服务营销变现的第三营销模式
一、序 言
第三营销模式是由创维集团中国区域营销总部总经理兼创维集团
执行董事、业界称其为新学院派营销观念代表人杨东文先生于
2000 年提出的。当时，创维集团发生业界著名的“黄陆事件”职业经
理人争纷，原创维集团中国区域营销总经理陆强华因不满董事长黄
宏生的职务调遣，率 200 余名创维中高层营销管理精英倒戈创维加
盟高路华，创维一时面临网络瘫痪状态。创维在 2000 年 8 月任命
原中国区域财务总监、具有法学硕士和副教授经历的杨东文于危难
之中，杨东文于是提出著名的“第三营销模式”重振创维。根据创维
香港年报（0751），2001 年度创维恢复了生机，不但弥补了前期
将近两个亿的亏损，还产生将近 7000 万元的赢利。这在当时竞争
激烈的彩电市场大片亏损的情况下，创维保持赢利则是一个奇迹
（2001 年彩电行业仅仅两家赢利，另一家是 TCL）。2001 年，根
据国家权威部门统计资料显示，创维继续 8 年蝉联国内出口量第一
名，并成功挺进中国彩电前三强之列，2002 年上半年创维集团更
是捷报频传，同期相比出口量较去年相比增幅高达 150%，国内销
售额比较去年同期增长了 80%，企业持续、高速、稳健、健康的向
前发展。
彩电行业的激烈竞争无疑是中国当代营销的代表。杨东文关于“第
三营销模式”的提出正是基于这一营销背景下提出的。当时的业界
在营销管理领域存在“中央集权”和“地方分权”两种代表观点，在创
维以陆强华为代表实行中央集权管理，办事处的营销政策必须经过
总经理一支笔批示后方可执行，在竞争激烈、市场瞬息万变的营销
环境下，虽然可以保证公司的财产安全和降低市场风险，但已经不
能适应市场竞争的需要。杨东文按照创维的实际情况，以“服务营
销”为理论基础提出“第三营销模式”，不愧是实事求是按照企业特
色的有效策略。
什么是“第三营销模式”？
第三营销模式是在服务营销的基础上，对外充分利用社会资源、与
经销商共建合作双赢的战略伙伴关系，同时对内部营销管理上整合
集权和分权的优势、形成科学的组织架构与流程的一种营销管理模
式。第三营销模式的提出，因时适市，顺应了社会化大生产对于生
产性企业的要求，解决了企业与商家、企业总部与分公司存在的一
系列现实的矛盾，是一种卓有成效的营销管理新思路。
二、当前彩电业的营销环境
杨东文就任创维的营销总经理正值中国彩电业面临成熟衰退的非
常时期，国内彩电企业面临着产品过剩、微利时代、市场差异化、
产品同质化、社会环境复杂等企业生存环境。
在这个时期，彩电行业的生产量已经达到 4500 万台以上，但市场
的有效需求量只有 3000 万台，却仍然有近 80 家企业包括外资品牌
生产彩电，产品生产过剩的情况表现得非常突出。其次，彩电行业
已经进入微利时代，行业平均利润率据估算低于 5%，制造企业生
存艰难，一招不慎，满盘皆输。第三、市场差异大，中国市场东西
南北的差异非常大，制造业如何提高生产的统一性和规模，是一个
很大的难题。第四，当前同质化时代，产品很难做到独一无二，营
销理念、管理方法以及人才的招聘形式和办法等传播得很快，而要
在核心技术、企业文化等方面形成独特的优势，没有一二十年乃至
更长时间是不行的。第五，在我国经济向市场经济转轨的过程中，
企业碰到许多困惑，如站在地方保护主义和小团体利益基础上的工
商检查、税务检查、技术监督、恶意媒介炒作等，企业面临的公关
危机不断，有时一个危机事件就能打败一个企业。
在如此严重的生存环境下，企业靠什么生存下去呢？杨东文认为，
企业要生存主要靠三种方式，一种是靠资源与技术，象波音、微软、
SONY、INTEL 等各自拥有技术优势，就能做到产品打天下；第二
种方式是靠品牌，许多百年企业，如麦当劳、Cocacola，并不拥有
很深的技术，却能够吸引数以亿计的消费者，主要是其品牌的拉力
非常强；第三种方式是靠市场网络，如联想，在技术上并不占优，
但是拥有庞大的市场网络和优秀的渠道管理，所以成了中国的 PC
第一品牌；又如 TCL，早在 98 年就提出“速度冲击规模”、“把网络
建在终端上”、“区域市场争第一”等主张，经过两年多的调整，到
今年下半年，网络优势充分发挥出来，成为了彩电市场的领头羊。
中国企业同国际企业竞争，在不具备技术、品牌等方面的优势时，
主要靠第三种方式即市场网络来生存。杨认为，对于创维乃至类似
企业来说，不管最终的发展方向是什么，生存之道首先在于选择一
个好的营销模式，做好市场，建立一支战无不胜的营销队伍。
三、第三营销模式的理论及其模式
(一)搭建厂商战略伙伴关系，倡导服务营销
1、制造业营销网络的方向
那什么样的模式才是理想的营销模式呢？杨东文非常注重商业资
本和产业资本在营销网络方面的比较。他发现，无论是铺货率、渠
道还是网络，商业资本在终端建设上的速度和能量越来越大。商业
资本自建零售卖场的情况当前在全国风起云涌，如北京的国美、国
通，上海的永乐，以及沃尔玛、家乐福、麦德隆等国外连锁企业都
在行动；而产业资本也在自建网络，据说海尔正在全国各地建立专
卖店，长虹跟大商场合作建立专卖店，但不管怎么样，有一个问题
不能忽视，即制造业在建立终端卖场时始终不如商业资本。
首先，商业资本是多品牌经营，其在终端的赢利显然强过单一产品
经营的产业资本。其次，在所追求的目标方面，商业资本追求利润，
而产业资本注重的是分销，其利润体现在集团。再次，就终端建设
来说，商业资本具有优势，尤其是国有商业资本，往往占据了人流
量最大、地理位置最好的门店，而且对加盟店实行统一规范的管理，
这是产业资本的终端所不能比拟的。另外，商业资本可大量利用商
业信用，减少自身的资金占用，同时赢取银行的资金支持，获得银
行信用，而产业资本在资金流转方面是没有优势的，大量的铺货造
成应收帐款，使资金流速缓慢。
资料 1：重庆家电销售市场格局
以重庆市场为例，以专业店、百货店及批发经销商三种形式控制着
整个重庆市场的家电市场格局。在重庆市区，有重庆百货大楼股份
有限公司及其分布在重庆各个区市重点商业街（中心）的连锁商
场 12 家；以重庆商社集团公司为龙头的商社电器销售商场同样在
消费者心目中根深蒂固，其连锁网络片布重庆各区市县约 15 家；
以国美电器（8 家）、苏宁电器（2 家）、家乐福（2 家）、麦德
龙（1 家）、好又多（1 家）等专业店或超市的彩电销售商场约 14
家作为新生商业业态同样具有强势竞争力，这样形成了“三足鼎立”
的商业业态，商家之间的相互竞争几近白热化，厂家自然成了其相
互杀价的工具。厂家的唯一出路是利用商业资本，控制终端，在商
家的动态竞争中寻求平衡。在如此复杂的业态关系中游刃有余的斡
旋，而这确实是一个营销上难以解决的课题。
重庆的县级市场同样关系复杂，终端发言权掌控在商业资本手中，
前几年的海尔专营店和 TCL 的专卖店已经几无踪影。一方面，各
商业巨头如重百、商社、国美等进军县级市场，占据当地商业中心，
占据了县级城市的主要零售份额；另一方面，以家电批发（零售）
的批发经销商依靠自己建立的下伸乡镇网络控制着广大农村市场
的销售，在当地也是不可忽视的。长虹、康佳、TCL 由于较早开发
农村市场，绝大多数批发经销商是当地最有实力的客户，占据了农
村市场终端的优势，而留给创维的课题是：只有进一步抢夺了当地
的一级经销商，才有可能进一步开发农村市场。
据此，杨东文得出其“第三营销模式”的一个重要结论，制造业应当
适应社会化分工的趋势，整合社会资源，利用商业资本的庞大营销
终端，同时不断完善自身拥有的终端网络，适当选择一批有实力、
高信誉的经销商，通过他们形成经销网络。制造业营销网络的发展
方向是专业化的、盈利能力强的、界于制造业于商业之间的营销网
络。
资料 2：创维 CRM 客户管理实例
为了有效开发和利用农村批发经销商及其下伸网络资源，达到掌控
农村市场销售终端及畅通的销售渠道，创维特推出客户会员制度。
创维公司与会员经销商签定年度厂商合约书（实行年度考核），收
取会员费，分 AAA、AA、A 共三类评定会员客户等级并给予其不
同的优惠政策；各分部（分公司）有专人负责客户信息档案的管理
工作，总部行销部下设客户科负责全国客户信息档案的管理工作，
并实施动态跟踪管理。
对于会员经销商的分类跟踪管理，创维制订了《创维会员经销商分
类执行标准》，针对不同类别的经销商采取分级跟踪管理、分类客
户担保及铺底政策。比如 AAA 类客户为分部（分公司）总经理和
办事处经理重点关注和跟踪的客户。这类客户应占分公司、办事处
客户数的 30%—40%，但其销售回款应占分公司、办事处的 60%以
上。分公司总经理每月电话拜访和季度上门拜访次数不少于 1 次，
办事处经理每月上门拜访不少于 1 次，业务主管每月拜访次数不少
于 1 次，总部行销部每月书面征询意见或电话回访次数不少于 1 次。
AAA 类客户每月可享受 10—20 万元的信用担保提货（即由客户、
办事处担保，可以先提货后付款）。
根据创维经销客户分类执行标准，创维集团形成了一支具有高信用
度、忠诚度，经营规模大、分销能力强的客户队伍，每年优胜劣汰，
大约 5%左右的三级经销商被淘汰出局，同时吸纳大量的一级经销
商到创维的营销网络中，尤其是 2002 年度，在康佳电视终端分销
力偏弱的情况下，创维各地纷纷强占原康佳电视的强实力客户，创
维的分销能力正在逐步加强。
2、制造业企业的角色
杨东文始终认为，社会资源是丰富的，作为制造业的营销部门，他
们扮演的只是蜘蛛的角色，象蜘蛛一样把厂家、经销商和消费者连
接起来，形成营销网络。接下来的工作就是掌控终端和掌控渠道，
即要把这个营销网络变成制造企业可控的网络，提高铺货率，主推
自己的产品，同时让经销商赢利，让他们成长起来，形成厂商双赢
的结果。为此，杨东文提出“服务营销”的理念，指出，制造企业营
销部门的功能应是服务、全方位的服务。
服务营销首先是对经销商的全方位服务。杨东文归结出以下内容：
(1)在产品方面，为经销商提供技术领先、品质优秀、差异性显著、
盈利能力强、并能领导市场潮流的新产品。创维集团一直视产品研
究开发为企业的生命，目前创维集团在美国、香港、深圳、北京、
武汉、南京、合肥等地设立了七大科研中心或研究所，每年均推出
几十项专利技术及上百种新品上市，在行业界技术保持领先。为了
加强与经销商对于创维产品的沟通，创维集团每年年初均会召开一
次全国范围的新品展示会及客户大会，并且各分公司在下半年旺季
到来之前均要分别召开客户座谈会，加强产品信息的了解和交流，
增强客户的信心。
资料 4：创维集团新品展示暨客户大会
每年 4 月 8 日，创维集团新品展示暨客户大会在全国重点城市召开，
目前已经在昆明、三亚、桂林、深圳等地召开过。在会议上，创维
集团的重要议程包括：新年度的技术介绍、新品展示会、优秀客户
表彰、客户心得交流、客户联欢及旅游等。
(2)在资讯方面，收集整理及时、准确的市场信息提供给经销商，同
时，向他们传播现代营销理念和分销技巧。
资料 5：创维资讯管理
创维在实现信息资源共享方面，主要通过报纸、刊物的形式完成。
对于集团重大新闻、技术创新等方面，主要通过由品牌部负责的
《创维报》（月报）进行交流，对于营销管理、经验介绍、品牌建
设等信息主要通过营销总部编撰的《创维营销》杂志进行传阅；另
外在用户服务方面则定期下发《创维用户服务之声》。创维各分公
司每月将资料送到经销商，实现信息、经验的广泛交流。
(3)在终端管理方面，为经销商提供硬件和软件两方面的支援，帮助
他们提高管理水平和销售能力。
资料 6：创维市场部终端推广小组
执行力强是创维集团对每一个员工的要求。创维的市场推广小组就
是一支执行力强，为办事处及经销商提供硬性和软性支援的团队。
该推广小组每组成员在 8—10 人，专门为弱势市场下的经销商服务，
服务时间经常长达 1—2 个月，通过长时间的促销活动、终端卖场
建设规范化布置、促销员的培训等各个方面的强化，务必让该区域
创维品牌的销售达到区域第一或第二，方可转移到其他地方。
(4)在市场拓展方面，帮助经销商进行市场分析和市场规划、制定短
期和长期的发展战略，协同经销商进行下级渠道的建设，在店面装
修、人员培训、经营策略上给予支持，推动经销商的发展壮大。
资料 7：创维的农村形象建设
创维集团认为，店面形象的好坏关系到经销商是否可以发展壮大的
重要因素。因此，创维集团要求其经销商无比有一个规范的店面形
象。创维在其每一个县级市场经销商都提供高质量的展台、店面门
头（灯箱）、POP 布置等，并承担 50%的制作费用，为了奖励客户，
在客户 100%完成任务的前提下，创维将 100%承担所有投入的费用。
(5)在人员培训方面，建立系统的培训工程，为经销商及其促销员提
供经常性、高水平的营销理论和终端促销技巧的培训与督导。学习
的态度是创维集团对每一个员工的要求，人力资源部设立培训部对
全网络的员工进行全方位的职业培训，并邀请国内外营销专家进行
培训和讲学；分公司设立市场部，下设培训专员，对经销商员工、
促销员进行职业培训，使创维集团形成了一支强执行力的营销队伍。
资料 8：创维促销员培训制度
促销员管理是创维集团中国区域营销总部市场部的重要工作之一。
市场部下设促销员管理科，对全国的促销员进行规范化管理；各分
部设立市场部促销员培训专员，每周分两次对促销员及业务员进行
实战培训，并进行考试、现场演示等考核办法。促销员培训的主要
内容包括：推销技巧、产品知识、卖点挖掘、经验介绍、潜能训练、
语言训练等。
(6)在市场秩序方面，加大监督审查力度，对违规行为严惩不怠，努
力为经销商营造一个界定清晰、秩序井然的经营环境，使经销商可
以专心致致地做生意，而不被外来因素干扰。
资料 9：创维市场秩序科
市场秩序科是直属于创维营销总经理科室——总经理办公室的职
能科室，可见创维集团在控制市场秩序方面的严格。打击办事处、
分部（分公司）之间的窜货，致力于为经销商创造一个价格稳定的
市场环境，是市场秩序科的管理目标。在创维经销商的各区域内，
虽然存在一定的区域性价格差异，但创维集团制定了一系列约束办
事处、经销商试图窜货的有效政策，创维良好的市场秩序在彩电行
业是屈指可数的。
(7)在经营理念方面，要正确认识商业经营的性质，树立帮助经销商
赢取利润的观念，剔除视经销商为狡猾的错误想法和眼红经销商赚
钱的不正确心态，和他们建立荣辱与共、风雨同舟的利益共同体。
(8)服务营销也是对消费者的服务，这主要指通过完善的售后服务，
让消费者买得放心、踏实。创维在售后服务上提出了“顾客，您是
总裁”的口号，也摸索出了一套行之有效的做法。
资料 11：创维金牌服务工程
创维集团金牌服务工程是创维集团“顾客，您是总裁！”服务口号的
具体表现。其主要内容是实施“123668”工程：
(9)杨东文还把“服务营销”拓展为营销部门对制造部门的服务，包括
提供详尽准确的市场信息、建议产品方向、进行弹性生产、坚持市
场导向，真正发挥火车头的作用等。
资料 12：创维市场部产品科
产品科是创维集团营销总部联系制造系统和消费者系统的一个桥
梁。一方面，产品科负责调查市场需求、产品的市场反映、销售情
况统计等，他们又与制造系统联系，将市场情况反馈到制造系统
R&D 部门，以生产出适销对路的产品；同时，他们与制造系统一
起研究新产品的卖点，以顺利的推出竞争力强、说服力强的产品。
通过全方位的服务营销，杨东文认为，建成制造业理想的营销模式
将成为可能，这种理想模式具备以下六个特点：运营成本低、物流
速度快、资源效率高、市场控制力强、客户信用高、员工积极性高。
(二)集权与分权搭建服务平台
倡导服务营销、充分利用社会资源、与经销商共建合作双赢的战略
伙伴关系是杨东文“第三营销模式”理论性的部分，在营销操作上整
合集权和分权的优势、形成科学的组织架构与流程则是“第三营销
模式”实务性的部分。
杨东文从组织形式、资源控制、对外政策、对内政策、货源配置、
人事管理、人才培训、成本控制、资金控制以及售后服务等方面深
入比较了集权模式和分权模式的做法，最后得出结论：集权模式和
分权模式没有好坏之分，只是它们各自有优缺点，如集权模式最大
的优点是能保证资产安全，在银行信用和商业信用都不发达的中国，
这是很受用的一个优点，另外，政策统一、资源集中、资金统一调
配效率高、集中考核等都是集权模式的优点，它的缺点是不能迅速
反应市场、政策不灵活、货源调配不合理、部门本位主义严重、不
利于培养经理人才、信息反馈慢、无法适应差异化的市场等等。分
权模式的优点是能迅速攻击市场、政策灵活、资源能有效配置、经
理人才迅速成长、信息反馈快、创新能力强等，缺点是资产安全保
证差、资源不集中、地方主义及山头主义严重、资金效率差、考核
公平性受到质疑等。
结合集权模式和分权模式的优势，走出一条中间模式，这种想法很
理想化，但在实际操作中需要很强的方向性、高超的政策操作水平
和管理艺术。对此，杨东文亮出了三招。
第一招是设立科学的组织架构，这分为网络和总部两个层次。营销
网络追求扁平化、网络化，减少中间层级，为此，创维营销网络的
组织架构一般是：总部→分部→办事处→二级联络处，但在一些大
中城市如北京、上海、广州、深圳，则实行总部→分公司的形式；
总部设立业务主管板块和职能服务板块，前者包括行销、市场、客
户服务，后者包括财务、人力资源、品牌、行政、法律等，一旦某
个部门不能对网络提供相应的服务，那么就要坚决予以调整。
第二招是设计合理的流程，这又包括三个方面。一是业务流程，包
括要货与发货、收货与出库、开票与入帐、费用的拨付与报销、人
员的招聘与录用、经理的任命与轮岗等；二是政策流程，包括对内
和对外政策，其中对外政策主要是如何调动客户积极性的问题，合
理的价格、有吸引力的返利和及时的补差都是有效的手段；对内政
策主要是如何调动员工积极性的问题，科学的考核和评价是成功的
关键；这其中都深含学问；三是信息流程，包括信息的采集与输入
以及分析与应用，这里边分辨有效信息和虚假信息很重要。
第三招是制定有效的营销方针。这里面涵盖了终端建设、渠道建设、
货源管理、对外政策、对内政策、总部的角色及职能、区域市场策
略、资源整合、人力资源建设以及企业文化与主张等方方面面的问
题。
打一个比方，如果营销队伍把社会上经销商的终端连接成了创维的
营销网络，这个网络只是一个没有生命力的骨架，而以集分权思想
为指导的组织架构、流程设计和营销方针则使这个骨架变得有血有
肉了，而服务营销的功能就如同流遍全身的血液为各组织和器官送
去了养分和能量，使整个网络(身体)生机勃勃、充满活力。这就是
杨东文“第三营销模式”的思路，“服务营销”使“第三营销模式”具有
了生命力。
