2016年24期
总第 831期
并购中，做好充分的准备工作和沟通工作的重要性。
关键词：跨国并购；风险；并购策略
一、引言
随着我国资本市场的不断发展和我国企业规模的不断壮大，我
国企业并购也日趋活跃，为了更好的应对来自跨国公司的竞争，更
是掀起了跨国并购的热潮。然而目前我国企业对跨国并购的理解和
参与程度还远远不够，对国际化战略的选择也缺乏充分准备，很多
企业由于在并购前没有做好战略部署，缺乏对被并购方的了解，而
导致并购的最终失败。从庞大与萨博联姻过程来看，庞大集团显然
没有做好充分的准备。
二、案例背景
瑞典萨博汽车公司曾经是一家拥有辉煌业绩的公司，在汽车
生产中具有独特的技术优势。继 1990 年被美国通用汽车收购后，
2010 年萨博又被荷兰跑车制造商世爵收购，但是由于亏损严重以
及资金链缺口巨大，不到半年便再度停产，从而开始在中国寻找新
的买家。2011 年 5 月 3 日，萨博与华泰汽车宣布结盟，但仅仅在 9
天之后，双方即解除了协议，而此时庞大集团刚上市不久，它急切
地希望向造车及汽车产业链渗透。2011 年 5 月 16 日，庞大宣布与
萨博签署合作备忘录并与其达成合作协议，此时距离萨博与华泰
合作破裂仅 4 天时间。庞大并购萨博的过程也是一波三折，不到 1
年的谈判过程中，诸多戏剧化状况层出不穷，庞大从最初的雄心壮
志，到只是期望不使自己已经支付的预付款”打水漂“，对于收购萨
博的期望值越来越低。
表 1 庞大并购萨博历程
三、并购失败原因分析
从庞大并购萨博的过程来看，并购失败的最主要原因还是庞大
集团在收购前没有做好充分的准备工作和全面的战略部署，在进行
并购时过于心急，缺乏与各方的沟通协调，并且对于被并购企业没
有进行合理的价值评估。
1.业务扩张心切，财务压力巨大
尽管庞大集团 2011 年成功在 A 股实现 IPO，募集资金 63 亿
元，但庞大的资产负债率自 2008 年来一直居高不下，营业收入虽然
增长比较迅速，但是净利润率却非常低，平均只有 2%，营业利润和
净利润在 2011 年均显著下降，公司的盈利情况并不乐观。此外，庞
大集团 2011 年的经营活动净现金流约为 亿元，而这一指标在
2011 年半年报中更是高达 -31 亿元，可见庞大资金链十分吃紧，财
务压力巨大，此时庞大集团收购萨博很可能已经变得身不由己了，
它需要在极短的时间里发现一个好”项目“从而继续融资，以弥补其
巨大的资金缺口，而并购萨博则刚好可以满足这一需求。为了能够
成功收购萨博，庞大先后向萨博注入购车款 4500 万欧元，上市仅 4
个月的时间里，已经把募集的全部资金投入使用，2011 年 10 月庞大
再次抛出抛融资计划，拟发债 38 亿元。庞大在收购萨博的道路上越
陷越深。
表 2 庞大集团 2008 年 -2011年部分财务数据
2.沟通工作不到位
在庞大并购萨博的整个过程中，通用汽车公司起到了至关重要
的作用，它不仅掌握萨博最关键的专利技术，而且拥有萨博的优先
股权，可以对收购案实施否决权。然而在整个并购过程中，庞大集团
从来没有直接与通用进行沟通，事先也没有做好两手准备，导致在
谈判中处处处于被动。此外，在跨国并购中，政治是一个重要的外部
环境因素，而庞大在并购中并没有及时取得与瑞典政府的沟通，以
致其请求瑞典政府游说通用时，瑞典政府表示瑞典信奉自由市场经
济，政企互不干涉。除了瑞典政府，欧洲投资银行、瑞典债务办公室
以及工会都对此次跨国并购起着决定性的影响。根据我国《境外投
资项目核准暂行管理办法》，庞大并购萨博这一超过 5000 万美元的
项目还必须在国家发改委审核后报国务院核准。可见，在跨国并购
过程中，与各方都要保持密切的联系与沟通才能确保最后的成功。
跨国并购的风险与教训
———以庞大并购萨博失败案为例
■吴婷婷 上海大学
摘 要：随着经济全球化进程的加快，跨国并购的规模和数量不断增长，跨国并购已经成为许多企业进入国际市场的重要方式，
但跨国并购中也存在着诸多风险。本文以庞大集团并购瑞典萨博为例，分析了庞大在并购萨博的过程中失败的原因，得出了在跨国
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3.缺乏科学全面的信息评估
在庞大集团看来，收购萨博不仅能改变其在汽车销售链条上的
相对弱势地位，还拿到了一个国际品牌和海外工厂，可以实现产品
在全球的销售，是一桩再划算不过的交易。然而，他们却忽视了萨博
自身的生产经营和销售情况。仔细分析萨博销量数据可以发现，直
到 2011 年第一季度，萨博的销量仍未恢复至 2009 年的同期水平，
距 2008 年及之前的水平相差更远，更何况从 2011 年 3 月份开始萨
博便中断生产，此后的情况也一直未见好转。此外，萨博这一品牌在
中国市场的知名度并不高，从 2007 年到 2010 年，萨博汽车在中国
的销量急剧下降，这样一个认可度不高、产品竞争力不强的品牌，想
要在一两年里翻身的机会微乎其微。
图 萨博汽车 2007 年 -2010 年中国销量
再反观萨博的盈利情况，从 2006 年便开始连年亏损，2010 年已
经严重资不抵债。资金短缺也是萨博面临的一个重大难题，除了前
文已经提到的债务，萨博还需要巨额资金重启停产的工厂以及后续
运营，并且萨博向通用支付的优先股在 2012 年 1 月开始将附带红
利，若此次收购成功，这些资金需求对于庞大来说无疑是沉重的经
济负担，萨博很有可能不仅不能为庞大带来经济利益，反而会成为
庞大的累赘。
四、总结与反思
从庞大并购萨博的失败中可以看到，在进行并购之前对被并购
方做一个详细充分的调查和了解是非常重要的，确定一个好的并购
对象是并购成功的第一步也是最关键的一步。庞大收购萨博的决定
一开始就十分仓促（在此之前庞大的收购对象一直是双龙），此后随
着资金被套更是一步一步走向被动，加之缺乏与各方的联系沟通，
最终导致并购失败。此外，庞大在并购策略的设计上也欠缺考虑，如
果庞大集团能够争取到在萨博实施破产程序后再对其进行收购，就
会免去萨博背负的巨额债务，从而减轻自身的经济负担。或者也可
以根据自身的并购目标，从研发、设计、配件、品牌等某一环节入手，
而不是贪大求全。
参考文献:
[1]李欣.中国汽车企业跨国并购风险研究[D].西南财经大学,2014.
[2]齐玉莉.中国企业跨国并购中存在的问题及对策[J].对外经贸,
2013,08:58-59.
[3]李鸿阶,张元钊.中国企业跨国并购发展格局与路径选择[J].亚太经
济,2013,02:114-118.
[4]张大龙.我国企业跨国并购的现状及对策探讨[J].西部财会,2013,01:
56-59.
作者简介：吴婷婷（1991- ），女，汉族，安徽芜湖，硕士，会计
初创期企业融资
创新策略建议
■杨 乐 南京大学
摘 要：企业是国民经济和社会发展的重要支柱。然而，创
业初期的融资问题是制约企业发展壮大的首要瓶颈。本文基于
企业生命周期理论出发，总结了初创期企业呈现的特点，揭示了
初创期企业长期以来所处的融资困境，结合近年外部金融环境
变化产生的机遇，以微观视角提出了初创期企业有效解决融资
问题的策略建议。
关键词：生命周期；初创期；融资；创新；互联网金融
一、引言
企业是一国经济、社会可持续发展的中坚力量。企业不仅可以
促进国民经济增长、优化产业结构、增加社会就业，还能够扩大城乡
市场、维持社会稳定。资本是企业赖以生存的基石，是保证企业良性
运转的根本动力。受经济环境和市场因素影响，企业在创立初期”融
资难、融资贵“问题凸显。本文总结了企业初创时期呈现的特点，揭
示了初创期企业融资所处困境，在研究外部潜在机遇的基础上，立
足微观层面提出了初创期企业如何走出融资窘境的策略建议。
二、初创期企业定义及特点
1.初创期企业定义
20世纪 50 年代，Haire 首次提出生命周期观点，认为企业成长
路径符合生物成长曲线。此后，Adizes 和陈佳贵等学者将这一思想
广泛实践并应用。多数学者通过定性和定量方法，把企业生命周期
划分为初创期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段。本文中的初创期
企业泛指成立时间较短（36 个月内），且没有足够资金以及资源的各
类企业。包括政策热点内的新设小微企业及处于创立初期的中小高
科技企业。
2.初创期企业特点
2015 年我国新登记企业 万户，同比增长 %，注册资本
29 万亿元，同比增长 %，创历年新登记企业数和注册资本额新
高。如此规模的初创期企业，从财务融资基本条件来看，其呈现出的
特点却大致相同。
（1）盈余利润少
初创期企业产品往往单一，需要通过技术进步和市场推广等方
式获得客户认可，销售额偏低、利润微薄或为负。该阶段企业主要目
标是立足市场并确保生存。
（2）信用水平低
初创期企业通常忽视企业信用档案建立和信用信息维护，如政
府监管信息、借贷评价信息、行业评价信息、公共事业单位评价信
息、企业财务信息、管理评估信息、市场反馈信息等。
（3）资产规模小
初创期企业主要创办模式大多是个人或家族自有资产投入,初
始货币资金、固定资产及无形资产规模有限，远不能满足企业生产
经营扩大的需求。
（4）管理能力弱
初创期企业大多带有浓厚的家族企业色彩，管理者任人唯亲，
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