VRARMR 企业预算管理策略研究报告
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内容目录
第一章 前言 ....................................................................................................................................................2
第二章 2023-2028 年 VRARMR 市场前景及趋势预测 .............................................................................2
第一节 VR/AR：VR 进入阶段性瓶颈期，AR 发展较快...................................................................3
一、VR 硬件：VR 硬件性能边际提升速度放缓，体验和成本需要平衡 .................................3
二、VR 内容：VR 内容逐步丰富，MetaQuest 仍处于行业领先地位 ......................................6
三、AR 行业：消费级 AR 产品贡献增量，中国厂商市占率提升 ............................................9
第二节 MR 行业进展及国内公司布局 ...............................................................................................10
一、苹果 VisionPro 虚实结合，性能领先 ..................................................................................10
二、MR 交互方式对 MR 内容呈现形式影响较大.....................................................................11
三、国内公司在 VR/AR/MR 领域布局.......................................................................................12
第三章 VRARMR 企业预算管理存在的问题与对策建议.......................................................................13
第一节 企业预算管理的意义 ..............................................................................................................13
一、预算管理的含义 ....................................................................................................................13
二、企业预算管理的主要内容 ....................................................................................................13
第二节 企业预算管理的意义 ..............................................................................................................13
一、预算管理的对企业的意义 ....................................................................................................13
二、强化企业战略管理水平 ........................................................................................................14
三、促进内部各部门协调合作 ....................................................................................................14
四、提升内部监督管理实效 ........................................................................................................14
五、优化员工绩效考核的需要 ....................................................................................................14
六、需有清晰的全面预算管理来指导经营 ................................................................................14
第三节 企业预算管理的困境 ..............................................................................................................15
一、预算管理与控制意识薄弱 ....................................................................................................15
二、预算编制不严谨，造成预算松弛管理 ................................................................................15
三、预算管理没有全员参与，编制业务不全面 ........................................................................16
四、预算编制方法选取过于简单 ................................................................................................16
五、预算管理与控制执行力度不强 ............................................................................................16
六、预算管理与控制考评机制不健全 ........................................................................................16
第四节 加强企业预算管理的对策探讨 ..............................................................................................16
一、开启全员行动的全面预算管理 ............................................................................................17
二、预算编制方法要多样化 ........................................................................................................17
三、预算严格执行，根据情况变化及时做相应调整 ................................................................17
四、建立健全预算考核机制，完善激励措施 ............................................................................18
第四章 VRARMR 企业《预算管理策略》制定手册...............................................................................18
第一节 动员与组织 ..............................................................................................................................18
一、动员 ........................................................................................................................................19
二、组织 ........................................................................................................................................19
第二节 学习与研究 ..............................................................................................................................20
一、学习方案 ................................................................................................................................20
二、研究方案 ................................................................................................................................20
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第三节 制定前准备 ..............................................................................................................................21
一、制定原则 ................................................................................................................................21
二、注意事项 ................................................................................................................................23
三、有效战略的关键点 ................................................................................................................23
第四节 战略组成与制定流程 ..............................................................................................................26
一、战略结构组成 ........................................................................................................................26
二、战略制定流程 ........................................................................................................................26
第五节 具体方案制定 ..........................................................................................................................27
一、具体方案制定 ........................................................................................................................27
二、配套方案制定 ........................................................................................................................30
第五章 VRARMR 企业《预算管理策略》实施手册...............................................................................30
第一节 培训与实施准备 ......................................................................................................................30
第二节 试运行与正式实施 ..................................................................................................................31
一、试运行与正式实施 ................................................................................................................31
二、实施方案 ................................................................................................................................31
第三节 构建执行与推进体系 ..............................................................................................................32
第四节 增强实施保障能力 ..................................................................................................................33
第五节 动态管理与完善 ......................................................................................................................33
第六节 战略评估、考核与审计 ..........................................................................................................34
第六章 总结：商业自是有胜算 ..................................................................................................................34
第一章 前言
企业竞争日趋白热化，各大企业要想在如此严峻的行业环境中生存并发展，必须积极的加强内
部管理，开源节流，加强品牌建设，从各方面提升顾客的服务满意度。
而加强企业内部管理非常重要的一项任务是加强预算的管理和执行，那么企业如何从预算管理
的困境着手，找到解决对策，提升连锁业的经营管理水平？
下面，我们先从 VRARMR行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。
相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。
这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力
的保证。
第二章 2023-2028 年 VRARMR 市场前景及趋势预测
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第一节 VR/AR：VR进入阶段性瓶颈期，AR发展较快
VR相较于 AR发展更加成熟。VR和 AR行业分别从 2014年 Oculus被 Facebook收购，2012年
Google推出谷歌眼镜开始，经历了 2015-2017年间的快速发展期，后又经历了行业热度退潮，该
期间各大厂商在探索 VR产品硬件性能提升以及 5G通讯基础设施的改善带来了 VR头显的进一步发
展。2020年 Meta推出千万级销量的消费级产品 Quest2才将 VR行业又重新带回到大众关注的视
野，后 Meta又推出了 QuestPro、Quest3，PICO推出了 PICO4、PICO4Pro，索尼推出了 PSVR2，推
动 VR头显进一步普及。AR相比于 VR在过去几年的发展中的商业化成熟度没有那么高，其光学解
决方案从 2020年 Xreal、Rokid、雷鸟等公司开始量产消费级 AR眼镜以来也经历了快速发展，但
我们探究其背后快速发展的原因是基于行业还处于发展早期，AR更强调的是轻便、虚实叠合的效
果对光学技术要求更高，因此 AR技术解决方案还处于百家争鸣阶段，并没有出现较为一致的技术
解决路径。
一、VR硬件：VR硬件性能边际提升速度放缓，体验和成本需要平衡
从全球 VR头显销量来看，根据 wellsennXR数据，2021年 VR头显销量达到高峰，22-23年缺
乏爆款产品刺激，全球 VR头显整体销量低迷。2020年 Q4因为 Quest2新品发售以及圣诞节催化带
来季节性的 VR头显销量显著拉升，2020Q4销量达到 319万，环比提升 299%。2021年全年得益于
消费级产品 Quest2延续其强势销量表现，全年 VR销量破千万达到 1029万，同比提升 72%。2022
年以来由于 QuestPro和 Pico4带来的销量提振效果不及 Quest2，因此 2022年全年销量同比下滑
4%。2023年以来，全球 VR头显销量已经连续三个季度下滑，一方面苹果发布 VisionPro提升市场
预期，部分用户在观望该产品上线之后的情况；另一方面，Meta在 10月发布的消费级产品 Quest3
尽管在产品性能上有了不少提升，但是其 美元的定价也制约了其销量增长。
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从 2023年新发售 VR头显来看，各大厂商在更高质量显示、更轻盈设计、更广阔视野以及更强
大计算能力方面都有明显进步。（1）在显示效果方面，创维 PANCAKE1的 4560x2280双眼分辨率以
及 VarjoXR-4SecureEdition3830×3744 的单眼分辨率的表现突出，创维已经超过双眼 4K效果，而
VarjoXR-4SecureEdition做出了极高的图像清晰度和细节。对于刷新率而言，多数新品头显支持
90Hz或 120Hz，保证了流畅的视觉体验，这一点上没有显著的差异。对于显示而言，尽管 OLED屏
幕在颜色和对比度上的表现优于 LCD，但厂商仍需要在显示质量与成本间权衡。在场视角方面，
VarjoXR-4SecureEdition在视场角方面表现最佳，提供了 120°×105°的视场角，为用户提供了最沉
浸的视觉体验。其他头显如 PSVR2和 PICO4Pro提供了在 100°到 110°范围的视场角，与当前一些主
流高端头显持平。（2）在处理器选择方面，大部分头显使用了高通骁龙 XR2芯片，而 MetaQuest3
则采用了高通升级后的 XR2-Gen2芯片，性能进一步提升，提供了足够的计算能力来处理复杂的追
踪和渲染任务。（3）重量方面，基本上都可以做到 500g左右规格，继续减轻则需要进一步突破。
总体来说，Pancake光学解决方案、LCD显示、90Hz刷新率、单眼 2K分辨率、高通骁龙 XR2芯
片，100°+场视角已经成为目前主流 VR头显的性能标配。
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在 VR硬件领域，国内 PICO和海外 Meta领跑消费级头显市场，在 2023年也经历了不同的变
化。Meta依然坚定投入 RealityLabs业务。PICO被字节收购之后发售的 PICO4头显销量不及预
期，两家公司都在对 VR业务的定位做进一步调整。Meta：Meta的 RealityLabs业务是其主要开展
VR/AR硬件、内容生态建设的主要部门。自从在 20Q4独立拆分公布业绩以来，2021年收入快速增
长，2022年三季度开始收入增长放缓。2023年起，受硬件销量影响，收入同比下滑幅度扩大。分
季度来看，Meta的 RealityLabs业务 21-22上半年因 Quest2的成功发售快速增长，在 2023年开
始逐季下滑，23Q1收入为 亿美元，同比下降 51%，23Q2收入为 亿美元，同比下降 39%，
23Q3为 亿美元，同比下降 26%，主要系今年新发售的 Quest在 10月份上线，前三季度缺乏新
品刺激收入增长。MetaRealityLabs业务收入季节性波动明显，在每年的 Q4、Q1圣诞、新年节日
的销量表现较好，预计 23Q4相比于 23Q3收入将会明显环比改善。从经营亏损来看，21-23年呈现
出波动上升趋势，RealityLabs部门每季度经营亏损都较高，但 2023年的亏损增幅有所放缓。
23Q1经营亏损同比增长 35%，Q3经营亏损已经基本持平。Meta2023Q3财报后业绩会中提到，2024
年将依旧扩大 RealityLabs业务的投入，RealityLabs业务在 2024年经营亏损会进一步扩大，主
要系公司在提升 AR/VR硬件性能以及在生态建设的投入增加所致。
新品 Quest3定价较高，销量不及预期。根据 VR陀螺引用的 Roadtovr消息，在黑五期间，
Meta采用了降价 50美金和赠送亚马逊礼品卡的方式促销 Quest2，降价后仅售 249美元。Quest3
本身定价较高（599美元），而且硬件性能提升对于用户来说感知不明显，在 Quest上也还未上线
针对 Quest3的独占内容，因此 Quest3上线之后销量表现一般。并且 2023年海外线下消费和活动
场景较去年也有明显改善，这一因素也是影响 Quest3销量表现的原因之一。从已披露的亚马逊主
要地区销量数据来看，Quest2在亚马逊黑五期间的销量是 Quest3的 2倍多。
字节：PICO占据国内 VR市场主要份额。根据 IDC数据，中国 VR头显市场 2023年上半年出货
量为 26万台，同比下滑 53%。23年以来 VR头显出货量表现疲软，我们认为主要有以下几个原因。
一方面是 2023年主要产品的旗舰型号都没有大版本更新，且距离头部厂商的主要机型发布时间较
长，缺乏新品刺激；另一方面，前期各大厂商通过补贴提升出货量的竞争策略已经向提升产品性能
和使用体验转型，对消费者补贴力度不及之前，VR头显产品力成为主要竞争点。从市场份额来
看，PICO仍是国内最重要的 VR头显厂商，在国内 VR市场的市占率超过了 50%，达到 %，PCVR
由于 PSVR2的带动，上半年出货量达到 6万台，索尼的市占率达到了 %，其他厂商，大鹏占比
%，Nolo占比 %，HTC占比 %，爱奇艺占比 %。
字节 PICO业务经历组织结构调整，重心回归硬件研发。PICO被字节收购之后，字节投入了较
多内部资源支持 PICO4的发售，并采用低价补贴策略也给足了集团支持，但 PICO4的最终销量表现
低于内部预期。今年 4月 PICO新发售了 PICO4Pro版本，在原来 PICO4基础上加入了眼动追踪、面
部追踪、智能无级瞳距调节功能，内存也扩大到 512G，价格从 PICO4的 2499元提升到了 3799
元。但 Pro版本因定价较高也影响了销量。根据 VR陀螺报道，今年 11月 7日，PICO业务宣布裁
员和组织架构调整，PICO移动 OS团队将并入字节产品研发和工程架构中台进行统一管理，而 PICO
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将重心放回到硬件的研发中，PICO官方微博也发布了调整裁员的人数占比达到 23%。
小结：VR硬件性能边际提升速度放缓，高质量体验需高成本支撑，难以消费级量产。
MetaQuest系列和 Pico4代表了目前市场上经济实惠的消费级 VR头显，其定价和一般游戏主机差
不多，在性能和成本之间做出了一些平衡，旨在为更广泛的用户群体提供 VR体验。而苹果
VisionPro则代表了目前市场上技术更领先的 MR产品，代表了 MR头显高技术水平和高质量体验。
成本的高昂导致其定价显著高于市面上其他产品，也限制了其快速普及成为一款消费级产品。总得
来说，VR头显市场正在经历一个转型期，面临着在价格和产品性能的平衡。未来，VR头显厂商可
能需要在提供高质量产品体验和制造成本之间找到一个更好的平衡点。
二、VR内容：VR内容逐步丰富，MetaQuest仍处于行业领先地位
根据 VR内容平台的开放程度可以分为开放式 VR内容平台以及封闭式 VR内容平台。其中开放
式 VR内容平台的特点是内容发布门槛低、数量多、质量参差不齐，支持多品牌 VR设备串流，以
SteamVR、SideQuest、VivePort这三个开放式 VR生态为代表，三者拥有的 VR内容数量在数千级
别，根据 VR陀螺统计，截至 2023年 11月，SteamVR、SideQuest、VivePort拥有的 VR内容数量
分别为 7696个、5500个、3120个。SteamVR有 Steam社区的加持，在 VR内容数量上处于行业领
先地位，但其问题也相对突出，Steam的 VR优质内容占比低，整体评分不高。SideQuest是
MetaQuest的第三方 VR软件分发平台，VR内容开发者无需经过批准流程，即可分发传输尚处于早
期开发阶段的实验性 VR游戏，SideQuest是相对于 MetaQuest的第三方，且既包含实验性/开发中
的 VR内容，也包括已经上线 MetaQuest官方商店的成熟 VR内容。截至 2023年 11月底，
SideQuest已经上架 5500款 VR内容。VivePort重点布局 Steam用户基础较薄弱的中国玩家需求。
该平台现已涵盖教育、游戏、旅游、医疗、房地产、行业应用、直播等 VR内容分类，截至 2023
年 11月底，VivePort已经上架 3120款 VR内容。
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封闭式 VR内容平台基本只和自家的 VR头显兼容，硬件厂商会支持开发者单独开发游戏，游戏
发布门槛高、同时内容质量也比较高。目前主要的 VR封闭内容平台为 MetaQuest、PICO和
PSVR2，这些平台的 VR内容数量基本都在数百量级，2023年 11月，PICO的 VR内容数量达到 576
个，超过了 MetaQuest，而 PSVR2则因为发售时间较短，VR内容在 135个。
MetaQuest的 VR内容生态处于行业领先地位保持增长势头。得益于 Quest系列头显出货量大
基数（根据外媒 TheVerge报道，截至 2023年 3月，Quest系列头显全球累计销量接近 2000万
台）以及 Meta对 VR内容建设的支持，其内容生态也在更进一步完善，截止 2023年 11月，
MetaQuest平台 VR内容数量已经达到 557个。Meta在更新 Quest商店 VR内容的数量的同时，也在
23年 6月开始推出 Quest+会员订阅制服务，该订阅服务的价格为 美元/月或 美元/年，
订阅的用户可以免费访问两款选定的 VR游戏。每月免费的两款游戏要比直接购买游戏更加划算，
且加入订阅计划的游戏基本都拥有比较好的评价，用户口碑较好，有助于 MetaQuest进一步提升用
户使用 Quest头显频率。另外 MetaQuest也在加强与其他游戏厂商的合作，例如 12月 13日起，
MetaQuest和 Xbox达成了合作，可以在 Quest2、QuestPro和 Quest3上玩 Xbox云游戏。
GamePassUltimate订阅的用户可以在 Quest玩 GamePass游戏库的大部分内容。再如，Roblox也从
2023年 7月起上线了 MetaQuest商店。MetaQuest也加强建设一方 VR游戏工作室，成立了一个名
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为 OuroInteractive的内部工作室，将专注于制作第一方虚拟现实游戏。
2023年 MetaQuest应用商店月均收入有所下滑，但仍是最佳的 VR内容平台。根据 Roadtovr
报道，在 2023年 9月举行的 Connect大会上，Meta开发者关系负责人透露 MetaQuest应用商店从
2019年至 23年 9月的收入已经达到 20亿美元，2022年的 Connect大会上透露 MetaQuest应用商
店的收入为 15亿美元，过去 12个月创造了共 5亿美元，月均约 4167万美元收入要略低于之前的
收入月均增速（2022年 2~9月，Quest应用商店的月均收入一度达到每月约 6000万美元），但仍
是目前为止 VR应用能够获得收入最好的平台。MetaQuest已有多款内容可实现盈利，推动 VR生态
走向正循环。根据 Roadtovr报道，Meta在 2022年 2月的 Connect大会显示，2020年 9月到 2022
年 2月期间，OculusQuest内收入破百万美元的内容从 38款提升至 124款。其中，收入在 100万
~200万美元的内容从 20款增至 35款，300万~500万美元的内容从 4款大幅增至 26款。Quest于
2021年 2月迎来了单款内容收入超 1000万美元的突破，2022年 2月更有 8款内容突破 2000万美
元收入大关。由于 2022年 9月以及 23年的发布会都只公布了收入 1000万美元以上的应用数量，
因此无法对长尾产品进行对比，只能获悉最头部 VR应用（收入超过 1000万美元）的数量仍在增
加，2023年 2月，1000万美元收入以上的应用数量为 40个，2022年 9月为 33个。
我们对最新的 MetaQuest商店在架游戏信息进行梳理：截至 23年 12月 19日，从游戏上线数
量上看，23年共有 110个游戏在 MetaQuest商店上线，同比增长 %，也是新品发布最多的一
年。从游戏评价上看，75%的游戏获得了 4分以上好评，同比 22年的 62%有明显提升，表明商店上
线游戏的质量有提高。从设备支持情况上看，所有在架游戏都支持 Quest2、QuestPro、Quest3，
但仅有 65%的游戏支持在初代 Quest上运行。从价格分布上看，52%的在架游戏售价在 30美元以上
（同比 22年 8月为 49%），31%的游戏售价在 20-30美元（同比 22年 8月为 29%），20美元以上
价格带游戏数量占比提升，在架游戏的均价有一定增长。热门游戏情况上看，商店中 TOP3评价数
的游戏分别为《GorillaTag》（免费，多人生存动作类，22年 12月上线），《BeatSaber》
（美元，音乐节奏类，19年 5月上线），《Blade&Sorcery:Nomad》（美元，动作冒
险类，21年 11月上线），除《Blade&Sorcery:Nomad》是 PC端移植外，另外两款都是原生 VR游
戏。
PICO内容数量级稳步提升，头部产品向 MetaQuest商店看齐。根据 23年 9月的 PICODEVJAM
大会披露，PICO商店在架应用数量在过去 2年快速增长，从 21年 10月的 98个增长至 23年 9月
的 536个。从在架应用类型来看，根据统计，截至 23年 12月 20日，游戏类占比约为 %，非
游戏占比为 %，非游戏应用中多数为视频类（占非游戏应用的 %）；从商业成绩上看，有
超过 180款应用收入量级在 10万以上，头部开发者年收入可超 800万。此外，PICO商店在头部内
容供给上积极向 Quest商店看齐，根据 Roadtovr，截至 2023年 4月，对于 Quest商店中评分最高
/人气最高的 20款游戏应用，有 70%/55%同时也在 PICO上架。与此同时，PICO还学习了
SteamEarlyaccess，于 23年 8月增设“抢先体验专区”，允许玩家免费下载尚未发售的游戏 demo试
玩并反馈意见，预计在吸引玩家的同时，也将有助于提升平台供给游戏的质量。
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PSVR2内容生态丰富，主打 VR游戏场景。自 2023年 2月发布以来，PSVR2持续进行内容生态
建设，首批游戏仅 49款，至 2023年 12月 14日已达到 144款，其中独占游戏形成生态壁垒，包括
系列销量千万级的《地平线》、《GT赛车》等 3A大作和系列销量破亿的《生化危机》等著名 IP。
除独占作品外，PSVR2内容主要来自升级和移植：一方面是 PSVR的游戏进行软件更新和向上兼容
后，可以免费升级或支付少量费用进行付费升级；另一方面已在其他 VR平台发售的游戏进行细节
调整和体验优化后，可以移植登录 PSVR2，实现更好的视觉和游戏体验。不同于 Quest、PICO等产
品覆盖游戏、教育、娱乐、社交多种应用场景，PSVR2专注于 VR游戏的垂直场景，主要面向核心
玩家用户，其独有的 Sense控制器、PlayStation奖杯系统和 PlayStationPlus订阅服务等对核心
玩家极具吸引力。因为需要搭配 PS5主机使用，PSVR2定价 950美元，主要定位为 PS5主机玩家购
买提升游戏体验附件。
三、AR行业：消费级 AR产品贡献增量，中国厂商市占率提升
ToB端 AR和 ToC端 AR共同拉动全球 AR出货量持续增长，中国 AR厂商贡献提升。根据
wellsennXR统计，过去 7年全球 AR年度出货量保持高速增长，2016年全球 AR出货量为 5万台，
2022年达到 42万台，GAGR为 %。具体来看，全球 AR市场整体以 B端为主，同时不断向消费
级市场探索和渗透，2022Q2消费级 AR在投屏观影、信息提示等方面取得一定的突破和提升，自
2022Q2起成为主要增量来源。2022Q4全球 AR季度出货量实现较大增幅，出货量为 万台，
QoQ+62%，YoY+89%，主要来自 B端 AR出货量和消费级 AR出货量大幅增长，尤其是中国 AR品牌的
贡献。2023年全球 AR季度出货量同比稳中有增，消费级 AR出货及中国 AR厂商贡献持续提高，预
计 2023年全球 AR销量为 50万台，同比增长 19%。中国市场来看，2023年 Q1-Q3中国消费级 AR出
货量分别为 万台、万台、万台，同比增长 39%，64%，34%，占全球 AR出货量 42%以
上。中国 AR品牌的贡献中，投屏观影类 AR增长目前主要来自雷鸟、Nreal、Rokid、Viture、华
为、荣耀、努比亚等品牌，信息提示类 AR增长未来可能来自影目、李未可、ARknow、奇点临近、
Vuzix等品牌，预计未来将有进一步发展。
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AR设备需满足计算、现实和交互三大功能要素，长期来看趋向一体化形式，但中短期内技术
发展尚未成熟，一体式和分体式 AR设备共存。AR硬件目前主要分为三种形态，一是单色分体式 AR
眼镜：如 OPPOAirGlass，重量较轻，功能定位为信息提示等办公场景，牺牲计算能力和显示效果
以追求轻量化。二是双目全彩分体式 AR眼镜：如雷鸟 X2，重量中等，主要分为两类。一类平衡各
项参数，无明显优势功能和场景定位；另一类主要面向 C端消费级 AR，针对观影、娱乐等场景，
带 3DoF定位功能，注重显示画质、续航和轻量化。三是双目全彩一体式 AR眼镜，如 VisionPro，
重量较重，主要定位为 B端企业级用户，侧重计算能力和交互属性的加强，造价较高。
第二节 MR行业进展及国内公司布局
一、苹果 VisionPro虚实结合，性能领先
MR是现阶段 VR/AR行业发展趋势。2023年 6月，苹果发布 MR设备 VisionPro，低延迟 VST
（VideoSee-Through）拓展了其定位为一款 VR产品的边界，使其更符合 MR产品的特征。尽管长期
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来看，大家普遍认为 AR是虚拟和现实交互产品的最终解决方案，但受到技术制约，其真正实现理
想的效果还需要时间，因此目前认为成熟的 VR产品叠加 MR功能是现阶段 VR/AR行业发展趋势。我
们再回顾一下 VR/AR/MR三类技术的核心区别，AR是指增强现实技术，主要强调的是虚拟和现实场
景的融合，用户看到的是真实世界上叠加虚拟信息；VR是指虚拟现实技术，主要强调的是用户在
虚拟世界的沉浸感，并不能看到真实世界；MR是指混合现实技术，主要强调对现实世界进行三维
计算之后构建虚拟世界，并且用户可以在虚拟世界产生交互。苹果的 MR产品本质上是在较为成熟
的 VR头显上增加了效果较好的 See-Through、空间计算、自然交互等 MR功能，拓展了 VR产品的
边界。过去 VR头显出于安全性考虑已经有透视功能，但效果一般，苹果 VisionPro大幅提升了产
品性能。目前 See-Through有两种解决方案，一是光学透视（OpticalSeeThrough，OST），另一种
是视频透视（VideoSee-Through，VST）。最早 See-Through功能的目的是出于安全性考虑，加强
用户对周围环境的感知，后来 See-Through逐步成熟，增加更多 AR功能，提升了 VR产品功能多样
性。
苹果推出首款 MR产品 VisionPro，虚实融合，性能领先。苹果在 VR/AR领域早有布局，但现
阶段 AR产业生态还较为薄弱，并且 AR商业模式也不成熟，因此苹果选择了较为成熟的 VR头显，
叠加彩色低延迟 VST、自然交互方式、以及强大的空间计算的实力实现第一款体验更好的 MR产
品。就其发布会公布的 VisionPro参数来看，其芯片性能、交互方式、光学解决方案、视听体验、
隐私安全方面来看都处于行业领先地位。
苹果 VisionPro在显示（2块 英寸的 MicroOLED）、芯片（M2+R1）、3PPancake光学方
案、交互方式（眼动追踪+手势识别）方面都采用了行业最领先技术，VisionPro的效果将有明显
提升。但目前 VisionPro定价较高，相比于 Quest主打游戏、视频娱乐场景而言，苹果 VisionPro
的内容生态将不局限于游戏，其定位是办公、视频、游戏、居家场景，未来 iPad、iPhone应用可
以直接移植到 VisionPro中。但高定价以及短期以开发者为购买主体的背景下，在短期出货量没有
明显突破时或难以对目前的 VR内容生态产生颠覆性影响。
二、MR交互方式对 MR内容呈现形式影响较大
交互方式是 MR和 VR内容的主要区别点。VR交互方式的发展经历了三个阶段，在第一个阶段
主要是定位身体更多部位，从头部 3DoF定位向头部 3DoF+手柄 3DoF进步；第二个阶段主要是提升
定位效果的准确性，即向头部 6DoF、手柄 6DoF进步；第三个阶段为自然交互辅助头部、手柄 6DoF
交互来提升交互自然性阶段，未来或许随着自然交互技术的发展，将会完全替代手柄的交互方式，
目前看到苹果的 VisionPro已经率先替代了手柄。按照是否需要主动发起交互指令分为主动交互和
被动交互，主动交互技术以手柄交互、手势识别、语音交互为代表，被动交互方式以眼动追踪、面
部识别为代表。由于目前 VR头显的被动交互技术发展比较早、难度不大，语音、手势识别、眼动
追踪、面部识别都是目前比较流行的辅助自然交互方式。从交互效率来看，自然交互方式因为更加
贴合用户的实际操作动作而效率更高且更自然，但也会损失部分指令的准确性，并且自然交互方式
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对硬件的传感器数量和芯片的性能有较高的要求，涉及到复杂的空间计算、场景定位、用户动作识
别等技术。
VR和 MR交互方式不同带来应用的区别。目前市场最畅销的 VR头显在内容布局上均以游戏作
为重要形式，以 MetaQuest应用商店为例，其游戏数量有 402（截止 12月 20日数据），占总应用
数~70%。PICO也把游戏作为 VR生态的重要内容形式。WellsennXR的《苹果 MR交互方式与内容开
发研究报告》总结了 50款 Steam、PICO、Quest畅销 VR内容，有如下几个特征。一是游戏为主要
形式，50款中仅 1款为非游戏应用；二是重度 VR游戏能够较好发挥 VR沉浸感特性，占比较高，
而这类游戏的交互以全身参与、手柄操作复杂、多人玩法支持语音为主。三是运动模拟、休闲类、
社交类游戏也有较高热度，这类游戏对于交互的精准度要求不高。我们看到 MR在交互方式上会更
偏向于自然交互，因此与自然交互相适配的 MR应用，会以提升视觉体验，轻交互，弱移动，慢节
奏为特征。苹果 VisionPro的主打场景为视频、办公、游戏、居家，也并非将重交互的游戏作为内
容的第一顺位，并且 VisionOS的操作系统基于 iOS的核心架构开发，并增加了与延展实境相关的
框架以实现注视点渲染和实时互动。VisionOS将配有全新的应用商店，也可以运行 iPhone和 iPad
应用，苹果和 Unity也正合作为 VisionOS开发 Unity游戏引擎。因此苹果的 MR产品和 Quest的
MR产品在内容发展路径上会有不同。
MetaQuest商店已配合 MR功能推出 MR内容。目前在 Quest商店的 MR应用呈现出两个特征，
一是 MR内容多为 VR内容增加 MR拓展内容实现，专有 MR内容较少；二是 MR内容以创意设计、效
率提升的工具性应用为主。根据 VR陀螺《MetaQuest3混合现实内容生态报告》，截止 2023年 11
月，Quest商店的 MR应用数量为 82款，占总应用数量的 %，大部分为在既有 VR应用基础上加
入 MR补丁，仅有 6个 MR专有内容，因为目前在 Quest已发售的系列设备中只有 QuestPro支持眼
动和面部追踪功能，Quest销量最大的 Quest2以及新发售的 Quest3都还不支持这个功能。另外，
相比于 Quest应用商店中 VR以游戏娱乐内容为主的特征，MR内容则更多是在工具型应用中呈现，
一方面是因为游戏对用户交互的准确性和及时性要求较高，大部分游戏还需要手柄交互；另一方
面，办公效率等 MR内容可较好地与 MR功能相结合。
三、国内公司在 VR/AR/MR领域布局
我们对 A股传媒行业标的相关 VR/MR/AR布局及业务进展进行梳理，截至 23年 12月，标的公
司主要通过参股、并购、基金投资等方式进行布局，主要为内容生态布局，少数投资有硬件设备。
从布局的细分领域看：（1）游戏领域，以 VR游戏研发为主，品类涉及休闲、动作、社交类等，有
投资或自研 VR游戏，如三七互娱、宝通科技、恺英网络、智度股份、恒信东方、汤姆猫、电魂网
络，也有真人互动游戏计划改编成 VR版，如盛天网络。由于 VR/AR游戏的制作流程与普通游戏相
比没有太大差别，进入门槛相对不大，且因为硬件普及率还有待提升，VR/AR类游戏仍以单机买断
商业模式为主，因此当前时点看，VR/AR类游戏布局对标的公司的收入贡献并不显著；（2）影视
领域，主要涉及 VR影视相关内容生成，如中文在线合作拍摄《灵笼》，慈文传媒、华策影视、横
VRARMR 企业预算管理策略研究报告
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店影视在 VR视频方面也有布局，以及 VR/XR技术支撑的影视产品制作，关注因赛集团、佳创视
讯；（3）文旅和教育领域，布局主要是从技术端优化已有文旅/教育产品的用户体验，以“产品
+VR/AR”作为附加价值，提高公司项目中标率以及项目交付质量，关注风语筑、丝路视觉、罗曼股
份、浙文互联；（4）元宇宙/社交领域，主要是推出元宇宙/社交 APP的 VR版（昆仑万维），在功
能模块上优化；（5）体育领域，推出直播赛事 VR版，优化观赛体验（力盛体育）。
第三章 VRARMR 企业预算管理存在的问题与对策建议
第一节 企业预算管理的意义
一、预算管理的含义
预算管理简单来说就是一种管理活动，它是以企业战略目标为导向，通过对未来一段时间的生
产经营活动进行全面计划和预测，科学、合理地配置各项人力、财力、物力等资源，并对执行过程
进行控制和分析，评价和反馈执行结果，对生产经营活动提出改进意见，从而保障企业最大程度的
实现战略目标的管理活动。
二、企业预算管理的主要内容
企业预算管理的主要内容包括经营预算、财务预算和专门预算。经营预算是对企业常规的业务
的预算，主要有营业收入预算、成本预算、费用预算、采购预算、生产预算等；专门预算是对非常
规的、特定专门事项的预算，需要对此专门决策而编制的预算，包括开店计划预算、品牌收购（合
作）预算、融资决策预算、专项投资预算等；财务预算主要是对各项财务指标的预算，也就是對经
营成果、资金状况、财务状况有关的预算，主要包括预计利润表、预计资产负债表、预计现金流
表。
第二节 企业预算管理的意义
一、预算管理的对企业的意义
“凡事预则立，不预则废”。没有预算就没有目标，没有可考核的标准，也就没有检查、比
对、改进。全面预算管理从企业制定战略目标出发，以企业现有全部业务作为基础，明确各项业务
VRARMR 企业预算管理策略研究报告
14
内容和实施对策，从而制定相应预算，并对预算的执行过程进行全程跟踪检查、反馈和评价、调整
改进，促进企业战略目标的实现。实行全面有效的预算管理是企业总体战略目标实现的有力保障。
全面预算管理，要把企业的经营目标从时间和空间上分解，时间上可以把年度目标分到各季、月、
周、日，空间上分解到各分子公司、各区域、各品牌、各部门、各班组，使企业总体战略目标的实
现有了可靠的保障。事前对经济业务全面分析预测，事中对执行过程监督监控，发现偏差及时反馈
调整，事后对整体结果进行考评，可以降低企业的经营风险和财务风险，保证企业总体战略目标的
实现。
二、强化企业战略管理水平
企业通过预算管理的有效实施，明确企业内部发展战略目标，细化各阶段任务细则，科学预测
各项经营管理活动的费用支出、预期收益、资源配置等相关情况，管理层需要针对各个部门的基本
情况，深刻剖析部门预算需求，以有效整合内部资源，促进企业综合管理水平的全面强化。
三、促进内部各部门协调合作
预算管理工作本身是一项系统工程，仅仅靠财务部门是远远不够的，需要内部各部门的有效合
作。因此，通过预算管理的实施，各部门可以立足部门发展需求制定预算规划，及时与财务部门进
行对接协调，确保预算能够得到审核批准，有效推进各项工作的顺利开展[1]。
四、提升内部监督管理实效
企业各项活动的实施必须建立在有效的监督管理体系内，强化预算管理工作，正是提升企业内
部监督实效的重要手段。通过预算各任务的分配，可以根据阶段性指标的设置，对比企业不同时期
的预算数据，明确差异问题所在，及时剖析潜在的风险问题，采取积极应对策略，确保企业风险的
有效防范与控制。
五、优化员工绩效考核的需要
预算管理涉及各部门的工作，为有效督促员工积极参与，需要将其与绩效考核相挂钩，根据各
项指标任务的完成情况进行绩效考评，实施公平的奖惩机制，以充分调动内部员工的工作积极性，
督促其不断提升工作技能，自觉遵守公司预算管理制度规范，为内部良好预算管理氛围的营造创造
有利条件。
六、需有清晰的全面预算管理来指导经营
VRARMR 企业预算管理策略研究报告
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企业微利经营的现状必需有清晰的全面预算管理来指导经营
企业处在白热化竞争的时代，品牌的定位，人均的设定决定着产品的定价水平，产品销售价格
不能随便提高，要想收入增加不容易。人们生活水平提高一方面对舌尖上的体验提出了更高要求；
另一方面人们对健康生活的期许对食品安全更为关注，企业要给顾客良好的消费体验，原材料质量
不能降，成本降低不容易；企业需要规范经营，营业执照、食品卫生许可证、食品流通许可证……
该有的证照一个都不能少，环评、消防必须验收合格，店铺需要专业设计和装修，员工工资有上涨
的刚性需求，店铺租金面对日渐上涨的压力，费用减不下来；这一切导致企业只能微利经营，经营
稍有不慎就面临亏损关门的境地。所以，企业要想生存和发展，必需实现全面预算管理，让预算对
企业的行为有一个明确的方向和指导，并在执行过程中不断优化调整，促进企业的经营和战略目标
的实现。
第三节 企业预算管理的困境
一、预算管理与控制意识薄弱
一直以来，许多企业都是以家族管理的模式进行经营，重业绩轻管理问题严重，造成内部从管
理层对预算管理工作的重视度就十分欠缺，不能统筹规划预算工作。底层员工由于受文化水平的限
制，其对于管理知识的学习机会较少，造成企业内部自上而下都缺乏预算管理的科学认识。在实际
工作开展中，只是一股脑将其推给财务部门，不能积极配合财务部门工作，增加该部门人员工作负
荷的同时，也导致其工作效率低下，影响企业内部工作的有序推进。
二、预算编制不严谨，造成预算松弛管理
预算编制需要针对企业的业务范围，进行科学编制，由各部门将其所需预算形成计划报表，统
一汇总到财务部门，再进行优化整合。但现实中，许多企业由于管理不善，对于预算编制的把控不
严，不能全面覆盖内部各项业务，编制稳定性较差，经常会出现随意变动的问题，不能充分立足企
业发展的需求，结合市场动态进行科学设计。同时，预算编制不能有效结合企业战略发展目标开
展，一般以年度编制为一个周期，但企业为了省事，更多的只是对上一年数据的变动，而不是细化
到季度、月度预算。此外，由于企业内部未达成对预算工作的共识，各部门之间合作不畅，扯皮推
诿的现象经常发生，预算主要集中在增加成本、采购各项费用的预算内容上，造成销售收入部门严
重缩减，预算松弛管理愈演愈烈，使得管理者不能科学预测企业成本与收入比例，资源配置效率低
下，预算管理实施效果不理想。
VRARMR 企业预算管理策略研究报告
16
三、预算管理没有全员参与，编制业务不全面
目前，多数企业预算管理没有全员参与，预算编制业务不全面，主要因为领导对预算管理的重
视程度不高，预算理念没有全员参与，预算管理的编制仅分配给财务部门，其他部门参与程度很低
或者不参与，以为预算只是财务预算，也就只是财务部门的事。因为没有全员参与，所以预算编制
也不全面，业务范围没有全面覆盖，而且由于企业行业特点，门店基层员工文化水平普遍不高，无
法充分领会上级意图和反馈自主意见。
四、预算编制方法选取过于简单
企业的门店数量多，明细核算项目多，导致预算工作量很大，多数企业的预算选取增量预算方
式，也就是在上期数据的基础上，根据预计的业务情况按一定比率的增减调整，不分析历史数据是
否合理，费用是否必要，直接按历史数据为基数按比率调整，很少有选用零基预算的。预算方法选
取过于简单，造成预算编制数据质量不高。
五、预算管理与控制执行力度不强
在实际管控中，企业只是片面地强调对预算编制工作的完善，却并未针对具体执行方案进行有
效设计。编制不严谨问题的存在，使得企业只能粗略地进行年度预算的大体计算，对于季度、月度
预算情況并不明晰，预算外支出时有发生，随意性变动更甚，有事只需要征得总经理同意便可调
整，随意支出借款，大大降低了预算编制的严谨性，同时也为财务管理人员的预算工作带来诸多不
便。
六、预算管理与控制考评机制不健全
由于缺乏预算管控的工作经验，造成预算管控与考评相脱离，预算在编制和执行过程中，往往
仅依靠财务部门人员进行监管，一方面财务人员业财融合水平不高，对业务的缺乏实践过程的理
解；另一方面，服务和管理人员往往存在综合素质较低，技能水平较差，甚至于文化水平低下等情
况，对于预算没有一个完整的概念，这也就导致无法有效挖掘预算编制的激励功效，员工参与积极
性并不高，奖惩机制也相对滞后，财务管理人员也不能结合员工的薪酬待遇进行优化设计，最终导
致预算管控考评只是一个走过场的形式，应付上级检查即可，考评结束后，一切照旧，执行效果非
常不理想。
第四节 加强企业预算管理的对策探讨
VRARMR 企业预算管理策略研究报告
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预算管理与控制是基于企业战略发展的目标，对特定阶段企业经营管理活动进行科学预算与把
控的财务管理活动，其需要对财务与非财务指标进行明确细化，强化日常监督与管理，以确保实现
企业经营的优化管理。企业要想实现现代化管理，必须重视预算管理工作的完善，实施覆盖企业全
过程的精细化预算管理，控制预算目标与成本目标，有效强化其市场竞争优势，是实现企业经济效
益的有效保障。
一、开启全员行动的全面预算管理
企业实行全面预算管理是是战略目标实现的有力保障。实行全面预算管理首要是编制全面预
算，从优化资源配置出发，对企业的人力资源、资金、供应链和客户资源、等各项资源、信息进行
全面整合，以战略目标为导向，企业上下全员行动，编制全面的、完整的预算。企业管理层要重视
并牵头建立全面预算管理的制度，除了财务部门，其他部门同样要积极参与，建立全员参与的管理
形式。建立简明易懂的预算管理目标，让预算考核指标贴近员工，调动基层员工参与的积极性。拓
宽预算管理范围，做好各项业务预算、专门决策预算、财务预算。
二、预算编制方法要多样化
预算管理所涉及面广，预算方法也多，有弹性预算和固定预算、零基预算和增量预算、定期预
算和滚动预算等，增量预算是使用频次最多的一种方法，但增量预算有其自身的局限，我们要注意
综合运用各种预算方法，从而制作出一个高质量的预算结果。在这里，我想特别地说一下，零基预
算是一种非常好的方法，需要注意加以有效运用。顾名思义，零基预算就是从零开始，不考虑以前
发生的费用项目和其他金额，从实际需要出发，从预算期内各项费用项目及支出标准是否合理出
发，在综合平衡各个方面的基础上编制的预算。零基预算使不合理的因素不能继续保留下去，从而
使预算更加切合实际，提高了企业的经营管理水平。
三、预算严格执行，根据情况变化及时做相应调整
预算需要严格执行，以保障企业战略目标的实现，不严格执行的预算，形同虚设。传统的预算
管理只强调预算的编制，而对预算的执行不重视。实际上，编制的预算只是一个预计情况，并不是
资源的实际投入和使用，只有企业在将资源真正投入使用时，资源才真正发挥作用。资源投入到实
现目标有一个过程，这个过程是否与预先设定的一致，是否能够实现企業战略目标，取决于预算是
否合理，执行是否得当。如果只编制了预算，而对执行过程缺少控制，就难以实现预算的目标。法
国管理学者亨利·法约尔说：“在一个企业，控制就是核实所发生的每一件事是否符合规定的计
划、所发布的指示及所确定的原则。其目的就是要指出计划执行过程中的缺点和错误，以便加以纠
正和防止重犯。控制在每件事、每个人、每个行动上都起作用。”控制预算在执行过程中，总会有
一些突发情况，或者未预料到的各种变化，比如：新开的门店没有达到预期的目标，分析原因为选
VRARMR 企业预算管理策略研究报告
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址出现错误，经研究决定需要关停歇业来止损；国家税收政策发生变化，全面营改增的实行对企业
的成本费用造成很大的变动，增值税税率从 13%调整到 11%到再到 10%的调整如果采购物品的含税
价格不能下调造成成本费用的增加，这些都需要按照实际情况来调整相应的预算，同时调整预算考
核指标。预算执行过程中需要对实际经营活动进行监控，对比结果，分析差异，调查原因，反馈到
预算，然后考虑如何改变行动。按月度、季度、半年度、年度充分收集有关业务、市场、财务、政
策等各方面的信息，采用各种分析方法，分析预算执行与编制预算的差异，查找原因，及时发现执
行过程中的问题和风险，采用刚性与柔性控制相结合，权衡后决策。对于外部环境与内部环境的重
大变化或突发重大事件导致与预算编制时基本条件发生重大变化的，及时调整预算。
四、建立健全预算考核机制，完善激励措施
预算目标制定以后，要建立健全预算的考核机制和完善的激励措施。一切的制度如果没有奖
惩，都是空话。预算的考核是通过对预算执行部门完成的结果进行检查与考评，为企业实施各项奖
惩和激励提供依据，同时为改进管理提供建议和意见。具体说来，预算考核的作用在于：明确战略
导向，强化激励机制，改善业绩评价，提高管理水平。实践表明，成功的预算考核需要建立科学的
指标体系，按照公开、公平、公正的原则组织实施考核，预算考核与激励体系相结合，可以更好地
维护预算的严肃性，实现预算管理的目的，实现企业的战略目标。
考核到员工的指标设置必须是对员工来说是可控的指标，如果对该岗位员工来说是他不可控的
指标就不能用来考核到他。
企业在现在和未来的一段时间将是主力，竞争还在加剧中，拼服务、拼技术、拼速度，拼创
意。企业预算管理的好坏关乎着企业的兴衰，提高全面预算管理的编制的质量，加强预算执行过程
的控制，健全预算考核机制，完善预算激励措施，对企业的发展和社会的发展，有着重要的积极意
义。
第四章 VRARMR 企业《预算管理策略》制定手册
在明确“预算管理策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成员，进行学
习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方案。
第一节 动员与组织
在决定制定“预算管理策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设计战略规
划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对行业发展
VRARMR 企业预算管理策略研究报告
19
趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同组成一支
具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应为小组提供尽可能
齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分析，进而有效提升
企业战略规划的科学性和准确性。
一、动员
对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就
要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断
加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，
应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划
管理提供团队支撑。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
决定在公司推行
“预算管理策
略”
召开专门会议就推行“预算管理
策略”作出决定
2
成立公司“预算
管理策略”建设
领导和制定小组
确定公司“预算管理策略”建设
小组的人员及分工。公司应当在
设立战略委员会，或指定相关机
构负责公司发展战略管理工作，
履行相应职责。
动员
3
进行建立“预算
管理策略”思想
动员
召开公司建立“预算管理策略”
思想动员会
二、组织
战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略
实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自
的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。
由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程
中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层
由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了
企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能
部门管理者以及专职计划人员。
VRARMR 企业预算管理策略研究报告
20
成员 职责
（一）董事会 从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务：
（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。
（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出
具体的改进措施。
（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给
企业造成的影响。
（二）高层管理
者
企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企
业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层
管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。
公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾
问组成。
（三）专职计划
人员
当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一
部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责
的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种
数据，提出和评价各种可行的战略选择。
第二节 学习与研究
一、学习方案
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
组织相关人员参
加“预算管理策
略”班学习
领导小组和公司主要干部系统学
习“预算管理策略”的意义与方
法
2
组织员工需求调
查
组织员工满意度调查和需求调查
学习
与准
备
3
组织执行组成员
参加“深化班”
学习
执行员核心成员参加“深化班”
学习，草拟方案
二、研究方案
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
VRARMR 企业预算管理策略研究报告
21
也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指
明发展方向，为项目提供决策支持服务。
事项 建议
研究机制 构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部
门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。
研究团队 形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管
理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部
门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。
优化战略研究
组织架构
建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支
持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。
构建开放式研
究网络
加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开
放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。
加快信息、成
果共享与成果
转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研
究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战
略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期
报告。
加强战略研究
队伍建设
以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨
培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固
和提升业务战略研究队伍水平。
第三节 制定前准备
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
一、制定原则
科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析
找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
原则 建议
社会性 战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内
部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因
VRARMR 企业预算管理策略研究报告
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素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。
科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评
价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的
实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具
有科学性。
实践性 战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对
策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的
深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。
前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当
前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互
动结果进行分析和判断来获得。
创新性 创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创
新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企
业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企
业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创
新和创造。
全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但
又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综
合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚
至是相当具体的。
动态性 公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需
要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、
永远不变的应用。
长远性 企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。
企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条
件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。
竞争性 在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以
使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得
以立足。
全局性 企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略
相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。
整体性 即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中
也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
实事求是 即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策
方案有实施的可能性。
保证信息的准
确性和完整性
企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性
和完整性是企业实现科学决策的关键。
对比选优原则 企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并
在实施方案中择优选择。
减少副产作用
原则
企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确
执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
坚持民主原则 企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研
究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
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二、注意事项
企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市
场竞争中保持不败之地。
注意事项 分析
企业战略规划
制定较为随意
目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会
整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门
造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏
离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落
到实处，充分发挥其应有的积极作用。
企业战略规划
实施不够到位
虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全
力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作
用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战
略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。
企业战略规划
调整不够及时
许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调
整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。
在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向
歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。
缺少消费者视
角
一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低
成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需
求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经
过消费者的认可。
缺少外部协作
视角
一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略
理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业
间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业
间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战
略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。
不同战略界限
不明
成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙
战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界
限不明。
三、有效战略的关键点
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定
过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
VRARMR 企业预算管理策略研究报告
24
另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值
得防范的。
关键点 内容
可预期的战略
目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，
也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
建立健全战略
决策体系和责
任体系
发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管
理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制
定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积
极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高
效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略
任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略
营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。
做好市场的调
查、细分、定
位
实施“预算管理策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的市场定位基础
上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面的差异性，准
确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根据企业现实和
未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。
要实施“预算管理策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为基础。由于市
场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面的具体信息，
并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的条件，根据公
司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足客户的需求。
战略要有连续
性
任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就
等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的
做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家
公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变
化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的
话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。
环境适应性 差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的
变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获
得组织与环境的协同与适应。
竞争位势与定
位
差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确
的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。
面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。
实施差异化贵
在创新
随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个
普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些
都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效
药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟
进。
差异化应恰到
好处
引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于
任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略
就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的
VRARMR 企业预算管理策略研究报告
25
营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一
是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价
值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。
难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和
通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所
以管理资源是在别处无法简单复制的。
核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争
力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。
要及时延展和
升级
任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件
的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承
过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。
动态能力 动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能
力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环
境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。
在自身产品上
完善
企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信
贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生
产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实
现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投
资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。
在企业组织管
理上完善
企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通
过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就
是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治
理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员
工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法
规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法
规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作
井然有序。
在企业竞争核
心上完善
企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中
“标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参
考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激
励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源
泉。
加强创新创造
能力
在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族
具有生机与活力的保障, 也是企业“预算管理策略”的有效措施, 主要包括产品的创新、用途
的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业抢占市场份额
做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。
要有一个独特
的价值诉求
就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于
什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了
你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太
可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。
精心设计的价
值链
要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能
有特色否则只能在运营效率上竞争。
VRARMR 企业预算管理策略研究报告
26
要做清晰的取
舍，并且确定
哪些事不去做
制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之
重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的
事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手
做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。
在价值链上的
各项活动，必
须是相互匹配
并彼此促进的
西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是
某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整
个战略都模仿过去才能有效。
第四节 战略组成与制定流程
一、战略结构组成
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
项目 具体
总体目标 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目
的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验
方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体
发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指
导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战
略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而
编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能
部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织
落实经营战略。
二、战略制定流程
第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，
达到怎样的目标。
第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要
重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争
者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。
VRARMR 企业预算管理策略研究报告
27
第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零
售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。
第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财
政预算等。
部门 序号 推动事项 推动要点
责任
人
推动时
间
备注
1
确定企业的发展
方向及目标
召开专门会议确定公司战略目标。
2
科学编制公司
“预算管理策
略”
战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规
划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作
任务和实施路径。
3
制定相关的约束
和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的
平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最
好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目
标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出
现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资
源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者
说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以
做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观
的，实际情况难以完全相符。
4
基于公司战略修
订公司相关制度
整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理
等制度。
5
形成完整“预算
管理策略”方案
将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案
方案
制定
6
“预算管理策
略”方案的研讨
和修订定稿
组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订
第五节 具体方案制定
一、具体方案制定
具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）：
项目 策略
VRARMR 企业预算管理策略研究报告
28
愿景规划 企业的使命、愿景，长期目标或发展期许
战略目标 未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度
战略规
划方面
支持能力 目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？
商业定位 业务定位、目标市场、客户的选择与需求
行业状况 行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比
企业情况
公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规
避或优化改善？
盈利能力 业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。
商业模
式方面
新商机 有无新的发展可能/创新机会/提升空间？
目标市场
1、企业现阶段的目标市场是什么？
2、为什么选择该行业和市场？
3、企业的主要消费市场有哪些？如何细分的？
4、目前企业在业务覆盖的市场，市场容量有多少？市场占有率如何？
主要营销策略是什么？
5、我们开发新客户采用的方法有哪些？哪些比较好用？
6、主要竞争对手有没有？有哪些？竞争对手哪方面做的比较好？
客户定位及
价值主张
1、我们的主要客户是哪些？
2、客户的关注点在哪些方面？
3、我们能给客户提供什么样的服务和价值？
4、我们与客户保持粘性的方法？做了什么样的业务动作？
5、客户满意度及老客户的维护情况如何？
6、企业是如何进行客户定位/细分的？
7、客户对产品/服务的关注点在哪里？
8、我们想要传递给消费者的价值是什么？
市场方
面
市场定位及
策略
1、行业市场情况如何？行业竞争程度如何？
2、企业在行业中处于什么水平？主要竞争对手有哪些？ 哪方面比我
们更强？
3、行业标杆有哪些？ 行业平均利润率是多少？
4、本企业的商业模式是什么样的？主要价值创造过程有哪些？
公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、文化等外部因
素是否适宜？
与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合？
营销方
面
营销渠道、
方式、区域
拓展
1、企业是如何开展市场营销的？现在的市场覆盖范围及情况？
2、企业有没有未来的市场拓展规划？若有，是怎样的？
3、企业的产品销售渠道都有哪些？销售方式是什么样的？目前已拓展
区域和即将拓展的区域在哪里？代理商合作的具体方式？
4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的？
VRARMR 企业预算管理策略研究报告
29
核心竞争力
1、企业的核心竞争力是什么？有什么样的优势资源？
2、企业是否具备核心壁垒？
3、和竞争对手企业对比，企业的核心竞争力是什么？
4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里？企业如何采取行动
的？
5、如何确保企业核心竞争力的可持续性？其关键点在哪里？
生产方式和
服务
1、生产、研发或服务的方式是怎样的？优化和创新能力如何？
2、对于满足市场需求存在哪些优劣势？
3、企业产品的供应链是如何管理的？关键环节有哪些？在关键环节上
我司是如何应对的，现在或未来打算采取哪些行动？
产品方
面
利润来源/盈
利模式
1、现有的核心业务有哪些？
2、主要业绩和利润来源在哪些方面？比例大约是多少？
3、是否有新的利润点可以开发？
成本结构
1、企业成本由哪些方面构成？较大的成本支出在于哪些方面？
2、企业的主要成本是什么？营业成本率是多少？行业的营业成本率大
约是多少？企业的各项业务的毛利是多少？管理成本，产品成本，人
力成本各占多少比例？
3、企业是如何控制和优化成本的？
模式创新规
划
1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划？未来准备如何发展及转
型？
2、本行业主要的商业模式有哪些？行业是否有创新型商业模式出现？
3、内部创新关注点在哪里？行业创新关注点在哪里？产业创新机会在
哪里？
企业资源
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资
源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和
知识等。
公司有强大的战略同盟
公司有很好的社会背景
公司有比较好的社会关系
公司社会关系一般
运营方
面
企业治理
1、我们的创始股东有几人？现在的股东有几人？
2、各股东的股份比例是怎样的？ 谁是实际控制人/控股股东？
3、股东们现在是否都参与企业管理？担任什么岗位？股东间都是什么
关系？股东之间是如何沟通与决策的，对企业的发展是否起到了积极
作用？
4、执行效果怎样？建立了哪些制度？运行是否顺畅？ 存在什么问题
5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法？
6、如何做财务风险管控？
人员配置是否合理？
公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落实？
股权结构是否合理？
VRARMR 企业预算管理策略研究报告
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二、配套方案制定
分类 项目 具体内容
组织架构 组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规
划方面
沟通协调 内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？
产业规划 公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规
划方面
资本规划 公司有无融资规划和上市规划？
配置情况 人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划）
培训发展 培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况
薪酬激励 相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议
人力资
源管理
方面
绩效管理 绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存
在问题或担心、优化建议
企业文
化方面
文化影响 工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等
第五章 VRARMR 企业《预算管理策略》实施手册
第一节 培训与实施准备
在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业
员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战
略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源
管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战
略，顺利达到企业战略规划执行的需求。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责
任
人
推动时间
备
注
培训
与实
施准
1
进行方案培训和
实施动员
分别进行激励对象和全员宣讲方
案并动员做好相关准备
VRARMR 企业预算管理策略研究报告
31
备
2
按方案要求调整
组织分工和配置
资源
对公司的组织架构、职能分工和
人力资源配置等相关资源进行优
化，确保按要求配置到位
第二节 试运行与正式实施
一、试运行与正式实施
当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点
目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之
后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都
得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从
而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。
部门 序号 推动事项 推动要点 责任人 推动时间
备
注
1 试 运 行
实施
2 正 式 实 施
二、实施方案
结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发“预算管理策略”工作实施方案
和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进行层层细化分
解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有成效地
开展。
战略实施全过程闭环
管理
公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建
立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考
核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制
度、流程及工作标准。
编制年度实施要点 年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年
度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各
级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中
的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管
理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。
VRARMR 企业预算管理策略研究报告
32
强化战略沟通分解 战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规
划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、
可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点，
导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广，
逐步增强业绩考核的战略导向。
推进战略执行落实 战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责，
团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机
构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及
时向战略管理机构报告。
第三节 构建执行与推进体系
构建“预算管理策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。
有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计
划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任
务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰
而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略
竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背
景下推进企业建设具有长远意义。
加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、
财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
加强组织领导、建
立动态督导督办机
制 加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确
保各项措施部署落地。
VRARMR 企业预算管理策略研究报告
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加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时
做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。
大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传
报道工作进展和取得的成效。
组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建
议，推动形成全员参与的良好氛围。
积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推
广典型做法。
营造全员全链条参
与环境
加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核
兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
第四节 增强实施保障能力
切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网
络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效
果。
环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识
和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。
基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专
家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略
风险。
注重战略风
险防控
实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠
前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架，
结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共
同反应公司业绩情况。
为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低
成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报
率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
加大业绩考
核力度
在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分
卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
第五节 动态管理与完善
持续变革是战略执行的精髓
建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目
一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
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对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定
程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定“预算管理策略”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能真正
形成最适合、最优的战略。
根据竞争环境变化进
行灵活调整
应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整，
这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环
境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情
况，进而促进企业的良性发展。
战略管理工作应遵循
动态调整原则，保持
战略规划体系的科学
性、前瞻性、适用性
和有效性。
总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修
编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入
规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原
则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导，
加快差异化发展步伐。
进一步研究完善公司
发展战略
进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加
强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、
路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。
第六节 战略评估、考核与审计
开展战略执行评
估
战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到
可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度
战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。
实行战略绩效考
核
公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试
点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推
动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。
加强战略监察审
计
公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方
向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度
予以责任追究。
第六章 总结：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
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人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
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深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
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究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
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