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垂直一体化战略
目录：
一：引言及相关概念
二：一体化战略的归属
三：一体化战略的国内外观点与比较
四：一体化战略的结构分析
五：垂直一体化（纵向一体化）战略
六：前向一体化概念，优点及案例
七：后向一体化概念，优点及案例
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垂直一体化作为一种自我实施的契约安排。
本杰明·克莱因
八： 垂直一体化的理论基础
九： 垂直一体化战略的优缺点
十： 是否选择垂直一体化的考虑因素
十一：垂直一体化战略的实施步骤
十二：垂直一体化战略的案例分析
十三：总结
没有战略的企业就像没有舵的船一样只会在原地转圈，
又像个流浪汉一样无家可归。
乔尔·罗斯和迈
克尔·卡米
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一、引言及相关概念
我们大家都知道，某种产品的生产，往往
只取从原材料生产到最终产品销售整个
系统中的一个阶段，而每个阶段都有其
完整的生产体系。
对任何厂商来说，一个基本问题就是
确定产业链条中哪些活动应该自己完成，
哪些活动应该交给市场上的独立厂商去
完成，这类问题被称为“生产或采购”问题。
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企业在这一问题上的决策就是是否选择一体化战略的问题。
而在这么一个充满激烈竞争和变化的市场中，如何让企业能
够获得强大的竞争力得以发展往往是很关键的。企业成功的
战略选择便是企业发展的前提。
很多企业都会选择垂直一体化战略，因为该战略能够大大强
化企业在同行中的竞争地位，不易受到其他对手的影响。
在此之前，我们先来了解下一些概念。
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相关概念之——产业链
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图
相关概念之——契约关系
契约就是两人以上相互间在法律上具有约束力的协议。
就是是双方经过谈判，共同同意的一种双方均有约束力的约主
要手段。可以是口头的，也可以是书面的。
契约=合同。它是商品生产和交换的产物，是由交易当事人双
方订立的有关买卖，抵押，租赁等事项的文书，是一种交换工
具和法律形式。
在市场经济中，契约成为经济交往
的只要形式，成为实现资源配置
的主要手段。
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所以垂直一体化战略就是企业经常会选择的一种或向上游发
展，或向下游渗透的战略体系。
它的目的是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销
和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从
而达到增加各个业务活动阶段的利润。
它是希望建立起强大的规模生产能力来获得更高的回报，并
通过面向销售终端的战略获得来自于市场各种信息的直接反
馈，从而促进不断改进产品和降低成本，来取得竞争优势的
一种方法。
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二、一体化战略的归属
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图企业战略的分类
公司
层战略
稳定
型战略
发展
型战略
紧缩
型战略
密集性战略
一体化战略
多元化战略
市场渗透
市场开发
产品开发
水平一体化
向前一体化
向后一体化
水平多元化
垂直多元化
同心多元化
联合多元化
收获战略
调整战略
放弃战略
清算战略
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图公司层战略的分类
发展型战略又叫拓展型战略，指采用积极进攻态度的战略形态，
主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企
业选择。具体的战略形式包括：市场渗透战略、多元化经营战
略、联合经营战略。
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表
发展型战略分布
表
• 联合经营战略是指两个或两个以上独立的经营实体横向联
合成立一个经营实体或企业集团的拓展战略，是社会经济
发展到一定阶段的必然形式。
联
合
经
营
战
略
一体化战略
企业集团战略
企业合并战略
企业兼并战略
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三、一体化战略国内外观点
国外学者：
肯尼斯·W·克拉克森(1996)认为，“当兼并是在相互买卖投
入和产出的两个厂商之间发生的时候，这种兼并就是纵向一体
化。……关于纵向一体化的一般定义，简单来说就是这样一种
厂商的行为，这种厂商在某一产品生产过程中占有诸多不同的
连续阶段。”
科斯(1937)认为“当先前由两个或多个企业家组织交易变成一
个企业家组织时，便出现了联合。当所涉及的先前由企业家之
间在市场上完成的交易被组织起来时，这便是一体化”。
格罗斯曼和哈特(1996)从资产所有权角度将纵向一体化定义为
“纵向一体化是购入某一供给者(或购买者)的资产，其目的在
于获得剩余控制权”。
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国外学者：
威廉姆森(1980)着重指出纵向一体化使市场交易变成了企业
内部交易。
波特(1980)认为“纵向一体化是指在某一个企业范围内把技
术上不同的生产、分销、和/或其它经济过程结合起来”。
泰勒尔(1998)指出“如果上游企业(直接或间接的)控制了其
所在的纵向结构中所做出的全部决策，我们就说它是纵向一
体化的”。
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国内学者：
孙经纬(1997)认为“纵向一体化是指在技术上可分离的两个
或多个生产阶段集中于一个企业中或者说被置于统一所有权
之下的一种合并模式，包括向后(上游)一体化和向前(下游)
一体化”。
孙天琦(1999)认为“纵向一体化是指企业向其投入品产业或
以其产品作为投入品的产业的扩张，其中向以其产品作为投
入品的产业的纵向一体化叫做前向一体化，而向其投入品产
业的纵向一体化叫做后向一体化”。
刘洋(2002)认为“在产品的生产和分销过程中，一个厂商如
果参与了其中两个以上的相继阶段，就称为纵向一体化(也
称为垂直一体化)，包括后向(上游)一体化和前向(下游)一
体化”。
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国内学者：
邱少春、崔兵(2006)认为“纵向一体化是将两个或两个以上
的连续生产阶段、或者将生产和销售阶段结合到一个共同的
所有权支配下的活动”。
田青(2006)将纵向一体化定义为“企业通过兼并重组或联合，
在产业链全流程为消费者提供产品和服务，建立产业链优势，
又可以成为垂直一体化”。
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观点比较
共识：
国内外学者基本上认为纵向一体化是通过兼并或收购的方
式将相继的生产或销售阶段置于同一企业所有权的控制之
下的一种行为方式。
包
括
两
方
面
资产的完全
一体化
交易的完全内部化
即以共同的产权纽带而联结，
并受控于一个管理集团和共同
的发展战略
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一体化战略
概念总结：
一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的
优势，依据企业的控制程度和物资流动的方向，是企业不断
的向深度和广度发展的一种战略。
一体化战略还是由若干关联单位组合在一起形成的经营联合
体。
一体化战略是企业发展到一定阶段后的主要扩张战略。
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四、一体化战略的结构
同行业企业之间的联合
生产企业同
销售商联合
生产商同原料
供应商联合
生产企业同供应商、销售商串联
垂直一体
化
Page19图一体化战略结构图
四、一体化战略的结构
纵向一体化
（垂直一体化）
是一个企业沿着某种产品或服务的价值链的前
后方向进行延伸和扩展是将公司的经营活动向
后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的
一种战略体系。
横向一体化
（水平一体化）
指企业通过购买竞争对手或者与之联合、兼并
的形式来扩大规模，获得更多利润。
例如：惠普公司与康柏公司的合并、青岛和华
润收购全国各地啤酒厂、索爱、联想并购IBM
电脑业务、吉利收购沃尔沃等。
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制造企业为例
原材料供应
零部件供应原材料生产 机器设备生产
零部件生产
产品/工艺研究、
开发
运 输 机器供应
生产企业竞争性产
品
经销生产
经销
补充性产
品
运 输 市场信息 维修服务
副产品
后向一体化
横向一体化
前向一体化
Page21
图
一体化战略
简单介绍下横向一体化战略：
横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规
模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、
增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。
实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规
模、降低产品成本、巩固市场地位。国际化经营是横向一体
化的一种形式。
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五、垂直一体化战略
是一个企业沿着某种产品或服务的价值链的前后方向进行延
伸和扩展是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前
扩展到销售终端的一种战略体系。
所以当一个企业所从事的价值链中的阶段数越多，其纵向一
体化程度就越高。反之，则纵向一体化程度越低。
顺方向逆方向
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图
垂直一体化的两层含义：
纵向 即沿企业投入产业链的方向
一体化 即两个或两个以上的独立
企业合一的过程。
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垂
直
一
体
化
程
度
完全一体化
部分一体化
全资或控股
参股
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概念：
前向一体化就是企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥
有和控制其分销系统，实行产销一体化。
实质：是获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制。也
就是指企业根据市场的需要和生产技术的可能条件，利用自
己的优势，把成品进行深加工的战略。
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六、前向一体化战略
采用这种战略，是为获得原有成品深加工的高附加价值。一般
是把相关的前向企业合并起来，组成统一的经济联合体。这通
常是制造商的战略。
当一个企业发现它的价值链上的
前面环节对它的生存和发展至关重要时，
它就会加强前向环节的控制。
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实施前向一体化的一种有效方式是特许经营，采用特许经营
的形式授权其他厂商经销自己的产品并提供售后服务，是用
途最广、也是非常有效的前向一体化方式。
特许经营是指“特许者将自己所拥有的商标（包括服务商标）
、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合
同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定在特许者
统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费
用”。
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前向一体化特许经营的最大意义
在于避免了分销商的不可靠性（如避免水货的发生、避
免失去价格竞争力的控制等等），将成本和机会分散到大
量个人，企业与个人共同扩大市场份额，迅速扩展业务，
赢得竞争优势。这对于无店铺销售者个人而言，可以背靠
大公司，分享知名品牌及整体广告所带来的人气，分享经
营经验的指导，自己做老板又不孤军奋战。一句话，获得
合法赚钱的“机会”。
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选择前向一体化战略的原因
1、企业当前的分销商要价太高，或者不大可靠，或者不能
及时满足企业分销产品的要求；
2、企业可以利用的合格分销商非常有限，以至于进行前向
一体化的企业能够获得竞争优势；
3、企业当前参与竞争的产业增长迅速，或者可以预期获得
快速增长。因为如果企业主营业务所在的产业增长乏力，
那么，前向一体化只会降低企业多元化的能力；
4、企业拥有开展新的独自销售自身产品所需要的资金和人
力资源；
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5、获得生产高稳定性的优势。企业通过前向一体化可以更
好地预测产品的未来需求，减少产品生产的波动；
6、企业现有的渠道（分销商或零售商）具有高的边际收益。
在这种情况下，企业通过前向一体化可以在销售自身产品的
过程中获得丰厚利润，同时给出自身产品具有竞争力的价格。
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前向一体化的优势
降低产品成本
提高产品的差别化能力
增加生产经营的稳定性和产品市场适应性
提高进入障碍
有助于企业更好地掌握市场信息和发展趋势
使企业能够控制销售过程和销售渠道
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优
势
前向一体化战略案例
比如，当今越来越多的制造厂商正在通过建立网站向用户直
销而实现前向一体化。
百事可乐公司收购必胜客和肯德基等，
希望利用这些快餐店的网络渠道来
分销百事的软饮料。
通用汽车收购了10%的销售渠道。
沃尔玛等传统零售商也正在通过商店及网络的多渠道促销。
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案例之沃尔玛
沃尔玛是世界上最大的零售企业，沃尔玛自1991年开始从美
国向海外拓展以来，一直大力推行全球化。
1996年在向中国进军时，为目标市场建立起相应的物流供应
公司和陆续将其自有品牌有步骤地进入本国进行本土化生
产等的一体化措施。在这十几年间沃尔玛以独特的经营方
式和各种发展战略，一方面占领了中国部分零售市场，另
一方面也激活了中国的零售企业。
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沃尔玛公司之所以能在世界市场上立足很重要的原因之一
就是能够建立自己的销售组织，用尽各种营销办法来努力
推销自己的产品，以此来适应不同国家的不同市场需求，
这也正是前向一体化的运用。
沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物
运输车辆，以及合作伙伴(如供应商等)，都被其系统集中、
有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、
配送和销售网络。
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家电行业是中国市场化程度较高的行业之一，通过近20年的
发展，行业的规模从小到大、技术从无到有、营销管理从
粗放到节约、人力资源素质从低到高、产品质量和服务水
平从简单到优化、国际化竞争能力从弱到强、出口数量及
创汇水平从少到多，客观地讲，中国的家电业取得了十足
的发展。
但现实中也存在着明显阻碍行业进一步发展的障碍。
案例之家电
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中国家电产业大而不强、零售与供应双方发展不协同甚至脱
节的现状客观要求商业模式转型升级。基于对经济形势和行
业发展形势的深刻研判。
拿国美为例，它推行了以消费需求为导向、以供应链全面整
合为核心的新型商业模式。围绕这一商业模式的转型，国美
的企业战略从内部战略转向了产业联盟战略，零售模式从卖
场经营转向商品和客户经营，业务管理从合同管理转向单品
管理，并逐步实现销售、财务、供应链内外物协调一致的一
体化整合。
国美
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格力
为了提高在空调产业的竞争能力，格力选择一条发展空调核
心技术的发展道路。格力坚持以空调制冷业为核心，推动
前向一体化战略实施，加大关键零部件、配件及核心技术
的控制。
格力推动前向一体化战略，主要是要掌握核心技术，加强对
产业链核心环节的控制。为此，格力与众多家电企业以引
进技术不同，格力更强调自主研发，更强调加大关键零部
件、配件的研发力度，加强和完善空调压缩机、电机等核
心部件的配套生产能力，通过核心产业链环节和关键技术
来取得产业竞争的优势。
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七、后向一体化战略
概念：
后向一体化就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥
有和控制其供应系统，实行供产一体化。
后向一体化是指企业利用自己
在产品上的优势，把原来属于
外购的原材料或零件，改为自
行生产的战略。
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实质：是获得供方公司的所有权或对其加强控制。
目的：为了保证物资供应来源，以发展自己的产品，加强对
所需原材料的质量控制，降低成本提高保证供应的程度。采
用这种战略，一般是把原来属于后向的企业合并起来，组成
联合企业或总厂，以利于统一规划，保证企业顺利发展。
适用于：当企业目前的供货方不可靠、供货成本太高或不能
满足企业需要时，尤其适合采用后向一体化。
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选择后向一体化战略的原因
1、企业当前的供应商费用高，不可靠，不能满足企业对零
件、部件、组装件或原材料等的需求
2、供应商数量少，企业竞争者的数量多
3、企业参与竞争产业正在高速增长
4、拥有开展独自从事生产自身需要的原材料这一新业务所
需要的资金和人力资源
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5、获得保持价格稳定的优势。一个基本事实是，企业可
以通过后向一体化稳定原材料的成本，进而达到稳定产
品价格的目的；
6、企业当前的供应商利润空间很大有很高的边际收益。
7、企业需要尽快获取所需资源。
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后向一体化的优势
可以降低成本，减少风险
产生以差别化为基础的竞争优势
排除依靠供应商提供关键零配件或服务带来的不确定性
提高进入障碍
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如：钢铁企业自己拥有矿山和炼焦设施，烟草公司为烟农提
供技术和服务，服装公司自己拥有纺织厂等。
接下来，以安信地板为例来分析。
后向一体化战略案例
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安信地板
安信伟光（上海）木材有限公司（以下简称“安信伟光”，英
文简称“A&W”） 是其前身1994年创立的上海安信地板有限公
司与美国凯雷投资集团共同投资设立的外商独资企业，总部设
在上海。安信现已发展成为中国最大的跨国木材企业集团之一。
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安信地板
在安信的发展过程中，不断地扩展自己的产业链，2007年安信
公司为苏州的新生产基地举行了奠基仪式，据安信副总裁陈红
介绍：“此次新的生产基地建设，是安信实施‘后向一体化战
略’，打通产业链条的又一关键步骤，重点在于加强地板基材
供应能力和进一步扩张产能”。
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地板行业是典型的资源性行业，随着市场竞争的加剧将不可
避免地引发生产原料的资源竞争。近年来，国内地板行业的
一些以印尼，马来西亚为原材料供应基地的地板厂家经营困
难，其根本原因就是去年开始印尼、马来西亚等国家对木材
采伐与出口进行了强力限制，主要使用东南亚材源的广东众
多地板品牌的上游供应链遭重挫。
而此前安信通过实施“后向一体化策略”，在南美地区与巴
西120多个供应商建立紧密的业务联系并取得优先采购权，
有力的保障了材源供给。
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八、垂直一体化：理论解释
理
论
考
察
与
述
评
传统经济学对垂直一体化的解释
制度经济学对垂直一体化的解释
Page48
1、垂直一体化——传统经济学
事实上，在新制度经济学兴起以前的主流经济学中，对企业是
作为一个技术性的生产函数来处理的，只是为了能够与市场相
衔接而赋予了企业投入——产出的转换功能，至于这个生产函
数是否还蕴含着隐函数，或者说企业的投入——转换——产出
的流程有多长，其链条包含有多少个环节，经济学似乎是理所
当然地忽略了的，而这就是纵向一体化或者企业的一体化战略
所要考虑的问题。
在传统经济学里，没有认识到企业是什么？企业与市场的关系
是怎么样的？这些问题没有人认真地去思考过，所以在它分析
纵向一体化问题时，多是从显而易见的方面来阐述的。
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传统经济学的解释
这时候对于纵向一体化的动因的解释主要有
垄断动机说、技术经济说、产业生命周期说、技术创新说
和规避不确定说
主要的学派代表：克拉克松（ Clarkson ）、
斯蒂格勒、阿罗等主流经济学家
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传统经济学的解释
垄断动机说 纵向一体化有助于增加垄断利润
技术经济说 对技术的获取；获得成本节约
产业生命周期说 随着产业生命周期改变
规避不确定说
实行纵向一体化
可以规避不确定性
1
2
3
4
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(1)垄断动机说
从垄断的角度来分析，认为纵向一体化有助于增强企业的垄断
势力，从而增加垄断利润。
主要表现在以下三个方面：
1、双边垄断。双边垄断将产生高价格、
低产出的结果，消费者，厂商均遭受
损失。如果实现纵向一体化则对双方
均有利。
2、排挤行为与进入壁垒。如肯尼斯·阿罗（1989）等所述，
在一些情况下，一个强有力的纵向一体化企业能把未纵向一体
化的企业排挤出去。（被迫“高进低出”）
3、价格歧视。价格歧视是由“芝加哥学派”提出来的对纵向
一体化行为的主要解释。通过纵向一体化，垄断者可以实行价
格歧视，赚取更多的消费者剩余。
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(2)技术经济说
纵向一体化是为了实现对技术的获取以及获得由于保证了生
产的不可分割性而产生的成本节约。
(包括规模经济和范围经济)
威廉姆森(1971)指出:“在时间和空间上自然衔接的连续性
生产过程决定了某些确实有效的制造业结构，反过来，它
们又被确认为具有共同所有的含义，这样的技术协作在流
水线作业中(如化工和冶金等)可能比在部件可分离的制造
业活动中更为重要”。
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原因：
在企业内部通过把技术上不同的作业程序结合起来，能够减
少生产步骤，节约操作成本及半成品和原料的运输费用，充
分利用设备的生产能力，从而获得更高的效率。
在制造业中，许多产品的加工有一定的连续性要求，如果人
为地中断这种过程，就会大大增加生产成本。
例如，钢铁冶炼厂通常将炼钢与轧制整合在一起进行，这样
钢坯就不需要重复加热，大大节约电能。
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(3)产业生命周期说
由斯蒂格勒（George Joseph Stigler、1989）提出的。
他认为，一个产业的纵向一体化程度随着产业生命周期改变
而改变。
在新兴市场中，由于市场规模有限、信息缺乏，“厂商需要
的新种类或新品质的原材料只能自己制造……自己培训技术
工人。
此时，市场中存在大量的纵向一体化现象。当产业发展，市
场规模扩大并且前途看好时，许多上述工作的数量便会多到
足以移交给专业化厂商去完成。
最后，当该产业开始衰落时，那些起辅助、补充作用的分支
产业也会衰落，该产业中残存厂商不得不重操旧业，承担起
那些不再足以维持独立厂商的功能。”
（即，独立生产完全一体化>分散>再次一体化）
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(4)规避不确定性说
实行纵向一体化可以获得较确定的投入要素供给，或较确定
的产品市场，从而避免原材料和产品市场不确定性带来的损
失。
肯尼斯·阿罗（1989）强调了上游产品供给的不确定性和下
游企业未来需求信息的不确定性对纵向一体化的激励。他认
为上游的原材料生产企业将比下游产业中的企业获得更多信
息，下游企业显然更愿意实行后向一体化，合并上游企业，
以便更好的预测原材料价格。
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2、制度经济学对纵向一体化的解释
一：现代企业理论对纵向一体化研究的核心是交易费用理论，
始于罗纳德·科斯（Ronald Coase,1937）发表的《企业的性质
》。
二：奥利弗·威廉姆森在《纵向一体化：市场失灵的考察》这篇
文中对纵向一体化进行了详尽的考察和分析。
新制度经济学派从企业对市场的替代和降低交易费用角度解释了
纵向一体化的动因。
Page57
2、制度经济学对纵向一体化的解释
市场的运行是有成本的，存在市场交易费用。
企业是市场机制的替代物，市场和企业是资源配置的两种可
以互相替代的手段。
企业出现的原因在于，运用企业内部的行政管理手段较之运
用非人格化的价格机制进行交易其费用更低。
市场交易费用和企业内部行政组织费用间的平衡关系决定了
企业和市场的边界。
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交易费用理论的相关概念
交易：和“生产”相对应，是所有权的转移。
交易费用：科斯指出，交易费用是为完成交易所必需的度量、
界定和保证产权、搜寻交易伙伴和交易价格、进行交易谈判、
订立交易合约、执行文易和监督违约的行为并对之制裁、维
护交易秩序的各种费用的总和。
有限理性：使人们在进行交易时
难以作出正确的判断和选择，从而增加交易费用。
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机会主义：“经济人”假设，存在隐瞒真实信息、交易意图
的不实陈述和欺诈等各种损害他人的行为，增加了交易费用，
阻碍契约的执行。
资产专用性：在不牺牲生产价值的前提下，资产可用于不同
途径和由不同使用者利用的程度。资产的专用性越强，其所
有者在和别进行谈判时 “筹码”也就越少。 资产专用性
越强，进行市场交易的费用就越高。
资产专用性有多种形式，包括物资资产的专用性、地点的专
用性、人力资本的专用性等。
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交易的不确定性:由于不确定性的存在，交易双方不可能在
交易时将所有可能发生的情况考虑到，从而可能达成一项错
误的交易。在不确定性程度很高时，由于很难预测到未来可
能的变故，潜在的交易双方甚至很难签订达成交易的契约。
即使双方达成契约，违约现象也较为普遍，为了确保契约执
行，需要付出额外的监督、仲裁或诉讼费用。
交易发生的频率:简单说来就是交易发生的次数，通常可分
为两类：一类是数次发生，即不经常性的；另一类是经常重
复发生的。根据交换的频率和次数，对相匹配的规制结构也
有不同的要求。
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(1)科斯——交易费用理论
交易费用由科斯提出。
科斯提出的问题：既然经济理论强调了市场竞争机制的效率，为什么许多
经济活动发生在这个价格系统之外，也就是在以集中指挥取代市场交易的
厂商内部？
结论：使用市场一定产生了成本，并可以在厂商内部得以消除。这些成本
就被称为交易费用。
Page62
(1)科斯——交易费用理论
节约交易费用是实行纵向一体化的一个重要依据。
交易费用的大小主要受交易依赖程度的影响。
企业对某一项交易的依赖程度越高
则交易时的交易费用越高。
Page63
(1)科斯——交易费用理论
企业实行纵向一体化后，企业为了有效地管理新增加的生产
部门要付出一定的管理费用。因为该部门失去了市场竞争的
压力，在日常生产经营中的动机机制将弱化，进而带来机会
成本的损失。
另外，企业实行纵向一体化后，整个生产链将会延长，给生
产能力平衡带来困难，使原来可能是规模经济的企业变成规
模不经济。
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(1)科斯——交易费用理论
企业对某一交易的依赖程度越高，则该交易的费用越高；一
个企业对某一交易关系的资产专业性K或依赖程度越高，该交
易费用M也越高。
企业纵向一体化后新增的管理费用用B表示，它由原来的企业
规模和纵向一体化后的企业规模的差距程度决定。B与K之间
没有直接的联系。
实行纵向一体化后的生产成本和市场购买价格之间的差异C是
由该产品的生产是否具有规模经济性以及该产品的特殊性程
度所决定的。
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(1)科斯——交易费用理论
企业的市场购买还是纵向一
体化的战略选择，是通过比
较市场的交易费用M与一体化
后的管理费用加新增成本
（B+C）的大小所决定的。
M>B+C，企业将选择纵向一
体化战略；
M<B+C，企业将选择市场购
买；
一体化战略
费
用
资产专用性K
M
C+B
C
市场购买
企业的一体化边界
市场和企业的相互取代： 一体化边界
Page66
图
(2)威廉姆森的继承和发展——资产专用性理论
1971年发表的
论文《生产的
纵向一体化：
市场失灵的考
察》
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从两个角度对其进行了解释：
1、纵向一体化
2、资产的专用性
(2)威廉姆森的继承和发展——资产专用性理论
资产专用性理论被企业理论家们誉为科斯交易费用经济学的
研究取得实质性进展的重要发展方向之一。
该理论把资产专用性及其相关的机会主义行为看作是交易费
用的主要因素，把专用性投资作为核心经济变量，进而把企
业制度的选择看成是资产专用性程度的函数。
其核心思想是，由于交易各方投入资产的专用性和不完全契
约的背景，为保护专用性投资免受机会主义的侵害，使交易
费用最小化，让重要的专用性资产所有者拥有企业所有权，
从而就可以确保企业契约的效率。
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(2)威廉姆森的继承和发展——资产专用性理论
研究过程：
奥利弗·威廉姆森从其基本假设：
资产专用性假设、人的有限理性假设和机会主义假设出发，证
明了在动态的市场中契约是不可能完备的，然后比较了短期契
约、长期契约与纵向一体化三者的优劣的基础上，得出纵向一
体化可以有效避免市场交易由大数目条件向小数目条件转变而
产生的双边依赖可能带来的一系列风险。
从而获得内部组织的如下优势：改善激励、增强控制手段以及
保证信息流程的畅通。
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(2)威廉姆森的继承和发展——资产专用性理论
在这篇论文里，威廉姆森着重从市场失效因素入手，分别结合
谈判环境和企业的结构优势，分析了为什么会形成生产的纵向
一体化。
首先，他考察了静态市场，为全文以后的展开提供了一个参照
系。在静态市场条件下，当存在双边垄断或双边寡头垄断的情
况时，为避免在交易的价格条件方面出现无休止的争论，可以
采取两种办法：一是实现纵向一体化使这种交易内部化，二是
订立永久性的契约。此时，可以发生纵向一体化，但是并非必
然出现的结果。
接着他一步步放松其假设，进行越来越合乎现实的推演：
Page70
第一，由于存在契约的不完备性，对交易关系
的不同安排会带来不同的结果。
1、订立永久契约会陷入两难困境：在所订立的契约不够详
尽的情况下，各个独立的当事人为了对自己有利，会对有关
条款采取机会主义的解释方式；巨细无遗地订约即使并非不
可能，成本也是高昂的。这两方面都将使适应性、连续性的
决策过程受到扭曲。
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2、订立一系列短期契约会带来两方面问题：一是针对专用
性资产的投资所需的最优投资方式是订立长期契约，而这与
最优的连续性调整过程相互冲突；二是这将受到“买进”策
略的威胁，最初中标者所具有的先行者优势将使后期的契约
调整过程失去竞争性。
3、实行纵向一体化则会使有效率的投资与有效率的连续性
决策二者之间的冲突得以避免，使各方利益协调一致，并可
运用富有效率的决策程序。
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第二：可能存在着策略性虚假陈述风险
既存在事前的不确定性，也存在着事后的不确定性，在这种情
况下，内部化显示出两个优势：
优势一 企业事后获取相关数据资料
的途径具有优势
企业可以运用的控制机制
具有选择性。 优势二
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资产专用性对一体化的解释
他认为，资产专用性是决定交易费用的重要因素，从而是决定
企业和市场的不同制度结构的核心变量。
随着资产专用性程度的增加，交易者所选择的使交易费用最小
化的契约安排一定会倾向于向内部组织或关系性契约的方向移
动。
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资产专用性对一体化的解释
当资产专用性较弱时，宜适合市场交易；
当资产专用性很强时，内部组织有优势，宜采用企业制度。
所以经济组织的逻辑应该是，在交易频率很高或交易经常发生
时，不完全契约和资产专用性最终导致企业的合并或纵向一体
化。
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机会主义威胁对一体化的解释
该理论认为企业选择纵向一体化战略的主要依据是在经营活动
中存在机会主义威胁。
企业经营中，利益相关群体既有强烈的合作动机，又有欺骗威
胁的存在。威廉姆森把这种欺骗威胁称为机会主义威胁。这种
威胁可存在于任何经济交换中，包括那些通过市场机制和企业
内部组织形式进行管理的交换。
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机会主义威胁对一体化的解释
机
会
主
义
威
胁
的
决
定
因
素
交换中涉及的专用性资产程度
一项交换中的不确定性和
复杂性程度
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专用性资产程度
在交易活动涉及到专用性资产时机会主义行为表现的尤为严
重。交易中一旦包含了专用性资产，交易的当事人不可能不
耗费成本而转换贸易伙伴。
这种机会主义行为威胁给我们的启示是，参加交易的各方资
产专用性程度越高，越有可能采用包括纵向一体化等级治理
方式在内的复杂的交易治理方式 。
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不确定性和复杂性程度
当交换各方在交换实际发生之前能够预料到交换在所有细节
上将如何开展，就能够签订比较完善的合同。在这种确定和
相对简单的交换中，机会主义威胁不大。
但实际上在交换过程中存在较多的不确定性和复杂性，因此，
机会主义威胁的可能性较大。
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威廉姆森的理论重点强调了资产专用性对治理机制选择的显
著影响，认为企业既不是单纯追求治理成本最小化，也不是
生产成本最小化，而是要根据资产专用性的程度确定相应的
治理结构。
假定存在某个资产专用性的程度使得内部治理和市场治理是
无差异的，当专用性程度超过该临界点，就会导致实施用内
部治理取代市场治理。
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(3)其他学者的研究
克莱因、克劳福德和艾尔奇安（Klein，Craw Ford and Alchian
，1978）也相继认为，纵向并购是避免机会主义者占有专用性资
产准租的好办法。
克莱因（Klein）等人认为在一项专用性资产投资之后就产生了
准租，当资产越专用和产生越多的可占用性准租时，缔约成本的
增加将超过纵向一体化的成本，这时纵向一体化企业产生。
在克莱因等人看来，高度专用性的资产投资需要一体化行为配合。
克莱因实际上指出高度专用化的资产应该保留在企业内部，如果
拿到企业外部交易的话会产生准租风险。
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以上的分析是从买方的角度来考虑选择市场购买还是纵向一
体化的问题
但是，买方企业的选择也会受到卖方企业对买方企业的依赖
程度、双方实力的大小等因素的影响，因此还应分析交易双
方对交易的依赖程度和双方企业力量的大小。
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买卖双方的战略选择
长期合同 参股
协议
市场购买 一体化
高
卖
方
资
产
专
用
性
低
低 买方资产专用性 高
买方企业战略
一体化 参股
市场购买 长期合同
协议
卖方企业战略
当交易双方的资产专用性相同时，双方战略会一致；当双方资产专
用性不对称时，双方战略会矛盾，其结果由双方力量的大小决定。
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图
图
九、垂直一体化战略的优点
1、带来经济性。企业用此战略将外部市场活动内部化可以带
来内部控制和协调的经济性；信息的经济性；（信息的获得
很关键）节约交易成本的经济性；稳定关系的经济性。
2、有助于开拓技术。垂直一体化提供了进一步熟悉上游或下
游经营相关技术的机会。这种技术信息的对基础经营技术的
开拓与发展非常重要。
• 如许多领域内的零部件制造企业发展前向一体化体系。就可
以了解零部件是如何进行装配的技术信息。
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3、确保供给和需求。垂直一体化能够确保企业在产品供应紧缺
时得到充足的供应，或在总需求很低时能有一个畅通的产品输
出渠道。也就是说，垂直一体化能减少上下游企业随意中止交
易的不确定性。
4、削弱供应商或顾客的价格谈判能力。如果一个企业在与它的
供应商或顾客做生意时，供应商和顾客有较强的价格谈判能力，
且他的投资收益超过了资本的机会成本，那么，即使以他不会
带来其他的益处，企业也值得去做。因为一体化削弱了对手的
价格谈判能力，这不仅会降低采购成本（后向一体化），或者
提高价格（前向一体化），还可以通过减少谈判的投入而提高
效益。
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垂直一体化战略的优点
5、提高差异化能力。垂直一体化可以通过在管理层控制的范围
内提供一系列额外价值，来改进本企业区别于其他企业的差异
化能力。（核心能力的保持）
• 例如云南玉溪烟厂为了保证生产出高质量的香烟，对周围各县
的烟农进行扶持，使他们专为该烟厂提供高质量的烟草；葡萄
酒厂拥有自己的葡萄产地也是一种一体化的例证。同样，有些
企业在销售自己技术复杂的产品时（一汽），也需要拥有自己
的销售网点，以便提供标准的售后服务。
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垂直一体化战略的优点
6、提高进入壁垒。企业实行一体化战略，特别是垂直一体化战
略，可以使关键的投入资源和销售渠道控制在自己的手中，不
仅保护了自己原有的经营范围，而且扩大了经营业务，同时还
限制了所在行业的竞争程度，使企业的定价有了更大的自主权，
从而获得较大的利润。
例如IBM公司采用垂直一体化战略。该公司生产微机的微处理器
和记忆晶片，设计和组装微机，生产微机所需要的软件，并直
接销售最终产品给用户。IBM采用垂直一体化的理由是，该公司
生产的许多微机零部件和软件都有专利，只有在公司内部生产，
竞争对手才不能获得这些专利，从而形成进入障碍。
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垂直一体化战略的优点
7、进入高回报产业。企业现在利用的供应商或经销商有较
高的利润，这意味着他们经营的领域属于十分值得进入的产
业。在这种情况下，企业通过垂直一体化，可以提高其总资
产回报率，并可以制定更有竞争力的价格。
8、防止被排斥。 如果竞争者们是垂直一体化企业，一体化
就具有防御的意义。因为竞争者的广泛一体化能够占有许多
供应资源或者拥有许多称心的顾客或零售机会。因此，为了
防御的目的，企业应该实施垂直一体化战略，否则面临着被
排斥的处境。
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垂直一体化战略的缺点
1、带来风险。
垂直一体化会提高企业在行业中的投资，提高退出壁垒，从
而增加商业风险，有时甚至还会使企业不可能将其资源调往
更有价值的地方。由于在所投资的设施耗尽以前放弃这些投
资成本很大，所以，垂直一体化的企业对新技术的采用常比
非一体化企业要慢一些。
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2、代价昂贵。
垂直一体化迫使企业依赖自己的场内活动而不是外部的
供应源，而这样做所付出的代价可能随时间的推移而变得比
外部寻源还昂贵。例如，垂直一体化可能切断来自供应商及
客户的技术流动。如果企业不实施一体化，供应商经常愿意
在研究，工程等方面积极支持企业。再如，垂直一体化意味
着通过固定关系来进行购买和销售，上游单位的经营激励可
能会因为实在内部销售而是竞争有所减弱。反过来在从一体
化企业内部某个单位购买产品时，企业不会像与外部供应商
做生意时那样激烈地讨价还价。因此，内部交易会减弱员工
降低成本，改进技术的积极性。
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3、不利于平衡。
垂直一体化有一个在价值链的各个阶段平衡生产能力的
问题。价值链上各个活动最有效的生产运作规模可能不大一
样，这就使得完全一体化很不容易达到。对于某项活动来说，
如果它的内部能力不足以供应下一个阶段的话，差值部分就
需要从外部购买。如果内部能力过剩，就必须为过剩部分寻
找顾客，如果生产了副产品，就必须进行处理。
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4、需要不同的技能和管理能力。
尽管存在一个垂直关系，但是在供应链的不同环节可能
需要不同的成功关键因素，企业可能在结构，技术和管理上
各有所不同。熟悉如何管理这样一个具有不同特点的企业是
垂直一体化的主要成本。例如，很多制造企业会发现，投入
大量的时间和资本来开发专有机能和特许经营技能以便前向
一体化进入零售货批发领域，并不是总如他们想象的那样能
够给他们的核心业务增值，而且拥有和运作批发，零售网络
回答来很多棘手的问题。
Page92
5、延长了时间。
后向一体化进入零配件的生产可能会降低企业的生产灵活
性，延长对设计和模型进行变化的时间，延长企业将新产品推
向市场的时间。因为这样做必须经常改模和重新改进设计，必
须花费时间来实施和协调由此所到来的变化。
从外部购买零配件通常比自己制造便宜一些，简单一些，
使企业能够更加灵活，快捷地调节自己的产品以满足购买者的
需求偏好。
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十、是否纵向一体化取决于以下考虑因素
从经济性考量，纵向一体化是否可以使企业成本降低（协调更
多阶段之间的活动有关的投资成本）
从约束性考量，纵向一体化是否会提高关键环节的竞争力，减
弱上下游对企业的约束，增强企业的生产灵活性和缩短企业应
对变化的反应时间
从保密性考量，纵向一体化能否增强企业产品创新性，有效
降低竞争对手的仿效和进攻
纵向一体化这个问题的核心在于：企业要想取得成功，哪些能
力和活动应该在自己内部展开，哪些可以安全地转外部的企业
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企业选择纵向一体化战略的另一个重要依据是生产成本。
钢铁产业就是一个很好的例子。
在该产业中，热金属在鼓风熔炉中生产出来，接着以熔融的
液态形式被运送到邻近的地方，并在那里铸造成各种形状。
显然由一家公司负责生产金属，并在金属冷却之后将之出售
给另外一家公司，那么买方公司在开始铸造之前还必须重新
给金属加热，导致整个生产过程都缺乏效率。所以，两个过
程几乎总是同时在一家公司的生产活动中。
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十一、纵向一体化战略的实施步骤
分解产业价值链；
分析企业竞争优势；
分析市场失灵原因；
研究需要协调环节；
明确诱因的重要性；
企业纵向边界的确定；
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二、分析企业竞
争优势：是否确
定进行纵向整合？
否
三、分析市场失
灵原因：是否确
定进行纵向整合？
否
四、研究需要协
调环节：是否确
定进行纵向整合？
是
是
企业纵向边界
是
否
一、分解产业价
值链：是否确定
进行纵向整合？
是
是
五、明确诱因重
要性：是否确定
进行纵向整合？
否
市
场
交
换
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图 纵向一体化战略实施步骤图
十二、垂直一体化战略的案例分析
案例一：
杨凌本香农业产业集团有限公司——以生猪产业垂直一体化
运营模式构建安全猪肉生产体系。
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我们都知道，生猪产业会受饲料及添加剂、种猪繁育、养殖及
屠宰加工和运输、销售等贯穿产业发展各环节因素的影响，各
产业（各环节）均可能对生猪产业产品———猪肉的质量安全
产生影响。
所以如果能把生猪产业的各个环节纳入到一个统一的经营体系
内，加强控制的话，则是会比较好的，
而杨凌本香集团致力于生猪产业化发展，通过10 余年的努力，
成功打造了贯穿生猪产业的垂直一体化安全猪肉产业链。
为市场提供真正安全健康的猪肉产品，产业健康持续发展。
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杨凌本香农业产业集团
杨凌本香农业产业集团是国家级农业产业化重点龙头企业。公
司以肉食品的安全为核心，以促进农业产业化为己任。
公司通过全面推广优良种猪建设无公害养殖和生产基地，按照
“统一种猪，统一饲料，统一防疫，统一技术培训服务，统一
标准，统一收购，统一销售”的“七统一”原则，与农民建立
饲养收购合同关系，以“公司+生猪大县+农户”“公司+创业实
训基地+农户”“公司+养猪协会+农户”等多种组织形式，与农
户签订回收合同，利用现代化生产线生产加工无公害安全猪肉
产品，并通过连锁专卖营销网络提供给消费者。
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该公司在西部大开发的浪潮中，形成了“饲料生产—种猪繁
育—商品猪养殖—猪肉深加工—肉食品连锁专卖—有机肥生
产”一条龙的本香生猪产业化发展模式，建成了“从源头到
终端”完整的安全猪肉产业链，并确立了本香“标准化生产、
服务三农、健康为民”的事业目标。
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Page102
图
该公司垂直一体化经营模式的5个主要特点：
1、安全饲料生产
饲料安全是猪肉安全的前提。杨凌本香集团通过对饲料原料的
严格控制、产品加工工艺的持续改进并依靠自营养殖基地进行
的大量动物实验，研发出了杨凌本香集团自营养殖基地专用营
养、安全、低氮磷的高效环保饲料产品，从源头保障了猪肉的
安全。
2、优良种猪及仔猪培育
作为杨凌本香集团生猪产业体系的核心工程，种猪是至关重要
的生产环节。公司在对国内外先进养猪理念消化吸收的基础上，
以防重于治的观念建设国内领先的规模化养殖场，确保了猪源
的健康。
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3、商品猪育肥
杨凌本香集团正在运营中的年出栏18 万头商品猪育肥基地是
政府、企业与养殖户合作的典型示范。规模化、标准化的育
肥基地，不仅解决了猪只对空气、温度、湿度等内环境的要
求，更重要的是解决了“公司+基地+农户”等传统合作模式
中存在的疫病、技术、安全等风险，做到了60 kg 以上育肥
猪不治疗的目标，保障了猪只的安全、健康。
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4、现代化的屠宰加工工艺
杨凌本香集团通过HACCP 食品安全管理体系认证、ISO9001
国际质量管理体系认证的现代化屠宰加工基地，执行严格的
18 道检验检疫及对重金属、药残及激素残留的重点监测，确
保猪肉在屠宰加工环节的安全、放心。
5、冷链运输与连锁专卖
杨凌本香集团专注冷鲜肉生产，以自营封闭式冷链物流配送
体系和自营连锁专卖店构成封闭运行的产品销售网络，避免
了产品流通环节可能影响猪肉安全的因素。
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小结案例一：
随着国民经济和人民生活水平的不断提高，消费者对健康食
品的消费诉求不断增强，其消量和市场份额也不断扩大。然
而，各种猪肉安全事故以及消费者对于市场流通环节的不信
任，使其开始对纵向协同、全产业链垂直一体化经营的产品
供给模式逐渐关注，贯穿全产业链的垂直一体化经营模式必
将在未来行业发展中逐步占据主导地位。
而对于猪肉产品安全保障而言，该模式最突出的特点在于对
贯穿生猪产业各环节的全过程监督与控制，实现了产业链各
环节风险可控、应急反应快速的生产管理。
Page106
小结案例一：
所以今后，全面整合处于产业链上游的饲料企业与产业链核
心的规模养殖企业和产业链下游的大型定点屠宰场、物流配
送企业及位于产业链终端的市场营销机构，建立连接生猪产
业各环节的优质资源共享、合作共赢的非竞争性产业联盟将
变得十分必要。
Page107
该公司的视频网页
案例二：联邦制药
目前，医药行业是世界贸易增长最快的朝阳产业，虽然我国
医药产业在世界上是一个产量大国，但不是一个医药强国，
特别是与西方发达国家比较，高附加值产品少，有自主权创
新药少，药品新剂型少。医药行业正面临着从传统工艺向现
代化技术的转型过程，行业的急速发展急需提升整体管理水
平。
而联邦制药却做到了这一点。
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Page109
联邦制药1990年成立于香港，现已成为集药品研发、生产、
销售于一体的大型现代化高新技术企业。主要从事药品制剂、
原料、医药中间体和胶囊的生产与销售。目前已发展成拥有6
家生产基地，包括香港联邦制药厂有限公司（制药）、珠海联
邦制药股份有限公司（原料）、珠海联邦制药股份有限公司中
山分公司（制药）等。
是国内首批全厂所有剂型一次性通过国家GMP认证的制药企业，
部分产品正在申请欧洲COS和美国FDA认证。
Page110图 公司框架结构图
联邦制药集药品研发、生产、经营为一体，从生物发酵开始集
医药中间体、原料药、药物制剂、药包材生产为一体，实现垂
直一体化的生产经营模式，以优质的售后服务网络、完善的市
场信息反馈系统、严谨的质量保证体系，为联邦制药卓越的产
品质量奠定了坚实的基础。
联邦制药已建立起覆盖全球的销售网络，产品畅销亚洲、欧洲、
南美洲、非洲等世界各地。特别是从90年代初进入国内市场以
来，已在国内设立了24个办事处，建立了覆盖全国的销售网络
及高质素的销售队伍。凭借优良的品质和良好的信誉，与各大
医药商业公司和数千家医院建立了稳定良好的业务关系。
Page111
联邦荣誉
Page112
十三、总结
通过以上的分析可以得出：在现有的公司
内外部环境下，企业应更充分合理最优地
运用自己的优势资源，抓住外部环境带来
的机遇，进一步明确自己未来的发展战略
而垂直一体化战略是企业的一种非常重要
的成长战略，它有利于深化协作，提高资
源的利用深度和综合利用效率。
一个企业要大发展, 要在激烈的
市场竞争中获胜, 真正的走向世界, 就必须重视并采取
正确的一体化战略。
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