固定成本管理.ppt

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固定成本管理 背景 在生产环节的作业成本 在销售环节的作业成本 固定成本管理 固定成本管理 固定成本——成本管理中被遗忘的角落 直接材料+直接人工=主要成本 销售费用+管理费用+财务费用=期间费用 制造成本 总成本 产品制造成本 直接材料 直接人工 制造费用 制造成本中固定成本 制造成本中变动成本 期间费用 销售费用 管理费用 财务费用 固定费用 固定费用 变动费用 固定费用 总变动成本 总固定成本 总成本 间接材料+间接人工+其他间接费用=制造费用 固定成本就是固定的吗 新的生产组织模式使制造单元内 发生的费用直接归属于本单元内生产的产品，分摊的费用减少，产品成本 更加真实 许多传统成本会计中的间接费用，如检验费用、维护费用、材料处理费用、甚至制造单元内的折旧费用都变成了直接费用，间接成本的减少和直接成本的增加，提高了成本计算的准确性 自动化生产使直接人工成本比重降低， 闲置生产能力的成本，生产线设计的柔性化，可以提高固定资产的使用效率， 部分模拟产品成本结构 19 21 17 7 11 13 6 19 12 期间费用% 制造费用% 变动成本% 固定成本% 直接费用% 自来水 87 13 11 70 轴流式鼓风机 机床 交流电动工具 直流电动工具 扫雪机 座乘式割草机 手推式割草机 79 21 10 69 汽车内饰 90 10 12 71 汽车空调 94 6 5 88 车桥 76 24 15 66 水泥 糖 87 13 18 71 变速箱 88 12 12 82 混凝土 PET 91 80 49 3 13 9 20 51 总成本 84 75 49 单位成本 卡车 水泥熟料 纯果汁 番茄酱 ABC的作用——衡量生产率的新方法 企业的各种资源 企业的各种产出 成本驱动 经济的作业活动 资源 作业 成本驱动因素 单位作业成本 人工 例如： 生产准备 处理订单和付款 支持产品 生产准备成本 处理订单和付款的成本 产品支持的成本 生产准备单位成本 处理订单和付款的单位成本 产品支持的单位成本 意义：单位作业成本能够帮助我们了解（1）劳动生产率；（2）内部基准成本核定；（3）成本趋势分析；（4）将实际支出分派到提供的服务上，计算客户服务成本 何时想到用作业成本法 问题： 由于对供应商的压迫，大部分供应商停止供货 生产能力过剩 失去大量复杂部件的订单，获得少量简单部件订单 目标： 降低大批量订货的价格,让利于客户，放弃复杂的小订单 改善工艺流程,完善工厂布局,提高生产率 通用型设计,尽量增加公用部件 剥离低附加值工厂 增加低产值部件的采购，减少自制 背景 在生产环节的作业成本 在销售环节的作业成本 固定成本管理 固定成本管理 资料来源： 文件编号 案例——传统的成本体系 间接人工 员工福利 报废 维护 折旧 摊销的间接费用 与直接材料有关的间接成本 与直接人工有关的间接成本 与机时有关的间接成本 产品成本: 间接成本:直接成本=5:1 直接材料 直接人工 间接 成本 是每单位直接人工成本的205% 是每单位直接材料成本的% 每单位机时成本为$ 成本中心 作业成本体系 间接人工 员工福利 报废 维护 折旧 摊销的间接费用 材料成本中心 人工成本中心 机时成本中心 生产准备成本中心 处理订货成本中心 物流处理成本中心 部件维护成本中心 集中管理成本中心 单位: 元/材料价格 单位: 元/直接人工 单位: 元/机时 单位: 元/准备时间 单位: 元/订单数 单位: 元/搬动数 单位: 元/维修件数 单位: 元/新增价值 产品成本 直接材料 直接人工 成本结构 间接成本 单件相关:58% 批量相关:22% 生产支持:10% 设备维护:10% 资料来源： 文件编号 单位:元 工厂传统成本与作业成本比较 0 10171 变动成本43% 固定成本57% 传统分类 作业分类 4375 5943 0 8174 9273 10171 单件5943，占58% 批量2234，占22% 生产支持999，占10% 设备维护998，占10% 资料来源： 文件编号 单位：元 工厂传统成本与作业成本比较 2625 1826 总生产成本 生产支持相关成本 228 材料和材料处理 172 487 590 + 78 284 1376 80 ABC 1826 X 80 + 传统 设备维护相关成本 1件 1  487 批量相关总成本 材料搬运 4 元/搬运1次 生产准备成本 2小时元/小时 批量相关成本 生产运转 2 元/运转1次 单位总成本 生产规模 单件相关成本 间接机时 间接人工 直接人工 单件相关成本 资料来源： 文件编号 单位:元 某件产品的成本分类比较 直接人工 直接材料 直接费用 间接费用 间接人工 机时费用 集中管理 分散管理 物料处理 订单处理 生产准备 作业成本法:元 传统成本法:元 0 区别: 传统分类 作业分类 资料来源： 文件编号 成本差异分析 占总机时的% 占总部件的% 占总支出的% 占总准备时间的% 原因：生产低产值部件（年占用机时低于100小时）的效率非常低，成本高 79%的部件年需机时不到100小时 占用100小时以内机时占到27% 100小时以内机时的准备时间占64% 100小时以内机时占总支出的40% 机时/小时 资料来源： 文件编号 背景 在生产环节的作业成本 在销售环节的作业成本 固定成本管理 固定成本管理 客户成本分摊造成的假象 资料来源： 文件编号 客户1 客户2 客户1 客户2 传统分摊成本 作业成本法 成本 销售收入 显性 利润 隐性 利润 隐性 成本 资料来源： 文件编号 准确衡量客户的盈利性 高服务成本客户特征 低服务成本客户特征 订购个性化产品 小额订单 预期外订单 个性化送货 变更送货要求 手工操作 售前投入大（市场、技术、销售渠道） 售后服务费用大（安装、培训、保修、上门服务） 需要特殊库存 延付货款 订购标准产品 大额订单 预期内订单 标准化投送 无送货变化的要求 自动操作（EDI、INTERNET） 售前投入低（标准价格和订货） 无需售后服务 无须库存 按时付款 客户的盈利性统计 资料来源： 文件编号 盈利最高的客户 客户数 盈利最差的客户 客户的盈利性 作业成本法的累计客户盈利性曲线：20-225规则 盈利最高 客户比例 亏损客户 占总利润的百分比 作业成本法——提高客户的盈利性 46 -132 利润/亏损 454 491 规模成本 130 266 订货成本 605 595 销售收入 12 15 产品数 180 400 订单数 2002年 2001年 提高客户盈利性的措施： 对JIT客户实施EDI 大额订单——折扣 小额订单——额外费用 客户数量减少10% 推行最小订货额 减少订单和产品数量 标准销售品种和程序 关闭仓库 少量和特殊产品允许委托生产和销售 销售力量集中在排名前100位的重要客户 结果： 销售收入增长20% 销售和服务、支持人员减少9% 总人员减少1% 收益增加45% 如果利用现有资源可以增加销售，毛利可以变为净利 总结：作业成本管理的特别适用范围，工程师认为 资料来源： 文件编号 生产复杂性 顾客复杂性 小批量 准备时间长 特有部件 特殊检查和测试 大量材料处理 特殊的供应商 个性化产品 交货时间紧 无法预计的订货 复杂的技术支持 高要求的售后服务和支持 特殊测试和要求 大量间接和支持维护费用 产品\顾客\生产工序的多样化,种类复杂 间接成本增长高于销售收入的增长和利润的增长 资料来源： 文件编号 背景 在生产环节的作业成本 在销售环节的作业成本 固定成本管理 固定成本管理 轻资产结构投资 能少投则少投、能简化则简化，向环保、进口设备、富余功能融资 举例（1）大通河水泥——秦岭水泥 （2）宝塔山油漆——渝三峡 （3）《穷爸爸富爸爸》的教导 投资主要设备，辅助设备由供应商的应付款转化为股权，向小股东融资 举例（4）蒙牛是怎样3年从0做到20亿，小民营企业的融资之路 主要设备租赁，降低固定成本，多获利润，向租赁公司融资 举例（5）很多 4. 出售设备、厂房等固定资产 5. 出租设备、场地、人员 选择租赁的因素分析 提高资产利用率和固定资产周转率 股份公司：番茄酱生产，同一套设备 120万吨番茄，加工20万吨番茄酱，7月15日——9月15日，满负荷天数15天，80%负荷天数15天，60%负荷天数15天，50%以下负荷天数15天 150 万吨番茄，加工25万吨番茄酱，7月5日——10月5日，增加5吨酱，固定成本摊销使每吨固定成本下降1030元 和达公司资产管理成果，资产效率提高1倍，利润增加600万 和达公司资产管理效率与效益的模拟 设备维修是成本还是效益： 为什么加快资产周转会赚钱 因为和达公司现在的固有的资产结构，不能通过缩小其固定资产规模来提高周转率，所以在不追加固定资产投入情况下，通过市场拓展来扩大销售规模、内部实行精细化管理的方式提高其资产的周转率 未来三年新业务收入占总收入比例分别为：29%，51%，60% 上汽以外客户收入占总收入比例分别为：14%，27%，37% 资产周转加快会赚多少钱 模拟的前提假设 和达可以自由决定是否融资 上汽集团对和达的付款条件和现在相同：30天 新客户业务对和达的付款条件假设为：60天 应付帐款周转率假定在6次/年 和达现有存货中640万元的呆滞问题已经解决,存货周转率维持在现有的10次/年 固定资产中204万元的不使用资产清理完毕 销售毛利率假定在30%水平 资产周转加快会赚多少钱 资产周转率提高将对和达产生很明显的利润贡献 1419 1976 873 1430 110 667 557 利润提高额 (相对于次值) 利润总额 总资产周转率 备注：本模拟是假定把未来三年的数据用于替代现在的数据，而不是按照连续年份计算 资产周转加快会赚多少钱 设备维修是成本还是效益——全面生产维修（TPM）重点在于利用总体设备效率 (OEE) 提高设备性能表现 总时间 计划的时间 工作时间 有效的生产时间 100% 3% 7% 1% 6% 7% 9% 1-2% 1% ~65% 可能减少损失／消除设备变化的领域 停机 假期 排除事项 无计划 没有金属 计划内维修 预防性维修 设备故障停机 修理 电气部分 机械部分 液压部分 迟延 断带 员工缺勤 芯片脱落 操作迟延 未经报告的延迟和故障停机 装盘机速度 休息 生产准备 盘卷混合 万用型装盘机 生产损失 流程损失 废品 装订端齿 不良边缘 客户举例 固定成本不仅仅是设备折旧 财务管理人员的素质，管理无止境 管理会计方法的使用 作业成本方法的应用：消除一切浪费，特别是隐性的成本，看似合理，实质冤枉 管理控制：是总经理的责任吗？大部分财务经理是失职的！