2009PMI 项目管理政府论坛政府项目的规划与绩效测量芮杰牧美国能源部前助理部长2009年5月26日2009-6-11
政府须在适当层面介入的原因政府向为公共利益服务的项目提供资金很多项目错综复杂，有失败的风险如果项目失败，影响重大即使政府把执行项目的工作外包，但依然对成败负有最终责任2
规划只有政府应该决定：•项目的需求•项目的优先级•项目的资金，包括总资金和年度资金3
是否存在真正的需求？第一个正式步骤是认可项目的必要性批准任务需求确保所建议的能力并不具备确保所建议的能力是相关方需要的确保这是政府机构的责任4
批准任务需求应编制正式的任务需求说明书•此职能带有“政府固有”的性质•批准任务需求的权力机构应该是政府高层部门5
采购管理过程的关键要素通用框架项目和采购计划在生命周期关键点的高层决策制定综合性项目团队项目控制和绩效测量（挣值管理系统）明确定义的绩效基准独立评审月度汇报6
关键决策任务需求备选方案甄选绩效基准•范围•成本•进度实施–建设移交到运营7
围范案方选备围范本成美国能源部项目管理过程移交或收尾阶段启动阶段定义阶段执行阶段项目工程和设计项目资金运营资金运营资金//项目工程和设计资金项目集资金项目集资金资金绩效测量挣值（超过5000万美金的项目）（不晚于关键决策-2）关键决策-1关键决策-2关键决策-3关键决策-4关键决策关键决策-0批准备选方案批准绩效基准批准建设开始批准运营开始批准和成本范围或项目收尾任务需求8
批准任务需求（关键决策-0）定义所建议的项目将满足的任务要求•识别所需的能力，而非具体设备等•与战略计划、使命和较低层的计划保持一致•包括用于需求支持、相关能力以及（相关能力）未能提供所造成的影响的分析•包括关键里程碑、资金概况和成本范围的时间表•可能包括多个项目•启动月度状态汇报任务需求批准书授权功能需求、备选方案评估，以及设计资金预算的编制审批的权力机构是助理部长或更高权力机构9
项目采购战略（关键决策-1的先决条件）定义实施项目的战略备选方案•备选地点，与《十年选址计划》和每个现场的现有任务保持一致•在现场考虑的备选方案（修复还是新建等）•对技术备选方案进行评估，包括技术风险和技术成熟度•商业案例，包括适用于不同方法和各种资金筹集可能性的备选方案•对订约备选方案的评估•合同类型（固定价格合同、成本加成合同）和竞争•包括针对考虑的每套备选方案的评估和风险缓解推荐具体的采购战略审批的权力机构是助理部长或更高权力机构10
独立评审（关键决策-2的先决条件）为向国会提交预算而核实成本基准、绩效/范围基准和进度基准的工具独立评审发现的常见主要缺陷：•对成本和进度估算的支持不足•乐观的假设，没有最悲观情况或最可能发生的情况•风险评估和风险管理计划不充分•综合性项目团队不完整，或人员并非完全具备资质目标是改善绩效，并由此提高在行政管理和预算局以及国会的信誉11
绩效基准（在关键决策-2获得批准）定义所需能力、成本和进度的基准•范围——项目的形式、适合性和职能•关键绩效参数——资产必须起到怎样的作用（资产必须发挥什么作用）•成本——项目需要花费多少成本•进度——项目何时完工？绩效基准是向总统、国会及其他相关方做出的绩效承诺绩效基准针对每个项目设立，由采购高级管理部门（助理部长或更高权力机构）批准办公楼绩效基准实例范围——3层楼的办公楼及停车库关键绩效参数250名工人的工作场所5000平方英尺的三级无尘室出入时间——每周7天，每天24小时可供200辆汽车停放餐厅设施成本——4500万美元进度——于2009年9月完工12
美国能源部项目管理过程移交/收尾启动定义执行竣工任务需求备选方案甄选绩效基准可执行性(关键决策-4)(关键决策-0)(关键决策-1)(关键决策-2)(关键决策-3)•项目经理•项目执行计划•独立评审•开始运营•综合性项目团队•采购战略•项目控制系统•挣值管理系统•项目收尾•任务需求说明书•工作分解结构(WBS) •独立评审（> 5000万美金）•合同收尾•风险分析•概念设计报告•绩效基准•已定义的技术要求•经验教训•风险管理计划•管理结构就绪•汇报•功能需求文件采购高级管理部门的层次项目总成本•常务副部长>亿美元•副部长4亿–亿美元•助理部长1亿-4亿美元•地区办公室或项目集经理<1亿美元•副项目集经理<2000万美元13
与行政管理和预算局的A-11保持一致移交或收尾规划实施任务需求备选方案甄选绩效基准执行开始运营•综合性项目团队•项目经理•项目收尾•项目执行计划•可执行性评审•任务需求说明书•采购战略•合同收尾•项目控制系统•危害与安全分析•挣值管理系统•经验教训•工作分解（>5000万美金）•概念设计报告•外部独立评审能源部的O 与行政管理和•风险管理计划•采购绩效基准预算局的A-11保持一致•绩效汇报•功能需求文件行政管理和预算局的A-11，规划、编制预算、采购和管理资本资产规划编制预算采购管理•项目描述•项目集经理和项目经理•项目计划和资金计划•实际绩效•论证•绩效测量•绩效管理系统•年度预算汇报•综合性项目团队•项目集管理•绩效基准性•预算汇报•备选方案分析•汇报预算的符合•风险分析•采购战略BY = 预算年度•预算汇报14
常务副部长采购高级管理部门秘书长助理部长其他管理部主任人力资源首席财务官环境管理助理部长项目监管办公室项目监管办公室合同人事政策计划和分析副助理部长副助理部长职业发展计划预算工程和建设管理办公室培训成本估算-项目管理的政策和过程财务会计现场经理-设施和基础设施的现场经理现场X政策和过程现场A-不动产官员项目经理-项目经理认证委员会主席项目团队成员现场经理现场经理现场Y现场B项目经理项目团队成员现场经理现场经理现场Z现场C项目经理项目团队成员现场经理现场D项目经理项目团队成员15Version 4
综合性项目团队（IPT）项目经理综合性项目团队-xxx项目控制合同管理专员安全成本和进度工程师配置控制风险管理变更管理和备用金工程质量保证干系人-许可/公用事业-城市/商务16Version 4
高层领导的介入向常务副部长提交月度绩效报告报告提供•项目评估（绿、黄、红）•项目组合水平•项目详尽程度17
统计结果总结项目评估总结组织通过关键决处于绿色状处于绿色状态策-2的项目绿色黄色红色态项目的价项目的比例数量值所占比例项目集A36287178%90%项目集B4400100%100%项目集C181800100%100%项目集D2200100%100%项目集E10010%0%61527285%96%合计18
月度报告样例要求进行挣值汇报项目集A项目通过了关键决策2（绩效基准已获批准）并大于2千万美元项目总成本（总体评项目名称现场成本进度工程和建设管理办公室的意见千元美金）估纳米科学中心现场3$ 247,450 黄成本偏差由钢结构的成本上涨导致办公室和实验室大楼现场1$ 153,045 绿由于原材料成本增加，项目基准将被超支大约1百50万美元。基准的科学和技术设施现场1$ 28,386 红变更正在由项目团队进行准备……不要求进行挣值汇报项目集A项目在规划和设计（尚未达到关键决策2）中，绩效基准尚未建立项目总成本（项目名称现场工程和建设管理办公室的意见千元美金）大型风力发电机组测试设施现场1$ 25,000 总计$ 53,386 不要求进行挣值汇报项目集B项目通过了关键决策2（绩效基准已获批准），是固定价格，私有化的或小于2千万美金项目总成本（总体评项目名称现场成本进度工程和建设管理办公室的意见千元美金）估消防和生命安全改善项目现场3$ 17,800 绿电力设施升级项目现场3$ 8,856 绿不要求进行挣值汇报项目集B项目在规划和设计（尚未达到关键决策2）中，绩效基准尚未建立项目总成本（项目名称现场工程和建设管理办公室的意见千元美金）下世代核能工厂现场3$ 1,800,000 遥控装卸废弃物处置项目现场3$ 87,000 氢研究中心现场4$ 85,000 加速器改进项目现场5$ 49,000 总计$ 2,554,923 不要求进行挣值汇报项目集C项目在规划和设计（尚未达到关键决策2）中，绩效基准尚未建立项目总成本（项目名称现场工程和建设管理办公室的意见千元美金）矿石燃料发电研究设施现场5$ 1,000,000 技术支持设施现场5$ 77,000 取水管道项目现场4$ 22,300 $ 1,099,300 总计19
基本原则关键决策必须由对部长、总统和国会负责的相关人员做出•任务需求、备选方案甄选、基准和执行进行全面规划并特别注意管理风险，对于成功实施项目至关重要独立评审提供有关如下事项的关键确认：已建立必要基础；计划切实可行；并且项目具有可执行性有效、奏效的项目管理和控制系统对于规划、执行并测量项目进展和绩效是必不可少的工具向干系人和负有责任的相关人员传达准确的项目状态是一项义务，并且对于获得持续的支持也极为重要20
全面规划进行全面规划并特别注意控制风险对于成功实施项目至关重要•已识别出所有风险，并且管理这些风险的计划已经就绪•已就整体项目做出规划，并将由此产生全面和可用的能力•已制定了用于采购能力的战略，该战略反映了执行计划•工作已被分解、组织并安排进度，各种资源（人员配备和预算）也已被分派以完成各个工作包•各种需求被透彻理解，并设有管理这些需求的机制21
独立评审独立评审提供有关如下事项的关键确认：已建立必要基础；计划切实可行；并且项目可被成功执行•评审涉及到整个项目：技术、商务和管理•评审由中立方完成，以避免偏颇•评审要在就主要资源做出承诺之前完成•评审不带有对抗性，需要在被评审项目的配合下实施•评审结果是对项目进入下一阶段的适宜性的建议和验证22
有效的管理和控制系统已就绪并奏效的项目管理和控制系统是规划、执行并测量项目进展和绩效的必不可少的工具•工作被定义、组织并整合到管理系统中•工作包被规划、安排进度并制定预算•该系统可准确地归集成本•变更被控制、记录并被协调一致23
及时并准确地沟通项目绩效项目经理每月报告项目状态助理部长实施详细的季度绩效评审常务副部长对10个最重要的项目以及绩效有问题的项目进行季度绩效评审分析并解释绩效问题通过预算流程，向总统行政办公室作年度汇报24
有效管理和控制的要求实施挣值管理系统（EVMS）（美国国家标准协会的标准-748）•贯穿政府和行业的标准•不仅是软件，而是综合性管理系统•标准–组织、规划、记录、控制、分析25
项目经理美国能源部于2002年设立了项目经理职业发展计划这项计划从面对面授课和远程授课两方面，提供了“虚拟大学”课程以及发展机遇建立了一整套认证计划，项目经理可获相应的1、2、3和4级证书认证候选人必须向全部门的认证委员会提出申请对应项目的规模和复杂程度，项目经理必须获得相应级别的认证26
2009年美国复苏与再投资法案（ARRA）美国行政管理和预算局于2009年4月颁布指南关键决策点——适宜水平的监管绩效管理——“政府固有”•监督成本和进度绩效•利用提前和滞后时间量指标•制定并使用质量保证监测计划责任风险评估和管理/减轻个人认证和充足的政府职员使用标准化的机构实践27
总结美国能源部设有严格的过程高层领导重点关注改善项目和项目集的管理美国能源部持续地寻求改进项目经理职业发展计划支持这种改进的目标目前的结果显示，这些过程和实践促成了更多成功的项目28
存在于法律和规章之中的要求行政管理和预算局公告行政管理和预算局公告对A-11的1994年国会监督A-11A-109补充联邦采购流程法–外部独立评审–综合性项目团队–采购绩效基准–任务需求–任务需求–采购战略–机构负责人批准基准–资本资产规划–采购规划–风险管理–首席财务官评估基准–挣值管理系统–机构负责人批准关键–备选方案分析–基准偏差决策–有益的区段划分–大宗采购–备选方案分析–成本、进度、绩效基准–有益的区段划分–评审和评估成本–绩效测量–绩效监督–采购战略–独立的成本估算–风险管理–指定的采购高级管理–成本效益分析部门–备选方案分析–关键决策–综合性项目团队29
基本原则完整的独立项目管理沟通关键规划评审和控制决策–所有风险都已识–工作被定义、组–包含项目的所–月度状态报告–任务需求与战略别；管理计划已经织并被与管理系有方面计划的整合就绪统进行整合–季度项目评审–中立方完成，–规划的项目将产–工作包被规划、以避免偏颇生完整并可供使用安排进度并编制–高级管理层对特–正确的解决方案、的能力预算殊利益项目的评正确的技术和正–在就主要资源审确的成本做出承诺之前完–已制定采购能力–系统能够准确地的战略并准确反映成汇总成本–向总统进行年度将完成的工作绩效汇报–变更被控制、记–不带有对抗–承诺在基准内–工作被识别、组录并被协调一致执行性，需要在被评织并安排进度；资审项目的配合下源被分配进行–要求被充分理–产生建议并验解，并存在管理要–项目已准备就绪证继续进行的准求的机制备度30
关键决策关键决策关键决策-0关键决策-1关键决策-2关键决策-3关键决策-4批准任务需求批准备选方案和成本范批准绩效基准批准建设开始批准运营开始或项目围收尾批准的内容•针对要求的解决方案•确认影响完成任务能•项目绩效基准•项目具备实施的条件•已经达到运营状态力的需求（能力差距）•采购战略•关键的范围及绩效参•成本范围数•全部的成本和进度决策批准将采取的行动•着手进行实施•授权开始运营•使用项目集资金•开始初步设计•持续设计•申请项目工程和设计•耗用项目工程和设计•申请实施资金•耗用实施资金•将项目移交到运营组资金资金织•着手进行概念设计先决条件•任务需求说明书•概念设计•绩效基准定义•最终设计•运营准备度评审•风险分析•点估算•着手进行的可执行性•最终的项目报告•采购战略•最终的项目执行计划和准备度•成本范围估算•基准的确认•初步的项目执行计划独立评估•任务需求说明书由项•采购战略由工程和建•由工程和建设管理办•由工程和建设管理办•运营准备度评审目集分析与评估局评设管理办公室评审（推公室进行的对基准和执公室对超过4亿美金的•最终的项目报告审（推荐）荐）行准备度的外部独立评项目（主要系统）进行审（强制性）外部独立评审（强制性）3131
职权、角色和责任职权（与责任相称）•关键决策•合同修订•变更控制•授权角色和责任•政府–综合性项目团队–项目集管理–项目管理–合同管理•承包商–合同范围内的项目管理32
