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MBA《战略管理》课程辅导材料之二 企业任务陈述与愿景企业任务陈述与愿景 陈晓剑陈晓剑 时迈中心时迈中心 二零零三年三月二零零三年三月 中国科技大学中国科技大学 问题提出： ƒ 德鲁克 : 一个企业不是由它的名字、章程和公司条例 来定义，而是由它的任务来定义，企业只有具备 了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的 企业目标。 管理者要思考的两大问题 在企业经营管理过程中，管理者需要解决两大问题： 1. 我们公司的战略愿景是什么？(企业使命） 2. 公司竭尽全力所要进入的事业是什么？（企业所从事业务范围） 第一个问题 我们要成为一个什么 样的企业？也就是企 业的战略愿景是什么？ 战略愿景：明确企业的定位 战略管理的第一步就是制定企业的战略愿景，战略愿景 明确了企业的定位，解决了我们要成为一个什么样的企 业的问题： 明确发展方向与业务主题，保证企业内部对企业的目的取得 共识； 为有效地使用企业的资源提供一个基础； 为合理分配企业的资源提供一个根据或标准； 为企业建立一个一致的节奏或良好的环境； 为企业管理者建立企业目标，选择企业战略，制定企业政策 提供方向； 为企业成员理解企业的各种活动提供依据。 愿景驱动型管理 企业的战略愿景改变了，那么企业的战略也要随之发 生变化。企业要根据愿景来调整自己的战略。 • 战略愿景是公司未来 的一副前进蓝图 • 公司前进的方向 • 公司欲意占领的业 务位置 • 公司计划发展的能 力 进入90年代后，企业经 营环境的变化使得传统 的战略管理模式面临挑 战，企业战略管理理论 的重点由： 传统的经营宗旨 愿景驱动型管理 愿景驱动型管理 在70年代，管理学者就认识到企业使命或宗旨的制定是企业战略管理 过程中的一个重要部分。 到80年代，大部分战略管理著作都把定义使命或宗旨看作是企业战略 管理的一项首要任务。 进入90年代后，随着环境的变化，企业宗旨或使命对战略管理的重要 性进一步增强，出现了所谓的愿景驱动型管理。 任务陈述与原景（ 1 / 3 ） 如何进行任务陈述： • 必须阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、宗旨及 采用的基本技术 • 注意 • 对企业进行定义并表明企业追求 • 内容既考虑风险又考虑增长空间 • 与众不同 • 易于理解 – 有车就有路——某汽车公司 – 面向每一个人的电脑服务——某电话公司 – TCL——”为顾客创造价值“ 任务陈述与原景（ 2/ 3 ） 任务陈述的特性： ƒ 志向宣言 • 留有“想象空间”、平衡各方利益。 • 注意公众形象：如诚信、环保 ƒ 统一战略： • 例子，教堂建筑工地的三个工人的回答： 敲石头——养家糊口——帮助建教堂 ƒ 社会政策宣言：必须履行社会责任 ƒ 明确公司目标、理念以及组织所从事的业务 ƒ 以激动人心、富有感召力的方式明确传达使命 ƒ 顾客本位： 顾客本位就是确认顾客的需求，并提供产品/服务以满足 需求，而不是经营本位的方法。 任务陈述与原景（ 3/ 3 ） 任务陈述的要素： ƒ 用户（customers) ƒ 产品/服务（products/service) ƒ 市场（market) ƒ 技术（technology) ƒ 对成长的认识 ƒ 理念(philosophy):志向、价值观、道德倾向 ƒ 自我确认：特点与优势 ƒ 公众政策 ƒ 对员工和利益相关者的关心 决定使命和远景： +长期目标的要素长期目标的要素 使命使命 远景远景 激动人心的目标激动人心的目标 范围范围 核心能力核心能力 基本目标基本目标 核心优势核心优势 重点重点 未来未来 本田的“三喜欢”原则 ƒ 造车者——员工 ƒ 卖车者——经销商（客户） ƒ 骑车者——消费者（用户） 华为的核心价值观 ƒƒ （追求）（追求） 在电子信息领域实现顾客的梦想。 ƒƒ （员工）（员工） 认真负责和管理有效的员工是最大的财富。 ƒƒ （利益）（利益） 在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。 TCL的核心价值观 ƒ 为员工创造机会 ƒ 为顾客创造价值 ƒ 为社会创造效益 宜家家居的使命 „ 成为家居市场独特的 ™ 供应者 ™ 采购者 ™ 设计者 ™ 创造者 „ 为社会创造效益 „ 用一组独特的经营活动表达使命 讨论——远景与使命 ƒ 远景 • 成为一个地地道道的中国公司——摩托罗拉 （中国）公司。 • 国际著名、国内一流——中国科技大学 • 人人都有可以无线上网的手机——诺基亚。 • 问题：同学公司的远景？ 讨论——远景与使命 ƒ 使命（宗旨与理念） • 每个家庭，每台桌上都有一台电脑，使用着伟大 的软件作为一种强大的工具——micro soft 。 • 一张有限的菜谱，质量一致的美味快餐食品，快 速到位的服务，超值定价，卓越的顾客关怀，便 利的定位和选址，全球的市场覆盖——麦当劳 • 我们所致力的事业是将人们连接在一起，使他们 更容易得到交流的信息——AT&T • 问题：贵公司或您个人的使命是什么？ 讨论——远景与使命 ƒ 理念 • 科技以人为本——Nokia • 专业进取，尊爱至诚，锲而不舍——爱立 信 • 让MBA价值提升更快、更高——MBA中心的 使命 • 问题：贵公司或您个人的理念是什么？ 实例：SUN电子战略管理现状 SUN电子在发展过程中缺乏明确的战略引导 ‰主要原因： – 信息收集与分析能力不足，缺乏战略洞察力 – 缺乏明确的合适的组织部门来制定有效的战略 – 战略制定的流程不够规范，相关部门的参与程 度较低 – 战略规划缺乏详细的行动计划、相关责任人及 相应的绩效管理手段 实例：SUN电子战略管理现状 ‰ 缺乏战略洞察力 　脱离于传统的研究所体制，成长于混合业务（产品）扩 张的SUN电子 ，对电子信息产业的大环境缺少全面深入的 了解。企业领导层的市场扩张意识受到市场经验、人才、 组织资源的制约，因而缺乏宏观的产业把握思想作支撑。 对于公司未来在国内乃至国际市场环境中的定位缺乏适度 考量。公司领导层的战略视野和产业环境的把握能力需要 扩大、提高和统一。 实例：SUN电子战略管理现状 信息收集的主要涉及部门 市场项目部 综合计划部 四个事业部 贸易部 供公司各领导 决策时参考 由于缺乏战略部 门的统一组织， 零散的信息很难 帮助决策 ‰ 缺乏明确合适的组织部门来制定战略 ‰ 2002年10月，综合计划部的部门职责中增加了公司战略制定一项工 作，但没有合适的人选操作 ‰ 由于综合计划部主要和公司内的其他部门打交道，因此只能以内部 收集的信息为主，这将导致战略的可信度无法保证。 实例：SUN电子战略管理现状 ‰ 战略制定的过程不够规范，影响战略的可执行性 战略设计过程 内外部信息收集 市场定位分析 行业价值链分析 行业驱动力分析 SWOT分析 战略发展方向 战略实施计划 战略执行后的改 进 最佳 实践 √ √ √ √ √ √ √ √ 2002-2007年 发展战略 √ √ √ SUN电子 中长期发展战略 经营模式‰国内一流和最大的民 用雷达研制生产基地 ‰国内一流和最大的微 波组件研制生产基地 ‰国内最大的信号处理 类集成电路设计企业 ‰国内最强的系统技术 和工程供应商 行业目标 实现由产品经营向产 品经营与资本经营相结 合的方式转变， 走工技 金贸一体化道路。 市场目标 拓展国内外市场，主 导产品占有率国内最大 并出口国外 ‰ 从内外部信息初步收集、公司高管座谈直接导出战略发展方向，中间缺乏必要的 如行业价值分析、SWOT分析等，无法准确的定义出未来的发展方向，也没有明确 的实现期限、市场份额等指标，所以上述中长期战略难以被广泛认同并真正执行。 数据来源：综合办公室，时迈分析 实例：SUN电子战略管理现状 ‰ 战略规划缺乏详细的行动计划，相关责任人及相应的绩效管理手段 SUN电子 2002-2006年销售收入和利税目标 8400 13500 25000 21200 40000 2400 4500 8000 11300 2002年 2004年 2006年 预测A 单位：万元 销售收入 利税 净资产 8400 33000 65000 11300 30000 80000 2400 5200 12000 2002年 2004年 2006年 预测B（上市后的预测） ‰公司2002-2006年发展目 标的制定过程不清晰， 没有在成文的报告中体 现，缺少辅助指标，可 实现性没有得到相应的 保障 ‰对于如何实现这些目标 基本没有（或仅做了一 些宏观层面的阐述）相 应具体的行动计划和监 督措施 数据来源：综合办公室，时迈分析 实例：SUN电子战略管理现状 ‰ SUN电子 缺乏明确的战略，对企业营运产生了严重的不良影响 缺乏明确的 公司发展 战略 投资不当， 财物资源 流失 考核目 标设立 不科学， 绩效管 理体系 不健全 以及充分 人力资 源管理 方面侧 重于人 事处理， 缺乏服 务功能 采购计划准 确性差，资 源浪费 市场目标局 限，营销能 力不专业 企业文化不明显， 凝聚力、创业激 情不足 组织设置存在计划经 济色彩，某些职能上 的统一管理不够 的资源 研发缺乏明确 的组织和定位、 实例：SUN电子战略管理现状 在访谈中，我们了解到大家对民用雷达的产品范围普遍不清楚。 调查问卷显示，有31%的员工对于公司2002-2006年发展目标表示认同，总体认同度一般。 认知度不足将影响公司的凝聚力、员工的主动性以及部门之间、员工之间的通力合作。 造成认知度不足的主要原因是目前的公司战略管理尚未真正起步。 在访谈中，我们了解到大家对民用雷达的产品范围普遍不清楚。 调查问卷显示，有31%的员工对于公司2002-2006年发展目标表示认同，总体认同度一般。 认知度不足将影响公司的凝聚力、员工的主动性以及部门之间、员工之间的通力合作。 造成认知度不足的主要原因是目前的公司战略管理尚未真正起步。 问卷中的问题： SUN电子 的中长期战略发展目标是— —国内一流和最大的民用雷达研制生 产基地、国内一流和最大的微波组件 研制生产基地、国内最大的信号处理 类集成电路设计企业、国内最强的系 统技术和工程供应商。您对这个目标 的评价是： A. 可行 B. 不可行 C. 还行 D. 没听说过 E. 不关心 问卷中的问题： SUN电子 的中长期战略发展目标是— —国内一流和最大的民用雷达研制生 产基地、国内一流和最大的微波组件 研制生产基地、国内最大的信号处理 类集成电路设计企业、国内最强的系 统技术和工程供应商。您对这个目标 的评价是： A. 可行 B. 不可行 C. 还行 D. 没听说过 E. 不关心 四创员工对公司行业目标的认识 不关心 4% 可行 31% 没听说过 8% 还行 42% 不可行 15% 实例：SUN电子战略管理现状 ‰ 高层管理者：决定“做什么” ‰ 用战略规划体现：行动指南 ‰ 防止：短期意识与短期行为 ‰ 中层管理者：决定“如何做” ‰ 用功能计划与行动方案体现 ‰ 服从战略要求 ‰ 基层管理者：忠实执行 公司正处于规模扩张、业务结 构多元化阶段，由于管理体系 的原因： ‰企业领导层的市场扩张意识 受到人才、组织资源的制约， 因而缺乏宏观的产业把握思想 作支撑。 ‰部门之间的职责、分工不科 学或不明确导致协调出现困难； ‰布置的工作由于缺乏跟踪， 没有固定路径，常常没有结果； ‰公司、部门、个人效率不高。 SUN电子的战略层面性 ? ? ? ? ? ? ? ? SUN电子未来战略制定和执行的可行框架 外部环境分析 行业/市场竞争分析 SWOT分析 主要成功因素风险评估 全球最佳借鉴客户满意程度 诊断 战略形成 成文 评估 执行 战略定位 理想及使命确定 特定战略 内部因素分析 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 经营计划 执行 评估和控制 战略改进 实例：SUN电子战略管理现状 ‰ 未来如果实行事业部制运作，可以采用以下战略规划和经营 计划流程 管理流程 目的 战略规划 • 制定公司以及各业务单元未来五年的战略发展目标，包括在哪 些市场竞争如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预 测 • 公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导各业务 单元的战略发展方向 经营计划 • 将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各业务单元领导之间的 “业绩合同”。这个合同同时被用作各业务单元领导之责任以及 权力的依据 • 公司领导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询和考核， 指导各业务单元的经营运作 KPI 战略规划与经营计划流程（续） 举例 目的 远大目标 内外部环境 经营/预算计划 制定经营计划及关 键业绩指标 编制预算 公司战略规划 ƒ决定公司在哪些方 面及如何在市场上 竞争 ƒ展望未来，提供由 战略议题驱动的方 法 ƒ把战略转变成下一 年的计划并最后制 订下一年的关键业 绩指标 ƒ确定下一年所用的 资源和优先行动 ƒ为实施经 营计划分 配资源 9月-11月 11月-1月 战略规划与经营计划流程（续） 相关高层会议 战略质询会 预算质询会 年度/季度业绩考核会 月度业绩报表 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月十二月 质询/ 修改 战略 业务单元 制订发展 战略 公司制订 总体战略 修正/批 准业务 单元 计划 业务单元 制订 计划 和预算 公司下 达期望 业绩指 标 人力资源 管理 年度计划执行 年度会议 季度会议 举例 第二个问题第二个问题 我们要进入哪些 领域？我们的业 务范围是什么？ 业务领域界定的宽窄问题 公司管理层对如下关键的业务问题的回答： 建立单业务组合还是建立多业务组合 满足广泛范围的顾客的需求还是聚焦于某一特定的小市场 发展狭窄的产品线还是发展广阔的产品线 将公司的竞争优势建立在低成本之上还是产品特质优越性之上，还是 建立于独特的组织能力之上 公司战略的各种选择 ƒ 单一产品战略 ƒ 主导产品战略 ƒ 相关多元化战略 ƒ 不相关多元化战略 多元化与企业绩效的关系 经 济 效 益 经 济 效 益 相关 经营 相关相关 经营经营 单一主业 经营 单一主业单一主业 经营经营 非相关 经营 非相关非相关 经营经营 多元化程度多元化程度 业务安排与企业可持续增长 传统的进化方式是企业只考虑一项业务安排 在增加当前优势的同时，创造新的优势； 在当前竞争优势已经耗尽的时候，才开始建立新 的竞争优势； 时间 (年) 1010 攻击 开拓市场 遭遇反击 从可持续 竞争优势 所得的 回报收益 企业应该考虑的三项业务安排 遭遇反击 时间(年) 105 动态条件下的竞争模式 企业在未来5年，10年内的业务将会 是什么？如何才能保持持续发展？ 15 从可持续 竞争优势 所得的 回报收益 开拓 攻击 通过获取短暂优势建立持久优势 105 15时间 (年) 通过建立企业的三项业务（当前业务，发展业 务，未来业务）保持企业的可持续增长从可持续 竞争优势 所得的 回报收益 企业不断前进保持 下一个优势 开拓 遭遇反击 攻击 事业成败决定理念创新 开创新的思维模式 ƒ 博士：窄士 ƒ 专家：就是告诉我们100个做不成这件事理由的人 ƒ 学校：引导学生去思考那些学校想让他们思考的事物 ƒ 思维模式：源自希腊文，有理论、样板、假设、参考架构等 ƒ 亚当. 史密斯《意识力量》：我们对世界认知的一种方式，就好象水对 鱼一般，思维模式所诠释 ，帮助我们去预测他人的行为。 ƒ 巴克《未来优势》：所谓思维模式就是一组规则和限制，它包括两件事— —它建立或定义了我们思考的界限，以及它告诉我们如何在这界限的范 围内追求成功。 ƒ 思维模式的改变，就是游戏规则的改变，游戏规则改变，就会产生新趋 势，整个世界也为之改变。 ƒ 创业家都是思维模式的开创者，也是游戏规则的改变者，但绝对不是游 戏规则的跟随者。 ƒ 例子：石英表（1967）；安全气囊（50——500、600） 理念转换 经营者本位 顾客本位： 经营者本位时代： “我比顾客更了解他们需要什么” 广告、促销 购买行为 销售业绩 顾客本位时代： 顾客决定生产什么 从商品的概念发展阶段就倾听顾客的声音 理念开发示意图 技术层次 高低 技术转移 •IC的制造、设计 •个人电脑的装配 技术模仿 •廉价代工 •大量生产 •弹性生产 技术创新 •超细纤维 •轮转式引擎 技术改造 •携带型收音机 •携带型电视 •轻、薄、短、小的制造技术 市场创新 •个人电脑 •传真机 •录放像机 •热感应纸 •高清晰度电视 理念创新 •随身听 •利贴便条纸 •即可拍相机 •录象机条码预约系统 •卫星通讯电话 高 中 低 创 造 价 值 资料来源：石滋宜谈企业出路，2002年 谢谢！ 管理者要思考的两大问题 战略愿景：明确企业的定位 愿景驱动型管理 愿景驱动型管理 任务陈述的特性： 任务陈述的要素： 决定使命和远景： 华为的核心价值观 TCL的核心价值观 宜家家居的使命 讨论——远景与使命 讨论——远景与使命 讨论——远景与使命 实例：SUN电子战略管理现状 实例：SUN电子战略管理现状 实例：SUN电子战略管理现状 实例：SUN电子战略管理现状 实例：SUN电子战略管理现状 SUN电子未来战略制定和执行的可行框架 公司战略的各种选择 事业成败决定理念创新 开创新的思维模式 理念转换 理念开发示意图 谢谢！