仅对其可控制的预算差
异负责。
风险收益对等原则
总体优化原则
科学设计考评指标
考评指标体系化
集体考评
分级考评原则（针对每一层次的责任主体所拥有的权
利和承担的责任进行业绩考核评价）
公平、公开原则
公平：相同的报酬/投入比
公开：考核标准、考核结果公开
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第1节 预算考评
二、多元化的预算考评策略
区分对个人和集体的考评
区分不同层级的考评
区分不动工作性质的考评
三、预算考评类型
预算执行过程中的监控与财务预警（过程考评）
预算期末整体预算完成情况的评价（综合考评）
四、预算考评的基本程序
收集资料
比较实际与目标，确定差异
分析差异原因，结合奖惩制度规定，实施奖惩
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二、预算考评指标体系设计
（一） 财务业绩评价指标的选择
1. 成本（费用）中心的考评指标—可控成本（费用）
正确区分责任成本与产品成本
责任成本与产品成本的举例
某企业生产A, B两种产品，都经过甲、乙两个生产车间生
产，本期共发生费用1 500 000元；计算产品成本和责任
成本。
项目 产品成本 责任成本
计算对象 产品 责任中心或责任人
计算原则 谁受益，谁承担 谁负责，谁承担
计算用途 存货计价，损益确定，
产品的盈利分析
考核、评价成本中心责
任预算的执行情况
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举例：责任成本与产品成本
产品成本表 （单位：元）
成本项目 A产品 B产品 全厂
直接材料
直接人工
制造费用
250 000
150 000
550 000
150 000
100 000
300 000
400 000
250 000
850 000
合 计 950 000 550 000 1 500 000
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举例：责任成本与产品成本
责任成本表 （单位：元）
成本项目 甲车间 乙车间 全厂
直接材料
直接人工
车间可控制造费用
280 000
100 000
150 000
120 000
150 000
200 000
400 000
250 000
350 000
车间责任者责任成本 530 000 470 000 1 000 000
车间不可控制造费用 200 000 300 000 500 000
合 计 730 000 770 000 1 500 000
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2. 利润中心的考评指标
可控利润=可控收入-可控成本（费用）
可控贡献毛益
贡献毛益法下的损益结构
损益构成项目 本期 上期
1.净销售额
减：变动成本
2.贡献毛益
减：部门经理可控固定成本
3.部门经理可控贡献毛益
减：部门经理不可控固定成本
4.部门贡献毛益
减：分摊成本
5. 部门税前收益
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2. 利润中心的考评指标
案例：
集团公司（母公司）
东部 西部
A公司 B公司 C公司
A1 A2
某企业集团的组织结构图
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某企业集团贡献毛益法下损益评价表（按责任部门分）
贡献毛益实现结构 集团
整体
分部 仅细分西部 仅细分西部A公司
东部 西部 未分
摊
Ａ B Ｃ 未分
摊
商店
A1
商店
A2
1.净销售额 4000 1500 2500 900 300 1300 600 300
减：变动成本
（1）所销售商品成本
（2）变动营业费用
变动成本总额
3000
260
3260
1100
100
1200
1900
160
2060
670
50
720
130
10
240
1000
100
1100
450
35
485
220
15
235
2.贡献毛益 740 300 440 180 60 200 115 65
减：分部经理可控固
定成本
260 100 160 20 90 10 40 30 35 25
3.分部经理可控贡献
毛益
480 200 280 -20 90 50 160 -30 80 40
减：分部经理不可控
固定成本
200 90 110 20 40 10 40 10 22 8
4.分部贡献毛益 280 110 170 -40 50 40 120 -40 58 32
减：未分摊成本 100 — — — — — — — — —
5.税前收益 180
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3.投资中心的考评指标
（1）投资报酬率（Return on Investment,
ROI）
优点
投资报酬率能综合反映投资中心的赢利能力。
投资报酬率具有可比性。
投资报酬率可以作为选择投资机会的依据。
缺陷
关注分部利益，忽视整体利益
关注眼前利益，忽视长期利益
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关注分部利益，忽视整体利益
投资时：
例：某部门目前拥有经营资产900 000元，营
业净利润为200 000元，假定部门的资本成本
为15%，目前，部门有一投资项目A
目 前 项目A 投资该项目后
经营资产 900 000 150 000 1050 000
净利润 200 000 30 000 230 000
投资报酬率 % 20% %
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关注眼前利益，忽视长期利益
资产处置时：
假设部门有一项资产B
目 前 项目B 处置资产B后
经营资产 900 000 200 000 700 000
净利润 200 000 36 000 164 000
投资利润率 % 18% %
后果？
任何低于部门投资报酬率
的项目或资产均会成为不
投资或被处置的对象。
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关注眼前利益，忽视长期利益
例：露丝是小型分部的经理，对前三个季度的分部业绩
十分不满。若将第四季度的预计利润考虑在内，全年的
投资利润率为13%，比她所期望的至少低了两个百分点。
这样的投资利润率是难以让她早日得到提升的时间仅剩3
个月，她必须采取紧急措施。经仔细考虑，她决定采取
如下措施：
辞退5名工薪最高的销售人员
将第四季度的广告预算削减50%；
将分部内的所有提升推迟3个月；
将机器维修预算削减75%；
使用较便宜的原材料进行第四季度的生产。
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关注眼前利益，忽视长期利益
例：部门经理如何操纵投资利润率。下面是某分部连续三
个季度的业绩情况：
时间 投资报酬率 销售利润率 周转率
第一季度 % %
第二季度 % %
第三季度 % %
销售利润率的显著上升弥补了周转率的下降。进一
步调查后，总部管理者了解到，部门在第二、三季
度大量生产，造成产品存货大量积压。较高的产量
使得固定制造成本被存货吸收，导致了当期出售的
产品获得较高的销售利润率。周转率的降低反映了
与销售有关的存货的增加。
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完全成本法
直接材料
全部成本
制造成本 期间成本
直接人工 变动制造费用 固定制造费用 财务费用
生产成本 库存商品
销售成本（已销）
存货成本（未销） 资产负债表
利润表
管理费用
营业费用
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完全成本法
例：某公司的一个分部头两年的营业数据如下所
示（为简化起见，假设没有销售和管理费用）：
项 目 1998 1999
生产量（件）
销售量（件）
单价（元）
单位变动性制造成本（元）
固定性制造费用（元）
10 000
5 000
25
10
100 000
5 000
10 000
25
10
100 000
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完全成本法
利润表
项 目 1998 1999
销售收入
减：销售成本
利 润
125 000
100 000
25 000
250 000
250 000
0
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3.投资中心的考评指标
（2）剩余收益（Residual Income, RI）
项 目 目 前 项目A 资产B
投资额
净利润
资本成本（15%）
剩余收益
900 000
200 000
135 000
65 000
1050 000
230 000
157 500
72 500
700 000
164 000
105 000
59 000
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（２）剩余收益
例：假定某企业集团有两个子公司A与B。
子公司A的净收益为50万元，子公司B的净
收益为12万元，已知这两个子公司的平均
投入资本为200万元。假定有一个投资项目，
A, B两个子公司均可承担，项目投资额100
万元，该项目的年投资报酬率为15%,即年
税后利润为15万元，该项目的资本成本为
8%。
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3.投资中心的考评指标
ROI和RI的比较 单位：万元
没有该项目 有该项目
子公司A 子公司B 子公司A 子公司B
净收益 50 12 65 27
投入资本（不计平均数） 200 200 300 300
ROI（净收益/投入资本）
资本成本（投入资本
×8%）
RI（净收益-资本成本）
考核项目
情形
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3.投资中心的考评指标
ROI和RI的比较 单位：万元
没有该项目 有该项目
子公司A 子公司B 子公司A 子公司B
净收益 50 12 65 27
投入资本（不计平均数） 200 200 300 300
ROI（净收益/投入资本） 25% 6% % 9%
资本成本（投入资本
×8%）
16 16 24 24
RI（净收益-资本成本） 34 -4 41 3
考核项目
情形
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3.投资中心的考评指标
（3）经济增加值（Economic Value Added，EVA）
税后净营业利润（Net Operating Profit After Tax，NOPAT） 确
定的原则：
NOPAT的组成部分能全面涵盖并代表为企业创造价值的源泉。
NOPAT的计算要基于现值基础
NOPAT的内容应不易被经营者操纵
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平衡计分
卡的观念
财务：“要在财务方面取得成功，我们
应向投资者展示什么？”
目
标
指
标
针对性
指标
初始阶
段行动
客户：“为了实现战略、目标，
我们应向客户展示什么？”
目
标
指
标
针对性
指标
初始阶
段行动
战 略
和
目 标
内部经营过程：“为使投资者和
客户满意，必须做到什么样的内
部经营？”
目
标
指
标
针对性
指标
初始阶
段行动
学习和成长：“为实现目标，我们将任
何保持改善和提高的能力？”
目标 指标 针对性
指标
初始阶
段行动
（二）平衡计分卡与业绩的综合评价
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1.平衡计分卡的观念
（1）财务方面
财务业绩评价主要包括：
收入增长指标
成本降低或生产率提高指标
资产利用或投资报酬指标
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财务指标与战略之间的关系
财务指标
经营战
略
收入增长 成本降低或生产
率提高
资产利用率提
高
增长 来自新产品、新客户、
新劳务的销售收入增
长百分比
收入/雇员 投资（销售百
分比）；研究
与开发（销售
百分比）
保持 目标市场销售数和金
额，来自新产品收入
的百分比
与竞争对手成本
的比较；间接费
或成本的降低率
（销售百分比）
营运资本比率；
投资回报
（ROI）
收获 客户和生产线的利润
水平；非盈利客户的
百分比
单位成本 回收
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1.平衡计分卡的观念
（2）客户层面的业绩评价指标
评价客户方面的业绩指标主要有：
①市场份额 (Market Share)
②客户保持率（Customer Retention）
③客户取得率（Customer Acquisition）
④客户满意程度（Customer Satisfaction）
⑤客户盈利率（Customer Profitability）
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1.平衡计分卡的观念
客户层面核心指标之间的关系
市场份额
客户获得率 客户保持率客户盈利率
客户满意度
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1.平衡计分卡的观念
顾客绩效衡量指标
过程指标
结果指标
过程指标
成本 质量 及时性
可靠的营销 快捷的营销
顾客购买成本
顾客分销成本
顾客装成本
顾客维修成本
退货率
市场调查反映
准时销货比率
产品中断次数
对顾客订货的时间
完成合同时间
产品生产周期
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1.平衡计分卡的观念
（3）内部经营过程
结果指标
顾客忠诚度 吸引新顾客能力 市场份额
顾客回头率
背叛顾客人数
挽留顾客成本
新顾客比率
新顾客人数
吸引新顾客成本
占总额的百比
占顾客总消费的百分比
占总产品的百分比
确定客
户需求
确定
市场
开发产品
提供服务
生产产品/
服务
交付产品/
服务
为客户提
供服务
满足客
户需求
创新过程 经营过程 售后服务过程
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1.平衡计分卡的观念
（3）内部经营过程
内部经营过程的绩效评价指标
创新过程 经营过程 售后服务过程
成本 每项新产品研究开发成本
研究开发成本回报率
单位成本水平
组别成本水平
生产线成本
每次服务成本
产品退货率
质量 每项设计的修改次数
新产品销售收入百分比
每百万废品数
顾客服务差错数
对顾客首次要约
回应次数
消费者调查反映
及时性 研制时间
设计周期
投产准备期间
生产周期
订货交货时间
产品维修天数
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1.平衡计分卡的观念
（4）学习与成长
业绩指标
职员能力
信息系统能力
激励、权力和协作
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1.平衡计分卡的观念
过程指标
雇员能力 信息系统 组织结构能力
成
本
•人均在岗陪训费
•人均脱产培训费
•计算机系统投入成本
•研究开发费用占系统
总费用比例
•评价和建立交流机制的费
用
•统一各部门行动目标的费
用
质
量
•等级或资格证书数
•受教育职工比例
•相对竞争者的信息系
统能力
•接触个人电脑的员工
比例
•每个员工提出建议的数量
•被采纳建议的比例
•采纳建议后的成效
时
间
•年均受教育时数
•完成某一任务受教
育时数
•个人电脑的平均生命
周期
•系统更新所需时数
•团队工作时间与个别工作
时间比
•传达信息或接受反馈的平
均时间
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1.平衡计分卡的观念
结果指标
雇员忠诚度 雇员满意度 雇员生产力
雇员周转率
雇员平均工作年
度
雇员平均年龄
雇员满意度
雇员获提升几率
管理者的内部提升与外界聘
用的比率
工作团队成员彼此的满意度
人均产出
人均新设想或专利
雇员被顾客认知度
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2.平衡计分卡的基本特点
（1）实现了财务指标与非财务指标的结合
（2）实现定量指标与定性指标的结合
（3）实现了指标体系四个层面的紧密因果链联系
（4）实现了战略目标的战术转换
（5）实现企业战略目标的管理
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1.平衡计分卡的观念
因果关系链
员工技能
过程质量 过程周转
按时交付
顾客忠诚
资本回报率
财务
客户
内部经营过程
学习与成长
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三、平衡计分卡与年度预算考评的对接
1. 坚持平衡计分卡原理，从多维的层次来综合考
核管理者业绩。
2. 根据预算责任单位所处的层级，平衡各维度间
的关系。在进行平衡记分卡考核中，加大财务维
度方面的权重。同时，将年度预算考核替代年度
财务业绩考核。
3. 简化其他维度的指标，按照关键业绩指标选取
原理，选择可行的重点指标，并考虑非财务指标
在预算激励制度中体现的方式。
4. 将预算过程考核情况作为扣分项目纳入到年度
综合业绩考核之中，加大预算过程的考核力度。
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第2节 激励制度
一.激励制度的适用对象
个人
团队（责任中心）
二.奖励额的具体确定方法
（1）拉克计划（Rucker Plan）
拉克生产分配原理
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二.奖励额的具体确定方法
拉克计划奖励额的分配程序
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二.奖励额的具体确定方法
（2）斯坎伦计划（Scanlon Plan）
斯坎伦计划是通过劳动成本的节约情况对员工进行奖
励的，当劳动成本占该成本所产生的销售额的比率低于某
一特定的标准时，组织和员工就可以共同分享节约所得。
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二.奖励额的具体确定方法
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二.奖励额的具体确定方法
5/28/2022 42
5/28/2022 43
问答题
5/28/2022 44
