盛高咨询（上海） *
盛高管理咨询（上海）
合伙人/徐 沁
Tel：021-64325825,13305417506
Sg-xu@
企业如何从成功到成熟
-----目标考核与绩效提升（下）
1
交流内容
第一部分 绩效考核是企业绩效提升的必备工作环节
目标管理与绩效考核的关系
绩效考核的目的、意义与操作原则
绩效考核的操作与组织保障
第二部分 绩效考核的推动与结果运用
绩效管理需要的必备管理技能
绩效考核在人力资源管理中的推动与运用
1
问题：
我们的绩效管理就是考核，一考核完大家就没事了；
考核不就是扣钱，大家一提考核兴致都不高；
考来考去，好麻烦，都那么熟了，又谁不了解谁呢；
课听了不少，老师讲得也对，但是在我们单位考核还是推动不；
老总一阵子抓一下，大家就认真一下；不抓就那么回事儿了；
绩效面谈？没听说过，我们发完奖金就考核完了；
考核的人都是当官的，他们怎么说就怎么是了，我们听着；
我也希望很好的交流一下员工的绩效问题，但是真地谈起来好像没什么可谈的，你说怎么办？
我们老总跟我谈绩效，谈着谈着就变成了他的演讲会了，讲得还是那一套；
考核的流程我们也有，但是经常是走形式，大家都麻木了；
。。。。。。
1
绩效考核要做好需要：
正确的理念
有效的技能
科学的技术
考核
1
绩效考核 = 绩效管理？
绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划
绩效管理体系的定义
高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具
1
高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标？
能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准
能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责
能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化
能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因
对企业的关键能力和不足之处做到一目了然
能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息
能鼓励团队合作精神
能为制定和执行员工激励机制提供工具
1
盛高观点：绩效考核在人力资源绩效管理体系中的位置
明确年度经营计划
组织架构体系的明确
关键岗位
目标管理（明确、分解、落实）
绩效考核（评估与提升）
薪酬体系的完善
长期激励
短期激励
人选的确定（甄选）
战略规划的设计（2-3年）
工作分析
工作描述
职位说明书
岗位价值评估
业务流程
关键业绩指标法（KPI）
平衡计分法 (BSC)
1
交流内容
第一部分 绩效考核是企业绩效提升的必备工作环节
目标管理与绩效考核的关系
绩效考核的目的、意义与操作原则
绩效考核的操作与组织保障
第二部分 绩效考核的推动与结果运用
绩效管理需要的必备管理技能
绩效考核在人力资源管理中的推动与运用
1
故事：
花猫的故事
1
简单的说：绩效考核是什么？
组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成情况进行
定量与定性的评价过程。
管理者的责任
是针对员工的绩效
是一个管理的过程，不是终点
1
绩效考核是通过压力来获得 ？？？
施加压力 不舒服 释放潜能 创造效益
监测 检讨/评价
控制
纠偏 反馈/改善
1
---------发奖金
---------辞退人
---------奖勤罚懒
---------选拔干部
---------获得公平
---------得到认可
压力的目的是？
1
绩效考核的目的？
最 终 目 的 获取竞争优势 实 现 目 标
改善技能态度 改 善 业 绩 纠 偏 系 统
直 接 目 的 找 出 差 距 监 测 系 统
1
员工成长意识
“我不能承诺你终身受聘，甚至连五年受聘都不能承诺，但是我可以给你一个承诺，就是你在苹果工作期间的能力是受到挑战的，你的职业水平是在进步的，当你离开苹果的时候，你在当地市场或者全世界的人才市场是有竞争力的。”
——苹果电脑公司
1
绩效考核有什么作用？
加深了解职责与目标
对员工 对主管
帮助建立伙伴关系
1
岗位设置的目的：
办理集团公司贷款、担保的相关手续和国地税申报工作；组织填报向市财政局、国资办等部门报送的各类报表和资料；负责考核子公司经济指标完成情况，指导、审核子公司其他工作。
序号 工作任务的内容及职责 权限 权重
1 向银行提供会计资料、经营状况分析资料，办理签订银行借款合同、
担保合同的相关手续，办理银行借款报批、归还、付息业务。 报批 25%
2 向财政局、国资办等部门上报会计报表、年检登记、国有资产保值
增值等资料。组织子公司填报，进行填表说明、指导及审核。 审核 25%
3 对子公司进行定期考核，确定其利润完成情况及规范化管理情况，
参与子公司年终审计并与会计师事务所进行沟通。 负责 20%
4 负责国地税申报缴纳工作，负责国有资产委托营运的申报清算。 负责 10%
5 负责银行账的记账、对账工作及会计凭证的编制、装订。 负责 10%
6 根据公司要求做好职能部门的工作，完成部长安排的各项工作。 执行 10%
《职位说明书》中的职责、目标、工作标准
1
续上业：
序号 工作任务项目及工作标准
1 办理银行借款、担保业务, 手续完备，资料真实，保证资金及时到位
2 贷新还旧和支付借款利息, 认真筹划，不出现一笔罚息
3 组织填报并汇总审核公司上报市财政局、国资办等的各类资料, 组织有序、报送及
时、符合要求，做优秀单位
4 对子公司进行填报说明、业务指导, 获得对方较高的满意度
5 国地税申报缴纳, 熟悉税收政策、合理及时纳税，不能因工作失误而导致税收罚款
6 银行账记账、对账过程, 收支清晰，不出现一笔无法解释的未达账项
7 集团公司及经营性公司年终审计，积极协调、配合会计师事务所的工作
8 对子公司进行利润审核，工作质量检查, 遵守会计准则及规定， 规范子公司运作
9 职能部门的各项工作与部长安排的工作, 按要求及时准确完成，反应迅速效率高
工作所需记录文档
总结计划、经营分析报告、审计考核报告等
《职位说明书》中的职责、目标、工作标准
1
结合一下目标、标准，如何处理人岗匹配？
管理
车间员工
文秘
技术
取决于？
1
绩效考核有哪些原则？
绩效考核
八大原则
差别
双向
公开
客观
反馈
培训
制度
实用
1
企业绩效考核的组织保障
董事会
人力资源部门
绩效薪酬委员会
中层述职会
董事会是绩效、薪酬体系的决策机构，由董事会对绩效薪酬管理委员会提出的企业整体绩效、薪酬方案做出决定
董事会决定高层管理人员的绩效和薪酬方案
制定薪酬战略和整体薪酬预算；
提供薪酬水平调整方案；
对绩效、薪酬管理的相应制度进行建立和维护；
在体系的建立和维护过程中提供合适的工具和建议；
对绩效、薪酬管理体系的实施情况进行分析和提出相关建议
负责员工对绩效、薪酬方面申诉的处理和协调。
由绩效薪酬管理委员会组织召开高层述职会；
述职人应在会议召开前提交述职报告；
述职人向会议陈述季度（年度）业绩完成情况
会议对述职人的业绩进行评定；
起草、修改公司绩效考核管理制度及相关制度；
各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核标准、目标值的商定、变更和管理；
对各部门的考核过程进行监督与检查；
组织考核数据收集、汇总统计考核评分结果；
调节、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；
建立考核档案，将考核结果备案并作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训和奖惩的依据。
高层述职会前3召开中层述职会；
述职人应在会议召开前提交述职报告；
述职人向会议陈述季度（年度）业绩完成情况；
会议对述职人的业绩进行评定；
高层述职会
1
人事经理和直线经理职责区分
1
传统绩效考核与现代绩效考核的区别
1
小 结
1、目标和标准的明确是绩效考核的前提
2、目标和标准的制定要有重点，考核的人员要分类
3、考核领导要着眼于大处，而非细节
4、考核不是让业绩差的人变成合格，而是让
一般的人如何更优秀；人人是人才，包庇平庸
不是爱
1
小 结
1、缺少考核制度，无法对员工的能力和业绩作出客观评价
2、没有考核，就等于没有管理
3、考核是管理者的义不容辞的责任
4、考核不是为了淘汰人，而是淘汰员工行为中与公司目标相冲
突的部分
5、考核的目的，在于帮助企业获得竞争优势
6、考核的作用是双向的，既对员工有用，也对主管有用
7、考核最主要的原则，就是客观
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交流内容
第一部分 绩效考核是企业绩效提升的必备工作环节
目标管理与绩效考核的关系
绩效考核的目的、意义与操作原则
绩效考核的操作与组织保障
第二部分 绩效考核的推动与结果运用
绩效管理需要的必备管理技能
绩效考核在人力资源管理中的推动与运用
1
绩效考核的循环流程
1、设计项目
2、制定标准
准备阶段
1、实施改善
2、检查反馈
改善阶段
1、改善项目
2、改善方法
辅导阶段
1、绩效评估
2、反馈面谈
实施阶段
1
考核项目的设定原则
---------希望有什么样的员工行为导向，就设定什么样的考核项目
---------要想改变员工的行为，先改变考核项目
案例一：司机与领导的事故
案例二：某家钢铁公司
1
针对人员、职责特点，采用不同的管理考核角度，体现以人为本的管理思想
职责灵活
发挥空间小
发挥空间大
职责稳定
职 责 管 理 群
主要以职位（职位说明书、作业指导书）进行管理，职责任务较为固定和量化
管理重点在于规范化，保证稳定的个人绩效产出
基本技能、纪律性、熟练程度
角 色 管 理 群
职位族方式管理：层级说明书（应负责任、素质特点、关键绩效指标）
人性化管理，激励、开发
管理重点在于激发超出职位要求的个人绩效产出
专业知识与经验、主动性
素 质 管 理 群
定期考察与评估：转正评估表，职业发展测评表等
动态管理，关注素质评估与开发
满足组织现实和长期发展需要，保证持续稳定组织绩效
适应能力、潜力、成长性
方 向 管 理 群
“项目”方式管理，事先应有可行性论证和风险分析，过程中注意授权、资源及风险规避等要素
管理强调个性化
通过战略性活动实现组织绩效的突破
前瞻性、创造性、大局观
绩效考核中人员分类一
1
专业员工
职能管理团队
基层服务
管理团队
操作管理
团队
招聘选拔
任用配置
绩效管理
长处思维
角色管理
辅助与激励
目标导向
知识技能/经验/
能力
责任心/主动性
适合思维
知识/技能
年龄/经验
改进思维
操作规范与纪律
过程监控
量化直接的产出
薪酬回报
职位与任职者
中期与项目奖励
基于人才市场
职位与产出
态度奖惩
短期与明确
直接产出奖金
纪律性奖惩
动机心态/价值观
能力/知识
信任思维
(品质与能力)
方向与自我管理
组织绩效
人力资本
长期与事业
基于组织业绩
知识/技能/能力
态度
操作规范
样板激励
客户导向
领导管理者
经营团队
培训培养
新知识/理念
专业能力培训
行为态度训练
操作技能应用
纪律规范
培养与磨合
引导与悟性
高效团队的人员构建原则
1
销售收入
业务人员
销售费用
有效工时
关键业绩考核项目体系 研发人员
产品收入
管理项目
职能人员
满意程度
绩效考核中人员分类二
1
不同层次人员的考核内容比例
执行性 具体操作
管理性 计划、组织、领导、协调、控制
经营性 方针、目标、战略、远景
管理功能 管理内容
高级
中级
初级
1
不同层次人员的考核内容比例
高级
中级
初级
工
作
成
绩
工
作
能
力
工
作
态
度
10% 20% 70%
1
绩效考核结果确定
C
D
E
B
C
D
A
B
C
出活
工作成绩
工作能力/工作态度 听话
A：优
B：良
C：合格
D：不足
E：欠缺
千里马
野兔
野狼
老黄牛
1
考核结果确定
E
D
C
B
A
5%
20%
50%
20%
5%
正态分布与末位淘汰：
1
交流内容
第一部分 绩效考核是企业绩效提升的必备工作环节
目标管理与绩效考核的关系
绩效考核的目的、意义与操作原则
绩效考核的操作与组织保障
第二部分 绩效考核的推动与结果运用
绩效管理需要的必备管理技能
绩效考核在人力资源管理中的推动与运用
1
绩效考核需要你运用几项技能：
组织好自己
角色
认识
时间
管理
自我
认知
组织好部属
目标
管理
绩效
管理
人员
管理
团队
管理
计划
管理
在职辅导
激励
建立有效的工作网络
解决问题
绩效面谈
年终绩效评估
沟通
员工职业生涯规划
授权
一位合格的管理者需要具备以下各项管理技能：
1
考核者训练
项目设计
主管态度
目标设计
主管能力
考核结果
客观公正
1
考核者训练的目的
训练目的
认识考核作用
把握考核方法
统一考核标准
消除失误偏见
掌握考核要素
了解考核规则
没有天生的考核者，管理者被推到了管理岗位往往是因为其他的因素，
所以考核者的技能训练是那么的重要。
1
进行绩效反馈面谈
你对今年的业绩怎么看待? . . .
每个人似乎都认为你今年的业绩十分出色，特别是在... . . .
你在员工发展技能方面有类长足的进步，你的下属员工都称你是一位出色的良师益友
但是，有些同事对你的沟通技能表示了一定的担忧。它们认为你待人有时显得很生硬和格格不入. . . .
你可能想认真地读一下这份报告。如果你想作进一步的讨论，请告知. . . .
祝明年好运气!
我认为今年在业绩改善方面成绩卓著
. . .
大多数成绩都是由我们的团队协同完成
我认为这一评估结果是切实可信的。但是在有些情况下，由于实施至关重要，在有些原则方面我必须说一不二。
. . .
谢谢.
1
绩效面谈的十原则：
建立并维持彼此信赖
清楚地说明面谈的目的
在平等立场上进行商讨
倾听并鼓励部属讲话
不要与他人做比较
重点在绩效而非性格
重点在未来而非过去
优点与缺点是并重
勿将考核与工资混为一谈
以积极的方式结束面谈
1
“汉堡”原则 （诺基亚）
先表扬特定的成就，给予真心的肯定
然后提出需要改进的“特定”的行为表现
最后以肯定和支持结束
不太好的消息
好消息
建设性反馈原则1
1
BEST反馈（摩托罗拉）
Behavior description（描述行为）
Express consequence（表达后果）
Solicit input（征求意见）
Talk about positive outcomes（着眼未来）
STOP 停！
建设性反馈原则2
1
以善意的态度指出问题所在
提出具体、客观的事实根据
讨论产生问题的原因
让下属提出解决问题的方法
双方同意解决方法
表示你对他的支持和信任
问题员工:纠正错误步骤
1
彼此以坦诚的态度沟通，齐心协力地解决问题，以达到企业与员工，上级和下属一举多赢的目的
1
绩效面谈的结果
绩效面谈之后，员工应能够：
了解他们为什么超过、达到或没能达到他们的期望绩效
认识到如果全力以赴，在各方面达到一个人的期望绩效并不难
不会对全面的、正在进行的辅导和准备感到意外
对他们的造诣感到骄傲，对提高他们需改进的方面有愿望要求
制定下一步的改善计划和优化方案并迫不及待的去执行
绩效面谈之后，管理者应能够：
更加清晰的了解下属的能力、素质和对团队、目标的态度
发现原来对一些员工的主观认识是有错误的，发掘人才
认识到有些问题竟然是自己管理中的失误导致产生的，汗流浃背
了解到自身的管理角色，发现到自己的管理局限和短板、提升空间
制定下一步的改善计划和优化方案并迫不及待的去执行，甚至在更高的
层面上实施管理改进。
绩效面谈之后，组织获得
良好的氛围 目标的优化和完善 人员素质的提升 问题的发现
高效的团队 激励机制的落实 记录的不断突破 管理的提升
1
制定绩效改善计划
1
绩效考核不应该是 ...
政治压力
猜谜
一种对抗
最终判决
哪些因素会影响考核公正性
考核中您会犯以下错误：
单一标准
经常以单一或少数的标准对员工进行考核，会使员工产生极端行为。
相似错误
对于评估人员来讲，将那些与自己差不多或有相同爱好、情趣的员工评估得较高，这是评估人员的一种倾向.
12345
1 2 3 4 5
“总是那样，老一套”的倾向
也被称为“晕轮”效果, 这是根据对员工某一个或几个方面的性格特点形成的模糊印象来评估员工肯定是什么样的一种倾向。
近因效应，也俗称接近误差
对于评估人员来讲，往往只记住了被考核者近期的工作表现，而忽视了其长期的贡献，如果有一些较为深刻的事件发生也会促成评估者的判断.
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
对比错误
当评估人员对员工进行评估时，总是将他们与其他员工进行对比，而不是将这些员工自己的实际绩效水平与他们自己的目标和期望的绩效水平进行比较，这是评估人员的一种倾向.
中心倾向错误
评估员工时比较保守，避免将他们评估在尺度的两端，既使他们的绩效的确分布在两端的水平上，这是评估人员的一种倾向。这或者是因为缺乏自信和决断力，或者是认为多于两端的评估会挫伤员工的积极性和绩效水平。
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
过分宽容或过分挑剔（标准误差）
有些评估人员过分宽容而另外一些却过分挑剔的倾向.
从众心理
人云亦云，没有独立的判断
50分
张三这个人一贯。。。
个人定式偏见
推理错误
因为张三的学历高，所以张三的素质就必然高，所以张三可以担任管理者.
慈悲心理
没功劳有苦劳、没苦劳有疲劳
你说他不行，我看还不错。。。
逆反心理
如何避免考核中不公正性
1、运用多种标准
2、使用多个评估者
3、培训评估者
4、设计《职务说明书》或《作业指导书》
5、设定《目标管理卡》或《KPI指标》
6、个人业绩总结报告
7、主管提出表现事实
8、双向沟通
9、重视客观数据
10、二级考核
11、个人签署意见
12、允许投拆
1
小 结
1、绩效考核是管理者面对员工最好的沟通路径，通过绩效的沟通，往往得到的不仅仅是绩效，还有更多！
2、绩效考核面谈是重中之重，管理者的压力也在于此，而大家的成长也在于此
3、绩效考核不可能让所有的人都公平，关键在于是否是组织得到了提升，人员得到了成长。
4、考核的人会犯错，因为你是人，不是神！！
5、考核者与被考核者在绩效方面的成功首先在于沟通的成功。
被称为世界第一CEO的杰克•韦尔奇说：
管理的秘诀是：沟通、沟通、再沟通。
1
交流内容
第一部分 绩效考核是企业绩效提升的必备工作环节
目标管理与绩效考核的关系
绩效考核的目的、意义与操作原则
绩效考核的操作与组织保障
第二部分 绩效考核的推动与结果运用
绩效管理需要的必备管理技能
绩效考核在人力资源管理中的推动与运用
1
绩效考核在人力资源管理中的推动与运用
绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机制。只有把考核的结果与人力资源管理决策挂钩，才能真正改变人们的行为，帮助组织获取竞争优势。
运用之一：
导引员工的行为
趋向组织的目标
1
-------有效的管理者，并非为工作而工作， 而是为成果而工作；
-------组织期望于我的是什么？
-------我对于组织能贡献的是什么？
1、人是为了目标和成果而工作：
-------组织目标是什么？
-------为了实现这个目标我必须做什么？
3、衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组织目标所做的贡献。
2、组织成员必须了解：
-------公司的战略在调整，组织的目标在变化，员工变什么？
-------为了使员工可以跟进，组织的管理如何变？
1
运用之二：
帮助主管与员工建立绩效伙伴关系
1、传统考核，是单向的：
主管如同法官，只是在找员工的错误。
2、现代考核，是双向的：
强调主管与员工是绩效伙伴关系。
绩效考核在人力资源管理中的推动与运用
1
运用之三：
提供员工绩效改善建议
绩效不佳原因
能力问题
（不能型）
态度问题
（不愿型）
知识
技能
经验
价值观
认知
情感
绩效考核在人力资源管理中的推动与运用
1
案例、工程部经理的苦恼
该集团公司为房地产一级资质企业，也是当地最大的地产企业。总资产约30亿元。该企业高速成长于2000年到2005年，目前手中有220万平米的土地储备。
工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工14人。工程部经理平时工作敬业努力，对员工的业务指导也能到位。但近期，不断有员工提出辞职，在短短的几个月内有六名骨干离开了公司。工程部经理面临巨大的压力，“我也与他们进行了沟通，他们因个人原因问题离开，我也没办法。”很明显，六名骨干大多是因其他公司的高额薪酬而离去的，工程部经理认为薪酬政策是由公司制定的，他已无能为力了。面临即将到来的半年度考核，工程部经理要在人员管理这一项考核中失分了。
工程部经理想到了调换岗位。
问题：1、工程部经理的解释和想法合理吗?
2、如果你是工程部经理如何预防人员的流失，其措施有几项？
3、公司其上级领导有无责任，应给与哪些方面的支持？
4、调换了岗位，公司的问题就能解决了吗？
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故事一：三只老鼠——企业的考核问题
三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。
最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠说，我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。第三只老鼠说：“对，对，我因为好象听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。“哦，原来如此呀！”
两则故事
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故事二：一次房地产公司的季度会议
营销部门的经理A说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新房型，而且比我们的价格还好，所以我们很不好做，设计部门和工程部门要认真总结。”
工程部门经理B说：“我们最近一直在和设计部门计划对现有的房型结构实施部分改造,但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！
“ 财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。“ 这时，采购经理D跳起来：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？目前的建筑材料全都涨价了,前几天公布的建材价格比上个月的贵了20%。主要是国家建设部提高了现有的建材产品的入市标准,材料紧缺呀.”
A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！” 人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核国家建设部了！！”
1
工程部部门经理的职责: 员工离职的原因分析与处理策略
发现第一个离职者的应对措施
情感沟通的技巧
主管的管理职责
员工离职
公司支持
与公司人力资源部门协商（储备）
寻求一定范围内的激励政策
宣导公司对于薪酬政策的调整计划
离职者离职之前的行为识别
员工的价值真的与其相符吗
薪酬是其唯一的择业标准吗
是长期的吗？
外部薪酬的诱惑
1
运用之四：
招募与甄选有效性的依据
谁是最合适的销售员？
绩效考核在人力资源管理中的推动与运用
1
运用之五：
培训与开发有效性的依据
1、培训是把“双刃剑”，培训并非越多越好
2、培训的风险： 教会徒弟打师傅
3、职业生涯与企业内部发展通道的建立
绩效考核在人力资源管理中的推动与运用
1
运用之六：
晋升、辞退的依据
A（优秀） —— 优先或提前晋升
B（良好） —— 正常晋升
C（称职） —— 延缓一期
D（不足） —— 重新学习和考察
E（不胜任）—— 降级、辞退
绩效考核在人力资源管理中的推动与运用
1
运用之七：
招聘甄选
试用考察
绩效考核
违纪行为
效益变化
培训考试
结构调整
合同终止
淘汰环节
绩效考核在人力资源管理中的推动与运用
1
运用之八：
奖酬分配的依据
基本奖励模型与灵活运用
目标完成率
奖金比率
100%
70%
100%
绩效考核在人力资源管理中的推动与运用
1
运用之九：
试用期管理的有效工具
对新员工的主要考核内容：
—确认工作的一般能力
—了解拥有的特殊能力
—是否适合在公司工作
—适合于承担那项工作
—试用期之后是否转正
另类考核：假警报
绩效考核在人力资源管理中的推动与运用
1
运用之十：
员工潜能评价和职业发展指导
绩效考核在人力资源管理中的推动与运用
1
四种职业发展曲线与对策
1
小 结
1、考核了但结果不运用，则考核无意义
2、考核结果运用是人力资源经理和直线经理共同的责任
3、考核结果运用是公司人力资源战略实施的必要保障和措施。
4、考核结果的运用有十个方面，最重要的是向员工提供改善建议获得管理提升。
5、企业文化是考核结果运用的风向标
1
