全球化企业人力资源管理
本章摘要
• 人是企业的第一资源。人力资源的开发和利用，是企业实施全球化经 营
战略、开展跨国经营活动的根本保证。与国内企业的人力资源管理相比，
全球化经营的企业在人力资源管理上，面临着更为广泛、更为复杂的内外
部环境。企业的全球化经营涉及不同政治背景、不同经济条件，以及不同
宗教文化基础的国家和地区，其的人力资源管理更是面临着数量巨大的不
同民族的全球管理者和员工。因此，对于全球化经营的企业来讲，没有足
够的、素质较高的、具有丰富跨国经验的管理人员和技术专家，企业很难
保证跨国经营的计划、组织、经营和管理等职能的正常发挥；同时，如果
没有训练有素、富有责任感、积极上进的普通员工，企业的生产、管理和
经营也将难以进行。
• 关键词：人力资源；劳资关系；跨文化
导读案例
麦当劳：“金字塔”和“圣诞树”
世界快餐之王——麦当劳公司不仅经营艺术十分高超，
在人力资源管理方面也很有独到之处。尤其值得一提
的是它的人才发展系统，堪称一绝。
发展包括两个方面：其一是能力的培养与提高，其二
是职位的提高与晋升。因此，人才发展系统也包括两
个方面，一个是个人能力发展系统，另一个是个人职
位发展系统。
麦当劳的个人能力发展系统跟其他公司既有相似之处，
又有很大的差别。相似之处在于，麦当劳的个人能力
发展系统也同大多数公司一样，主要靠培训。除了培
训中的细节，如前面提到的强制培训、行动计划等外，
麦当劳比较注重让员工在实践中学习和提高，即平常
的“Learning by doing（干中学）”。麦当劳的职位系
统更像一棵“圣诞树”，公司的核心经营管理层就像树
根，为众多树干和树枝提供根基，只要员工有能力，
就可以上一层成为一个分枝，更出色者还可以“更上
一层楼”，又是一个分枝，甚至可能发展成树干，如
此等等，永远有机会。
OUTLINEOUTLINE
第一节 全球化人力资源管理概述
第二节 全球化企业管理人员的选择与开发
第三节 全球化企业的劳动管理
第四节 全球化企业内的跨文化人员管理
第一节 全球化人力资源管理概述
一、全球化人力资源管理的含义
•全球化企业人力资源管理是企业选聘、评价、培训与开发管理人员和普通员工，以保证全
球化企业经营活动正常进行和实现企业既定目标的活动过程。
•全球化企业人力资源管理的主要任务是要为企业的全球分支机构获取和保持所需的人力资
源，制定适合于来自不同国家、具有不同文化背景的企业成员的人事政策，以利于有效地实
现企业既定的战略目标。
•全球化企业人力资源管理主要包括管理人员的管理和对普通员工的劳资关系管理。管理人
员管理主要是对全球企业内各分公司和分支机构经理人员的选聘、评价、培训与开发。
第一节 全球化人力资源管理概述
二、全球化企业人力资源管理的特点
由于企业地域面广，各种环境状况与因素多样化，因而母公司总部领导
人面临为复杂的问题。这都使得全球化企业人事管理与国内企业大为不同，
尤其表现在以下几个方面：
1. 面对多元化的某省市场，面对更为复杂多样的人事决策环境
•每个国家都有不同的劳工结构和劳工成本构成，这既给全球化企业提供了机会，也提出
了挑战。面对多元的复杂的某省市场，全球化企业的人力资源管理面临着巨大的挑战。
第一节 全球化人力资源管理概述
2.人员国际流动问题
•国际人力资源流动在法律、经济、自然以及文化等方面存在障碍。因此，
流入国普遍通过政治手段和法律手段设置迁移壁垒，限制外国人的流入，
因而即使是从人力资源流出中能获得明显的总体经济利益的国家，也在某
种程度上限制人力资源流出。
•虽然人员的跨国流动对全球化企业而言只是企业的人员流动， 但是企业
通常必须制定、利用特殊的招募、培训、报酬和转移方法，来进行全球化
企业的跨国流动管理。
第一节 全球化人力资源管理概述
3.管理风格与实践
•各国对不同管理风格的态度互不一致，甚至可能大相径庭。这种差异会使总部与子公司
人事关系紧张，或者使派出管理者在当地的管理效率低于国内。如何遵从各国的管理实践
又保持整个全球化企业体系的协调行动，确实是全球化企业人事管理中的一道难题。当然，
获得了与不同管理实践相交往的经验后，全球化企业也就获得了将成功的管理实践从一国
转移到另一国的机会。简而言之，全球化企业各子公司的人事管理策略与方法需因国别而
异。
第一节 全球化人力资源管理概述
4.全球化经营的企业与国内企业选聘管理人员的途径不同
对于国内企业来说，管理人员选聘的途径主要有两个，即企业提升
和企业外部招聘；而对于全球化企业而言，管理人员选聘的途径要更
加广泛和复杂。
全球化企业招聘的管理人员通常是跨国界的，管理人员来源构成主
要有本国人、东道国人和第三国人。
•本国人是指具有全球化企业母国国籍并被外派到海外工作的公民，也称外派人
员。
•东道国人是指全球化企业在东道国选聘的当地人。
•第三国人则是指全球化企业选聘的具有第三国国籍的人员。
第一节 全球化人力资源管理概述
5.外派管理人员管理是全球化企业人力资源管理的重要
组成部分
•跨国界的人力资源配备要求企业外派国外子公司管理人员；
•同时外派管理人员管理有着一系列的特殊性。
•在人员培训方面，对外派人员的培训不再仅限于专业技能和管理技
能，通常还要进行外语知识、派遣国相关知识的培训；
•此外，外派人员还存在着回国安置问题，回国安置问题解决得不好
有可能直接影响外派人员的选派及外派人员在子公司的工作效率。
第一节 全球化人力资源管理概述
6.国际劳资关系管理是跨国公司人力资源管理的重要任
务之一
•国内企业的劳资关系管理面对的是相同的文化背景、相同的劳动关
系
•跨国公司由于国家之间在劳资关系及劳工文化背景等方面存在差异，
因此要求管理人员要具有处理国际劳资关系的能力，根据不同国家
的具体情况，形成各自的管理方法及模式。
第一节 全球化人力资源管理概述
7.民族倾向
•全球化企业的目标可能包括获得全球效率和竞争力，但其职工（包
括工人和管理人员）可能倾向于民族性而非全球利益。
•每一产品分部既负责国内业务，也负责该产品的国外业务，因而容
内的设计、工艺、生产组织方法、营销方法套用于国外
•区域中心结构一类的组织形式又会助长有关管理人员按本区域眼光
看待企业的全球业务。在全球化企业管理中，有效的人力资源管理
方法有助于克服这种民族倾向，保证企业管理目标的实现。
第一节 全球化人力资源管理概述
8.控制的难度增加
•全球化企业各子公司距离遥远且分散，使得全球化企业对各地区业
务的控制鞭长莫及。这时，通过某些人事政策加强对各地区业务的
控制就显得十分必要。
•同时，各子公司分散遥远且存在文化差异，可能有碍于全球化企业
执行其制定的人事政策。所以，全球化经营的企业须根据不同国家
和地区采取不同的人事管理方法。
•全球化企业正是由于地区环境的各种差异，其人力资源管理在经营
当中显得尤为重要。
OUTLINEOUTLINE
第一节 全球化人力资源管理概述
第二节 全球化企业管理人员的选择与开发
第三节 全球化企业的劳动管理
第四节 全球化企业内的跨文化人员管理
第二节 全球化企业管理人员的选择与开发
一、全球化企业管理人员应具备的素质和能力
全球化企业的管理人员，由于所处经营环境和管理环境的特殊性，
其素质和能力要求高于只从事国内经营活动的管理人员。一般来讲，
从事全球化经营活动的管理人员应该具备以下基本素质和能力。
（一）必要的跨地区经营知识
•必要的跨地区经营知识包括跨地区交流的语言知识、有关国某省市场某省市场
的知识、有关国际业务的知识、有关东道国经营环境的知识及有关国际惯例的
知识。
•掌握这些知识，全球化企业的管理人员才能胜任全球经营环境中的经营管理工
作。
第二节 全球化企业管理人员的选择与开发
1. 语言知识与沟通技能
•语言是一种有组织结构的、约定俗成的习用符号系统，用以表达一
定地域和文化社群的经验。作为一种传达情感、价值观念、信仰和
规范的基本文化手段，语言使得人们与本文化群体其他成员之间能
够进行思想和信息交流。
•翻译过程是克服语言障碍的重要手段。全球化企业的管理人员掌握
并能有效运用跨地区沟通所需要的语言知识十分重要。尤其是母公
司派往国外子公司的管理人员，掌握东道国语言和一门国际通用语
言，是必要的任职条件。
第二节 全球化企业管理人员的选择与开发
2.有某省市场的知识
首先是跨地区经营产品某省市场知识某省市场供需关系、价格水
平、质量标准、服务特色。
•采用全球战略的企业，其管理人员需要掌握有某省市场的结构、增长趋势、
主要竞争对手的生产能力、竞争优势和战略动向等方面的信息。
•采用多国战略的企业，其管理人员必须了解各某省市场中竞争对手的情况。
第二节 全球化企业管理人员的选择与开发
其次是全某省市场的知识，包括融资成本的高低、汇率的变化、
外汇管理政策、税收政策等等。
• 当企业的跨国经营规模扩大到一定程度，必然会涉及在全某省市场筹集资金
的问题。掌握在全某省市场上融资的知识，会大大降低融资成本。
• 全球化经营涉及不同货币之间的兑换和业务结算等活动，掌某省市场和各地
区外汇管理政策的知识，可以减少汇率变动造成的损失。
第二节 全球化企业管理人员的选择与开
发
3.有关全球业务和国际惯例的知识
全球化业务主要包括国际贸和对外直接投资业务。
•国际贸知识涉及具体的外贸业务操作，以及工商、税务、商检、审计、海关、保险、海运、
外汇结算等方面的知识。
•对外直接投资业务知识涉及东道国的自然条件、厂址选择、谈判、签约等方面知识。
国际惯例是各某著名企业业在跨国经营中逐渐形成并在国际间共
同遵守的准则或做法。熟悉国际惯例，有助于企业跨国经营活动的
顺利进行。
第二节 全球化企业管理人员的选择与开
发（二）制定和实施全球化经营战略的能力
制定全球化经营战略，首先要求管理人员具备很强的信息收集、分析和
预测能力。
影响全球经营环境的因素种类繁多、千变万化。把握全球经营环境的变
化规律，必须系统、全面地收集有关这些因素的信息，并做出准确分析。
不同类型全球经营战略的制定，对不同层次管理人员有不同要求。实施
战略对管理人员的要求更高。
战略是一种根据竞争对手制定的中长期发展规划。
全球经营企业面对不同地区经营战略，管理人员必须具备的能力是不同
的。
全球经营环境的变化会迫使企业对其总体跨国经营战略进行重大调整。
第二节 全球化企业管理人员的选择与开
发
（三）跨文化管理的能力
企业从事全球经营活动，必然要接触到不同国家的文化，理解不
同文化对管理行为和实践的影响，对进行跨文化管理的管理人员来
说，十分重要。
理解文化差异是发展全球文化管理能力的一个必要条件。理解文
化差异有两层含义：
一是理解东道国文化如何影响当地员工的行为
二是理解母国文化如何影响母公司派去的管理人员的行为
第二节 全球化企业管理人员的选择与开
发
文化敏感性（Cultural Sensitivity）是跨文化管理能力
的一项重要内容。
适应能力是全球文化管理能力的另一项重要内容。适
应能力包括工作适应能力和社会适应能力。
• 工作适应能力是指从事跨文化管理的管理人员能在东道国子公司
的新环境中很快建立新的工作关系，得心应手地处理日常经营管
理问题的能力。
• 社会适应能力是指对工作环境以外的社会环境，包括社会风俗、
生活习惯、社会关系、人情观念等，有很强适应性，能应付外部
环境的各种人际关系和复杂的政治经济问题的能力。
第二节 全球化企业管理人员的选择与开
发
（四）组织设计与管理的能力
全球化经营对组织结构的设计和管理的要求大大提高。单一的组
织结构形式往往不能满足在复杂的全球经营环境中协调和控制各种
生产经营活动的需要。因此，组织结构的设计和管理能够保证全球
经营战略有效实施，是管理人员的一项重要工作。
在全球化企业中，管理人员的组织能力主要表现在以下几方面：
（1）组织设计中更高水平的创新能力
（2）快速学习、及时做出反应以及高效率工作的能力
（3）在不断的组织更新中及时发现和采纳不同管理理念的能力
（4）有效协调复杂的财务、某省市场营销和生产等部门活动的能力
（5）及时发现不同国家子公司在生产、组织、营销等方面存在的问题，并提供有效解决问
题办法的能力
第二节 全球化企业管理人员的选择与开
发
（五）在公司相互学习和转移知识的能力
•在全球经营活动分散于多个国家和地区的公司中，母公司与子公司、
子公司与子公司之间管理人员相互学习和转移知识，是全球经营成
功的关键。
•对单个管理人员来说，成功地开展全球经营活动要求其具有广泛的
兴趣，能够虚心学习和吸取各种不同的管理经验，并且勇于实践和
冒险。
•对整个全球化企业来说，把一个子公司的成功经验传授给其他子公
司，或组织各子公司互相传授跨国经营的成功经验，是母公司高层
管理人员应具备的能力和责任。
第二节 全球化企业管理人员的选择与开
发
• 在信息网络和信息系统日益普及的时代，建立管理信息系统并利
用各种信息网络获得信息、汲取新知识，并把技术和管理技能等
跨国经营所需要的知识，通过信息系统转移给在其他国家工作的
管理人员，是全球化企业管理人员应该掌握的技能。
• 派往国外的管理人员在工作中积累了各种有益的经验和教训，成
功的全球企业都十分重视这些管理人员的跨国乃至全球经营经验，
他们通过各种形式，如培训和研讨会，向没有国外工作经历的管
理人员传授这些经营经验。
第二节 全球化企业管理人员的选择与开
发
（六）与不同国家管理人员配合工作的能力
•在全球化企业中，管理人员来自不同国家。这些具有不同国籍的管
理人员能否有效地配合工作，是决定全球经营成败的一个重要因素。
•企业的全球经营活动加强了管理人员和技术人员专业化分工的程度。
一些管理人员只负责某一国家和地区的生产经营活动，另一些管理
人员可能只负责与某一类产品有关的跨国经营活动。
•在不同的职能管理中，管理人员配合工作可能采取不同形式。
第二节 全球化企业管理人员的选择与开
发
二、管理人员的选择与开发
全球化企业各地子公司或分支机构的经理人员有三个基本来源，即
母国国民、第三国国民和东道国国民，前两类人员统称为“派遣人
员”（Expatriates）。
（一）母国管理人员
（1）这些人通常是在本公司管理岗位上挑选出来的，他们熟悉母公司的目标、战略和管理方
式，能较好地按公司意图办事，能与总部人员进行有效沟通并保持良好的关系。
（2）具备技术和管理资格与能力。
（3）为总部培养人才。
（4）总部代表。
第二节 全球化企业管理人员的选择与开发
除此之外，在下列情况下，也通常派员到海外子公司
任管理职务：
• 第一，在以研究为导向的企业或服务型企业，高层知识和技能难
以得到，故由母公司派员就可弥补之不足
• 第二，东道国社会是一个多民族或多宗教社会，相互之间矛盾较
深，子公司经理或关键职务由某一民族或信奉某一宗教的人担任
可能给企业带来政治风险或遭到经济抵制，这时不如由母公司派
员任经理或关键领导职务为宜
• 第三，十分有必要维持一个母公司的形象时
第二节 全球化企业管理人员的选择与开发
但同时，选用母国国民任海外子公司管理人员也存在限。
第一，难以适应外国语言以及社会文化、政治和法律环境。特别是在那些社
会制度和文化类型与本国相差较大的国家，或者是对于那些国外工作经验
较缺乏的人员而言，就更为如此。
第二，选择、培训以及维持移居海外的管理人员及其家属的费用较高。为了
让管理人员及其全家安心在海外工作生活，企业须提供包括人员往返、用
具添置、医疗与保险、子女上学等一系列费用。如果是聘用东道国当地居
民，这些费用是不会发生的。
第三，受到东道国政府的压力。尤其是一些发展中国家，往往会提出经营当
地化要求，要由当地人担任子公司的高级职务。
第四，被挑选人员的意愿。有时，具备到海外子公司工作资格和能力的人又
不愿意到海外去工作，尤其是到一些经济落后国家，他们有被“放逐”的感
觉。
第五，家庭成员如果跟随前往，也面临文化与生活调整，有时难度颇大。
第二节 全球化企业管理人员的选择与开发
（二）第三国管理人员
就一般情况而言，聘用第三国国民担任管理职务，不失为一种较好
的折中办法，所聘人员既可较好地适应东道国社会、经济与法律环
境，又具备所需的技术和管理才能，费用也通常较本国派出人员低。
第二节 全球化企业管理人员的选择与开发
全球化企业利用第三国管理人员也存在不利的一面。
• 首先，有些国家对企业管理人员的国籍比较敏感，甚至会拒绝其
入境工作。
• 其次，如果第三国与东道国在传统上存在民族矛盾或国家冲突，
全球化企业在雇用第三国人员时就不得不考虑国家之间的关系及
敏感性。
• 最后，从海外子公司来看，第三国人员出任管理职务会客观上造
成当地人晋级、担任重要职务的障碍，从而影响了当地员工的积
极性。
第二节 全球化企业管理人员的选择与开发
派往海外的管理人员，在全球企业里常常扮演三种角
色：
• 首先，对该全球性企业来说是一名雇员
• 其次，对于企业母国来说又是一位“大使”
• 最后，对于东道国来说，还是一个临时公民
第二节 全球化企业管理人员的选择与开
发
表 12-1 是国际商业公司根据美国国内 70 家公司的调查而整理出
来的海外管理者的选拔标准。
第二节 全球化企业管理人员的选择与开发
（三）东道国管理人员
（1）熟悉所在国的政治、经济、法律和社会文化环境，了解当地的
商业惯例，因而能较好地打开业务局面，妥善处理与当地商界、政
界的关系，使新设立的企业迅速运转起来。
（2）由于不需为他们提供家庭迁移等费用，也不需为他们提供海外
工作津贴，他们的雇用成本就比国内派出人员要低得多。
（3）将当地人任命到管理岗位，也就使下面的工作人员有了盼头，
增强了他们的工作责任心和积极性。
（4）有些国家的政策要求在外资企业不同部门不同层次雇用当地人，
跨国公司只得按照法律或政策行事。
（5）如果东道国民族主义感情强烈，有了当地人担任管理职务，则
使海外子公司“当地人服从外国”的色彩得以冲淡。
第二节 全球化企业管理人员的选择与开发
启用东道国国民担任海外子公司经营职务也有足之处。
第一，管理沟通上可能存在困难。
第二，总部难以有效地控制子公司的经营。
第三，如果母公司要提拔他们到总部或其他联属企业任职，家庭因素或
文化因素可能会使他们不愿离开，这样就既限制了他们为了进取而为总
公司进一步努力的决心，也使该全球化企业的人事开发计划遇到困难。
第四，母国管理人员没有机会取得国际的跨文化经营的经验。
第二节 全球化企业管理人员的选择与开发
在母公司缺乏海外经验的情况下，最好能从下列渠道寻
找经理人员：
① 从本国的工程、工商学院的东道国留学生中物色
② 从外国有名的高等院校的东道国留学生中物色
③ 从本公司资助的培训东道国国民的项目相关人员中物色
④ 通过东道国合格的职业介绍机构来物色
第二节 全球化企业管理人员的选择与开发
OUTLINEOUTLINE
第一节 全球化人力资源管理概述
第二节 全球化企业管理人员的选择与开发
第三节 全球化企业的劳动管理
第四节 全球化企业内的跨文化人员管理
第三节 全球化企业的劳动管理
一、劳动管理计划与工作分析
劳动管理首先要有专门机构制订计划，然后进行工作分析。
（一）劳动管理计划
劳动计划涉及两个方面：
第一，劳动需要分析。
第二，制定招聘、选择、培训和发展的详细计划，以适应企业发展
的需要。
第三节 全球化企业的劳动管理
劳动管理计划的实施要通过一个专门机构，因此大多数
企业和公司都设置了人事部门。人事部门，又可以分为
若干个专业化管理单位。例如，训练和发展、员工福利、
人事关系、工资管理等。如图 12-1 所示。
第三节 全球化企业的劳动管理
制定劳动管理计划还应该考虑当地劳动供给方面的因素。因为
劳动力供给涉及解决在有关地区建立子公司所需要的合格劳动
力来源的问题，以及所需要劳动力的综合成本的问题。
（1）劳动力素质与可供量
（2）劳动力成本
（3）培训费用
（4） 雇员设施
第三节 全球化企业的劳动管理
（二）工作分析
在动人事管理功能当中，首要任务是收集、分析、记录各种信息，
这种信息包括职务、责任，以及进行某项工作的人员所需的资格条
件等。这类活动通常称为工作分析。
工作分析包括两个相关的项目：
（1）工作说明，既说明某项工作的主要任务、职责，以及全部活动过程
（2）工作要求，即说明在某个特定工作岗位上，完成某项任务的个人所必须
具备的资格和素质
第三节 全球化企业的劳动管理
二、劳动管理的基本方式
•全球化企业的员工与国内持有旧观念的工人相比，他们大多持有新
的价值观念，更强调自我，生活方式服从心理和精神上的追求和自
信，对规章制度提出疑问，要求重视实绩， 考虑能得到什么报酬，
自负感较强。
•因此，他们希望了解情况，在决策中有发言权，希望在工作中得到
成长，拓展前途。企业面对不同地区的工人采取不同的管理办法，
除了更加严格的规章制度外，还可以采取一些方法让劳动者来参与
管理。
第三节 全球化企业的劳动管理
参与管理与本的激励因素相适。它是重视和赏识人的一种手
段，它满足人的归属的需要和受人赏识的需要，尤其给人一
种成就感。参与管理的方式主要有以下几种：
（1）工人管理
（2）共同决策
（3）少数参与权
（4）工作审议会
（5）谈判委员会
（6）工作丰富化
第三节 全球化企业的劳动管理
三、劳动管理的基本内容
全球化经营企业劳动管理的基本内容，包括劳动力招募与选聘、劳
动力培训与开发、劳动力工资与福利。
（一）招募与选聘
所需劳工来源分为公司来源和外部来源两种
•来源又分为本子公司已有雇员和联属企业雇员两类。各类来源的国籍有三类，即母国公民、
东道国公民和第三国公民。劳工来源具有成本较低、士气较高、企业对他们的能力与表现知
根知底等优点。
•从公司外部取得一定数量劳工来源是必需的。外资公司使用东道国资源，如水、能源、矿
产等， 理所当然，当地居民有学习新技术、通过就业获得某种经济利益的权利。
第三节 全球化企业的劳动管理
人力资源是一个组织的重要投入，因此招募与选聘劳
动力具有重要的意义。全球化经营企业在招募与选聘
劳动力时，应注意以下几个问题。
（1）作业能力与素质
（2）裙带关系
（3）民族问题
（4）外籍工人
第三节 全球化企业的劳动管理
（二）培训与开发
企业培训的方式，可以是在职培训，也可以是脱产培训，训练的
内容是专门的技术。
•在职培训方式很多，如在岗培训、师傅带徒弟、课堂教育、会议讨论、模拟等。
•脱产培训是一种重要的培训方法，即将工人和工长送到外面的学校进行培训。
在训练和发展过程中，对员工进行激励也相当重要。激励主要是
设法满足员工生理上、社会上或精神上的需要。
第三节 全球化企业的劳动管理
根据心理学家的需要层次理论，以求生存的需要为基础，
其上依次有安全的需要、社会的需要、自我满足的需要
和自我实现的需要。一般说来，人只有在层次较低的需
要获得了相当合理程度的满足之后，其较高层次的需要
才能成为行动的促动因素（参见图 12-2）。
第三节 全球化企业的劳动管理
激励机制是由工资制度、干部制度、福利待遇、员工
培训、企业文化等要素构成的，是企业经营机制中最
重要的机制之一。
（1）工资制度。
（2）干部制度。
（3）职工福利。
（4）企业文化。
第三节 全球化企业的劳动管理
（三）工资和福利
•工人的劳动报酬包括工资、奖金和福利金三大部分。
•福利金又包括法定福利金和自愿福利金两种，法定福利金是有关法
律和政策强制规定的、企业必须支付的福利开支。
•各国不仅工资水平差异悬殊，福利金的名目和水平也互不一致，相
互之间难以进行单项比较。同时，各国法定福利金与自愿福利金之
间的比例也互不相同。
第三节 全球化企业的劳动管理
为了提高效率，降低成本，增强企业的竞争力，海外
子公司可对工人进行某种物质奖励，所采用的方法大
致有以下几种：
（1）计件工资制。
（2）超定额奖。
（3）合理化建议奖。
（4）销售竞赛。
（5）利润分享。
OUTLINEOUTLINE
第一节 全球化人力资源管理概述
第二节 全球化企业管理人员的选择与开发
第三节 全球化企业的劳动管理
第四节 全球化企业内的跨文化人员管理
第四节 全球化企业内的跨文化人员管理
文化与管理的关系是跨文化管理理论研究的一个重要
内容。
首先，文化模式与管理模式有着密切的关系，文化模
式的多样性决定了管理模式的多样性。其次，管理本
身也是一种文化。
最后，文化与管理具有共生性。
第四节 全球化企业内的跨文化人员管理
一、美国
美国是一个奉行实用主义的国家，鼓励个人主义和个性的自由发
展，强调组织效率和生产率，倾向于集体决策和参与，单向沟通方
式是被否定的。
在美国的管理模式中，强调个人能力与作用，突出个人权力和责
任，从而在管理体制上保证了个人能力的发展。
在跨国经营活动中，美某著名企业业在 20 世纪 80 年代以前获得
的成功，主要得益于技术上的垄断优势。
第四节 全球化企业内的跨文化人员管
理
美某著名企业业人员管理方式如表 12-3 所示
第四节 全球化企业内的跨文化人员管理
二、日本
日本文化的突出特征表现在三个方面：
（1）家长式的统治，对等级制度认同；在社会组织中，权威受到绝对尊重。
（2）强调家族主义，社会成员之间普遍存在类似于父子关系的联系。在企业中，
每一个员工按进入企业的时间顺序确定相互依赖的关系。
（3）重视集体主义而不是个人主义，强调对企业的归属感和对群体的忠诚。
第四节 全球化企业内的跨文化人员管
理
三、欧洲
在管理人员的选拔制度上，欧洲有三种典型模式。
一是英国模式，侧重提拔在某一方面具有特长的专家，但很少对他们进行有
关综合管理技能的培训。
二是德国模式，也侧重于选拔专家，但在他们的管理生涯中，提供有关综合
管理技能的培训。
三是法国模式，把专家型人才与具有综合管理能力的人才分开，前者作为中、
低层管理人员来培养，后者作为高层管理人员来培养。
第四节 全球化企业内的跨文化人员管
理
在计划与决策模式上，各欧洲国家也不尽相同。
• 英某著名企业业较侧重于分权管理。由于企业高层管理者缺乏综
合性管理技能，通常把具体经营管理的决策权交给中层管理人员。
• 德某著名企业业较强调集权管理，但工人具有一定的决策参与权。
管理者不必过多地担心他们的决策不被其下属执行，工人也对拥
有的决策参与权感到满意。
• 法某著名企业业的计划与决策系统也是高度集权的，这种集权管
理模式主要是政府部门建立的五年指导性计划体系影响的结果。
由于企业高层管理者看重政府部门的计划，往往忽视自主决策能
力，因此决策的制定缺乏竞争力。
•人力资源的开发与利用，对任何企业的经营活动都具有至关重要的
意义，对进行全球化经营的企业来讲更是如此。全球化企业的人力
资源管理相对于国内企业，它的特点表现在不同的某省市场、国际
流动的问题、管理风格和实践、民族主义倾向和控制等方面。企业
在对外派经理人员进行选拔或派驻的时候，也考虑到文化的差异，
因为管理人员的素质和文化水平已经达到了一定的高度，这时跨文
化的障碍已经表现得不太明显。但是对普通员工的管理，一定要注
意根据不同地区的文化习惯来进行培训或调动。
本章小结
•管理人员要密切注意员工的情绪动向，特别是在发生地区间政治经
济冲突的时候，同时又要让员工感觉到企业的主流文化，因为全球
化经营企业一般会慢慢向本土化发展。积极向上的企业文化可以使
员工感觉到工作的安定和企业的。
•企业的跨国人力资源管理除了要注意人员的跨国家调动及薪酬和劳
资关系等方面的问题以外，还要注意东道国及其企业的特点，善于
吸收它们的优点，并结合自己的情况和条件加以调整和改进。
本章小结
• 1.全球化企业人力资源管理的含义是什么，包含哪些内容？有什么
特点？
• 2.派驻海外的经理人员应如何进行调整，以适应外国的环境？
• 3.对具有不同文化背景的员工应怎样进行管理？
思考题
