摘 要
苏福马股份有限公司是我国人造板机械设备制造行业的首家上市公司，是国内著名的人
造板机械制造企业。面对人造板机械行业良好的发展机遇，加入 WTO、关税的降低以及国
内人造板机械企业的无序竞争这一挑战，选择什么样的发展战略，既能对内外部环境变化作
出反映，又符合公司的长远发展目标，以巩固并扩大自身的竞争优势就显得十分重要和紧迫。
本文试图通过苏福马公司所处的市场外部环境、公司内部环境以及我国人造板机械行业
的分析，特别是通过对国内竞争者采用定性与定量（AHP 方法）相结合的分析方法，得出
苏福马公司各主导产品的综合竞争力指数。同时通过对公司外部因素评价矩阵（EFE）和内
部因素评价矩阵（IFE）的分析，指出苏福马公司在利用外部机会规避外部风险以及发挥内
部优势克服内部劣势方面的能力。在实证研究分析的基础上，进行 SWOT 矩阵分析，提出
了苏福马公司的发展战略选择为横向一体化、战略联盟、外包战略组合建议，并就这一战略
组合的实施提出了相应的对策建议。
本文共分五章。第一章为绪论。主要介绍公司的概况，指出公司在发展过程中目前存在
的主要问题和面临的挑战；提出本文研究的目的意义、结构安排及主要内容。第二章为我国
人造板机械行业现状分析。着重通过对人造板机械行业发展历程的回顾，总结出我国人造板
机械行业的现状特点及目前存在的主要问题，并对国内竞争者进行定性与定量（AHP 方法）
分析。第三章为公司竞争环境因素分析。主要分析公司所面临的外部主要机会和威胁以及公
司内部的优势与劣势。第四章为战略选择模型。主要通过 EFE、IFE、SWOT 矩阵的分析，
得出公司的战略选择。第五章为战略对策。指出公司实施横向一体化、战略联盟、外包战略
所应采取的相应对策建议。
关键词： 公司 战略 选择 层次分析法
Abstract
Sufoma is the first company who issues stock to the public and lists at the stock exchange
market within the WBP(Wood Based Palen) machine industry. It is famous in WBP machines
making filed. Facing the opportunities of the market demand expansion, WTO entrance,
customs import duty reduction, and also the challenge of non-order competitions for WBP
machines industry, how to develop the strategy which is in line with the internal and external
changes, and also the long term vision, becomes very important and urgent.
This article aims to work out the key products’ combined competition index through detailed
analysis of internal &external factors, based on the domestic competitors analysis with the tool of
AHP. Meanwhile, it also identify the capability of avoiding the external risk by grasping the
outside opportunities, and screen out the internal weakness and strengths with the tool of EFE &
IFE matrix analysis. Based on the practical analysis and SWOT matrix analysis, this article
concludes some suggestions for horizontal integration, strategic alliance, and outsourcing for
strategy implementation.
In this article, there are five chapters. Chapter one is rough introduction, mainly introducing
the company layout, current key problems and challenges, and the purpose for this article,
structure and main content. Chapter two is the analysis for existing WBP machines industry,
focusing on the review of WBP machines’ history, identifying the characteristics and problems in
WBP machines industry, forecasting the industry market trend, benchmarking with the other
domestics competitors. Chapter three is analysis of market competition with detailed internal and
external strengths and weaknesses. Chapter four is to select strategy models, through EFE、IFE、
SWOT matrix analysis, choosing the strategy model for the company. Chapter five is strategy
countermeasure with the suggestions focusing on horizontal integration, strategic alliance, and
outsourcing.
Key words: Company Strategy Selection AHP
目 录
第 一 章 绪 论 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 1
第 一 节 问 题 的 提 出 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 1
第 二 节 论 文 研 究 的 目 的 意 义 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 2
第 三 节 论 文 的 结 构 安 排 及 主 要 内 容 … … … … … … … … … … … … … … … … 3
第 二 章 我 国 人 造 板 机 械 行 业 现 状 分 析 … … … … … … … … … … … … … … … … … 5
第 一 节 我 国 人 造 板 机 械 行 业 的 发 展 历 程 … … … … … … … … … … … … … … 5
第 二 节 我 国 人 造 板 机 械 行 业 的 现 状 特 点 … … … … … … … … … … … … … … 6
第 三 节 我 国 人 造 板 机 械 行 业 目 前 存 在 的 主 要 问 题 … … … … … … … … … … 9
第 四 节 竞 争 者 分 析 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 1 3
第三章 公司竞争环境因素分析 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 2 3
第 一 节 外 部 环 境 因 素 分 析 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 2 3
第 二 节 内 部 环 境 因 素 分 析 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 2 8
第四章 战略选择模型 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 3 6
第 一 节 公 司 的 外 部 因 素 评 价 矩 阵 （ E F E ） … … … … … … … … … … … … … 3 6
第二节 公司的内部因素评价矩阵（ IFE）……………………………………42
第 三 节 公 司 的 S W O T 分 析 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 4 6
第 四 节 公 司 战 略 结 论 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 4 9
第五章 战略对策… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 5 1
第 一 节 横 向 一 体 化 战 略 对 策 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 5 1
第 二 节 战 略 联 盟 对 策 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 5 3
第 三 节 外 包 战 略 对 策 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 5 5
第一章 绪论
第一节 问题的提出
苏福马股份有限公司（以下简称苏福马公司，股票代码：600290）是国内人造板机械设
备制造行业的首家上市公司。现有员工 1300 多人，专业技术人员占 24%。公司注册资本为
亿，总资产 亿，净资产 亿。主要从事人造板机械、木工机械、新型建材成套
机械开发、制造和销售的重点企业和骨干企业，属国家重点高新技术企业。多年来，公司根
据国家产业政策和市场经济的发展要求，始终致力于木材资源高效利用、竹材和农业剩余物
开发利用及人造板深度加工增值利用等方面所需技术装备的研制和生产。全部产品通过了
ISO9002 质量体系认证。经过多年的努力，目前公司的产品基本覆盖人造板生产所需的机械
设备，多项产品的技术水平和市场占有率名列国内同行前列，并出口亚、非、拉美等十多个
国家和地区。2002 年公司销售收入 亿元，实现利润总额 亿元。
苏福马公司经过多年的不懈努力，使公司的实力不断壮大，同时在发展过程中，公司目
前主要存在着下列几方面的问题：
1、企业文化有待进一步培育
苏福马公司是原国有企业改制而成的股份制企业，管理缺乏必要的创新。严格管理存在
自上而下的逐步衰退的状况，时有管理不到位现象，部分管理人员缺乏积极主动的工作态度
和顽强拼搏的精神状态，整个职工队伍的适应能力不强，危机意识、竞争意识不够，缺乏步
调一致、齐心协力、团结拼搏的作风。究其根本原因是企业文化层面的问题。
2、质量问题已成为公司发展的一大障碍
公司于 1997 年通过 ISO9002 质量体系认证，建立了一整套质量体系文件，应该讲质量
有一个有效的保证体系。但在实际运作过程中，不按程序文件操作的现象屡屡发生，大小质
量事故不断，“三包”费用不断上升。严重影响了公司的产品质量，降低了顾客的满意度。增
加了成本，降低了效益。
3、市场竞争能力进步迟缓，并逐步失去原有的竞争优势
公司主导产品二次加工产品的市场占有率持续下降，砂光机产品的竞争对手增加，市场
竞争面临着严峻的挑战。虽然我们仍有进步的一面，但与竞争对手相比进步不快，不进就是
退。新进入市场领域的成套产品和热磨机无论在总体质量水平还是交付能力都与用户的要求
不相适应，不能很好的满足用户和市场对我们的期望。面对对手强有力的控制战略，我们应
对的能力、有效的措施还不够。
对于公司内部面临的问题，将在后面的公司内部环境因素分析中作详细论述。
第二节 论文研究的目的意义
我国人造板机械行业经过几十年的努力，特别是改革开放以来取得了飞速发展，人造板
机械行业已成为我国林产工业的支柱产业。随着我国加入 WTO、经济全球化进程的加快以
及人们生活水平的不断提高，人造板机械行业面临着良好的发展机遇和严峻的挑战。
一方面，人造板市场的不断扩大增加了对人造板机械的需求。我国人造板销量不断上升，
1995 年人造板市场消耗量为 1684 万立方米，至 2001 年达 2110 万立方米，根据专家预测到
2005 年人造板市场消耗量将达 2200-2800 万立方米，2015 年人造板市场消耗量将达
3300-4500 万立方米。但我国是一个缺林国家，森林资源严重缺乏，随着天然林保护工程的
实施，可供采伐的天然林越来越少，随着人们生活水平的提高，消费观念的改变，对木制品
的需求反而会越来越大。解决这一矛盾的主要方法是综合利用木材资源，大力发展人造板机
械产业。根据专家分析，生产 1 立方米人造板需要 立方米木材原材料，但 1 立方米人造
板相当于 3 立方米木材的使用量，即生产 1 立方米人造板能节约 立方米木材资源。同时，
随着全面实施“小康”生活、成功申办奥运会、世博会，将对人造板产生大量需求，这将给人
造板机械行业的发展提供了良好的发展机遇。
另一方面，我国人造板机械行业规模较小、技术水平不高、竞争力不强。我国专业人造
板机械厂，各据一方，规模都很小，经济和技术力量脆弱。厂际间互相减价竞争，大厂受小
厂的挤压，形成严重的内耗。专业厂不仅要对付国内竞争，还要面对国际竞争，生存空间日
益缩小。即使全部联合起来，其经济实力也不如国外一家大厂（郑睿贤等，木材加工机械，
）。由于我国人造板机械起步较晚，在研究、开发、制造技术，特别是大型化、高精
度、自动化方面远远落后于跨国公司，无法与之竞争，大量国内市场被跨国公司占领。这对
苏福马公司乃至整个人造板机械行业形成了巨大的威胁和挑战。
因此，苏福马公司要想继续谋求更大的发展，寻求和维持竞争优势，不断缩小与国外跨
国公司的差距，充分利用外部机会和充分发挥内部优势，研究公司的发展战略就显得十分重
要。
论文试图通过对苏福马公司所处的市场外部环境、公司内部环境以及人造板机械行业、
竞争对手的分析，采用 SWOT 矩阵分析方法，得出适合苏福马公司发展的战略，同时提出
相应的战略对策建议，并希望能对国内其它人造板机械制造企业提供参考。
第三节 论文的结构安排及主要内容
一、论文的结构安排
论文结构安排的思路：首先提出公司目前面临的主要问题；然后通过对人造板机械行业
的现状、竞争者以及公司的外部环境、内部环境的分析，通过建立战略模型分析，得出公司
的战略选择；最后对所得出的战略提出相应的对策建议。见图 1-1 论文的结构安排
二、论文的主要内容
根据论文的结构安排，论文的主要内容分四个部分共五章：
第一部分：绪论（第一章）。该部分包含三个方面的内容。第一方面主要介召公司发展
的概述，并指出公司目前存在的主要问题；第二方面是论文写作的目的意义；第三方面是论
文的结构安排及主要内容。
第二部分：环境分析（第二章、第三章）。该部分包含三个方面的内容。第一方面是对
公司所处的行业和竞争对手的分析；第二方面是外部宏观环境分析（PEST 模型）；第三方
面是对公司内部的微观环境分析。通过这三个方面的分析，为下面的战略分析奠定基础。
第三部分：战略选择模型（第四章）。该部分包含两个方面的内容。第一方面是通过上
述竞争环境分析得出公司的外部因素评价矩阵（EFE）和内部因素评价矩阵（IFE）；第二方
面是通过 SWOT 矩阵分析，得出公司的战略选择。
第四部分：战略对策（第五章）。主要是围绕公司的发展战略结论，提出公司应采取的
战略对策建议。
提出问题
环境分析
战略模型
分析
对 策
图 1-1 论文的结构安排
第三章 公司竞
争环境因素分析
第二章 我国人造板机
械行业现状分析
第四章 战略选择模型
第一章 绪论
第五章 战略对策
第二章 我国人造板机械行业现状分析
第一节 我国人造板机械行业的发展历程
尽管在二十世纪三十年代胶合板（注 1）工业已开始引入我国，但是直到五十年代我国
的人造板机械制造能力仍属空白，设备全部依靠进口。五十年代后期原林业部投资建成了上
海人造板机器厂，揭开了我国人造板机械制造业的发展历史，六十至七十年代又投资了一批
装备较新、规模较大的新厂，如以生产人造板机械为主的昆明人造板机器厂和西北人造板机
器厂。
七十年代末，八十年代初随着刨花板（注 1）生产技术的引进和国家对发展木材综合利
用的政策导向，一批原以生产林业机械为主的设备制造厂也纷纷开始转为以生产人造板机械
为主，如：哈尔滨林业机械厂、苏州林业机械厂、镇江林业机械厂等，我国人造板机械制造
业的队伍得到了进一步壮大。
八十年代，更多的国外先进人造板工艺技术装备相继引入，如年产 50000 立方米刨花
板生产技术、中密度纤维板（注 1）生产技术、人造板二次加工技术等，极大地带动了我国
人造板机械制造技术的进步和生产规模的扩大，一批林业系统以外的机械制造企业也开始加
盟人造板机械制造行业，如沈阳重型机器制造厂，四川东华机械厂，江西第三机床厂等。
进入九十年代，通过中外合作制造年产 50000 立方米刨花板生产线的实践，一大批人
造板生产线中所需之关键设备相继实现了国产化，明显地提高了中国人造板机械的技术水平，
促进了刨花板工业的发展。到 1997 年全国刨花板产量已达 万立方米，为 1991 年的
倍。胶合板一直是中国人民所熟悉和受欢迎的板种，市场的需求促进了胶合板机械的发展，
在引进和消化国外技术的基础上，一批具有国际八十年代水平的关键胶合板国产设备也纷纷
投放市场，从而基本结束了我国胶合板成套生产线要依赖进口的历史。胶合板工业由此也得
到了有力支持，取得了长足的进步，1997 年胶合板产量达到 万立方米，为 91 年的
倍。特别应提出的是在这个期间，由于中纤板经过多年的市场推广，已被人们逐渐认识和接
受，九十年代初期一度出现抢购的紧俏局面，这种旺盛的市场需求推动了国产中纤板成套设
备的开发。上海人造板机器厂和四川东华机械厂适时地汲取了八十年代上海南市木材厂和湖
南株州木材厂国产中纤板设备的教训；对国内已引进的进口中纤板生产线技术特点作了认真
研究和学习；进而又充分考虑了我国仍是发展中国家这一基本点；先后成功开发了具有一定
技术水平，而价格又远低于进口设备的年产 万～3 万立方米中纤板生产线，从而使我国
中纤板工业的发展进入了一个历史性高潮，到 1997 年国内中纤板产量已达到 万立方
米，是 91 年的 倍。对这段历史的回顾，充分能反映人造板机械制造业和人造板工业相
互促进，相互依存的不可分割关系。正是由于人造板工业的发展和进步，为人造板机械制造
业带来了先进技术的窗口和市场机遇；而人造板机械制造业的发展又为人造板工业的发展提
供了价廉物美的设备保证。
二十世纪末期和二十一世纪初期，是人造板机械制造业大变革的阶段，在国家关于工
业企业经营机制改革的政策方针推动下，一批原国有的人造板机械骨干企业进行了改制，特
别令人注目的是 1998 年由苏州林业机械厂为主要发起人，联合其他股东正式组建了苏福马
股份有限公司，其经营方针仍明确以向人造板工业提供优质可靠的装备为主。2000 年 11 月
该公司在上海证券交易所正式发行成功，成为国内人造板机械行业的首家上市公司，所募集
的资金为企业的经营和发展创造了十分优良的条件。2001 年 9 月国内另一家著名的人造板
机械制造企业--镇江林业机械厂也正式加盟苏福马股份有限公司，实现了本行业内首次实质
性的强强联手。受人造板机械市场发展前景和效益的吸引，一大批以民营为主体的中小型企
业从九十年代初期开始就纷纷投身于这个行业，进一步壮大了我国人造板机械制造的力量，
他们依靠国营骨干企业的带动、本身负担轻、经营方式灵活，以及目前国内普通机械制造业
能力大量闲置等条件，发展十分迅速，据不完全统计，民营企业的数量已占到人造板机械企
业总数的 72％。部分民营企业以专攻人造板机械的专用配套件为主；多数则以发展某一类
型机械为其主要特色；更有少数民营企业，经过多年的经营实践，积累了一定经验和财力，
已不再满足于为大企业配套的角色，开始挑起提供成套设备的重任。
第二节 我国人造板机械行业的现状特点
通过上面我国人造板机械行业发展历程的回顾，归纳我国人造板机械行业的发展现状，
可以得出下列几个特点：
1．我国人造板机械行业已初具规模
据有关资料统计（李道育等，人造板通讯，），目前我国人造板机械制造企业总
数为 115 家，其中：具有提供年产 15000 立方米以上的人造板成套设备生产能力的企业有 14
家，可提供部分单机和小型人造板成套生产线的企业有 72 家，以提供人造板机械专用配件
的企业有 29 家。具体企业分布见表 2-1
我国人造板机械的年销售额 2001 年估计在 14 亿元人民币,年出口额估计约 2000 万美
元。受资料来源的限制，上述统计未包括台湾的人造板机械企业的情况。
表 2-1 我国人造板机械行业制造企业分布统计
类别
省 \ 市
具有成套能力
的骨干厂
单机和小型
生产线生产厂
人造板专用
配套件厂
北 京 3
上 海 2 7 5
黑龙江 3 3
吉 林 2
辽 宁 1 3 3
河 北 2
山 西 1
陕 西 1 1
山 东 12 3
安 徽 3 1
江 苏 3 14 11
浙 江 1 1
江 西 1 1
福 建 1 1
河 南 1 8 1
湖 北 1
湖 南 1
广 东 1
广 西 3
四 川 1 4
云 南 1 2 1
合 计 14 72 29
2．国产人造板生产线已成为我国人造板行业装备的主要来源
在目前国内人造板行业所提供的装备来看，除大型设备和连续压机、大型热磨机、铺装
机等进口外，国产人造板装备已占有一定的份额。
资料表明（李道育等，人造板机械，）：以国产设备为主体的生产线生产能力，
在国内胶合板总生产能力中已占 93%；在刨花板总生产能力中已占 82%；在中密度纤维板
总生产能力中已占 65%。这些数字充分反映了我国人造板机械行业为我国人造板工业发展
所作的贡献。
3．国产人造板生产线生产能力规模已有了巨大进步
人造板生产线单线生产能力的提高，表明国产人造板生产线制造技术日臻完善，也反映
了只有国内人造板机械行业自身装备水平的大幅度提高，才足以承担大型人造板机械的加工
任务。目前最大单线生产能力为：以国产设备为主要装备的胶合板生产企业规模最大已达 20
万立方米/年；国产刨花板生产线企业已从 5000 立方米/年～10000 立方米/年，提高到 50000
立方米/年；国产中密度纤维板生产线已从 15000 立方米/年，提高到 80000～100000 立方米/
年。
4．国产人造板机械行业已具备为多种人造板提供成套装备的能力
目前国产设备不仅可为普通胶合板、刨花板、中密度纤维板提供成套设备，近年来还与
各科研院校进行合作，成功开发了许多新板种的生产线。例如原镇江林机厂和南京林业大学
合作开发的 15000 立方米/年定向刨花板生产线；原镇江林机厂在北京林业大学指导下开发
的 30000 立方米/年石膏刨花板生产线。同时人造板机械制造企业十分重视对非木质原料的
利用开发，如竹材胶合板、麦桔板生产线等，为我国农业剩余物的综合利用作出了努力。
5．一批国产人造板设备已在国内市场建立了名牌信誉
经过了十余年的考验，一些通过消化吸收引进技术达到先进国家八十年代后期和九十年
代初期的人造板机械产品也逐渐赢得了市场的信任。生产企业对这些装备的认识也从单纯模
仿国外进口设备逐渐进步到能自主创新的较高境界。目前在国内市场销售中占据主导地位、
比较公认的名牌人造板设备有：上海人造板机器厂生产的胶合板、刨花板、中纤板多层热压
装卸板机组、38″热磨机组；苏福马股份有限公司生产的双面定厚宽带砂光机、制备设备、
卧胶线等。
需要说明的是所有生产名牌产品的人造板机械企业均面临激烈的竞争，过去那种仅此一
家、别无选择的“独霸市场”情况已不再存在，每种产品均会有几家公司同时生产。这种竞争
将促进产品性价比的改善和服务质量的提高，从而给人造板工业的用户带来更多的利益。
6．人造板机械行业的质量监督和控制体系已趋于完善
从 83 年开始国家就成立了独立的全国人造板机械标准化技术委员会，负责组织制定和
审定人造板机械标准。根据 2001 年 2 月该标准化技术委员会提供的数据：已颁布和待报批
的人造板机械标准总数为 141 项，其中：国家标准 14 项，行业标准 120 项，待报批标准 7
项；正在修订、制订和计划制定的标准总数为 49 项，其中：正在制定的 11 项，正在修订
的 17 项，计划制定的 21 项（田树正，人造板通讯，）。
这些标准基本覆盖了人造板生产工艺过程从备料开始直到最终精整加工各道工序所需
的机械设备约 52 类；多数标准对性能指标要求均等同和等效于国际 ISO 相关标准；部分标
准更和先进工业国家产品质量标准看齐，大大缩小了和国际水平的差距。我国人造板机械标
准数量之多、内容之详尽在国际上也是首屈一指的。
二十世纪九十年代末期，随着 ISO9000 系列质量保证体系国际标准的推行，众多人造
板机械企业意识到质量是市场竞争的前提，纷纷自觉地贯标和开展质量保证体系认证工作，
在 98 年苏福马公司率先通过认证，此后上海人造板机器厂、新协力机电有限公司等相继通
过了认证，这也标志了人造板机械行业对产品质量的重视程度进一步提高。
7．科研院所、高等院校已成为我国人造板机械行业的强大技术后盾
人造板机械是为特定工艺服务的专用机械，生产工艺技术是人造板机械的灵魂。在目前
多数人造板机械企业均无工艺技术研究能力的情况下，人造板机械 40 多年来的发展完全是
依靠全国 10 余所林业高等院校和 20 余家林业科研、设计单位在人才培养和工艺技术方面的
支持。目前绝大多数人造板机械制造企业均以多种方式与上述单位建立了技术合作关系，这
种合作对人造板机械行业的健康发展和技术创新至关重要。
第三节 我国人造板机械行业目前存在的问题
通过上述对我国人造板机械行业的回顾，人造板机械行业 80 年代得到了迅猛发展，为
人造板行业的发展作出了积极的努力。随着我国加入 WTO，标志着我们将在更大范围内和
更深层次上参与国际竞争，积极参与全球化的进程。因此，在充分肯定我国人造板机械行业
的进步和业绩的同时，必须充分认识到行业所面临的问题。
1．行业总体规模偏小，市场面还局限于国内
进入 20 世纪 90 年代，国际人造板工业发展十分迅速，为了面对激烈竞争的国际市场，
国外著名的人造板机械企业进一步实现了大型化和集团化的重组。如我国人造板行业所熟悉
的 Bison 公司被 Kvaerner 公司收购后，又转让给 Valmet 公司，进而与 Sunds 公司、Kuster
公司压机分部等均先后归入国际造纸行业跨国集团的 Metso 公司；再如 Dieffenbacher 公司
收购了 Schenck 公司的人造板分公司，进一步壮大了公司的实力。这样它们和著名的
Siempelkamp 公司、 Raute 公司、Andriz 公司等已在国际人造板机械行业形成了几大巨头，
基本把握了国际人造板行业成套设备供应的主要市场。表 2-2 反映了其中三家公司 2001 年
主要业绩的有关情况。
从上述统计中可见三家大公司人造板机械销售额 2001 年总计为 12 亿欧元，相当于
100—110 亿元人民币。这是我国人造板机械行业目前销售额的 倍。若以单个企业的生产
规模相比，2001 年我国最大的人造板机械企业——上海人造板机器厂年销售额仅为 亿元
人民币，不足 Siempelkamp 公司的 5%，可见我国企业规模小，产业集中度之差。这直接影
响了行业技术开发能力的增强，今后在面对高技术国际竞争对手时将很难抗争。
表 2-2 国外主要人造板机械企业情况
公 司 名 称 Siempelkamp Metso Dieffenbacher
集团公司年总销售额（亿欧元） * * *
人造板机械年销售额（亿欧元） ** ** **
人造板机械职工总数（名） 2229 ** 2200 ** 600 **
已向全世界提供 MDF 压机数 80*** 87*** 34***
所供压机产能累计（万 m3/年） 1018 *** 893 *** 479 ***
占全世界年 DMF 产能比重 35％ 31％ 16％
注： * 取自该公司网页资料
* * 根据该公司网页资料推算
*** 根据 Metso 公司所供资料统计
同时统计中还可以看到，这些世界著名公司的经营目标是瞄准全世界的市场。以中密度
纤维板压机为例，上述三家公司的产品遍布世界的 46 个国家和地区，压机的总生产能力已
占全世界中密度纤维板企业总生产能力的 62%。我国的人造板机械出口 2001 年仅为 2000
万美元，虽有所起步，但是在世界市场上尚处于无足轻重的地位。
2．我国人造板机械的技术水平与国外差距有进一步加大的危险
上述已经提到在 20 世纪 80 年代后期,我国通过购买技术、合作制造等方式，先后引进
了一批具有 80 年代水平的关键人造板设备。90 年代初，我国人造板机械在控制和传动系统
中也广泛运用了当时比较先进的 PLC 技术和交流变频技术，从而曾一度缩短了和国外先进
工业国家的差距。但到了 20 世纪后期，国际上科学技术迅猛发展，在人造板机械行业中以
80 年代首台具有历史意义的连续式平压法压机研制成功为标志，极大的促进了世界人造板
工业规模的扩大，由此带动了相关技术的进步。而我国人造板机械行业起步较晚，规模小，
行业集中度差，创新能力严重滞后等原因，对人造板机械产品的技术进步迟缓，使我国人造
板机械技术水平与国外差距有进一步加大的危险。目前国外人造板机械正向大型化、高速化、
自动化和高新技术的广泛应用，扩大原材料范围，提高其利用率和产品质量、节能和开发新
能源，以及注重环境保护等方向发展。
从生产规模进行分析，根据 Metso 公司提供的资料进行分析统计。如表 2-3 全世界中纤
维板生产能力规模情况、表 2-4 全世界中纤维板压机类型情况、表 2-5 国外中纤维板多层压
机生产能力规模情况（资料中未包括我国国产中纤维板生产线的数量）。
表 2-3 全世界中纤维板生产能力规模情况
生产能力规模（万立方米/年） ≤5
>5
≤10
>10
≤20
>20
生产线数量（条） 28 88 78 29
数量比重（%） 12 40 35 13
生产能力累计（万立方米/年）
生产能力比重（%） 5 26 41 28
表 2-4 全世界中纤维板压机类型情况
压机类型 连续压机 连续辊压 多层压机 单层压机
压机数量（台） 126 26 65 6
数量比重（%） 56 12 29 3
生产能力累计（万立方米/年）
生产能力比重（%） 67 7 24 2
表 2-5 国外中纤维板多层压机生产能力规模情况
生产能力规模（万 m3/年） ≤3
>3
≤5
>5
≤10
>10
≤15
>15
生产线数量（条） 4 8 28 15 10
数量比重（％） 6 12 43 23 15
生产能力累计（万 m3/年） 36
生产能力比重（％） 2 6 32 30 30
从统计中可见，连续压机只通过 10 年的发展，已经在国际中纤维板工业中占据了绝对
主导地位，占总生产线数量 56%的连续平压法压机，承担了世界 67%的生产能力。国外中
纤维板企业生产能力大于 10 万立方米/年的生产线数量已占总数的 69%，最大生产规模已
达 30 多万立方米/年。而我国目前连续压机制造技术尚属空白，仍徘徊在多层压机技术阶段，
即使是多层压机中纤维板生产线，国外 5 万立方米/年以上的多层压机占总数的 92%，平均
生产能力也为 万立方米/年，最大单线产量为 16～18 万立方米/年，而我国平均生产能力
规模仅在 万立方米/年左右。
3．我国人造板机械质量形象仍未摆脱中、低档次的困惑
“质量是企业的生命”、“质量是竞争的前提”，对这些基本原则的认同在行业中应该是不
成问题的。这几年来为改进产品的性能和可靠性，许多企业确实作了很大努力，尤其产品外
观的改善在历届展览会中已十分明显。可是当走进用户群中，则又不难发现对国产机的质量
抱怨，人造板机械整个行业的质量形象仍被认为属中、低档次。除了投资能力较小的用户对
国产设备的低价特点十分青睐，在人造板工业中以追求产品档次为主要目标的大型企业则将
目光对准进口设备，除了国内尚属空白的设备外，对于同种规格的设备也宁可花贵几倍的价
格去进口，究其原因不外两条，一是性能，二是可靠性。人造板机械质量档次长期徘徊的原
因有以下几方面：
一是技术消化深度不到位。人造板机械产品多数为仿制产品，在转化过程中比较容易做
到的是“形”似，而由于研发能力薄弱而较难达到“神”似的境界。此外，人造板机械企业对人
造板工艺的领会深度较差也是不少产品无法适应生产高质量人造板产品需要的问题所在。
二是受短期投资行为导向，大批低档设备涌入。我国人造板市场的“火爆”，吸引了大批
“淘金者”，由于我国仍为发展中国家，民间投资能力有限，进入小型人造板设备制造的技术
门槛不高，在这几方面因素的促成下，我国小型胶合板设备，甚至两辆卡车就可装运的超小
型生产线发展惊人。目前我国胶合板的总产量虽有了巨大的发展，但是由于设备档次低，原
料消耗为发达国家的两倍，能耗为三倍，而劳动生产率仅为国外先进水平的 1/30。在这短期
投资行为导向下，人造板机械行业的骨干企业也无心去追求高档设备的研制。
三是价格竞争导致质量下降。九十年代末中纤板热再次兴起的时候，一度国内投资者对
设备选型的首要考虑因素是价格低廉的程度，由此形成了恶性价格竞争。参于竞争的企业为
了不致于血本无回，只能以牺牲性能和可靠性为代价，用降低要求、选用价廉元器件等措施
来降低生产成本。这种不考虑质量和性价比的投资行为，使投资者在生产线投产后尝到了难
言的苦果。这种恶性的无序竞争对人造板机械产品的质量形象危害甚大。
四是企业经营缺少“精益求精”的追求。人造板生产线所包含的设备种类很多，各有其专
门的技术要点需要研究和解决，更要根据用户不同情况不断改进。国外人造板机械行业经过
长期的发展后，已形成大中型企业相辅相存、各有侧重的良好社会化协作关系。大型成套企
业以开发工艺新技术和生产线核心装备为主。许多具有各自特色的中小型公司以专门生产某
一类型产品为主，如以专门生产砂光机而著名的 Steinimann 公司，以生产备料设备而著名
的 Pallmann 公司等等。所有的公司都以精益求精的精神不断改进设备性能，“让我们做得更
好”已成为普遍的企业文化。而我国企业的经营思想中则存在满足于有销路就可，缺少不断
进步和追求，所以一些产品多年一贯制，始终徘徊在低档次的水平。
诚然我国人造板机械行业所存在的差距和问题还有许多，如：自身装备不够先进、高级
人才匮乏、自主研发能力薄弱、经营机制不活等，在此不再一一赘述。
第四节 竞争者分析
迈克尔·波特教授的五种竞争力理论认为（迈克尔·波特，竞争优势，1998），一个产业内
部竞争状态取决于五种基本竞争力，即潜在进入者威胁、替代品威胁、供方议价实力、买方
议价实力和行业内竞争对手之间竞争。在人造板机械行业，作者认为这五种基本竞争力中，
行业竞争对手之间的竞争是最为重要的一种，包括国外、国内同行竞争者。
由于苏福马公司的产品有 300 多种，不同的产品有不同的竞争者。那么拿什么产品来进
行分析比较？作者认为应拿公司的主导产品来进行比较才能反映竞争状况。根据 80/20 原则，
综合 1998 年至 2002 年的销售状况来确定哪些产品是公司的主要产品。由表 2-6 可以看出，
自 1998 年以来砂光机、卧胶线、压贴线、制备设备、热磨机、成套生产线六种产品的年销
售量占公司全部产品销售量的比例分别为 %、%、%、%、%，且
有进一步上升的趋势，因此应将这六种产品作为公司的主导产品来进行比较分析。
表 2-6 主要产品销售情况 单位：万元
年 份
产品名称 1998 1999 2000 2001 2002（1 月-11 月）
砂光机 1673 2364 4051 6433 5273
卧胶线 1751 1298 3514 1597 686
压贴线 819 1152 2326 1344 709
制备设备 754 1230 2194 1939 1797
热磨机 163 272 483
成套生产线 889 1246 789 1142 2737
合计 5886 7290 13037 12727 11685
年销售收入 13914 16870 22862 19343 19360
六种产品销售所占比重 % % % % %
本节试图通过苏福马公司六种主导产品：砂光机、卧胶线、压贴线、制备设备、热磨机、
成套生产线，在产品市场占有率、价格水平、质量状况以及服务能力等方面，跟行业内主要
竞争对手进行全面分析，包括定性分析与定量分析，以确定苏福马公司在相关主导产品上的
竞争地位，从而做到知己知彼，扬长避短，为公司制定发展战略提供依据。
一、国外竞争者分析
随着我国加入 WTO ，已多次大幅降低关税，关税已由以往的 12%降至 02 年的 10%左
右。随着关税壁垒的撤除，外国机器制造厂的进入以及国外企业享受国民待遇的逐步到位，
国外人造板设备制造行业大型企业如 Metso （美卓）、Siempelkamp (辛泼尔康普 )、
Diffenbacher(迪芬巴赫)、Stenimann (施坦尼迈)、Vits (维茨)等厂家的大型自动化生产线、高
精度、高水平的人造板机械将会很顺利的进入中国市场，国内产品的性能价格比优势将逐步
降低。这将对我们造成巨大的冲击。同时，平等的市场竞争将使国际上的跨国企业凭借其强
大的经济实力，纷纷来华投资建厂，还会通过直接兼并、收购、租赁等形式在中国市场拓展，
国外先进技术的直接进入，我们面临的技术和管理上的挑战将更加突出，届时的市场格局将
发生很大变化，竞争将更加激烈。由于林业不属于保护范围，部分失去保护的产业如我们林
业机械、人造板机械等，短期内将会面临残酷的国际竞争。
同时，加入 WTO 也会给我国人造板工业带来机遇。一是有利于我国人造板机械的发展，
充分利用外资和引进外资。二是由于关税总水平的降低，也将会降低人造板工业引进先进技
术设备和关键零部件及有关附件的成本，有利于企业的技术进步。三是有利于降低企业进口
原、辅材料的价格，减少加工成本，提高产品在国际市场上的竞争力。
从表 2-7 及第二节人造板机械行业存在的问题，我们可以发现，不仅苏福马公司的产品
而且是整个国内人造板机械行业的产品，与国外大型人造板机械制造公司相比，不是一个数
量级，其差距在一至两个数量级。目前国内上马的大型人造板设备，除制备设备及砂光机设
备外，均为进口设备，特别在大型化、自动化、高精度化、高速度化等方面更是如此。据有
关专家预测，国内要独立开发生产出目前世界上先进的连续式压机，至少需要 10-15 年的时
间，从一个侧面可反映出其差距有多大。
但苏福马公司的主导产品在国内大多数处于领先水平或先进水平，其价格性能比要高于
进口设备。除目前进口的设备外，选择苏福马公司设备的用户占有一定的比例。但从长远来
看，特别是我国加入 WTO 降低关税后，国外这些公司已成为争夺国内市场的主要竞争者。
表 2-7 苏福马公司主导产品系列技术水平及国外主要竞争者
产品系列 技术水平 主要国外竞争者
砂光机系列
定厚砂光机现为国内领先水平，与
国际水平接近
Stenimann 高稳定性、高精度、宽幅面的
竞争
卧胶线系列
ICD 系列接近国际水平为国内领先
IRVD 处于国内领先水平
主要有 Vits、Tochi 外观美、质量高、可
靠性好、大型化的竞争
压贴线系列 贴面多层压机处于国内领先水平
主要有 Burkie、 Wemhoner、Diffenbacher
的高技术含量、宽幅面、大型化的竞争
制备设备 国内领先，处于垄断地位
热磨机 处于国内领先水平
Andriz 高精度、高可靠性、高转速、大型
化、自动化的竞争
MDF、HDF 生
产线
处于国内领先水平 Diffenbacher、Siempelkamp、Metso
二、国内竞争者分析
上面对国外竞争者进行了初步分析，由于国内产品在性能价格比方面占有一定的优势，
加之国内人造板机械市场容量很大，使得国内人造板机械制造行业在近十几年得到了快速发
展。因而对国内竞争者的分析显得更为重要，只有在国内行业中处于领先地位，不断壮大自
己，通过技术引进，产品开发等手段来积极参与国际国内市场的竞争。
对国内竞争者的分析，主要考虑分析的竞争因素为：市场占有率、平均价格、质量状况
以及服务能力。
下面对主要竞争者进行简单介绍：
上海人造板机器厂有限公司（简称上海板机厂）：是我国历史悠久的专业人造板设备制
造企业之一，为上海市高新技术企业。公司已有 40 多年的历史，员工 1000 余个，2002 年
销售额突破 3 亿元。主要竞争产品为压贴线、热磨机和 MDF/HDF（注 2）生产线。特别在
MDF/HDF 生产线方面，上海板机厂具有非常强的优势，据统计，1999 年上海板机厂承接
了 16 套 MDF 生产线，2000 年为 18 套，2001 年为 20 套，到 2002 年为 30 套，在年产 3 万
立方米—10 万立方米市场占有率方面具有很强的优势。
上海捷成白鹤木工机械有限公司（简称上海白鹤），公司成立于 1995 年，是由几家公司
包括上海板机厂及几位自然人组建的有限公司。现有员工 170 余人。公司连续 5 年被评为上
海市高新技术企业。公司 1992 年实现销售 400 万元，到 2000 年实现销售 亿元，发展
态势迅猛。主要竞争产品为砂光机系列、热磨机系列及 MDF/HDF 生产线。
苏州新协力企业发展有限公司（简称新协力）：成立于 1993 年，是苏州高新技术产业
开发区内的一家民营科技型实业公司。产品除生产人造板设备外，主要从事不锈钢工业模板、
电子线路板设备、换热器等产品。公司通过 ISO9001 质量体系认证，是江苏省高新技术企
业。主要竞争产品为压贴线系列和砂光机系列。
苏州市益维高科技发展公司（简称益维高）：公司成立于 1998 年，是进驻苏州高新技
术产业区留学人员创业园的企业之一。主要从事人造板设备—卧胶线的生产。由于其质量好、
自动化控制程度高、可靠性高等特点，在卧胶线方面具有较强的竞争实力。
苏州市华翔木业机械有限公司（简称华翔木业）：公司创立于 1993 年，属民营企业，
主要从事压贴线生产，在压贴线方面具有较强的竞争实力。
这里要特别指出的是，在压贴线产品的竞争者中，有一些小的民营企业生产的产品质量
低、价格低、自动化程度低、档次低，大部分操作为人工进行、生产效率非常低，但由于前
几年人造板市场的需求量较大，一些民营企业转产生产人造板，首先选择价格低、见效快的
低档产品，来满足资本原始积累的需要，从而形成了一些集群民营企业。如无锡地区有 4-5
家这样的民营企业生产同样压贴线，属于同一档次的低档次产品水平。我们将这一以无锡路
通机械厂为代表的集群生产厂家统称为无锡竞争者（简称无锡路通）。同样在卧胶线竞争者
中，形成了南通地区几家小民营企业集群称为南通竞争者（简称南通）。但随着市场不断完
善，人民生活水平的不断提高，对人造板产品质量要求越来越高，小民营企业资本积累的形
成，这些民营企业也开始注重向高档次人造板产品转换，不断进行原有设备的技术改造和新
增档次较高的人造板机械设备，来提高产品的竞争力。
表 2-8 反映了至 2002 年底，苏福马公司主导产品与国内主要竞争对手在市场占有率、
平均价格、质量状况以及服务能力等竞争因素方面的状况。
表 2—8 主导产品竞争力分析（国内）
产 品 生产单位 市场占有率% 平均价格 质量状况 服务能力
苏福马 70%左右 基准 好 强
砂光机 上海白鹤 20%左右 70% 一般 较强
新协力 10%左右 88% 一般 一般
苏福马 10%左右 基准 较好 强
卧胶线 益维高 10%左右 108% 好 强
南通 80%左右 52% 差 差
苏福马 15%左右 基准 较好 强
新协力 8%左右 93% 较好 较强
压贴线 华翔木业 2%左右 94% 好 较强
上海板机厂 5%左右 100% 较好 较强
无锡路通 70%左右 29% 差 较强
苏福马 95%左右 基准 好 强制备
设备 上海双益 5%左右 63% 一般 一般
苏福马 20%左右 基准 较好 较强
热磨机 上海板机厂 35%左右 123% 好 强
吉林造纸集团 10%左右 103% 较好 强
上海白鹤 35%左右 84% 较好 较强
苏福马 14%左右 基准 较好 较强
MDF 上海板机厂 38%左右 108% 好 强
HDF 上海白鹤 27%左右 72% 一般 较强
生产线 常熟林机厂 13%左右 72% 一般 强
四川东华机械厂 8%左右 100% 较好 较强
注：①资料由苏福马公司销售中心提供（内部资料），统计日期至 2002 年 12 月
①平均价格中的基准是以苏福马公司的平均价格作为 100%进行比较
上面主要是各竞争力因素方面的定性分析，为了说明苏福马公司主导产品在竞争者中的
状况，处于一个什么样的水平，须对其竞争因素进行定量分析，从而确定主导产品竞争力指
数。定量分析方法主要采用层次分析法（AHP）和打分法进行，即先对市场占有率、平均价
格、质量状况、服务能力采用层次分析法（AHP）确定其权重，然后采用打分法对各因素进
行打分，从而最终确定各主导产品的综合竞争力指数。
1．确定各竞争因素分值
由表 2-8，可以确定竞争力基本评价体系
为了确定各竞争因素分值，将采用层次分析法（AHP）来进行各竞争因素的权重计算。
首先建立竞争力评价体系，如下图。
竞争力基本评价
市场占有率 a1 平均价格 a2 质量状况 a3 服务能力 a4
① 建立判断矩阵
首先构造 a1 , a2 , a3 , a4 的判断矩阵
a1 a2 a3 a4
a1 X11 X12 X13 X14
a2 X21 X22 X23 X24
a3 X31 X32 X33 X34
a4 X41 X42 X43 X44
上式中： Xij 的具体数值按以下原则确定
Xi 同 Xj 相比同等重要时， Xij =1
当 Xi 同 Xj 相比稍重要时， Xij =3
当 Xi 同 Xj 相比重要时， Xij =5
当 Xi 同 Xj 相比明显重要时， Xij =7
当 Xi 同 Xj 相比极端重要时， Xij =9
① 确定 Xij 的取值
采用德尔菲方法，成立一个 11 人专家小组，其中经理层 3 人，管理人员 2 人，销售人
员 3 人，质量管理 2 人、生产人员 1 人。在确定 Xij 的取值时，成员之间不能沟通讨论，让
每个成员不记名打分，然后进行统计分析。再把统计分析的结果反馈给每个成员，要求再次
确定 Xij 的取值，再一次进行统计分析。直至每个专家意见基本一致，统计分析的结果与前
一次统计分析的结果没有大的区别。经过多轮专家征询，确定 Xij 的取值。
a1 a2 a3 a4
a1
a2
a3
a4
① 根据判断矩阵，求出各项指标的权重
对上述判断矩阵进行正规化调整，得下列矩阵
权重 W 权重*100 调整
a1 36
a2 10
a3 36
a4 18
根据计算结果，可分别得出 a1，a2，a3，a4 的权重，为了计算或统计方便，总权重定为
100。首先对计算权重 W 乘以 100，再进行整数调整，可分别算出各竞争因素的分值。如表
2-9
表 2-9 各竞争因素的分值
竞争因素 市场占有率 平均价格 质量状况 服务能力
分值（分） 36 10 36 18
总分值（分） 100
2．各竞争因素的具体得分计算
① 市场占有率
计算方法：市场占有率得分 = 市场占有率分值（36 分）* 市场占有率
① 平均价格
计算方法：由于各竞争者的价格以苏福马公司的价格作为基准进行比较，因此确定基准
分为 6 分，平均价格每下降或增加 10%，得分上升或下降 1 分，最高分为 10 分。
① 质量状况：根据质量状况按等级评分
质量状况 好 较 好 一 般 差
分值（分） 36 25 15 5
① 服务能力：根据服务能力的好坏按等级评分
服务能力 强 较 强 一 般 差
分值（分） 18 13 8 3
3．计算各主导产品综合竞争力指数
主导产品综合竞争力指数 = 各类竞争因素得分之和
根据上面的配分，经过计算可得出各主导产品综合竞争力指数（见表 2-10）。
表 2-10 主导产品综合竞争力指数（国内）
产品 生产单位
市场占有率
(36 分)
平均价格
(10 分)
质量状况
(36 分)
服务能力
(18 分)
综合竞争力
指数
苏福马 6 36 18
上海白鹤 9 15 13 砂光机
新协力 8 15 8
苏福马 6 25 18
益维高 5 36 18 卧胶线
南通 10 5 3
苏福马 6 25 18
新协力 7 25 13
华翔木业 7 36 13
上海板机厂 6 25 13
压贴线
无锡路通 10 5 13
苏福马 6 36 18
制备设备
上海双益 10 15 8
苏福马 6 25 13
上海板机厂 4 36 18
吉林造纸集团 5 25 18
热磨机
上海白鹤 8 25 13
苏福马 6 25 13
上海板机厂 5 36 18
上海白鹤 9 15 13
常熟林机厂 9 15 18
MDF、HDF
生产线
四川东华机械厂 6 25 13
从上述分析可以看出，各主导产品竞争地位评价如下：
① 砂光机：苏福马公司砂光机的竞争力指数为 ，处于绝对领导地位，另两位竞争
者基本处于同一水平。苏福马公司早在 1989 年就开始引进德国 Bison 公司的砂光机进行消
化吸收，经过多年的改进完善，目前苏福马砂光机处于国内领先水平，与国际水平接近。而
另两家竞争者都是模仿苏福马公司的产品。
① 卧胶线：苏福马的卧胶线竞争力指数为 处于第二水平，最高的是苏州市益维高
科技发展有限公司。由于益维高是一家专门从事卧胶线生产的民营高新技术企业，其卧胶线
具有较强的市场竞争力。苏福马公司卧胶线销售量的下降，充分反映了其竞争态势。
① 压贴线：压贴线竞争比较激烈，共有 5 家生产单位。苏福马公司压贴线的竞争力指
数为 ，与第一的华翔木业只差 分，与其他几家竞争对手相比，几乎都处于差不多
同一水平。今后的竞争将更加激烈。
① 制备设备：苏福马公司的制备设备竞争力指数为 ，同砂光机一样处于领导者地
位。
① 热磨机：上海板机厂的热磨机处于领先水平，竞争力指数为 ，苏福马与其余二
家竞争对手处于同一竞争水平。
① MDF、HDF 生产线：竞争比较激烈，有 5 家生产单位，上海板机厂同样处于领导地
位，其竞争力指数为 分。苏福马公司进军密度板生产线较晚，市场占有率不高，但由
于开发起点高，产品质量处于国内领先水平，竞争趋势将会进一步增强，作为公司新的利润
增长点，已列为公司重点发展的产品。
注解
注 1：人造板系以木材或其他非木材植物纤维为原料，经过一定的机械或（和）化学加工，
分离成各种单元材料，继而施加或不施加胶粘剂并加热加压后制成的板材。主要包括胶合板、
刨花板、纤维板三类板材。随着科技的进步，该三类板材按照不同的功能要求，又相互组合
成植物纤维复合材料或植物纤维工程材料。人造板工业是高效利用木材等植物纤维资源，缓
解木材供需矛盾的重要产业，也是世界林产工业的支柱产业。对国民经济的可持续发展和提
高人民生活水平有着重要的作用。同时人造板工业也是木材工业中的高增值、高技术含量的
主要产业。根据分析，生产 1 立方米人造板需要 立方米木材原材料，但 1 立方米人造板
相当于 3 立方米木材的使用量，即生产 1 立方米人造板能节约 立方米木材资源。
注 2：MDF（Medium Density Fiberboard）是指中密度纤维板、HDF 是指高密度纤维板。
第三章 公司竞争环境因素分析
苏福马公司作为一个企业，总要和它周围的环境发生这样或那样的关系，其组织的生存
和发展要受到其所在环境的影响和制约，与现实的企业环境及环境的未来变化有着密切的关
系。因此，对苏福马公司来说，把握住环境的现状和将来的变化趋向，将有利于公司的发展。
本章通过对公司所处的外部环境因素和内部环境因素进行全面地、客观地分析，以此为
基础和出发点为后面的战略选择提供决策和依据。对外部环境因素分析，将采用比较成熟和
通行的 PEST 模型，从经济环境因素、社会文化环境因素、政治环境因素及科技环境因素进
行分析；对内部环境因素将从公司企业文化、组织结构、公司品牌、人力资源、薪酬体系、
财务、市场营销、研究与开发、生产运作、信息管理系统等方面进行分析。
第一节 外部环境因素分析
一、经济环境因素
经济环境因素，是指一个国家或地区的经济制度、经济结构、物质资源状况、经济发展
水平、消费结构与消费水平以及未来的发展趋势等状况（邵一明等，2002）。对于经济环境
的分析，将着重分析对人造板机械产生影响的关键因素，主要有经济发展水平、消费水平及
消费状况与发展趋势等。
1． 经济发展水平：近年来我国国民经济保持持续增长，2002 年全国国内生产总值跃上 10
万亿元的新台阶，达到 102398 亿元，基础工业和基础设施建设持续快速发展，主要工
业品生产产量居世界前列。据专家预测，2003 年我国国民经济仍可保持较快的增长，GDP
增长将保持 2001 年出现的较好的增长势头，增长率有望达到 %。我国国民经济持续
高速发展的良好前景，为人造板机械的发展奠定了基础，提供了契机。
2． 消费水平：至 2002 年，我国的人均国内生产总值已超过 1000 美元，并且将继续保持增
长，居民的储蓄速度有很大增长，反映人们生活水平的恩格尔系数逐年下降。随着人们
消费观念的不断变化，用明天的钱办今天的事已被人们普遍接受，这就为居民的大宗消
费提供了较大的空间。
3． 消费状况与发展趋势：与我国经济的快速发展和人均可支配收入的增加相适应，我国的
消费呈现以下特点：整个国家的消费需求以较大幅度增长；居民消费水平稳步提高，恩
格尔系数逐年下降；居民消费占整个社会消费的比重不断增加。伴随着城乡居民消费需
求模式的巨大变化以及国家实施一系列重大改革措施等，未来我国消费需求将呈现以下
几种趋势。
① 住房及装修已成为新的消费热点。据统计，至上世纪末我国城镇人均住房面积为 9
平方米。随着十六大的召开，政府已经正式启动全面实施小康生活的战略，建设部提出的我
国居民的小康标准到 2020 年我国居民住房要从生存需要实现向舒适型的转变，基本做到“户
均一套房、人均一间房、功能配备、设施齐全”。从而使人均拥有住房面积将进一步提高。
据报道，我国城市居民有很强的个人购房要求，53%的人储蓄的目的是购买、扩建和改善目
前的居住条件。此外，住房公积金和个人购房抵押贷款制度的实施也将进一步刺激住房的需
求。
① 私人汽车的消费需求将快速上升。汽车生产过程中需要使用大量的各种类型的人造
板，附着私人汽车的快速普及，汽车需求量会迅猛增加，从而带动人造板需求的增加。
① 电子信息产品的需求种类和数量迅速扩张。电子产品中的线路板采用履铜板经多层
压制而成，而单层履铜板的生产使用的就是人造板设备中的二次加工设备及压贴生产线。同
时在线路板的加工过程中也将使用大量的薄中密度纤维板。
① 西部大开发，城镇化步伐的加快，成功申办 2008 年北京奥运会和 2010 年世博会等，
将进一步刺激国民经济的快速发展。
① 从林产工业的发展过程来看，人造板机械行业已成为我国林产工业的支柱产业。
① 包装材料将由原来使用的木板和纸板转向使用人造板。由于木板和纸板的成本很高，
具强度较弱，特别对于大量出口产品的包装，对木材的检疫要求较高。而人造板中的中高密
度纤维板是原木材打碎后经高温、高压加工而成，不存在病虫害的问题，国际上将中高密度
纤维板作为包装材料的疫检产品，具其物理性能如强度、握紧力等比原木质要好。
上述的住房、汽车、电子信息产品等将大量用人造板作为配套，特别是住房建设、装修
和包装材料对人造板产生大量的需求，从而使人造板机械也具有良好的发展趋势。
二、社会文化环境因素
木材作为一种可再生的有限资源，我国近几十年来森林总面积正在不断下降，造成森林
赤字。我国每年新生木材仅 2 亿立方米，而每年消耗的木材却达 3 亿立方米。据报道我国森
林覆盖率为 %，相当于世界平均森林覆盖率 27%的 61%；全国人均森林蓄积量为
立方米，相当于世界人均森林蓄积量 72 立方米的 %，约是美国人均森林蓄积量 88 立方
米的 10%。全国人均森林面积为 ，相当于世界人均 hm2 的 %；全国人均木
材消耗量为 m3，占世界人均木材消耗量的 m3 的 %，我国森林资源是极其贫乏
的。森林面积的锐减造成了大规模的水土流失和环境污染，严重影响了国民经济的可持续发
展。对此，国家实施了天然林保护工程，限采限伐天然森林。但随着人们生活水平的不断提
高，人们的消费观念将回归自然，对木材制品的需求不会随着木材的禁伐而需求下降，相反
随着人们的生活方式和观念的改变，对木制品的需求更大，这就形成了一对矛盾。
改革开放以来，我国人造板工业的发展举世瞩目，1981 年到 1990 年期间，年平均增长
率为 15%，高于同期国内生产总值（GDP）的增长率。1991 年到 2000 年之间人造板工业发
展加速，年平均增长率达到 25%，远远高于同期国内生产总值（GDP）的增长率。1995 年
我国人造板产量达到 1684 万立方米，居世界第二位；2001 年为 万立方米。据专家
初步统计，2005 年我国人造板市场消耗量为 2200～2800 万立方米，将在 2001 年人造板产
量的基础上平均增长 19%；2015 年我国人造板市场消耗量为 3300～4500 万立方米，将在
2001 年人造板产量的基础上平均约增长 85%。见表 3-1 我国人造板市场消耗量。
表 3-1 我国人造板市场消耗量
年 份 1995 年 2001 年 2005 年 2015 年
年消耗量（单位：万立方米） 1684 2200～2800 3300～4500
从表 3-1 可以看出，随着人民生活水平的不断提高和科技进步的不断发展，对人造板的
使用量不断增加。人造板工业是高效利用木材等植物纤维资源，缓解木材供需矛盾的重要产
业，也是世界林产工业的支柱产业，对国民经济的可持续发展和提高人民生活水平有着重要
的作用。由于人造板具有良好的物理、机械性能，又具备木质品的特点。据专家分析，生
产 1 立方米人造板需要 立方米木材原材料，但 1 立方米人造板相当于 3 立方米木材的使
用量，即生产 1 立方米人造板能节约 立方米木材资源。这些增加的人造板数量，一方面
可以通过现有人造板机械设备的技术改造来扩大生产规模，但更直接的也是最主要的是增加
人造板机械设备来扩大规模。因此，综合利用木材，加快对非木质原料的开发利用，如竹材、
麦桔等，调整人造板机械产品结构是解决这一矛盾的主要出路。正如庞庆海所指出的今后我
国人造板机械的发展，应根据我国的具体国情，在扩大原材料范围、提高木材综合利用率以
及注重环境保护等方面发展（庞庆海，）。这些无疑为人造板机械提供了一个发展机
遇。
三、政治环境因素
在政治环境因素分析中，将着重对人造板机械产生较大影响的法律、法规方面进行分析。
国家为了规定企业的经营行为，制定了一系列的法律法规，如《公司法》、《合同法》、《商标
法》、《专利法》、《森林法》、《环境保护法》等，为企业的正常经营营造了良好的法律环境氛
围。随着国民经济的发展，人民生活水平的提高，对环境的保护意识不断加强。为了减少人
们对森林的乱采乱伐，国家先后出台了一系列法律法规，实施了天然林保护工程、退耕还林
工程。这一法规的实施，对人造板机械的部分产品产生较大影响，如森林树木砍伐及运输机
械。但随着人们对木制品的需求不仅没有随着森林的禁伐下降，反而越来越高。木材作为一
种可再生资源，以及人们以往作为柴火使用的枝桠材、小径材的利用，给人造板机械的产业
结构调整带来了极大的机遇。
人造板工业是资源依赖型产业，人造板工业在木材原料利用上大致经历以下四个阶段。
一是以采伐造林和加工剩余物等“三剩”材（采伐剩余物、造林剩余物、加工剩余物）为主的
阶段。除了单板型胶合板的原料主要来自国内和国外天然林区的大径材外，非单板型产品如
刨花板、纤维板原料则多来自“三剩”材。二是“三剩”材扩展到“三材”（等外材、小径材和薪
炭林），俗称次、小、薪材。三是由“三材”扩展到速生丰产林(俗称速生材)四是由速生丰产林
用材扩展到高科技的人工林用材。
由于我国是一个缺林国家，原木供应缺口较大，而人造板的需求量越来越大，这对综合
利用木材资源提出了更高的要求。针对这一状况国家出台了许多优惠政策，鼓励对木材的综
合利用，提高人造板技术含量。《财政部、国家税务总局关于以三剩物和次小薪材为原料生
产加工的综合利用产品增值税优惠政策的通知》（财税〔2001〕72 号）指出，对利用“三剩
物”：采伐剩余物（指枝丫、树梢、树皮、树叶、树根及藤条、灌木等）；造林剩余物（指造
林截头）；加工剩余物（指板皮、板条、木竹截头、锯末、碎单板、木芯、刨花、木块边角
余料等）；利用“次小薪材”：次加工林、小径材（指长度在 2 米以下或径级在 8 厘米以下的
小原木条、松木杆、脚手杆、杂木杆、短原木等）、薪材。在 2005 年 12 月 31 日前可享受增
值税即征即退的优惠政策，且这一政策可能至 2005 年以后仍会继续执行。
《财政部、国家税务总局关于林业税收政策问题的通知》（财税〔2001〕171 号）的规
定：①对森林抚育，低产林改造及更新采伐过程中生产的次加工材、小径材、薪材（俗称次
小薪材），经省人民政府批准，可以免征或者减征农业特产税。①自 2001 年 1 月 1 日起，通
过利用林业“三剩物”和次小薪材为原料生产的综合利用产品，具体包括：木、竹刨花板、纤
维板（含中密度纤维板）、细木工板（含复合板）等，可按规定暂免企业所得税。
上述国家政策一个是增值税即征即退，一个是免征企业所得税（日前基本上实行二免三
减半政策），这两项优惠政策对投资生产人造板的企业具有极大的吸引力，也使得一些原本
效益不好的企业纷纷改行进入人造板行业。这些政策的实施，无疑对人造板行业和人造板机
械行业来讲具有很强的诱惑力。政策导向为人造板机械的发展提供了较大的发展空间。
同时，随着我国加入 WTO，人造板机械进口关税将进一步降低，国外人造板机械设备
将会大量进入中国市场，对整个人造板机械行业形成了较大的竞争压力。
四、科技环境因素
变革性的技术进步正在对企业产生着巨大的影响（弗雷德.R.戴维，2001）。随着计算机，
internet 的普遍运用，不仅提高了人们的工作效率，也改变着人们的工作方式。作为我国的
传统产业—机械制造业，也随着我国工业技术装备水平的不断提高，分别引进了计算机控制、
CAD、CAM，极大的提高了产品加工质量，特别在大型化、自动化方面更为突出，使人们
对传统的生产方式有了一个全新的概念和认识。同时由于对新材料、新工艺等的应用，解决
了以往难以解决的问题。如薄型高强度高弹性的钢板产生，使 Diffenbacher（迪芬巴赫）公
司生产出钢带式连续压机，极大地提高了原有单层压机或多层压机的生产效率，据报导效率
是原有压机的上百倍，且加工的人造板厚度均匀，减少了磨削厚度，降低了成本，是人造板
机械行业具有标志性的里程碑。同时由于应用了计算机、CNC 技术，可以比较容易地加工
出曲面非常困难的模具，提高人造板机械的自动化程度，增加了人造板的品种，极大的丰富
了人们不同层次的需求。
另外，随着科技的不断发展，对人们的管理思想、管理方式、管理方法等也提出了新的
发展要求，使之能适应科技的进步，改变了传统的管理方式，建立高效的管理体系。
总之，科学技术的迅猛发展给企业带来的影响主要表现在：
1. 科学技术的迅速发展，使商品从适销到成熟的时间距离不断缩短，大部分产品的市场生
命周期有明显缩短的趋势。
2. 劳动密集型产业将面临更大的压力。
3. 流通方式将向更加现代化发展。
4. 生产的增长也越来越多地依赖科技进步。
5. 对企业的领导结构及人员素质提出更高的要求，甚至全新的观念等。
第二节 内部环境因素分析
对公司内部环境因素分析可以从不同的角度进行分析，在绪论中已经提出了公司目前存
在的问题，为了对内部环境因素有一个较为全面的分析，作者将从公司企业文化、组织结构、
公司品牌、人力资源、薪酬体系、财务、市场营销、研究与开发、生产运作、信息管理系统
等方面进行分析。
一、企业文化有待进一步培育
企业文化是企业在学会对外适应环境，对内实现一体化的过程中形成的行为方式。这种
方式被认为是行之有效的，并将作为理解、思考和感觉事物的正确方式被传授给新成员。企
业文化包括了塑造工作环境的微妙的、难以捉摸的和在很大程度上不为人们所察觉的因素。
由于极其不易被改变，文化可以构成企业的重要优势或主要弱点，也可以成为各主要职能部
门优势和弱点的内在原因。
苏福马公司是由原国有企业苏州林业机械厂改制而成的股份制企业，公司继承了原林机
厂的企业文化并结合自身条件加以改进完善。更加强调了“争创一流、永不满足”的企业理念
和“诚信、敬业、创新、奋进”的企业精神。所确定的企业精神中其内涵包括和体现在各方面：
一是对社会、国家、企业作出贡献的理想追求；二是企业的价格观；三是企业群体的信念。
诚信表明苏福马人的道德取向，把诚信作为企业信誉之魂，员工行为规范之本、企业参与市
场竞争的基本原则；敬业表明苏福马人的思想境界，在工作中做到爱岗敬业、忠于职守、兢
兢业业、精益求精、甘于奉贤；创新表明苏福马人的时代精神，体现永不满足、追求卓越、
开拓进取、不懈攀登，始终站在时代前列，志在争创一流，努力创造辉煌的雄心壮志；奋进
表明苏福马人的豪迈气概，表现为奋发有为，与时俱进、永不停步永不自满，对未来充满希
望的精神状态。
虽然苏福马公司于 2002 年 7 月修订了公司的企业精神和企业理念，但企业文化不是一
朝一夕能形成的。随着新经济时代的到来，公司所面临的问题将更加突出，团队精神比较弱
化，员工的主观能动性不够，客户第一的思想不能得到充分体现等等，这些都将制约公司的
发展。在未来的全球竞争中，企业惟有施展出一套能够激励人们在激烈的竞争中获胜的文化，
才能立于不败之地。IBM 公司 CEO 郭士纳曾经讲述“IBM 面临两大敌人，一是竞争对手，
二是 IBM 自身传统企业文化。”这充分说明企业文化对一个企业的发展是何等重要。作为一
个股份制上市公司，企业文化要在不同的时期体现出符合时代要求的鲜明的企业文化，只有
这样企业才能永保青春，做一个长寿企业。
二、公司组织结构适合公司的发展要求
苏福马公司在 2001 年 9 月对原镇江林机厂实行收购以后，本着高效、合理的原则在财
务统一、开发统一、销售统一、投资统一、人力资源统一的前提下，于 2002 年 8 月对原有
组织结构进行了适应性调整，由经理层、四个部室(公司办公室、经营管理部、技术质量部、
人力资源部、投资发展部)、三个中心(技术中心、销售中心、财务中心)和二个分公司(苏州
分公司、镇江分公司)组成。总体仍采用直线职能型组织结构。
这种直线职能型组织结构的优点是：既保证了集中统一指挥，又能发挥各职能部门专家
的作用。职能部门的作用如发挥得充分，可以弥补各级行政领导人管理能力的不足。其主要
缺点是：各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作容易重复，职能单位之间可能
出现矛盾和不协调，造成效率不高，对企业生产经营的运作产生不利影响。
针对原经理人员具体分管某部门，在运行过程中副总经理将其工作重心向所分管的部门
偏移，对公司层面上的大事如公司发展战略等思考得较少，使得考虑公司的大事都落在了董
事长、总经理身上。针对这一问题，对原经理人员的分工形式作了调整，不再具体分管某一
职能部门，而是分管某一方面的业务工作。更加充分发挥中层管理人员的主动性，发挥其聪
明才智。经理层的分工是一种新的尝试，将有助于苏福马的发展。
同时公司非常重视发展规划，不仅每年有年度计划，也有中长期发展规划，如“九五”“十
五”发展规划。公司制定的“十五”发展规划明确了公司十五期间发展方向和思路，经营方针
和原则以及十五发展的战略目标。
总体来讲，公司比较注重公司的发展战略，设有专门的职能机构进行公司战略分析研究。
公司的直线职能型组织结构比较适合苏福马的发展要求，组织系统运转良好。
三、公司品牌知名度较高
由于国内人造板机械生产厂家对大型设备、成套设备基本不具备在工厂内进行试车检验
的条件，从某种意义上讲属于实验品，产品质量的高低、好坏只能在使用后才能确定，因此
客户特别关注企业的信誉和品牌知名度。而一个公司的品牌知名度高低不是单靠广告就能做
出来，它必须靠产品的质量赢得用户的满意，由用户来评价。信誉好品牌知名度高的企业不
仅其产品和服务易于被用户所接受，在同样的质量条件下还可以卖出较好的价格，而且可以
在融资、借贷方面得到更多的方便和优惠。
苏福马品牌目前已被人造板机械行业公认为名牌，具有较高的知名度。如将国内具有一
定规模的人造板机械企业进行综合排名的话，苏福马公司与上海板机厂当属国内一流的人造
板机械制造企业(当然与国际知名的人造板机械制造企业相比有较大差距)。
四、人力资源管理须进一步开发利用
人力资源管理主要指对人力这一资源进行有效的开发、合理利用和科学管理。从开发的
角度看，它不仅包括人力的智力开发，也包括人的思想文化素质和道德觉悟的提高；不仅包
括人力的现有能力的充分发挥，也包括人力潜在能力的有效挖掘。从利用的角度看，它包括
对人的发现、鉴别、选拔、分配和合理使用。从管理的角度看，它包括人力资源的预测与规
划，也包括人力资源的组织和培训（赵曙明，1998）。简单的讲，人力资源管理的目标是实
现求才、用才、育才、激才和留才的管理。人力资源是一切资源中最重要的资源，企业的未
来竞争主要是人才的竞争。公司自 2000 年将原人事科撤消成立人力资源部，加大对人力资
源的管理，将人力资源管理作为公司管理工作中的一项重要管理来抓。对人员从招聘到录用
以及工作培训、绩效评估等一系列活动都形成了规范的程序化管理。
1. 公司人员结构状况 见表 3-2 苏福马公司人员结构状况
2. 公司人力资源管理的特点
近年来，公司人力资源数量、质量、结构有所改善，形成了一支专业门类较齐全，有一
定数量和质量并初具规模的人力资源队伍，基本满足了公司经营发展的需求，但还未实现从
数量型向质量型的转化。随着公司规模不断扩大，对人才的需求规模无论在数量上还是在质
量上，都提出了一些新的更高的要求。目前人力资源方面主要有下列两个方面的特点：
第一，技术开发人力资源数量与质量矛盾比较突出。虽然开发人员数量近几年有所增加，
但由于年龄断层造成人员质量下降。表 3-2 中可以看出，开发队伍中 30 岁以下的比例接近
50%，对以经验积累为主提高开发能力的大型非标机械产品开发工作带来不利。目前公司拥
有多名行业领先学术水平的技术带头人和一定数量的新产品开发的项目骨干，公司多名技术
学科带头人享受政府特殊津贴。
第二，管理人力资源无论在文化层次、职称资格等素质方面均有所提高，人员队伍进一
步精简，但其整体队伍受传统管理思想及知识结构影响，偏重与专业型管理和经验型管理，
管理缺乏深度和广度，缺乏中、高层次复合型人才。
表 3-2 苏福马公司人员结构状况（至 2002 年 12 月）
分类结构 人数 结 构
大学 147 人 11%
大专 167 人 12．4%
中专 86 人 6．4%
高中技校 436 人 32．3%
初中 470 人 34．9%
全员文化结构（含镇江分公司） 1348 人
初中以下 42 人 3%
高级职称 47 人 15%
中级职称 138 人 44%有专业技术职称人员等级结构 315 人
初级职称 130 人 41%
技师 13 人 3%
高级技工 40 人 8%
中级技工 170 人 33%
技术工人技能等级结构 516 人
中级以下 293 人 56%
56 岁以上 7 人 5%
46-55 岁 14 人 10．2%
41-45 岁 19 人 13．9%
36-40 岁 17 人 12．4%
31-35 岁 14 人 10．2%
技术开发、工艺人员年龄结构 137 人
30 岁以下 66 人 48．2%
五、合理的薪酬体系
根据劳动和社会保障部关于《进一步深化企业内部分配制度改革指导》精神要求，结合
公司具体状况，于 2001 年 6 月进行了薪酬系统的重新设计并实施。这次薪酬制度的改革紧
紧围绕建立与现代企业制度相适应的工资收入分配制度，根据企业生产经营特点和对劳动力
（人才）的不同需求及劳动力市场价位，坚持按劳分配，各种分配形式并存，效率优先和兼
顾公平的原则，建立以岗位因素为主并和企业经济效益挂钩形式多样的工资制度，合理确定
工资水平，拉开各类人员工资收入分配差距，形成有效的分配激励和约束机制。
薪酬分配的几种形式：
1) 岗位工资制。适用岗位人员为技术中心设计开发人员。
薪酬 = 岗位工资 + 项目奖 + 新产品利润提成奖
2) 岗效薪点工资制。适用岗位人员为管理、工艺、车间、无工时定额岗位人员。
薪酬 = 基本工资 + 岗点工资 + 效益效率工资
3) 工资制。适用岗位人员为直接销售人员，用户服务人员。
薪酬 = 基本工资 + 计效提成工资 + 新产品销售奖
4) 岗位计件工资制。适用岗位人员为车间有工时定额人员。
薪酬 = 基本工资 + 计件工资
根据上述四种分配形式，公司制定了《技术中心岗位工资岗级及档次标准》，明确了各
岗位的工资标准。同时对同一岗位也分成了 3—5 个档次，如主任设计师的工资标准从 2500
元至 2900 元共分 5 个档次。对管理、工艺技术等人员制定了《管理、工艺技术系列岗位薪
点标准》明确各岗位的薪点标准，同时也对同一岗级分成 2—3 个档次。对各种不同工种的
生产员工制定了相应的工资标准。另外。公司对公司级的技术专家、技师、高级工等给予特
殊津贴。通过近二年的运行，反映良好，充分体现了各岗位、各种人才的价值。能根据不同
岗位性质制定不同的激励机制。
六、财务—获利能力下降
财务状况往往是体现一个企业竞争力强弱的一个指标。下面对苏福马公司三年来的主要
会计数据和财务指标进行分析。从表 3-3 可以看出，公司主营业务 2002 年比 2000 年增加
%，但净利润却下降 29%。说明公司主营业务产品的盈利能力有所下降。2002 年每股
收益（EPS）是 2001 年的一半，主要是 2002 年度公司实施了每 10 股转增 5 股的分配方案，
使总股本由原来的 8300 万股增加到 12450 万股。同时，公司自信用等级评定起就一直是
AAA 级，筹集短期资金及长期资金的能力较强。
表 3-3 2000—2002 年主要会计和财务指标 单位： 元
项 目 2002 年 2001 年 2000 年
主营业务收入 218,609, 150,539, 158,617,
净利润 10,171, 12,580, 14,382,
总资产 484,945, 418,107, 371,260,
股东权益（不含少数股东权益） 221,839, 216,887, 208,228,
每股收益（加权平均）
每股净资产
净资产收益率（加权平权） % % %
资产负债率 % % %
速动比率
资料来源：公司 2000、2001、2002 年度财务报告
七、市场营销—拥有有效的销售组织和创新能力较强的营销队伍
公司销售中心承担着产品的市场调研、销售和售后服务工作，为了保证市场调研、销售、
服务的有效性，销售中心下设如下部门：综合管理处、销售处、成套销售处、外销处、木工
机械开发处及售后服务处。从用户分析、产品销售、产品与服务计划、定价、市场调查、机
会分析等职能都能得到具体落实。随着市场的不断发展，人们对人造板的品种和质量要求越
来越高，近年来人造板成套设备呈现不断上升的趋势，一套人造板成套设备的价格都在 2000
万元以上，成套销售成为公司新的利润增长点。基于这一因素，公司特别设立了成套销售处，
以适应市场变化的需求。
苏福马公司在市场营销方面，经过多年的锻炼，拥有一支有效的、经验丰富的销售队伍。
由于公司生产的品种多、批量小，给销售工作带来一定的困难，因此销售人员除了具有一定
的营销能力外，同时还需对产品的性能、特性、应用等有一个较为全面的了解，在一定程度
上讲属于“专家型”销售人员。
随着市场的不断发展，竞争越加激烈。要想保持和提高公司产品的市场占有率，使公司
处于竞争领导地位，除了必须具备上述传统的营销能力外，必须对市场营销不断开拓创新。
本公司在营销方面提出的理念是：“为客户创造利润。只有客户有了利润，我们的产品才有
发展空间。”“为客户提供解决问题的方案。我们不仅仅是销售我们的产品，更主要的是帮助
客户提供解决问题的方案。”公司持续进行营销理念的创新和营销手段的创新，不断增强品牌
营销，发挥“SFM”品牌效应。同时非常注重客户关系管理（CRM），建立每个客户的挡案，
定期进行走访和征求客户意见。在保持老客户忠诚度的同时，不断开拓新的市场。
八、研究与开发能力较强
公司拥有自己的研究与开发部门—技术中心，目前从事产品研究与开发的人员为 65 人，
其中具有高级职称 25 人，占研究与开发人数的 %；具有中级职称 23 人，占研究与开
发人数的 %；具有初级职称 17 人，占研究与开发人数的 %。公司的研究与开发
部门是公司的一个非常重要的部门，无论在硬件设施还是软件设施方面，都进行了大量的投
入，从 93 年起公司研究与开发部门就全部采用 CAD，经过多年的改进和升级换代，目前已
具有一定的规模，正积极申报省级研发中心。公司十分注重与科研院校的联手合作，与南京
林业大学、浙江林学院、北京林业大学等科研院校建立了合作关系。
公司十分注重研发费用的投入，不断加强和提高自己的产品研发能力，提高产品的竞争
能力。公司已认识到企业所需要的一些关键的、先进的技术很难从市场上买到，特别是在企
业竞争异常激烈的今天，具有最先进技术的企业不会在别人具有模仿能力之前轻易放弃丰厚
利润的回报，同时一些常用的技术即使能买到，其交易费用也是很高的。再说，有的技术引
进也不是马上就能用得上，需要通过内部消化吸收，与本企业生产、管理融合之后才能取得
实效。2002 年度公司的 R＆ D 经费支出为 万元，而当年的销售收入为 万
元。
R＆D 投入强度= ×100% = ×100% = %
该指标反映企业 R＆D 经费支出占销售收入的比重，应该讲该指标越大越好。作为人造板机
械制造企业，在目前产品利润下降的情况下，R＆D 投入强度达到 %，应该讲公司在 R＆
D 的投入方面作了一定的努力。
同时 2002 年公司新产品销售收入为 万元，
新产品的销售份额= ×100% = ×100% = %
该指标反映企业新产品销售份额对企业销售收入的贡献。从上述两个指标可以看出，苏福马
公司在研究与开发方面具有一定的优势。
九、生产运作—产品质量不稳定
公司产品的主要成本发生在运作过程中，产品生产运作属传统的机械加工。由于公司的
产品是“多品种，小批量”，这一特点给生产安排带来一定困难。其主要特点为：
1．生产周期较长。由于公司实行按订单生产，往往是先有订单，安排计划后再安排生产，
从而产品生产周期较长，一条中密度生产线的生产往往要 5 个多月。
2．库存量大。公司的生产一直沿用较为传统、较为保险的生产方式，没有实行较为先进的
JIT 生产方式，从而使得原材料、配套件等库存量相对较大，造成大量的资金沉淀，周转速
度慢。
3．质量不稳定。虽然公司有一整套质量管理程序，由于生产的特点，对操作者的技能要求
较高，加之在管理过程中不能很好的执行有关程序要求，使得质量时好时坏，离我们的质量
承诺“制造品质一流的产品”还有很长一段差距。
销售收入
研究与开发经费
销售收入
新产品销售收入
十、信息管理系统有效性差
信息将所有的业务功能连结在一起，并为所有的管理决策提供基础。信息是企业生存的
基础，是构成企业竞争优势和劣势的主要因素之一。日本大型贸易公司三井物产公司的座右
铭便是“信息是公司的生命线”。
目前公司在计算机信息系统方面拥有几个相对独立的子系统，如 CAD（计算机辅助设
计）、CAM（计算机辅助制造）、OA（办公自动化）。但在实际使用过程中，除 CAD 应用较
为普遍和合理之外，由于车间等下属部门没有进入公司的计算机管理系统，从而使得如 OA
系统只能在大部分职能部门使用，且使用效率不高，仍不能摆脱传统的管理方法。特别是在
公司的薄弱环节—生产运作方面，计算机管理基础较差，与先进的生产运作方式如 JIT 方式、
精益生产方式相比相差甚远，从而使得生产决策迟钝、效率不高、应变能力不高。同时在客
户关系管理（CRM）方面，尽管在销售过程中积累了一套完整的客户数据库和产品数据库，
但没有进入公司管理信息系统中去。
随着信息技术对企业管理的重要性不断提高，公司正积极准备引进 ERP 系统。将原有
的几个相对独立的计算机系统融入 ERP 系统，从而形成一个科学、完整的管理信息系统平
台，提高整个公司的决策效率，提高公司的竞争能力。
第四章 战略选择模型
本章的战略选择在实证研究的基础上，运用层次分析法（AHP），通过公司外部因素评
价矩阵（EFE）、内部因素评价矩阵（IFE）及 SWOT 矩阵的模型分析，得出苏福马公司的
战略选择是实施横向一体化战略、战略联盟及外包战略组合。
第一节 公司的外部因素评价矩阵（EFE）
对公司外部因素评价矩阵的分析，首先采用专家座谈并筛选的形式，确定主要外部影响
因素。然后采用层次分析法(AHP)、德尔菲方法计算出各主要影响因素的权重。最后建立公
司外部因素评价矩阵(EFE)，得出苏福马公司在利用外部机会和规避外部威胁或风险方面具
有一定的控制能力。
一、确定外部因素评价分析模型 （采用层次分析法模型）
为了对外部因素的影响程度进行定量分析，本文采用层次分析法（AHP）进行分析研究。
首先必须建立外部因素评价体系，如下图。
二 、 外 部 因 素
评 价 （EFE）
矩阵
企 业 外 部
因 素 评 价 矩 阵
分析，主 要 反 映
出行业前景及行业所面临的主要机会与威胁，可帮助我们全面认识外部环境因素，为制定公
司战略提供可靠的依据。
1. 确定外部主要影响因素
在本文第二章、第三章中对公司外部环境作了较为具体的分析，为了确定外部主要影响
因素，作者还采用了座谈的形式，对公司的各层面专家进行座谈。专家小组共 11 人(同竞争
者分析专家小组)，其中经理层 3 人，管理人员 2 人，销售人员 3 人，质量管理 2 人、生产
人员 1 人。经过座谈并筛选，确定外部主要影响因素为：
机会：
1) 中国经济持续稳定增长
2) 人造板机械行业是我国林产工业的主要支柱产业
因素 1
机会 B1
因素 i
因素 j
外部主要因素
威胁 B2
因素 n
第一层次 第二层次 第三层次
3) 全面实施“小康”生活
4) 西部大开发战略的实施
5) 住房制度的改革
6) 加快城镇化建设进程
7) 国家对“剩余物、次小薪材”综合利用优惠政策
8) 成功申办奥运会、世博会
威胁：
1) 天然林保护工程的实施
2) 国外产品的进口关税进一步降低
3) 国内同行的无序竞争
4) 国家对环境的控制越来越严格
5) 部分其它行业企业的进入
2. 确定机会、威胁权重 （第二层次权重）
外部主要因素
机会 B1 威胁 B2
1) 建立判断矩阵
首先构造 B1 、B2 的判断矩阵
B1 B2
B1 X11 X12
B2 X21 X22
上式中： Xij 的具体数值按以下原则确定
Xi 同 Xj 相比同等重要时， Xij =1
当 Xi 同 Xj 相比稍重要时， Xij =3
当 Xi 同 Xj 相比重要时， Xij =5
当 Xi 同 Xj 相比明显重要时， Xij =7
当 Xi 同 Xj 相比极端重要时， Xij =9
2) 确定 Xij 的取值
采用德尔菲方法，经过多轮专家征询，确定 Xij 的取值
B1 B2
B1 1 2
B2 1/2 1
3) 根据判断矩阵，求出机会、威胁的权重
对上述判断矩阵进行正规化调整，得下列矩阵
权重 W
B1
B2
则机会 B1 的权重为 ，威胁 B2 的权重为 。
3. 确定各影响因素权重 （第三层次权重）
（1）分析影响机会的主要因素权重
中国经济持续稳定增长 C1
人造板机械行业是我国林产工业的主要支柱产业 C2
全面实施“小康”生活 C3
西部大开发战略的实施 C4
住房制度的改革 C5
加快城镇化建设进程 C6
国家对“剩余物、次小薪材”综合利用优惠政策 C7
机会 B1
成功申办奥运会、世博会 C8
1) 建立判断矩阵
C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8
C1 X11 X12 X13 X14 X15 X16 X17 X18
C2 X21 X22 X23 X24 X25 X26 X27 X28
C3 X31 X32 X33 X34 X35 X36 X37 X38
C4 X41 X42 X43 X44 X45 X46 X47 X48
C5 X51 X52 X53 X54 X55 X56 X57 X58
C6 X61 X62 X63 X64 X65 X66 X67 X68
C7 X71 X72 X73 X74 X75 X76 X77 X78
C8 X81 X82 X83 X84 X85 X86 X87 X88
式中 Xij 的具体数值按上面的方法确定
2) 确定 Xij 的取值
采用德尔菲方法，经过多轮专家征询，确定 Xij 的取值
C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8
C1
C2
C3
C4
C5
C6
C7
C8
3) 根据判断矩阵，求出各影响因素的权重
对上述矩阵进行正规化调整，得下列矩阵
权重 W1J
C1
C2
C3
C4
C5
C6
C7
C8
则影响因素的最终权重为 Wi=WB1 * W1j （j=1,2,………,8）
Wc1 wc2 wc3 wc4 wc5 wc6 wc7 wc8
(2) 分析影响威胁的各主要因素权重
分析方法同上。
天然林保护工程的实施 C9
国外产品的进口关税进一步降低 C10
国内同行的无序竞争 C11
国家对环境的控制越来越严格 C12
威胁 B2
部分其它行业企业的进入 C13
1) 建立具体的判断矩阵
C9 C10 C11 C12 C13
C9
C10
C11
C12
C13
2) 根据判断矩阵，求出各影响因素的权重
对上述矩阵进行正规化调整，得出下列矩阵
权重 W2j
C9
C10
C11
C12
C13
则影响因素的最终权重为 Wi=WB2 * W2j （j=9,10,11,12,13）
Wc9 Wc10 Wc11 Wc12 Wc13
4. 建立外部因素评价（EFE）矩阵
根据上述分析，建立苏福马公司的外部因素评价（EFE）矩阵
关键外部因素 权重 得分 加权平均分
机会
1 中国经济持续稳定增长 3
2 人造板机械行业是我国林产工业
的主要支柱产业 3
3 全面实施“小康”生活 2
4 西部大开发战略的实施 3
5 住房制度的改革 3
6 加快城镇化建设进程 4
7 国家对“剩余物”“次小薪材”
综合利用优惠政策 4
8 成功申办奥运会、世博会 2
威胁
1 天然林保护工程的实施 3
2 国外产品的进口关税进一步降低 2
3 国内同行的无序竞争 3
4 国家对环境的控制越来越严格 3
5 部分其它行业企业的进入 1
合 计 1
建立外部因素评价矩阵的步骤如下：
1、 列出在外部分析过程中确定的关键因素，分为机会和威胁两类。
2、 赋予每个因素以权重，其数值范围为 （不重要）到 （非常重要）。
3、 按照公司目前的战略对各因素的有效反应程度进行评分，范围为 1（反应很差）到 4（反
应很好）。
4、 用每个因素的权重乘以它的评分，得到每个因素的加权分数。
5、 将所有因素的加权分数相加，得到公司的总加权分数。
结论：苏福马公司的总加权分数 ，平均总加权分数为 ，高于平均水平，说明
苏福马公司在利用外部机会和规避外部威胁或风险方面具有一定的控制能力。
第二节 公司的内部因素评价矩阵（IFE）
对公司内部因素评价矩阵的分析方法将采用第一节公司外部因素评价矩阵的分析方法，
首先采用专家座谈并筛选的形式(与外部影响因素座谈同时进行)，确定主要内部影响因素。
然后采用层次分析法(AHP)、德尔菲方法计算出各主要影响因素的权重。最后建立公司内部
因素评价矩阵(IFE)，得出苏福马公司内部条件的综合地位在行业平均水平之上。
一、确定内部因素评价分析模型 （采用层次分析法模型）
为了对内部因素的影响程度进行定量分析，同样采用层次分析法（AHP）进行分析研
究。首先必须建立内部因素评价体系，如下图。
二、内部因
素 评 价
（IFE）矩阵
内部因
素评价矩阵
是企业内部
战略条件分析的有效方法，可以帮助对企业内部各个职能领域的主要优势和劣势进行综合的
评价，为制订公司战略提供依据。
1. 确定内部主要影响因素
同公司外部因素评价矩阵中确定外部主要影响因素一样，也采用座谈的形式，对公司的
各层面专家进行座谈。专家小组人员同上共 11 人，外部主要因素与内部主要因素可同时进
行座谈。经过座谈并经筛选，确定内部主要影响因素为：
优势：
1) 公司组织结构较合理
2) 较为完善的薪酬体系
3) 拥有一支创新能力较强的营销队伍
4) 研究与开发力量较强
5) 公司品牌知名度较高
劣势：
1) 企业文化有待进一步培育
2) 获利能力下降
3) 产品质量不稳定
4) 信息管理系统有效性差
2. 确定优势、劣势权重 （第二层次权重）
内部主要因素
优势 B1 劣势 B2
1) 按第一节的方法，首先建立判断矩阵
因素 1
优势 B1
因素 i
因素 j
内部主要因素
劣势 B2
因素 n
第一层次 第二层次 第三层次
B1 B2
B1 1
B2 1/ 1
2) 根据判断矩阵，求出优势、劣势的权重
对上述判断矩阵进行正规化调整，得下列矩阵
权重 W
B1
B2
则优势 B1 的权重为 ，劣势 B2 的权重为 。
3. 确定各影响因素权重 （第三层次权重）
（1）分析影响优势的各主要因素权重
公司组织结构较合理 C1
较为完善的薪酬体系 C2
拥有一支创新能力较强的营销队伍 C3
研究与开发力量较强 C4
优势 B1
公司品牌知名度较高 C5
1) 同样，建立判断矩阵
C1 C2 C3 C4 C5
C1
C2
C3
C4
C5
2) 根据判断矩阵，求出各影响因素权重
对上述判断矩阵进行正规化调整，得下列矩阵
权重 W1j
C1
C2
C3
C4
C5
则影响因素的最终权重为 Wi=WB1 * W1j （j=1,2,………,5）
Wc1 Wc2 Wc3 Wc4 Wc5
（2）分析影响劣势的各主要因素权重
分析方法同上
企业文化有待进一步培育 C6
获利能力下降 C7
产品质量不稳定 C8
劣势 B2
信息管理系统有效性差 C9
1) 建立判断矩阵
C6 C7 C8 C9
C6
C7
C8
C9
2) 根据判断矩阵，求出各影响因素权重
对上述判断矩阵进行正规化调整，得下列矩阵
权重 W2j
C6
C7
C8
C9
则影响因素的最终权重为 Wi=WB2 * W2j （j=6,7,8,9）
Wc6 Wc7 Wc8 Wc9
4. 建立内部因素评价（IFE）矩阵
根据上述分析，建立公司的内部因素评价（IFE）矩阵：
关键内部因素 权重 得分 加权平均分
优势
1 公司组织结构较合理 3
2 较为完善的薪酬体系 4
3 拥有一支创新能力较强的营销队伍 4
4 研究与开发力量较强 3
5 公司品牌知名度较高 4
劣势
1 企业文化有待进一步培育 2
2 获得能力下降 2
3 产品质量不稳定 1
4 信息管理系统有效性差 2
合 计 1
建立内部因素评价矩阵的步骤如下：
1. 列出在内部分析过程中确定的关键因素，分为优势与劣势两类。
2. 赋予每个因素以权重，其数值范围为 （不重要）到 （非常重要）。
3. 按照公司目前的情况对各因素进行评分，范围为 1（重要弱点）到 4（重要优势）。
4. 用每个因素的权重乘以它的评分，得到每个因素的加权分数。
5. 将所有因素的加权分数相加，得到公司的总加权分数。
结论：苏福马公司的总加权分数为 ，公司的主要优势表现在较为完善的薪酬体系、
拥有一支创新能力较强的营销队伍和公司品牌知名度较高，而主要劣势在于产品质量不稳定、
获利能力下降以及企业文化程度等方面。总加权分数略高于平均分 ，说明苏福马公司内
部条件的综合地位在行业平均水平之上。
第三节 公司的 SWOT 分析
一、建立 SWOT 矩阵
通过前面分析的外部因素评价矩阵(EFE)和内部因素评价矩阵（IFE），将公司所面临的
外部机会、威胁和公司内部优势、劣势进行综合分析，建立 SWOT 矩阵。以下是苏福马公
司的 SWOT 矩阵分析：
优势与劣势
机会与威胁
优势-S
1.公司组织结构较合理
2.较为完善的薪酬体系
3.拥有一支创新能力较强的营销队
伍
4.研究与开发力量较强
5.公司品牌知名度较高
劣势-W
1.企业文化有待进一步培育
2.获利能力下降
3.产品质量不稳定
4.信息管理系统有效性差
机会-O
1.中国经济持续稳定增长
2.人造板机械行业是我国林产
工业的主要支柱产业
3.全面实施“小康”生活
4.西部大开发战略的实施
5.住房制度的改革
6.加快城镇化建设进程
7.国家对“剩余物”、“次小薪材”
综合利用优惠政策
8.成功申办奥运会、世博会
SO 战略
1.市场开发战略。开发新的市场。
（S3、S5、O4、O5、O6、O7）
2.产品开发战略。开发不同档次的
产品满足不同层次的需求。（S4、
S5、O1、O3、O4、O5、O7、
O8）
3.向下游行业发展战略。（S3、S4、
S5、O3、O4、O6、O7）
WO 战略
1.战略联盟。与国外著名公司结
成战略联盟，共同抢占市场。
（W2、W3、O4、O6、O7）
威胁-T
1.天然林保护工程的实施
2.国外产品的进口关税进一步
降低
3.国内同行的无序竞争
4.国家对环境的控制越来越严
格
5.部分其它行业企业的进入
ST 战略
1.横向一体化战略，兼并和重组原
有竞争对手。（S2、S3、S4、S5、
O3、O5）
WT 战略
1.外包战略。将非经营业务外包，
降低成本。（W2、T2、T3、
T5）
二、战略选择
上面通过外部因素分析和内部因素分析并建立了公司 SWOT 矩阵，从而可以制定出相
应的行动计划。
制定战略计划的基本思路是：发挥优势因素，克服劣势因素，利用机会因素，化解威胁
因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。
同时，在战略选择过程中，必须充分认识到影响战略选择的几个因素：①企业对环境的
依赖程度；①管理者对待风险的态度；①企业过去的战略；①企业中的权力关系；①中层管
理人员和职能人员的影响。
作者在对外部因素、内部因素分析的基础上，充分考虑到企业的实际状况和国内外一些
成功企业的经验。认为苏福马公司的战略选择不是一个单纯的某个战略，而是一个战略组合，
即苏福马公司应采取的战略组合为：
横向一体化战略
战略联盟
外包战略
1. 横向一体化战略
横向一体化战略指获得与本企业竞争公司所有权或加强对其控制。当今战略管理的一个
最明显的趋势便是横向一体化作为促进公司发展的战略。通过横向一体化战略，可以扩大生
产规模、降低成本、巩固企业的市场占有率，提高企业竞争优势、增加企业势力。美国著名
的经济学家乔治.勒蒂格勒通过对美国大公司的考察后指出：“没有一个美国大公司不是通过
某种程度、某种方式的兼并收购而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长
起来的。”（孙耀唯，1997）
采用横向一体化战略必须具备的两个条件：一个是企业所属的行业有广阔的发展前景；
另一个是企业经横向一体化后能提高活力、效益、效率和控制力。通过上面的分析可知，人
造板机械行业具备这两个基本条件。
当然采用横向一体化战略，具有一定的优势和劣势。优势：能够吞并或减少竞争对手；
能够形成更大的实力去与竞争对手抗衡；能够取得规模经济效益；能够获得被购并企业的技
术及管理等方面的经验。劣势：首先是购并一家企业，往往涉及购并后母、子公司的管理协
调的问题，其次是政府法规限制。
2. 战略联盟
战略联盟（Strategic Alliance）是指两个或两个以上的企业，出于对市场发展的预期和
实现各自公司的经营战略目标的考虑，在某些利益共同点的基础上建立的共担风险、共担成
本、共享利益的合作形式。
战略联盟的主要特征：①组织的松散性①合作与竞争共存①行为的战略性①地位的平等
性①优势的互补性①范围的广泛性
战略联盟组建的动因：就企业的自身需求来说，企业实行战略联盟主要有以下几个方面
的动因：①开拓市场①获取技术①减少风险①实现规模经济①实行人才交流。
通过实施战略联盟，可以提高公司的技术水平、管理水平及产品质量，全面提升苏福马
的综合竞争能力。
3. 外包战略
外包（Outsourcing）是指企业在充分发挥自身的核心竞争力的基础上，整合、利用外部
最优秀的专业资源，从而达到降低成本、提高生产效率、增加资金运用效率和增加企业对环
境的迅速应变能力的一种管理模式。外包是近十年来国外兴起的企业管理新理论。外包是分
工整合模式下的一种有效的组织方式。外包结束了企业多向指挥、自给自足的组织模式，把
非核心技术工艺的大部分包给别人，而在核心技术上区别于竞争对手。
外包也符合经济学中的“木桶原理”，该原理认为，木桶的最大盛水量不是由组成木桶最
长的一块板决定的，也不是由木桶板的平均长度决定的，而是由最短的桶板决定的。要增加
木桶盛水量，必须将短木板加长。企业的竞争能力的大小是由所有生产要素中最薄弱的要素
决定的，企业要将每个薄弱要素都做到和最好的一样好是不太可能的，生产外包就是一种较
好的解决方案。它将企业这个“桶”打散，通过业务外包，把木桶的“短缺”抽出，到外面寻找
一个相应的“长块”，然后再将自己的、外面提供的所有长木块捆绑在一起，这样企业的竞争
力就和最长的木块决定的容量一样了。通过实施外包战略，可以使公司更加关注自己的核心
职能，达到降低成本、提高生产效率的目的。
业务外包的作用主要有以下几点：
1） 小公司的人才等资源为我所用，使自己省去巨额投资，降低成本。
2） 在分工的架构下，企业风险因素因分摊而大幅降低。
3） 在各有所长的分工条件下，每个成员都在自己专精的领域不断有效的突破，经营效益也
因此而提高。
第四节 公司战略结论
通过上面的分析，可以得出苏福马公司的总体战略结论：
1. 从外部因素评价（EFE）矩阵分析可以看出，苏福马公司在利用外部机会和规避外部威
胁或风险方面具有一定的控制能力。
2. 从内部因素评价（IFE）矩阵分析可以看出，苏福马公司的总体内部优势高于平均水平。
3. 苏福马公司的发展战略是横向一体化、战略联盟和外包战略组合。
第五章 战略对策
通过上面的分析，已经得出苏福马公司的战略选择。本章着重对每一个战略结合公司具
体情况，提出相应的对策方案建议。
第一节 横向一体化战略对策
一、横向一体化战略的基本原则
横向一体化战略实施的对象为国内人造板机械行业骨干企业，产品具有一定的市场占有
率，具有一定的资源优势。通过横向一体化战略的实施，实现规模经济，降低成本，提高公
司的市场竞争能力，提高产品市场占有率，提高公司的综合竞争能力。
二、横向一体化战略对象的选择：上海板机厂
从第二章的竞争者分析可以看出，除砂光机、制备设备两种系列产品苏福马公司处于领
先地位外，在其它产品中，苏福马公司的主要竞争者有两家，一家是上海人造板机器厂，另
一家是上海捷成白鹤木工机械有限公司。
(一)、选择上海人造板机器厂（以下简称上海板机厂）作为苏福马公司横向一体化战略对象
的理由：
1. 苏福马公司的主导产品中，除砂光机、制备设备处于领先地位外，上海板机厂在压贴线、
热磨机、MDF/HDF 生产线方面具有非常强的市场竞争力。特别是在作为公司新的经济
增长点---热磨机、MDF/HDF 生产线方面处于市场领先地位。从表 2-10 可看出，上海板
机厂热磨机综合竞争力指数为 ，而苏福马公司只有 ；MDF/HDF 生产线综合竞
争力指数为 ，而苏福马公司只有 。
2. 从历史来看，由于上海板机厂、苏福马公司、原镇江林机厂均属于原林业部部属企业，
是人造板机械生产的骨干企业。由于历史的原因，在计划经济时代，作为人造板生产线
的几个工段由原林业部分别给三家企业研发生产。原镇江林机厂主要负责前期木片制备
工段，上海板机厂主要负责中间成形工段，苏福马公司主要负责后处理工段。由于上海
板机厂较早的进入成套设备市场，其前、后工段设备均向原镇江林机厂、苏福马公司购
买，在成套线上具有一定的技术优势和积累了大量的经验。2001 年苏福马公司对原镇
江林机厂实行了购并，从而具有前期木片制备工段和后处理设备工段的技术优势。作为
目前市场上新的增长点，人造板机械向大型化、成套化发展，因而苏福马公司如能对上
海板机厂实行横向一体化，将大大提高成套产品的技术优势和竞争优势。
3. 上海板机厂的固定资产为 8000 多万元，员工 1000 余名，其中工程技术人员近 300 名。
(二)、选择上海捷成白鹤木工机械有限公司（以下简称上海白鹤）作为苏福马公司横向一体
化战略对象的理由：
1. 上海白鹤在砂光机系列的竞争优势在不断增强，特别在低中档砂光机方面具有较强的市
场竞争力。
2. 在热磨机、MDF/HDF 生产线方面，上海白鹤与苏福马公司几乎处于同一层面。
3. 上海白鹤作为上海板机厂等共同组建的股份制有限公司，在业务合作上具有很强的互补
优势。不论对高档的/低档的、大型的/小型的，两家公司都可以承接业务。如上海板机
厂承接的小型的成套设备可给上海白鹤生产，上海白鹤可将承接的大型成套设备交由上
海板机厂生产，可以达到共同强占市场的目的。
4. 上海白鹤的总资产至 2002 年年底为 5000 万元，员工 170 余人，其中工程技术人员 40
人。
但对一个公司来讲，他拥有的资源是有限的，苏福马公司也不例外，为了实施横向一体
化战略，通过上述选择理由的分析，拟选择上海板机厂作为横向一体化战略实施对象。
三、横向一体化战略形式：资产收购
横向一体化战略的形式根据并购的客体不同主要分为两种形式：资产收购和股权收购。
资产收购是指一家企业通过购买另一家企业的全部或主要资产，使对方停止营业或解散，
从而在事实上取得该企业的控制权的市场行为。作为被收购方是非股份制企业时，只能采取
资产收购方式。
股权并购是指购买一家公司（通常是上市公司）的具有表决权的股份达到一定比例后即
可取得该公司的经营控制权。股权并购是现代企业制度并购的一种主要方式。
由于上海板机厂是一家非上市公司，因而只能采用资产收购的形式进行收购。但在实施
收购的过程中，必须注意控制下列风险：一是信息风险；二是收购风险；三是体制风险；四
是法律风险；五是经营风险；六是财务风险。
第二节 战略联盟对策
一、战略联盟的基本原则
战略联盟的实施对象应为国际人造板机械行业著名公司，产品在国际市场上具有较高的
知名度和一定的市场占有率，具有较强的技术、管理、营销优势。通过强强联合，优势互补，
互惠互利，以优良的质量、低廉的价格（相对进口价格），共同抢占国际国内市场，求得共
同发展。
战略联盟的主要路径为：合作--学习--提高，最终目的是通过战略联盟，提高产品技术
档次，提高产品质量，提高公司管理水平，增强公司综合竞争能力。
二、战略联盟对象的选择：Diffenbacher 公司
德国 Diffenbacher(迪芬巴赫)公司创建于 1873 年，属家族制公司，是世界著名的机械设
备制造公司。建厂至今，现已成为当今世界液压机和压机生产线的主导制造商，并在人造板
领域取得了卓越成绩。1990 年推出了它的 Confi-Panel 连续压机，1995 年推出第一条 12 英
尺定向刨花板（OSB）生产线，属世界上最大的多层压机；1996 年推出世界上最长的中密
度纤维板（MDF）连续压机生产线；1997 年生产出世界上最快的短周期贴面生产线及第一
条用回收木生产中密度纤维板（MDF）生产线，第一条生产层积材板（LVL）的连续压机
生产线；1998 年生产出最长的制作中密度纤维板（MDF）的连续压机；2000 年推出世界上
第一条 12 英尺带有 CPS 压机和贴面压机的连续压机生产线；2001 年在美国推出第一条制作
中密度纤维板（MDF）/薄型高密度纤维板（HDF）— 的高速生产线。
Diffenbacher 公司已为全球提供了上千条人造板生产线。目前，在人造板设备方面，该
公司主要生产中密度纤维板设备、刨花板设备、定向结构刨花板设备以及二次加工贴面压机。
自 1992 年起，Diffenbacher 公司开始拓展中国市场，到目前为止，已在中国境内安装十多条
中密度纤维板和二次加工生产线均已正式投产。如福州人造板厂中密度纤维板生产线、四川
乐山吉象人造板制品有限公司亚洲最大的中密度纤维板生产线及二次加工生产线、石首湖北
吉象人造板制品有限公司最新型连续压机中密度纤维板生产线等，2003 年 4 月又向江苏泗
阳东林木业有限公司提供一套高密度纤维板（HDF）连续压机生产线，对中国市场十分熟悉。
目前，迪芬巴赫公司在全球范围拥有 15 个子公司和销售办事处，约 900 名优秀员工，2002
年营业额达 21000 万欧元。
选择 Diffenbacher 公司作为战略联盟的另外一个理由是：由于连续压机技术的开发利用，
大大促进了人造板工业向薄型化、规模化方向发展。连续平压热压机具有生产的板材质量好、
厚度精确、原材料消耗低、生产效率高及综合效益好等优点，被公认为热压机的先进机种。
目前国际上连续热压机主要生产厂家为 Diffenbacher、Siempelkamp（辛泼尔康普）和 Metso
（美卓）公司，其生产的连续热压机各有特色，但 Diffenbacher 公司生产的连续热压机最为
先进，价格也最为昂贵，市场占有率也很高。因此从联盟的高起点来看，应选择 Diffenbacher
公司作为战略联盟伙伴。
三、战略联盟形式：成立合资公司
战略联盟的组织形式有很多，企业可以根据其不同的目的，从各种不同的战略联盟形式
中作出选择。主要有下列几种形式：
1．研究开发战略联盟
这种是企业为了研究开发新技术、新产品、新能源而采取的一种联盟形式。
2．制造生产战略联盟
企业实行制造生产战略联盟，可以实现规模经济和在市场不景气时减少生产能力。这种
类型的战略联盟在汽车或重型设备工业是很普遍的。
3．联合销售战略联盟
这是一个传统的战略联盟，借助这一形式，一个企业可以通过在自己现有领域或一个具
体领域销售另一个公司的产品来增加其销售的品种。
4．合资企业战略联盟
这种形式多发生在发达国家与发展中国家的企业之间。发达国家投资者的目的大多数是
为了取得进入发展中国家的市场，而发展中国家的企业多是为了利用发达国家企业的技术、
品牌、管理等资源优势，以提高自身的市场竞争能力。
从苏福马公司确定的战略联盟原则及目前市场实际情况来分析，中国市场上对大型设备、
自动化控制程度较高的产品一般都是进口。苏福马公司虽然具有较强的设计能力，但与国外
人造板机械设计能力相比，相差甚远。因而选择研究开发战略联盟不具备现实性，同样选择
制造生产战略联盟、联合销售战略联盟也不现实。为了提高公司管理、技术营销等水平，采
用合资企业战略联盟较为合适，即与 Diffenbacher 公司在中国市场共同组织一个新的合资公
司。
对在实施合资企业战略联盟的前期，苏福马公司进行了大量的工作。如 Diffenbacher 公
司提供给中国浙江丽水丽人集团年产 15 万中密度（MDF）生产线中，除热磨机、连续式压
机、铺装机等关键设备进口外，其它配套的辅机及非关键设备，均由 Diffenbacher 公司提供
图纸，由苏福马公司负责生产制造。经过安装调试的检验，得到了 Diffenbacher 公司的高度
评价，这种合作项目也在其它项目上进行。Diffenbacher 公司正积极对苏福马公司进行考察
认证，为共同组织合资公司进行大量而细致的前期工作。
第三节 外包战略对策
苏福马实施外包战略，其目的是强化核心能力，缩短纵向价值链，降低成本，提高效率，
充分发挥自身核心能力和增强企业对环境的应变能力。根据苏福马公司现有的状况及未来发
展的要求，拟在生产外包、物流外包两方面实施外包战略。
一、生产外包
生产外包是将一些传统上由企业内部人员负责的非核心业务或加工方式外包给专业的、
高效的服务供应商，以充分利用公司外部最优秀的专业化资源。从而降低成本，提高效率，
增加自身竞争力的一种管理策略。
生产外包把非核心技术工艺的大部分外包给别人，而在核心技术上区别于竞争对手，这
已成为全球成功企业的共同做法。据报道，由于“生产外包”企业比非“外包”企业减少了 2/3
的财务麻烦，使欧美企业“生产外包”规模年增长率达到 35%。制造业务的“生产外包”占
25%，人们预测几年后高科技企业将会达到 50%，特科勒也在《金融时报》上撰文对 2005
年市场营销的特点进行预测时说：“2005 年大多数公司的活动和需要中，有 60%以上通过外
包实现，少数公司甚至 100%要靠外包，这使得他们实际上只拥有少数资产，因此赢得惊人
的回报率。”
由于生产外包作为一种全新的生产经营方式，与传统的企业具有一定的区别：
① 实现了核心功能与部门的分离
在生产外包企业中，核心功能与部门是分离的。所谓核心功能，包括企业拥有的品牌、
专利、商标和专有技术等属于企业最重要的有形/无形资产。生产外包企业可以突破传统企
业的有形界限，虽然表面上有生产、营销、设计功能，但企业内部却没有执行这些功能的组
织。在企业资源有限的情况下，企业只须掌握核心功能，即把企业知识和技术依赖极强的高
增值部分掌握在自己手中，而把其他低增值部分如简单的生产加工外包，其目的就是在竞争
中最大效率地利用企业资源。
① 由纵向管理转向横向管理
生产外包企业强调的是横向管理，它打破了传统的企业金字塔式的纵向管理模式。纵向
管理和横向管理的划分依据在于，纵向管理是指价值确认的过程中插入许多中间环节的模式，
而横向模式则是价值产生与价值确认直接对应的模式。随着计算机技术的普及，企业组织扁
平化，传统的纵向管理将逐步被横向管理取代将是一种发展趋势。
作为苏福马公司实施“生产外包”，具有一定的条件和必要性。首先从产品角度分析，除
产品主关零件、大型零件外，其它零件均属一般性要求，可进行外包生产加工。一方面可减
少一线员工数量，降低生产成本；另一方面可提高产品零件加工质量，但同时会增加运输成
本。其次从设备角度分析，苏福马近年来主要增添的设备为大型、高精度设备，如数控加工
中心、落地镗铣床等，对一般性通用设备基本上不增添，为逐渐实施生产外包战略创造了良
好的基础。“生产外包”应作为苏福马实现降低成本和提高产品质量的重要经营理念。
当然实施生产外包，必须科学合理的选择外部协作单位或提供商，并建立一套考核和奖
惩机制，同时还须订立正式的外包合同，明确各方的权利和义务职责。
二、物流外包
物流外包也叫第三方物流，是指物流经营者借助现代信息技术，在约定的时间、空间位
置按约定的价格向物流消费者提供约定的个性化、专业化、系列化的服务。也就是借助于外
部来完成本该由其自身来完成的物流功能。
那么企业实施物流外包具有什么优势？简单的讲，可具有三大方面的优势。
1. 物流外包将节省成本
生产企业利用物流外包的最大收获是成本节约 10%--20%。同时物流外包还能以提高企
业的资本周转速度，从而提高资本回报率。表 5-1 详细说明了物流外包给供应链各个环节带
来的成本节约。
表 5-1 物流外包带来的成本节约
物流外包所进行的任务 预计节约成本（%）
路线重新设计和最优化 10-15
封闭路径的专一服务 15
运输模式转换 10-15
核心运输商管理和通路搭配 5-10
运输谈判和审计 4-5
进货运输货物整合以及运输模式选择 20-25
反向物流 10-15
专门运输商地点整合 10-12
库存及维持库存成本 7-10
2. 拥有第三方灵活性
将物流业务外包给承包商可以使得公司的固定成本转化为可变成本。公司通常向承包商
支付服务费，而不需要自己内部维持物流基础设施来满足这些需要。
3. 有助于减少资本投入
通过物流外包，制造企业可以降低因拥有运输设备、仓库和其他物流过程中所必须的投
资，从而改善公司的赢利状况，将更多的资金投在公司的核心业务上。
目前苏福马公司在物流方面，公司自己拥有一支汽车运输队伍，主要承担外协加工零件
的运输，其它物流则由外部运输公司承担。随着公司逐步实施生产外包战略，物流外包对公
司来讲越来越显得重要，对提高企业经营效率具有重要作用。因此苏福马公司应重点将物流
外包放在下列三个方面：
产品的运输
生产外包的运输
原材料、外购件的运输
