xx集团战略与组织澄清报告以及集团总部岗位设置建议
A. xx集团发展战略解读
B. 集团总部的定位
C. xx集团组织架构的调整建议
A. xx集团发展战略解读
xx集团的总体战略
“以旅行社业、饭店业、景区业为主，相关适度多元为辅”布局产业结构；
以网络资源、品牌资源和产业链联合运作为依托，提升企业核心竞争力；
以业务结构调整优化、资本运作、运营标准国际化为主要路径，实现国际知名旅游企业集团的远景目标。
参：《xx和xx贸的改革重组方案》及xx集团班子成员访谈记要
• 以旅行社业、饭店业、景区业
为主，相关适度多元化为辅布
局产业结构，集中资源向优势
企业倾斜。
• 2005年底，调整完善母子公司
体制，所属企业基本完成规范
的公司制改造，资产结构优化。
• 产业形态、组织结构、运作模
式、运作机制采用国际标准进
行全面升级，同时运作上市。
• 2010年底，规模和业绩位居我
国旅游企业行业领先地位，并
具有较强的国际竞争能力；上
市公司成为我国旅游板块龙头
股公司；市场弱势企业基本退
出，形成以旅游业为主、相关
实业为辅的优良资产结构；成
为主要经济指标国内领先并达
到国际同行业平均水平的跨国
企业集团。
• 按国际一流的水准进行产业链
条、资本结构、品牌、核心竞
争力等持续发展能力的建设。
• 2015年底，拥有国际知名品牌
和健全的营销网络、较高的市
场占有率以及适应国际化经营
的优秀管理人才和现代化管理
手段，利润率、净资产收益率
主要经济指标达到国际同行业
先进水平，成为具有持续盈利
能力和抗风险能力的国际知名
旅游企业集团。
第一步
第二步
第三步
xx集团三步走的战略构思
参：《xx和xx贸的改革重组方案》及xx集团班子成员访谈记要
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战略业务单元的价值定位
幼童瘦狗
明星金牛
相
对
市
场
份
额
市场增长率 高低
低
高
旅行社
景区
其他需要退出业务
饭店
旅服
旅游服务业是其他板块的
重要补充，板块内既有成
熟的金牛类业务，也担负
着集团培育“幼童”——
新产业孵化基地的重任
旅行社业是公司未来几年
内重要的资金来源地。由
于拥有庞大的客户资源，
应该成为公司各板块业务
和xx品牌的“粘合剂”
饭店业是xx走向强大的关
键，“做大”的前提是“
做强”，建立标准化的酒
店运作与管理输出平台是
实现战略目标的关键
景区业是未来的明星，如
果能够顺利向金牛转化，
将是公司未来资金和利润
的重要来源
参：《xx和xx贸的改革重组方案》及xx集团班子成员访谈记要
各战略业务单元的战略目标
旅行
社板
块
全资、控股、参股25家左右旅行社，实现品牌加盟、连锁经营模式的旅行
社达到100家左右，在港澳台地区及国外全资、控股、参股2家以上旅行社；
主要经济指标国内综合排名前两位；
旅游接待人天数达到300万左右；
实现营业收入16亿元左右，利润总额2000万元左右。
进一步健全“CTSxx”全球营销网络，提升“CTSxx”品
牌的国际价值；
到2010年底，旅行社业成为规模化经营、集约化运作、
跨地域发展的国际化旅行社集团；旅游接待人天数达到
900万左右；实现年营业收入35亿元左右，利润总额4500
万元左右。
饭店
板块
饭店资产结构、地域和星级结构基本优化；
样板饭店具有市场号召力；
股份制的饭店管理公司形成初步品牌，输出管理和连锁经营的饭店达5家以
上；
实现年营业收入亿元左右；利润总额在2004年基础上减亏15％，达到－
1700万元左右；
资产总额亿元左右，净资产亿元左右；净资产收益率－14％左右。
到2010年底，控股、参股的饭店全面达到盈利能力较高、
资产变现能力较强的目标；饭店管理公司以品牌连锁和特
许经营方式管理的境内外饭店达15家，成为国内知名品牌
和知名饭店管理集团；
实现年营业收入15亿元左右，利润总额7000万元左右。
景区
板块
完成现有景区度假区项目的整合；
完成2－3个项目的分析论证工作，并确保有1－2个项目投入实施。
资产总额达到亿元左右，净资产达到1亿元左右。净资产收益率3％左右。
通过开发、经营、转让的不断循环过程，打造xx景区度
假区管理运营品牌。
旅游景区度假区开发业务以每一到两年投入一个的速度
发展，到2010年底实现年营业收入5亿元左右，利润总额
6000万元左右。
旅服
板块
望京物业开发项目正式启动；
实现年营业收入3 亿元左右，利润总额500 万元左右；
在不考虑新并入该板块的股权的前提下，资产总额达到3亿元左右，净资产
达到2亿元左右，净资产收益率2％左右。
构筑稳定的效益支撑点，寻求新的经济增长点，培育出
不同业务单元成熟的盈利模式，通过兼并收购扩大经营规
模。
到2010年底，实现年营业收入6亿元左右，利润总额
2000万元左右。
非核
心业
务
到2005年底，中国xx其他存续企业及业务实现年营业收入1700万元左右；
利润总额500万元左右。资产总额亿元左右，净资产亿元左右；净资产
收益率1％左右。
依照“有进有退”的原则，加大对有市场优势、较强盈
利能力企业的支持力度，关闭发展前景差、盈利能力低的
企业，实现市场价值法则下的“优胜劣汰”。
中期目标近期目标 愿 景
各战略业务单元的战略目标及工作重点——旅行社业
旅行社板块
战略规划：
在全面分析内外环境的基础上，进行板快业务发展的战略规划，确保企业健康快速成长。
治理结构：
在总社设立董事会和监事会，向现代企业管理模式转变。
改制：
进行股份制改造，以满足建立现代企业制度和规范公司法人治理结构的要求。
网络建设：
在xx总社控股的前提下，以资本为纽带，在有战略意义的地区进行网络扩建；全面推广品牌加盟和特许
经营。
强化品牌：
在境内外控股、参股旅行社中，通过规范运作流程，提供统一的、高质量的服务以及创新的产品和电子
商务等手段，强化核心竞争力，引导消费潮流，扩大xx品牌的影响力，提升品牌价值。
旅游服务业板块饭店板块 景区板块 非核心业务
各战略业务单元的战略目标及工作重点——饭店业
旅行社板块
经营管理：
对目前效益比较好、有一定知名度的饭店，应该加强经营管理，培养队伍，打造品牌。
业务整合：
原饭店板块的饭店清洁用品供应类业务划到旅游服务板块中；总部部分饭店的股权划给xx饭店总公司，
以实现对酒店类资产的统一管理；北京丽都物业管理有限公司的股权划到丽都饭店有限公司；拟退出的
酒店、度假村部分股权，划入资产经营公司进行处置。
差异化、标准化：
针对大都市商务市场的旺盛需求，北京xx大厦成为中高档商务品牌饭店的发展基地；针对国内经济型酒
店品牌稀缺的现状，积极探索经济型饭店的连锁经营，打造经济型酒店的自主品牌，探索标准化的管理
模式。
连锁经营
在布局合理、资产质量优良的基础上，扩张品牌连锁经营，实现品牌的输出，使延伸服务业务形成竞争
优势。
旅游服务业板块饭店板块 景区板块 非核心业务
各战略业务单元的战略目标及工作重点——景区业
旅行社板块
业务整合：
设立xx景区开发股份有限公司，作为该板块的核心企业。将中国xx和中国旅贸的景区度假区类资源及业
务集中到该板块中。
股份制：
景区公司在设立时采取股份有限公司的组织形式，在中国xx绝对控股的前提下，由中国旅行社总社、xx
饭店总公司、中国旅游服务总公司共同作为发起人，并吸纳其他战略投资人入股，以取得资本的放大效
益，并为策划上市奠定基础。同时按照现代企业制度的要求，建立完善的法人治理结构。
发挥产业链及网络优势：
利用旅行社优势，致力于将景区度假区设计为旅游线路的一环，保证景区度假区资源效能的发挥。对于
新成立的项目公司，将吸纳中国旅行社总社或地方旅行社入股，充分发挥旅行社经营网络的作用，形成
客源资源与景区度假区资源的互动发展格局。
旅游服务业板块饭店板块 景区板块 非核心业务
各战略业务单元的战略目标及工作重点——旅游服务业
旅行社板块
资源、业务整合：
以中国旅贸为基础进行重组整合，使其发展成为中国xx的核心业务板块。中国旅贸原有的景区度假区类
资产和业务将整合到景区度假区类板块中；中国xx在中国华侨旅游经贸总公司改制后的股权和现有物业、
xx旅游汽车公司改制后的股权和现有物业、xx绿伞酒店用品公司的股权、xx国际会议展览有限公司的股
权和中国xx名下的国际经济技术合作业务（对外劳务输出）等重组到旅游服务板块中。最后形成4个业务
单元：1、旅游商贸单元；2、置业管理单元；3、汽车经营单元；4、劳务、会展及其它单元。
企业改制：
第一步：通过中国xx置入物业资产和完成新建项目，使其可经营物业净出租面积达2万平米以上，夯实其
持续发展的基础；
第二步：通过专业化分工、产业化协调，使其多元化业务，尤其是旅游商贸业务和汽车经营业务与旅行
社业、饭店业、景区度假区业的发展相配套，形成完整的产业链；
第三步：有选择地逐步实行包括职工持股在内的股份制改造，以转换机制，切实提高市场竞争能力和持
续发展能力。
旅游服务业板块饭店板块 景区板块 非核心业务
各战略业务单元的战略目标及工作重点——非核心业务
旅行社板块
保留：
对于经营稳定、收益较好的集团公司参股企业，长期持有其股权以获得稳定的经营收益或在适当的时机
将股权转让以获得资本利得收益。
退出：
没有市场前景、没有增值潜力或经营欠佳的企业，根据国家相关政策法规，按照市场法则完成相关业务
的改革、剥离、分流、退出及与集团其他资源的整合。
旅行家杂志
以品种扩张、市场扩张、相关业务扩张为手段，保持在我国旅游类期刊的领先地位，同时探索与国际知
名旅游媒体合作的途径和方式。
旅游服务业板块饭店板块 景区板块 非核心业务
B. 集团总部的定位
B1: xx集团（总部）功能定位
•金融型控股公司
•典型代表是基金型控股公司，这类
公司没有明确的产业选择，以追求
资本增值为唯一目标。所投资的子
公司之间通常没有确定的产品、技
术、经营上的关联性，投资的对象
多为上市公司，其投资股权流动性
很高，持股通常不具普遍的稳定性。
•管理型控股公司
•典型代表华侨城集团公司。这类公司
通常有明确的产业选择，兼有资本经
营和产业经营相结合的经营性质，所
追求的目标是“资本增值”和“多元
产业发展”的双重目标，集团公司主
要行使战略决策、资本经营、子公司
监管、资产管理等职能，但本身不从
事生产经营活动。
•经营型控股公司
•区别于管理型控股公司，经营型控股
公司的特征是它既从事战略管理、投
资决策、资本经营等集团统一的活动，
自身又直接从事生产经营活动。这是
单一公司向集团化方向发展过程中通
常经历的阶段。一方面集团公司即是
总公司、其内部由不具备法人资格的
工厂、分公司或事业部构成，形成“
总公司—分公司”的组织形式，另一
方面，集团公司又是母公司，围绕主
导产业按产品类别、行业、地区投资
设立若干子公司和关联公司、集团公
司追求的目标亦是双重目标即“资本
增值目标”和“主导产业发展”（常
以主导产业的市场份额来表示）。
从集团公司所具备的功能上来看，主要有三种模式：金融型控股公司、管理型控股公司、经营型控股公司
集团公司不可能像基金公司那样，
唯一追求资本增值；同时也应该
跨越经营性控股公司的阶段；因此，
集团公司总部的定位应该是清晰的管理型控股公司
B2: 基于集团公司总部定位于管理型控股公司，总部的职能管理结构应做相应调整
•战略规划中心
制定政策和战略，规划集团产业发展体系，牵引集团事业发展。
针对核心企业对涉及集团的重大问题进行集中决策，并适当对所属公司的某些决策权力进行调整，
以保证集团意图的贯彻执行，保障集团的总体利益。
制定和组织实施集团公司人力资源战略规划。
•投资决策中心
集团享有集中投资权，集中集团的财力和外部融资进行投资。主要是对涉及集团全局性、战略性的
市场、新经济增长点进行投资、资产经营。
通过设立集团资金管理中心，统一调剂成员资金余缺、丰欠，集中资金优势，在集团内统一调度、
运作；统一对外融资或贷款担保，或者统贷统还。
•收益管理中心
集团作为收益管理中心，颁发统一、完整的财务规章制度要求集团成员共同遵守，统一进行财务预
算、核算和决算以及成本核算和监管，统一集团内部结算，统一银行开户和资金存贷，制定内部转
移价格，决定集团内部母子公司间利益分配格局和收益清缴，统一监管以及财务审计监督,并进行
涉及财务事宜的的内部协调，为集团成员提供财务咨询。
核心职能 描 述
B3:基于对集团发展战略的理解和总部的功能定位，
总部现阶段应着力于四项重点工作
三
在试点的基础上，整体推进各个板块的法人治理结构建设。
四
推进集团的三项制度改革；
一 在重组报告的基础上，进一步推进、深化为xx集团系统清晰的战略规划；同时在
“3+1”的格局框架下对业务进行深度整合；
二 实现总部核心功能向三个中心（战略中心、投资中心、收益中心）转型，总部与
经营彻底分离；
C. xx集团组织架构的调整建议
xx集团的总体组织架构
集团组织架构
的三个层面
•一、集团战略管
理层（总部）；
•二、战略业务单
元（二级子公司）；
•三、三级子公司/
分支机构。
集团战略业务板块
•旅行社业务板块
•饭店业务板块
•景区度假区业务板
块
•旅游服务业板块
•丽都饭店有限公司
•东方艺术大厦有限
公司
•资产经营公司
•旅行家杂志社
集团总部职能机构
•总经理办公室
•人力资源部
•财务管理部
•战略发展部
集团决策机构
•总经理办公会议
•党政联席会议
xx集团组织架构调整的总体构想
集团专业委员会
•投资审核委员会
•预算管理委员会
•绩效考核委员会
角 色 主 要 职 责名 称
集团总部决策机构及专业委员会的组成和职责
集团总经理办公会议 经营管理最高决策机构
审批集团的总体发展战略
审批各二级企业的发展规划及目标
审批各二级企业的财务预决算方案、利润分配方案和亏损弥补方案
审批各专项委员会提交的报告
对集团范围内其它重大经营管理事务做出决策
集团党政联席会议 相关重大事项决策机构
发挥党委的政治核心和保证监督作用
对集团章程规定的企业发展规划、改革方案、经营方针、公司组织架
构、干部管理等重大问题做出决策
投资审核委员会 专项工作审议机构
审核集团重大投资项目
预算管理委员会 专项工作审议机构
审核集团总部及各二级企业的年度预算
监控集团总部及各二级企业的预算执行情况
绩效考核委员会 专项工作审议机构
审核集团总部及各二级企业的年度绩效考核方案
监控集团总部及各二级企业的绩效考核方案的实施
撤销企管部、党群工作部、监察审计室；
发展部改名为战略发展部；
原企管部的企业改制、投资权益管理、国有
资产管理、基建及更新改造项目管理工作转
移到战略发展部，绩效考评工作转移到财务
管理部；
党群工作部的工作转移到人力资源部；
检察审计室的纪检监察工作转移到人力资源部；
审计工作转移到总经理办公室。
原集团总部职能机构 新集团总部职能机构
总经理办公室
人力资源部
财务管理部
战略发展部
主要调整措施
财务管理部
企管部
发展部
总经理办公室
监察审计室
党群工作部
人力资源部
xx集团总部各职能机构的调整
xx集团总部各职能机构的调整-总经理办公室职责界定（1）
公共关系
职责 具体描述
协调集团的外部关系（政府、媒体、社会团体），策划集团对外公关宣传活动，负责对
外新闻发布
组织相关部门处理集团的危机事宜
编辑《xx简讯》、重大活动简报，并及时报送相关单位、人员
文秘档案 负责总经理办公会议议题安排、通知、记录、纪要等工作
负责总经理、副总经理日常工作安排、对外联络、相关接待、工作支持
负责集团公章的保管、使用
负责集团文件的起草及外来行政文件的管理、运转工作
负责各二级公司、职能部门上报行政文件的审核及传阅工作
负责公司的档案管理工作及保密工作
协调集团各部门间的工作
督办总经理办公会议相关决议
协调督查集团各项规章制度的制定及执行情况
负责集团信访、扶贫工作
协调督办
关注影响集团发展的相关法律法规的最新变化，及时向管理层提供决策支持
建立并管理集团及所属公司的专利、专有技术、商标、版权等基础档案库，并加以跟踪和研究
审核集团各类合同及其他法律文本，负责集团所有诉讼案件的办理工作
为集团下属企业提供法律咨询服务
提议选聘法律顾问并对其工作绩效提出评定意见
法律事务
xx集团总部各职能机构的调整-总经理办公室职责界定（2）
职责 具体描述
信息管理
负责集团信息系统的整体规划
制定集团的信息系统标准
审核各二级公司的信息系统与集团信息系统的兼容性
负责集团信息系统的建立、维护、使用培训、支持服务等工作
维护集团网站并负责集团网站信息发布管理工作
安全保卫
行政后勤 负责集团办公用品、报刊订阅、车辆、住房、保洁事务的管理工作
负责集团有关会议的会务工作
集团前台接待工作
制定集团消防、安全生产等各项安全、保卫措施，并负责监督执行
负责集团人防管理工作
制定集团内部审计制度，包括审计政策、程序和方法
制定集团内部审计机构设计原则、内审人员任用标准
编制年度内审计划，确定工作范围
审查集团本部和下属公司各项业务活动过程及相关财务活动的真实性、合法性、效益性
审查集团本部和下属公司经济合同的合法性、有效性
进行下属公司领导人任期经济责任审计，鉴证和评价其应承担的经济责任
跟踪检查下属公司对政府审计、社会审计的审计意见采取行动的情况
根据集团管理层提出的内审报告建议，跟踪检查相关单位的执行情况
负责与集团业务发展有关的特定事项进行专项调查
协调集团与政府审计、社会审计的关系，协助其工作
审计事务
职责 具体描述
xx集团总部各职能机构的调整-总经理办公室职责界定（3）
职责 具体描述
xx集团总部各职能机构的调整-人力资源部职责界定（1）
配合集团战略，提出集团人力资源战略，制定集团人力资源规划
制定集团人力资源政策和人力资源管理制度
指导、协助各二级公司制定人力资源战略和规划，建立人力资源管理体系（招聘、
培训、薪资、考核等），并为各二级公司的人力资源部门提供咨询支持
人力资源规划
培训开发 制定并组织实施集团培训计划
负责集团管理梯队的培养和开发
建立健全集团所管理人员的职业生涯规划方案
人员配置 配合集团战略，提出公司组织结构设置建议
组织编制、修订岗位说明书
根据组织结构及人员变动情况，提出人员调配方案
编制人力资源配置计划，组织人员招聘工作
推荐各二级公司董事会或领导班子成员人选方案，并具体执行任免工作
建立集团人力资源、行业专家数据库
负责集团军转人员管理
考核管理 组织进行集团总部人员的考核工作
组织进行各二级公司董事会（或班子）成员的考核工作
负责考核反馈及跟踪管理
职责 具体描述
xx集团总部各职能机构的调整-人力资源部职责界定（2）
负责集团人力资源档案、劳动关系及劳动合同管理
负责集团劳动争议、仲裁管理及工伤处理
劳动管理
负责集团的薪酬与福利政策、制度的制定和实施
负责劳动工资、薪金福利、社会保险管理
薪酬管理
负责党委会、党政联席会议议题安排、通知、记录、文件起草等工作
负责集团党务工作
负责集团组织、宣传工作
负责集团共青团、妇联的有关工作
负责集团群众、统战、计生工作
党务、组
织、宣传
工作
负责劳动人事统计工作人事统计
离退休人员管理 负责集团公司离退休人员管理工作
外事管理 负责集团公司外事管理工作
职责 具体描述
xx集团总部各职能机构的调整-人力资源部职责界定（3）
负责集团工会工作，以及对下属公司工会的管理
负责集团职代会的有关事宜
负责集团厂务公开工作
工会及职代会
纪检监察 负责集团纪检、监察工作
协助处理集团信访工作
企业文化 负责集团企业文化建设工作
职责 具体描述
财务政策 制定集团财务管理制度和会计核算办法
确定集团财务信息系统要求和标准
制定集团会计机构设计原则、会计人员任用标准
制定集团财务人员培训计划和培训要求
预算管理
制定修订集团财务预算制度
编制、汇总集团财务预算
指导下属公司预算编制工作
对集团及所属企业预算执行情况进行分析、评估
负责公司年终财务决算工作
经营分析 分析集团及下属公司的收入、成本、费用等情况，评价集团及下属公司的财务状况
定期提交财务分析报告，提出改进建议
定期向集团领导和相关部门提供集团的经营信息
xx集团总部各职能机构的调整-财务管理部职责界定（1）
下达经营业绩指标，编制集团公司及所属企业绩效考核方案
在绩效考核方案实施过程中对所属企业进行动态监管
考核经营业绩指标完成情况
绩效管理
负责公司年终财务决算工作决算管理
统计管理
按各政府部门要求，统计并汇总上报集团财务统计报表及国有资产保值增值情况
组织和落实企业基础资料填报工作
具体描述
会计核算 负责国家有关财务规定和财务制度的贯彻执行
制定集团公司所属企业会计报表规范
负责集团本部账务处理，编制集团本部的财务报表
汇总并编制集团合并会计报表
投资管理
xx集团总部各职能机构的调整-财务管理部职责界定（2）
职责
参与投资项目论证、决策以及项目的财务监管工作
税务管理 进行集团总体税务筹划
按税务管理部门要求，上报有关财税报表及税务其他事宜
资金管理
负责集团资金的筹措、运作和使用，设计相关的筹、融资方案
负责集团内资金调配，以及下属公司贷款担保事务的管理
对下属公司的资金占用情况进行不定期的分析
参与公司上市筹备工作
产权管理 收集、整理、汇总集团产权数据、信息（包括集团所属公司对外股权投资信息）
负责集团资产产权登记和变更
xx集团总部各职能机构的调整-战略发展部职责界定（1）
具体描述职责
根据集团制定的发展战略，负责集团层次的并购、重组项目以及上市、融资等的方案
制定和实施，推动最终交易的实现
为集团及下属公司的并购、重组、上市等资本运作项目提供所需支持
主持集团退出业务的退出方案制定，并组织实施
资本运作
战略规划
制定和调整集团的发展战略与规划，指导所属企业制定战略规划，并监控实施
跟踪分析宏观经济形势、集团及各业务板块的外部竞争环境、市场动态、行业发展趋势、企
业竞争地位
建立集团对外战略性合作、联盟关系
投资管理 依据集团发展战略制定投资规划
制定完善集团投资管理规范体系
对集团的重大投资项目进行战略性审核和可行性评估，为集团决策层提供建议
负责投资项目的前期管理、追踪分析以及投资规划调整工作
具体描述职责
xx集团总部各职能机构的调整-战略发展部职责界定（2）
企业改制 负责集团所属企业改制方案的设计、报批和组织实施
分析、评价集团经营性资产的状况
对集团不良资产处理提出总体计划
指导集团下属公司不良资产处置实施方案的制订并监督检查落实情况
建立集团资产信息库并维护
负责集团的投资权益管理工作
资产（存量）管理
综合事务管理 负责集团公司战略发展部档案记录等基础性事务工作
领导班子
总经理办
公室
战略发展
部
人力
资源部
财务管理
部
会计核算
资金管理
资产管理
投资管理
战略规划
法律事务
文秘档案
行政事务
培训外事
人事管理
信息管理
党群管理
财务规划
纪检监察
审计管理
根据部门职责确定xx集团总部各职能机构主要功能模块结构及岗位编制
薪酬管理
预算与绩效
管理
统计管理
综合事务管理
总经理办公室岗位设置图
总经理办公
室主任
行政事务 文秘档案 信息管理
•总经理办公室主任1人
•行政经理1人
•司机2人
•文秘档案
主管1人
•文秘档案
专员1人
共12人
审计事务
•审计经理1人•法律事务经理1人
总经理办公
室副主任
法律事务
•总经理办公室副主任1
人
•信息主管1人
•信息技术主管 1人
•信息专员1人
审计事务
岗位1
模块
涵盖
职责
岗位2
法律事务信息管理
公共关系
行政后勤
安全保卫
协调督办
文秘档案
人力资源部岗位设置图
人力资源部
总监
人事管理 培训外事
•人力资源部总监1人，
兼党办主任
•人事经理1人 •培训外事
经理1人
共7人
纪检监察
•纪检监察主管1
人（建议由副总
监兼任）
•党群主管1人
•群工专员1人
人力资源部
副总监
党群管理
•人力资源部副总监1人，
兼党办副主任
岗位1
模块
涵盖
职责
岗位2
纪检监察党务、组织、
宣传工作
工会和职代会
人力资源规划
人员配置
考核管理
劳动管理
外事管理
培训开发
人事统计
企业文化
薪酬管理
•薪酬经理1人
薪酬管理
离退休人员管理
财务管理部岗位设置图
财务管理部
总监
会计核算 资金管理
•会计主管1人
•出纳1人
•资金主管1人
共8人
•预算及绩效主
管1人
统计管理
•财务管理部总监1人
•统计专员1人
预算绩效管理
预算管理
绩效管理
经营分析投资管理
会计核算 资金管理
决算管理
岗位1
模块
涵盖
职责
岗位2
财务规划
•财务规
划主管1
人
财务政策
税务管理
财务管理部
副总监
•财务管理部副总监1人
统计管理
产权管理
战略发展部岗位设置图
战略发展部
总监
战略规划 投资管理 资产管理
•战略发展部总监1人
•战略规划
经理1人
•投资经理1
人
共6人
战略发展部
副总监
•战略发展部副总监1人
•资产经理1人
岗位1
模块
涵盖
职责
岗位2
资产（存量）
管理
改制
战略规划 资本运作
投资管理
•综合业务
专员1人
综合事务管理
综合事务
管理
xx集团组织机构汇总图集团组织机构汇总图
总经理
副总经理（总会
计师）
监事会
中国xx
人力资源部 战略发展部财务管理部总经理办公室
投资审核委员会
预算管理委员会
绩效考核委员会
中
国
旅
行
社
总
社
x
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店
总
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社
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xx集团总部岗位汇总图集团总部岗位汇总图
总经理
副总经理（总会
计师）
人力资源部总监
总经理办公室主
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总经理办公室副
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人力资源部副总
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财务管理部总监
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财务管理部副总
监
战略发展部总监
战略发展部副总
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员
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