东风汽车信息系统建设之
东风汽车股份公司ERP系统建设
方案
提交日期：2001 年 09 月 15 日
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2001/09/15 东风咨询顾问组 无以前版本
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文档更新记录............................................................................................................................................1
文档审核记录............................................................................................................................................1
文档去向记录............................................................................................................................................1
文档说明 ...............................................................................................................................................4
1. 项目背景...........................................................................................................................................6
2．东风股份现状分析 .........................................................................................................................7
资源配置效率分析 ....................................................................................................................7
业务流程分析.................................................................................................................................8
3．管理改造总体思路 .......................................................................................................................13
管理改造原则 ...............................................................................................................................13
东风股份管理改造总体思路 .......................................................................................................16
4．业务流程重组及《企业管理白皮书》的制定 ...........................................................................18
. 重组准备......................................................................................................................................18
. 业务流程识别..............................................................................................................................18
. 业务流程优化设计......................................................................................................................19
. 重构组织......................................................................................................................................19
. 变革管理......................................................................................................................................20
5．ERP 系统实施与绩效监控系统的建立 .......................................................................................21
ERP 系统结构 ...........................................................................................................................21
ERP 系统汽车行业解决方案 ................................................................................................22
基于 BPR 的 ERP 实施方法论 ................................................................................................27
实施策略 ..................................................................................................................................29
项目管理 ..................................................................................................................................29
质量管理 ..................................................................................................................................31
风险控制 ..................................................................................................................................33
6．全面实现电子商务，显著提升企业竞争力 ...............................................................................34
电子商务总体设计方案 ..........................................................................................................34
7．项目目标、工作内容与时间计划 ...............................................................................................37
项目总体目标...............................................................................................................................37
管理模式设计与业务流程重组...................................................................................................38
ERP 系统的实施 ...........................................................................................................................39
电子商务系统实施.......................................................................................................................44
8．投资预算与效益分析 ...................................................................................................................45
网络建设预算 ............................................................................................................................45
软件购置预算 ............................................................................................................................45
及 ERP 实施费用预算 .......................................................................................................46
效益分析 ..................................................................................................................................46
文档说明
本文档是在对东风汽车股份有限公司（以下简称“东风股份”）
的现状的调研基础上，通过对东风股份财务、采购、库存、销
售和生产制造部分等方面存在问题的归集和分析，并结合东风
股份的发展战略，提出的针对东风股份 ERP 系统的建设方案。
做为东风公司 ERP 系统实施的一个试点，本项目的财务部分包
括在集团财务系统实施的框架之内，本项目的营销管理部分包
括在东风公司营销管理系统实施的框架之内。
本文档作为《东风汽车公司信息系统建设方案》的分报告之一，
与《东风汽车有限公司营销管理系统解决方案》，《东风汽车有限
公司协同研发平台（CPC）解决方案》，《东风汽车集团财务系统
解决方案》以及《东风汽车有限公司企业知识共享平台（EIP）
解决方案》构成东风汽车公司信息系统整体解决方案，作为未来
几年东风汽车公司信息化建设的蓝本和依据。
1. 项目背景
东风汽车股份有限公司，是由东风汽车公司独家发起，采用公开
募集方式于 1999 年 7 月 15 日创立的股份有限公司。现拥有轻型
车厂、柴油发动机厂、铸造厂和东风康明斯发动机有限公司 50%
的股权。公司主要从事 1-3 吨东风系列轻型车、东风康明斯系列
柴油发动机的开发、设计、制造和销售业务。现已建成型车厂，
形成了年产 5 万辆轻型车的能力，通过挖潜和技术改造，使柴油
发动机厂和铸造厂的生产能力基本满足年产 6 万台发动机的要
求。
作为东风汽车集团四大块之一，东风汽车股份有限公司（以下简
称东风股份）制订了明确的战略方针和战略目标，虽然在 1999
年 7 月才成功上市，但在 1999 年已经取得了销售额 30 多亿人民
币、利润 3 亿多的好成绩，用集团 7%的资产和人员，创造了集
团 30%的销售额。2000 年上半年实现主营业收入 亿元，净
利润 2 亿元，呈现良好的增长势头。
股份公司的产品在品牌、技术知名度、产品的综合性能方面与国
内竞争对手有相对的优势。面临竞争激烈的轻型车市场以及入世
对汽车行业可能造成的冲击和变化，如何提高质量和降低成本，
同时更重要的是如何快速响应市场的变化、实现持续创新，如何
响应客户个性化需求、实施客户关怀并提高客户满意度，是摆在
股份公司管理者面前的问题。
2．东风股份现状分析
通过对东风股份调研所获信息的整理和分析，使我们对东风股
份的现状、目前存在的问题以及对系统未来的应用需求有了较
为清晰的认识和理解。
资源配置效率分析
依据 1999 年上半年的财务数据，现将东风股份各业财务指标分
析结果列在下表中：
营业收入（万元）营业毛利（万元） 营业收入结构比 营业毛利结构比 毛利率
发动机 126,205 44,676 % % %
轻型车 179,351 3,109 % % %
铸件 2,997 -704 1% % -23%
股份公司合并 308,553 47,081 100% 100% %
人员配置及产出表
在岗人员 营业收入（万元） 人均销售额（万元） 人员占股份公司比例
柴发厂 1350 126,205 %
轻型车厂
（含销售公司
和专营部）
2003 179,351 %
铸造厂 1112 2,997 %
机关 125 ---- --- %
股份公司合计 4590
308,553
100%
从上表分析结果中我们可以看出：柴油发动机厂和轻型车厂创造
了股份公司 99%的销售额和全部营业利润。
柴油发动机厂以 %的人员（资产数据不详）创造了公司
%的营业毛利，决定了目前股份公司的核心竞争力。轻型车
系统以 %的人员创造了 %毛利，毛利率仅为 %，赢利
能力令人担忧。铸造厂毛利率高达-23%，可见在没有改变的情
况下，加大铸造厂生产规模，会带来更多的损失。
业务流程分析
通过对东风股份业务流程的分析，可以发现目前公司业务流程
环节存在着一些的问题和困难。
2. 销售流程
一个完整的销售流程应包括市场研究、销售计划、市场推广、渠
道建设、销售定单处理、客户服务、售后服务等一系列环节。然
而东风股份公司的销售流程却支离破碎，缺乏完整性，从而导致
销售业务处理效率低下，销售成本过高。具体表现在以下一些方
面：
销售公司没有负责市场推广的营销职能，也没有具体部门负责营销工作。广告由公关部负责，
在职能设置上与销售流程脱节。
销售体系上存在不统一的六条销售线（销售公司、小霸王专营部、轻型车厂市场服务部、轻
型车厂底盘部、柴油发动机厂、铸造厂），资源、渠道不能共享，效率降低。
订单处理流程不畅，交货常常不及时，紧急订单、客户个性化需求订单不能快速响应（流程
涉及销售、技术、生产、财务等部门）。
经销链上的库存（包括公司产成品库存和经销商库存）并未得到实时掌握和很好控制，导致
成本加大并存在潜在的经营风险。
客户信息、客户档案（包括维修档案）不完善，缺乏相关管理手段。
售后服务体系不统一，资源不能共享。备品备件不能及时响应需求。
售后维护和服务费用并未计入到整个销售成本或费用中。按照基于活动的成本核算的理念来
看，可以考虑预提一定比例的费用，用于售后维护和服务费用，以真实反映企业经营状况。
销售部门在一定程度上应用了计算机信息管理系统，但基本上属于本地化应用（信息孤岛），
如不能和服务管理系统、库存管理系统、财务管理系统、物流储运等系统集成
采购和库存管理流程
国内企业采购模式发展过程一般分为四个阶段：计划采购、竞争
采购、优化采购和战略采购。股份公司采购模式上基本上仍停留
在计划采购阶段，存在较多的关联采购和单一供应商采购；总体
来看供应商（包括通过载重车公司的采购）存在质量、服务、成
本等方面的问题。当然这一块也涉及到东风汽车集团的体制问题。
缺乏完善的供应商管理体系（包括供应商认证、产品质量跟踪评
估等）。
采购计划与生产计划不能很好配合，经常出现短缺件现象。
库存管理在库存结构、动态性、时效性和准确性方面存在一定的
问题，而且对于物料清单 BOM 的维护也不具有即时性和统一性，
从而有关各方不能即时准确地掌握库存变动和采购信息，有碍于
生产的有效组织和即时交付，并由此而影响到销售的实现，这种
影响还在进一步加大。
原材料库存数量的有效控制尚有很大空间。
生产流程
难以适应个性化生产方式，不能实现对市场的快速反应。随着我
们从过去“生产导向型”时代进入到“客户导向型”时代，商品短缺
时代以规模化组织生产以降低生产成本并取得竞争优势的生产
方式已一去不复返了，取而代之的是根据客户需求组织个性化生
产。在这种情况下，没有计算机管理系统支撑的生产组织便不能
实现对市场的快速反应，体现出对混合制造模式的不适应性。
物料清单 BOM、工艺路线不统一，缺乏统一管理，对生产采购带来较大的难度。
存在较多的在制品和半成品库存，使生产成本加大。
适应性产品开发流程不畅。
设备维护包括备品备件的管理是存在的一个较大的问题。
可以预计随着销售量的扩大，生产能力紧张的时候，会暴露出更多问题，从而可能会对公司
带来更多的损失。
财务管理流程
由于我国长时间实行的是计划体制，企业基本没有自主经营权，
企业只关心生产，不关心盈利。体现在财务会计上，只要求把已
发生的业务核算清楚即可，而对预算、控制等要求不高。市场经
济体制改革以来，随着财务会计与国际逐步接轨，我国企业普遍
引进了西方先进的财务管理思想，但实际应用情况远远落后于理
念。
纵观国内大部分企业的财务管理现状，基本还停留在业务核算层
次，即财务部的员工大部分时间就是和凭证、账簿及报表打交道。
财务部门仅仅起到事后核算的作用。这在股份公司也不能例外。
一些其他国内企业财务管理常常存在的问题，在股份公司也得到
了体现，如财务管理内容不足，缺乏动态性；如财务管理与生产、
采购、销售脱节；如财务信息不准确，财务数据时效性较差，从
而使经营风险无法有效控制等。
值得一提的是虽然轻型车厂、柴发厂、铸造厂财务人员统一归口
证券财务部管理，但并未在岗位设置的层次上实现集中，各厂和
销售公司仍然分别设置独立的财务岗位。可以设想，如果实施严
格意义上的财务集中管理，可以有效减少重复劳动、提高整体工
作效率、改善财务预算和分析能力并提高财务控制的有效性。
证券投资管理与财务管理混为一体，不能体现各自的管理目标；
成本中心、利润中心、管理中心的划分不明确；应付帐款管理不
规范等。
总而言之，股份公司财务管理存在的问题是流程、模式和具体管
理手段方面的问题，要解决这些问题，就要考虑提升财务管理理
念，优化财务管理流程，建立整合集中的财务管理模式，并配合
以具有先进财务管理思想的信息系统。
其他业务流程
研发环节（包括适应性产品开发）
中国汽车行业的竞争并不仅仅是停留在价格（成本）方面的竞争，
“持续创新”可能是企业取得竞争优势另外一个重要的手段。如何
加快适应性产品的开发，以快速响应客户的个性化需求，如何缩
短新产品研发周期，及时适应市场的变化，是股份公司需要重点
考虑的两个问题。就目前掌握的资料来看，公司在这方面存在比
较大的问题。
公司缺乏完整的绩效指标监控体系
公司缺乏完整的绩效指标、评价与监控体系。完整的指标体系，
不仅包括财务指标，还要包括非财务指标，不光包括静态指标，
还要能反映出公司未来发展趋势、利于控制潜在风险的动态指标。
科学的指标体系应该是基于流程，并为实现业务流程效率不断提
高服务。
相对的成本劣势
公司在与国内主要竞争对手比较时，成本居于一定的劣势。从基
于活动的成本理念来看，公司降低成本的因素包括多方面，如控
制物料与生产成本、控制产品研发成本、控制销售与服务的成本、
控制质量成本，以及控制一些其他的间接成本等。公司存在经济
规模（固定投资较大）问题，但并不仅仅只是这些。从股份公
司 1999 年财务报告中，存货总额高达 亿元（包括原材料库
存 亿元、半成品库存 亿元、在产品 亿元、产成
品 亿元、修理备用件 亿元）。这里的存货尚未包括公
司经销商成品库存。按照统计数据，实际的存货成本（包括利息
损失、仓储费用、库存损坏、跌价、机会损失成本等）往往高达
存货价值的 25%。可以想象，这里存在的巨大改进空间和改进
机会。
要解决这些问题，首先要树立流程管理的思想并建立完善、优化、
面向顾客、协调顺畅、快速反应的业务流程体系。这是从面向职
能管理过渡到面向流程管理。
从面向职能管理过渡到面向流程管理是一次大的转变，这将引发
对传统“科层制”管理模式突破的要求，未来的管理模式将依据新
的流程管理建立“扁平化”的新型组织。同时必须考虑到计算机信
息技术尤其是 Internet 技术的充分应用，必须意识到信息技术对
业务流程和管理模式所可能带来的变化。从另一个角度来看，优
化的业务流程体系和管理模式也离不开信息系统的支撑。
要进一步提高股份公司尤其是轻型车业务线的盈利能力，就要进
行价值链分析，强化价值链管理（VCM），并可在此基础上利用
信息系统建立公司绩效监控体系，以显著提升公司管理水平。
3．管理改造总体思路
通过对东风股份管理现状的分析，我们提出了东风股份管理的整
体改造思路：
管理改造原则
BPR的核心思想和主要原则：
要求企业实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理，将业务的审核与决策点定位于业务
流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。
BPR 强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不
增值的活动。并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项
活动，消除本位主义和利益分散主义；
BPR 要求建立企业内部“供应链”以及企业与外部之间的“供应链”流程，而且要求业务流程之
间尽量实现单点接触，这不仅有利于流程通畅，而且有利于提高内、外部顾客的满意度；
BPR 要求先设计流程，而后依流程建立“扁平化”的新型组织，尽量消除纯粹的中层“领导”，
这不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速度。在
新的扁平化组织中，管理权力下放，将决策点定位于业务流程执行地方，这就要求业务处理
流程上的人员素质整体提高并富有团队合作精神，同时构建具有自学习机制的有机组织；
BPR 要求在建立新型“扁平化”组织运行模式时，需要重视现代计算机信息技术的应用，以便
协调业务分散与管理集中之间的矛盾。
经过业务流程重组后建立的“扁平化”组织管理模式可用图 示
意如下：
流程 1 流程 2 流程 N
最高管理层
岗
位
1
岗
位
M
流
程
经
理
1
岗
位
1
岗
位
M
流
程
经
理
1
…
岗
位
1
岗
位
M
流
程
经
理
1
图 “扁平化”管理示意图
“整合集中化”管理模式
企业的运转可以分为：经营、管理与决策三个层次：
在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性约束，一般必
须采用授权分工管理，授权分工管理必然会在一定程度上导致决
策分散化，影响决策的有效性。一般来说企业高层管理者都是企
业得以发展的源动力，借助 IT 技术特别是最新发展的 Internet 技
术可以增强人的管理能力，在信息集中化管理的基础上，实现集
中统一决策。
财 务 核 算 与 管 理
人 力 资 源 管 理
计 算 机 信 息 管 理
行 政 后 勤 管 理
企 业 战 略、规划与计划/产品创新/市场
采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务
管理（效率性/费用控制）
决策（方向性/资源配置）
经营（增值性/收入增长/成本控制）
多事业部/多产业管理情况下，可以将管理视同为经营提供“服
务”，我们可以将管理人员在一个集团内进行整合，将集团内各
企业为“经营”提供“服务“的人员在整个集团内进行专业化分工，
不仅为某单一企业提供经营服务，如财务核算、人事管理、信息
系统维护等，而是为集团所有企业提供“内部社会化”服务，从而
提高专业化服务分工的效益。人力是企业发展的资源，同样管理
人员也是企业发展的资源，对集团内部管理人员进行人力资源的
整合与重新配置，通过“管理分工”提供集团内部“专业化”服务，
便可以达到“管理类人力资源”的有效配置，达成整合分业管理
（如下图）：
还可进一步将经营人员及经营活动在一个集团内部进行整
合，将集团内各企业从事经营活动的人员在整个集团内进行
专业化分工，不仅为某单一企业从事经营活动，如产品营销、
物料采购等活动，而是为集团所有企业从事“内部社会化”经
营活动，从而提高专业化经营分工的效益，进一步达成整合
集中管理（如下图）：
我们知道企业通过经营活动过程实现价值增值，从而为企业带来
差额利润。进一步可以对企业价值链进行分析，分析每一个活动
所带来的价值增值以及相应的成本和费用，强化企业价值链管理
（VCM），以扩大收入并提升效益；
在价值链分析的基础上，可以利用计算机信息系统，建立企业绩
效监控系统，监控企业的运行并有效辅助决策。
东风股份管理改造总体思路
为了解决“科层制”管理存在的问题，建立快速灵活反应的企业组
织，东风股份有必要实施管理模式重组。
根据“业务流程重组”的原则，考虑“分业整合”与“整合集中”的思
想，并基于以下八项原则设计目标管理模式并重塑新的组织机构：
实现从面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变；
建立“扁平化”的组织架构，以确保流程的通畅与高效率运行；
明晰股份公司管理的三个层次。经营层一定要体现“流水线”的效率；业务管理与业务处理融
为一体（流程）；管理层：如财务、人力资源、信息、行业等要贯穿“流水线”全程；决策层：
战略发展、投资、计划、监控等主要以活动为主体；
从股份公司整体出发重新配置企业资源，实现完全“专业化”的服务与管理，以取得“专业化”
分工的效率与效益；
从“流程”出发设置面向单一流程管理的子组织机构，“流程”与“流程”之间尽量实现单点结触；
明晰股份公司核算的三个层次：成本中心、利润中心和管理中心；
明晰股份公司控制的三个层次：事先计划、事中监控和事后分析；
在价值链分析基础上，设计企业绩效监控体系，实现价值链管理。
本次东风股份的管理改造工程总体思路可以用下图表示：
管理模式
组织体系
流程体系 价值体系
业务活动效率
效益
会计核算
部门/职责
岗位/职责/评价
专项业务管理体系
4．业务流程重组及《企业管理白皮书》的制定
流程重组有两个重要的目的：一是优化流程，二是规范基础管理。
在优化企业业务流程同时，明确岗位职责和部门设置、建立相应
的绩效考核指标和测评监控体系，制定《东风汽车股份公司管理
白皮书》。
新的业务流程管理体系应保证企业经营管理业务处理通畅地进
行，具有高效率、低成本并对市场客户需求变化能够作出快速反
应。
业务流程重组可以划分为如下几个阶段：
. 重组准备
业务流程重组是公司的一次管理变革，要取得重组成功，需要股
份公司高层领导一贯承诺与支持，管理层的积极参与和配合。通
过理念的培训，勾画公司的愿景，以取得公司普遍理解与支持。
制订完整的项目详细实施计划，本建设方案中列出的实施进度仅
做参考。
制订 IT 发展计划与总体技术方案。
. 业务流程识别
现有流程的识别是业务流程重组的基础，流程识别包括对现有流
程的描述、流程重要性排序及核心流程的确定、现有岗位的界定
与岗位职责的描述、流程现存问题等等。
流程识别需要区分公司的战略流程、经营流程和保障流程。
. 业务流程优化设计
本阶段的关键是全面理顺所有流程，并重新设计关键流程。在实
施 ERP 系统的过程中确定和完善人机合一的业务流程。
对于关键流程，要弄清流程的主要问题是什么（问题出在流程内
部还是流程之间关系上？管理流程与经营流程是否协调一致?）。
重新设计常用的一些策略包括纵向压缩、横向集成、单点接触顾
客、过程多样化、减少控制环节、并行工程、减少控制环节等。
非常重要的一点，流程的设计中，要考虑到 IT 技术的应用，重
点是结合要上的 ERP 系统。一个好的 ERP 软件好比一辆豪华跑
车，在一条弯弯曲曲的牛路上即使是一流的赛车手也无法开快，
在笔直的铁轨上定然磕磕碰碰。业务流程重组的一部分目的也就
是为将来的 ERP 系统修建一条适合的直达快车道。设计的最后，
要结合 ERP 系统具体功能和其内在流程，实现人机合一。
东风公司将提供东风股份有关流程考虑分析和优化设计方法、技
术等方面的培训，以便共同开展工作，同时实现知识转移。
. 重构组织
本阶段将按新流程设计新的组织形式、按新流程设计岗位和工作
职责、审核新流程对人员的要求、定义新角色、制定基于流程的
绩效考核指标。主要目的有两个：一是进行股份公司组织机构调
整，完成管理模式设计报告；二是完成对公司基础管理的规范，
制定企业管理白皮书。
新的组织机构的特征包括：
1、在 ERP 系统的支撑下，建立了面向“流程”管理的“扁平化”组
织
2、流程应明晰：战略流程、客户流程、保障流程
3、岗位应明晰：经营、管理和决策这三个层次
4、核算应明晰：成本中心、利润中心的管理中心
5、控制应明晰：事先计划、事中控制和事后分析
企业管理白皮书的内容包括清晰的“业务处理流程”描述、明晰的
“业务岗位”与“岗位职责”描述、体系化的“绩效考核指标”描述、
规范化的“管理制度体系”描述。
本阶段将对东风股份项目工作组进行有关岗位职责、绩效指标设
计方法等方面的培训，以便开展工作。
. 变革管理
按新的业务流程与组织机构实施管理改造。
变革后的管理，高层管理者应不再忙碌、中层领导担负起流程经
理的角色、而不再是纯粹的“领导”，“管理白皮书”成为所有员工
指南，组织运转流程畅通。
5．ERP系统实施与绩效监控系统的建立
ERP系统结构
美国《幸福》杂志统计的 500 强企业中，70%以上都使用了
ERP。实施 ERP 可使制造企业获得明显的直接经济效益和间接
（社会）效益。当然，最直接、最显著的有效控制库存及降低成
本。
ERP 系统主要关注企业内部物流、资金流和信息流的一体化管
理，它通过营销计划、生产计划、车间作业计划、采购计划等一
系列手段，有效地进行产品成本控制与质量管理。ERP 系统的
功能及其结构流程如下：
ERP系统汽车行业解决方案
总体解决方案设计
战略层
总帐应付帐款 应收帐款
采购 原料库 生产 成品库 销售
成本
固定资产 人力资源
财务分析
绩效监控系统（商业智能）
资金流
物流
企业战略
管理
战略财务
管理
决策支持/
商业智能
产品研发
管理
管理层
经营层
战略层业务流程解决方案
绩效监控/
预警管理
财务会计
管理
人力资源
管理
生产计划/
质量监控
产品设计
管理
采购
管理
制造/质量
管理
销售/分销
管理
电子商务
企业战略
管理
制定及模拟企业经营计划
企业经营计划差异分析
竞争对手分析
市场占有率分析
价格政策分析
战略财务
管理
处理股份公司帐务合并
管理股份公司股东关系
投资项目管理
获利能力分析
产品研发
管理
产品结构管理
与 CAD 集成处理
设计变更管理
版本管理
文档管理
物料清单管理
生产线的基本设计
管理层业务流程解决方案
决策支持/
商业智能
企业综合信息
绩效监控指标变动趋势
研究与开发信息
财务信息
人力资源信息
采购信息
生产信息
销售信息
客户服务信息
绩效监控/
预警管理
财务会计
管理
生产计划/
质量监控
企业分类信息
绩效监控指标变动趋势
预算差异分析
目标管理/异常管理
预警管理
总帐/应收帐/应付帐/费用管理
固定资产核算管理/工资核算
预算管理/项目管理/成本核算管理
现金管理
合并报表处理
交易预警
财务分析
资产负债表/损益表/现金流量表
主生产计划
生产计划
计划执行情况
生产计划统计
质量指标体系
经营层业务流程解决方案
-
人力资源
管理
工资/奖金/社会福利
组织机构管理/人事管理
工时与考勤管理
人员招聘/培训/考核/晋级
差旅费与支出管理
产品设计
管理
采购
管理
制造/质量
管理
产品数据管理
工程设计项目管理
产品配置管理
生产线设计
目标成本计算
供应商选择与评价
采购零件目录
采购计划/采购申请/采购订单管理
采购批准
合同/定价管理
采购交付/收货处理/入库与库存管理
发票校验与结算
产品配置管理
按订单装配管理/看板、拉式管理
物料需求计划 MRP/替代品管理
MRP 模拟与运行
车间作业计划 WIP
高级计划与排程/负荷均衡
产品成本计算
质量跟踪管理
东风股份ERP系统选用
东风汽车股份有限公司实施 ERP 系统时，需要的模块如下：
GL General Ledger 总帐管理
AP Payables 应付款管理
AR Receivables 应收款管理
CM Cash Management 现金管理
FA Assets Management 资产管理
OFA Financial Analyzer 财务分析
PR Payroll 工资软件
HR Human Resource 人力资源软件
INV Inventory 库存管理
OM Order Management 销售/订单管理
PO Purchasing 采购管理
BOM Bill of Material 物料清单管理
MPS/MRP Main Production Scheduling
Material Requirement Planning
主生产计划/物料需求计划
WIP Work in Progress 车间管理
ENG Engineering 工程数据管理
销售/分销
管理
客户/渠道管理
销售计划管理
销售与交付管理
分销计划/运输管理
保证契约管理/信用额度管理
仓库管理
保修/维修/保养管理
备品配件经营与管理
发票/结算处理
CST Costing 成本管理
QM Quality Management 质量管理
目前市场上流行的 ERP 软件可以分为三个层次：第一层是以
Oracle Applications 为代表的高端软件，适合中、大型企业；第
二层次则是以 QAD，Scala 等为代表的国外 ERP 软件为主的中
端软件，面向中小型企业；第三层次则是以开思、利玛等为代表
的国内软件。对于东风股份来说，从业务的规模及管理的难度来
说，建议考虑高端软件。
在选择东风股份 ERP 软件时，需要综合考虑东风股份业务需求
和未来业务的发展，以及东风汽车集团 ASP 建设的需求。有理
由认为，Oracle Applications 是东风股份较佳的选择。
Oracle 公司是（网站为：）是全球最大的企业管理软件供应商，
也是仅次于微软的全球第二大软件公司。Oracle 产品技术代表了
未来发展趋势，Oracle Applications 11i 是目前为唯一支持 ASP
应用模式的高端应用套件。
基于BPR的ERP实施方法论
BPR/ERP 实施方法论与实施步骤将主要参见下图：
实施策略
东风股份 ERP 实施将采取以下的实施策略：
实施关键
为实现在东风股份成功实施 ERP 系统的目标，必须注意以下的
成功关键因素:
更新传统的观念和认识，树立流程管理思想，并提升营销管
理、生产管理、财务管理、采购管理思想。
明确实施过程也是东风知识和技术转移的过程。
建立明确的阶段目标和业务处理需求。
严格控制项目范围。
建立层次结构合理、功能齐全、职责明确的项目组织
结构。
挑选合适的人员在项目小组中承担合适的职责。
按照各自的职责及时解决实施过程中出现的问题。
定期检查项目进度与阶段目标及阶段成果。
验收方法
本项目采用分阶段提交成果和验收的方法。在得到本阶段成果的
确认以后，再开始下一阶段的实施工作。以保证项实施成功。
项目管理
工作计划管理
根据项目进度的要求，制定切实可行的工作计划，规定每个成员
的任务，检查任务完成的情况和质量，是保证项目顺利实施的重
要保证。工作计划管理应包括以下几点：
编制工作计划。
作出工作小结，说明未完成原因及改进建议。
工作量统计，质量检查。
项目进展状况
工作计划控制
所有的每周工作计划都标以日期供查阅。
每周举行例会（如周五下午）讨论本周工作计划执行情况和下周
工作计划。
提交文档的审核和批准
项目提交的各种重要文档都应经过东风汽车项目经理审核。由于
本项目的实施时间很紧迫，建议审核时间应在提交后的三天之内。
如果五天没有回应即作为确认处理。
对于阶段性成果的审核应由东风项目经理签字。
问题的书面记录
项目小组成员在遇到实施问题时，首先要有问题的书面记录，并
有随后的跟踪记录，经过各种方式使问题得到解决以后，还要有
解决结果的记录，这样将来就有据可查。
报告机制
项目小组成员应首先在小组内部讨论解决，否则应该按照项目组
织结构图所列逐级向组长报告。不应将问题拖延或隐瞒，因为问
题的及早提出和解决对项目实施只有促进没有坏处。
定期和不定期会议
项目领导小组应每月定期召开会议，检查项目进展，讨论和决策
由项目经理提交的待解决的问题等。遇到特别紧急的问题也可以
协商后临时召开会议。
实施范围控制
保持项目实施范围的前后一贯性是非常重要的。如果出现需要改
变原定实施范围的需求，都应以正式文档方式提出。项目小组成
员必须谨慎考虑项目范围的改变将对整个项目进程可能产生的
影响，必须在批准后才能进行。在实施过程中必须加以跟踪。
范围改变文档内容
1. 说明范围改变内容、理由。
2. 说明改变部分在项目进程中的状态。
3. 评估改变部分对项目进程可能的影响。
4. 评估改变部分对项目费用可能的影响。
批准程序
提出实施范围改变请求报告。
提交东风汽车项目经理查阅和签字批准并内部存档。
凡涉及到整个项目进展，费用成本调整较大的改变 ，必须
交由项目领导小组批准通过。
跟踪执行
范围改变书签字后，开始正式执行。
调整相应的实施计划。
质量管理
质量审查
审查是以计划的内容为基础，以目标和方法为依据，对所作的各
种技术工作进行描述，同时提交执行文档，所有提交审查的记录
都将保存作为审计线索。一般应包括：
1． 会计核算、财务管理等方面的功能检查。
2． 整个项目中要用到和已用到的操作系统技术，数据库及其工
具技术、客户化相关技术等方面的审计。
3． 整个项目中各功能模块内外数据流向和业务流程，检查整个
业务流程和财务数据流程是否实现了闭环作业。
测试管理
一般包括以下几部分：
模块测试：保证/验证一个独立模块的功能。
联合测试：保证/验证一组模块的功能。
集成测试：保证/验证在此项目内功能区之间的功能。
系统测试：保证/验证在项目整个应用区域内的整体功能。
测试结果确认。
在进行上述各类测试前，必须先拟定测试计划，确定测试数据和
可接受的测试结果。
文档管理
在项目实施过程中，由于项目实施的复杂性以及时间跨度长等因
素，所以有关需求、建议、解决方案和结论都必须文档化、标准
化，以便查阅和引用。实施文档应作为项目成果的一个组成部分。
收集项目文档至少应包括：
项目管理文档
东风股份提交的需求文档
提交并由东风股份确认的解决方案文档
东风股份需求改变报告和批准书
测试方案和测试结果报告
东风股份签署的阶段成果确认书
项目总结报告模块
风险控制
参见《整体方案》5. 实施计划和风险控制
6．全面实现电子商务，显著提升企业竞争力
东风汽车股份有限公司 ERP 系统建设项目工作划分为两期，第一期（国债项目）工作
主要是完成业务流程重组和 ERP 系统实施应用，第二期工作则是在第一期项目工作的基础
上全面实施东风股份公司电子商务系统。
电子商务总体设计方案
ERP 的提出原本是为了实现企业供应链管理，但由于受到信息
技术发展的限制，ERP 实际上难以真正实现对企业供应链的管
理。20 世纪 90 年代未，Internet 技术的广泛应用，以及基于
Internet 技术的信息系统的进一步延伸发展：通过客户关系管理
（CRM）系统实现企业对营销体系乃至最终用户的管理，通过
网上采购（iProcurement）实现企业对供应商与采购业务的管理，
iProcurement、ERP 与 CRM 的集成应用最终真正实现了对企业
供应链的完整管理。如下图所示：
网上采购系统的应用将会扩大企业供应商的选择范围，并通过
网上采购
iProcurement
供应商
企业
ERP 系统
客户关系管理
CRM
客户
网上竞标、拍卖等方式完成采购业务，这不仅控制了过去灰色采
购过程可能发生的不规范行为，而且可以显著降低采购成本。
客户关系管理系统的应用将不仅实现企业销售过程的自动化，而
且可以使企业得以借助 IT 技术重组原有的多级经销体系，建立
面向最终经销商的“扁平化”经销体系，从而显著缩短交易过程的
时间，大大降低交易交易成本。
网上采购系统、ERP 与 CRM 系统的应用意味着企业走上全面电
子商务。因此，真正的电子商务是利用以 Internet 为核心的信息
技术进行电子化商务活动和企业资源计划管理，其核心是高效率
合理地计划与管理企业所有资源，帮助企业创建一条畅通于客户、
企业内部和供应商之间的信息流，并通过高效率的管理、增值和
应用，帮助企业准确地定位市场、扩展市场、提供个性化的服务、
不断提高客户的忠诚度。
iProcurement、ERP、CRM 以及企业门户网站间的集成应用方案
如下图所示：
从图中我们可以看出，ERP 系统位于整个电子商务系统的核心
和基础，CRM 系统、iProcurement 则分别是向客户和供应商方
向扩展。
股份公司
门户网站
客户
供应商
网上采购
iProcurement
企业资源计划系统（ERP）
客户关系管理
CRM
销售体系
员工/管理者
数据库/数据仓库
数据挖掘
/决策支持
7．项目目标、工作内容与时间计划
项目总体目标
做为东风公司ERP系统实施的一个完整试点，我们有必要把它建
立成公司ERP系统实施的样板点；我们将东风汽车股份公司的项
目目标归纳为以下两期：
第一期目标
设计并优化业务处理流程，规范岗位职责，量化考核指标；
业务流程设计与 ISO9000 质量认证体系有机结合；
在规范的业务流程基础上，建立面向“流程”的管理模式与组织结构，制定《企业管理白皮
书》；
通过价值链分析，进行财务体系重组，建立股份公司价值链体系；
通过实施应用 ERP 系统，有效控制物料流转，降低库存成本和经营风险；同时实现企业内
部资金流、物流与信息流的集成一体化管理；
第二期目标
在成功实施 ERP 系统的基础上，实施 CRM 系统，建立 B to B 商务模式，实现企业商务处
理与客户服务网络电子化；掌握完整的客户信息，提高客户满意度；
在实施应用 ERP 与 CRM 系统的基础上，进一步实施应用 iProcurement 系统，实现网上竞购
业务处理，显著降低采购成本；
通过 iProcurement、ERP 和 CRM 系统的集成应用，通过建立企业动态网站，实现企业“供应
链”管理，加快对市场“个性化”需求的响应速度；
在成功应用 iProcurement、ERP 和 CRM 系统的基础上，利用数据挖掘技术和 OLAP 工具，
建立企业绩效监控系统，即时反馈和调整企业管理策略。
管理模式设计与业务流程重组
主要工作包括：
业务流程重组与ERP系统应用培训
项目启动时间：一周。
在项目启动时，组织对公司全员进行一次为期一天的培训，培训
内容包括：
面向“电子商务”时代的企业管理革命
分业整合与整合集中化管理模式
业务流程重组：概念、管理思想、实施步骤与案例分析
价值链管理与财务体系重组
ERP 系统的主要功能及其管理思想
ERP 系统的实施步骤与风险防范
贯穿项目全过程的其他培训，在 ERP 系统实施过程中按项目不
同阶段组织培训。
业务现状调研及管理诊断
时间：2 周
阶段成果：《业务调研报告》
业务流程优化设计
时间：4 周
阶段成果：《目标业务流程设计报告》
业务流程的优化设计包括业务处理流程上的“标准岗位”设计、“岗
位职责”界定和“绩效考核指标体系”设计。这些工作是为企业未
来建立数字化企业和实现规范化管理奠定基础。
管理模式设计
时间：2 周
阶段成果：《管理模式设计报告》
主要内容包括：集团组织体系设计，部门职责设计。
价值链体系设计
时间：4 周
阶段成果：《价值链分析及设计报告》
主要内容包括：价值链分析，价值链体系设计，财务体系设计。
管理白皮书设计
时间：
阶段成果：《管理白皮书》
在完成上述工作的前提下，进一步进行企业管理制度体系设计，
最后进行文档整理形成一本规范的公司“管理白皮书”，“管理白皮
书”的具体内容包括：
清晰的“业务处理流程”描述
明晰的“业务岗位”与“岗位职责”描述
体系化的“绩效考核指标”描述
规范化的“管理制度体系”描述
ERP 系统的实施
ERP 系统的实施工作主要包括以下一些步骤：
ERP 系统详细实施计划与阶段性成果设计
ERP 软件“功能”与公司业务处理“流程”间匹配的解决方案设
计
基于价值链体系的财务体系解决方案设计
ERP 软件客户化解决方案设计
公司标准化编码体系设计
基础性数据体系准备
ERP 软件客户化测试
ERP 软件功能操作培训
目标业务处理流程调整、定型与基础管理培训
ERP 软件系统安装与安装测试
ERP 软件系统的参数设置、初始化与上线测试
ERP 系统的上线与辅助运行
基于 ERP 系统的企业绩效监控体系设计与实施应用
详细时间计划如下图所示：
阶段/月份（月份 1 表示起始月份）
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
12
贯 彻 始 终 的 培 训
1 解决方案设计
2 基础数据准备与操作培训（1） 基础数据准备与操作培训（2）
3 全部财务模块实施/客户化（小组 1）
4 采购/销售/库存模块实施（小组 2）
5 制造/成本/质量模块实施（小组 2）
6 绩效监控系统设计 （小组 1）
7 辅助运行
8 项目验收
ERP系统实施解决方案设计
时间计划
6 周
工作内容
ERP 功能与目标业务流程的匹配
ERP 系统客户化开发
ERP 系统功能测试
工作成果
《ERP 系统解决方案设计报告》
《ERP 系统客户化开发报告》
基础数据准备与操作培训
时间计划
16 周
工作内容
参数设置文档
标准编码文档
基础数据文档
ERP 功能操作培训
工作成果
《实施准备文档报告》
《ERP 功能操作手册》
ERP系统财务模块实施
时间计划
12 周
工作内容
ERP 系统中的总帐/应收/应付/固定资产/工资/财务分
析/人力资源模块实施
工作成果
ERP 系统中的总帐/应收/应付/固定资产/工资/财务分析
/人力资源模块上线运行
ERP系统采购、销售与库存模块实施
时间计划
12 周
工作内容
ERP 系统中的销售/采购/库存模块实施应用
工作成果
ERP 系统中的销售/采购/库存模块上线运行
ERP系统制造、成本与质量模块实施
时间计划
16 周
工作内容
ERP 系统中的制造/成本/质量模块实施应用
工作成果
ERP 系统中的制造/成本/质量模块上线运行
绩效绩控系统设计与实施应用
时间计划
6 周
工作内容
企业绩效监控系统设计开发与实施应用
工作成果
企业绩效监控系统上线运行
ERP系统辅助运行
时间计划
4 周
工作内容
辅助 ERP 系统在企业全部投入实际运行
工作成果
ERP 系统稳定运行
ERP系统实施工作验收
时间计划
2 周
工作内容
组织对 ERP 系统运行进行验收
工作成果
ERP 系统顺利通过专家组验收
电子商务系统实施
主要工作是实施 CRM 系统，实现网络营销与网络客户服务；
实施 iProcurement 系统，实现网上采购。详细工作计划将在第二
期项目建设方案描述。
为了有效地控制项目进度，降低项目实施风险，我们将项目工作
划分为两期，第一期工作主要是完成业务流程重组和 ERP 系统
实施应用，第二期工作则是在第一期项目工作的基础上全面实施
东风股份公司电子商务系统。
8．投资预算与效益分析
网络建设预算
主服务器预计 800 万元左右；
网络通讯及附加设备预计 500 万元左右；
PC 机 200 台，预计 150 万元左右；
其它费用预计 100 万元左右；
网络建设投资预算为 1550 万元。详细情况等调查后确定。
软件购置预算
ERP 软件系统以标准版作出预算如下：
用户数估算分配如下（供讨论参考）：
模块 用户数
财务 40 人
分销（销售、发运、库管） 60 人
采购、制造 50 人
成本 15 人
其他 35 人
用户数合计 200 个
软件费用包括 License 费用（附加第一年技术支持费用）、安装
费用、资料费用、开发工具：
1、License List Price（共 200Ⅱ5,993$） 1198,600$
2、第一年技术支持费用（List PriceⅡ22%） 263,692$
License List Price 与技术支持费用合计： 1462,292$
实际 License 费用（优惠折扣率 50%） 731,146$
3、资料费用约 3,000$
4、安装（5 人天Ⅱ800$/人天） 5 人天*800=4,000$
5、开发工具 3,000$
实际软件费用（美金） 738,146$
实际 ERP 软件费用（人民币，汇率 ） 7233,830￥
工资、人力资源模块向国内著名人力资源软件公司购买。
由于国内人力资源管理思想和现状与国外有比较大的差距且价
格较高，国内企业较少采用国外 ERP 软件的人力资源部分，建
议采用国内人力资源管理软件。
该工资及人力资源软件投资预算 60 万元。
以上合计预计软件投资不超过 万元（含税价）。
及 ERP 实施费用预算
工作量估算：
BPR 工作人天数：4 人*5 月*25 天=500 人天
ERP 实施人天数：6 人*8 月*25 天=1200 人天
实施收费标准：
收费标准为 600 美金/人天（汇率 ，4980 元人民币/人天）
BPR 费用预算：
500*4980=249 万元
ERP 实施费用：
1200*4980= 万元
BPR 及 ERP 实施标准费用预算总计： 万元
以上三项投资预算合计不超过 3179。94 万元。
效益分析
有关资料对 ERP 系统在国外汽车行业应用所产生的经济效益进
行了统计分析，现将有关结论摘要如下：
ERP系统在物料管理方面的效益
加强企业物料管理是 ERP 系统取得效益的重要方面，据国外实
施的经验，库存和在制品可减少 20% 一 30％左右，从而减少
了资金占用，其机理如下：
系统通过库存管理和车间管理功能对所有物料进行了多层次的
精确的物料动态管理，这样可以使各级管理人员精确及时地掌握
库存和在制品数据。
物料管理有极强的计划性，通过物料需求计划（MRP）将物料
供应计划和生产计划紧密衔接，使采购部门和制造部门对应该做
什么、做多少、什么时候做都非常明确，从而减少了盲目采购和
生产。
在车间执行级，通过 MRPⅡ/JIT 的混合制造模式，在执行生产作
业计划时采用 JIT 的拉动机制，使前序生产（或供货）严格按照
后序的“拉动”信息执行，真正实现准时供货。
据统计，在制造业企业中，真正对物料的有效加工时间仅占物料
整个停滞时间的百分之几，而大部分时间（大于 90％）物料都
处在无效的停滞状态，从而占用了大量的生产资金，通过 MRP
物料需求计划，使企业由传统的按台套管理转变为按零件提前期
管理，从而大大减少了车间在制品的积压。
ERP系统在提高装配水平的效益
系统可迅速、准确地显示出汽车零部件或原材料的成套和缺件动
态明细表，使企业存储物料的长线、短线一目了然；从而可预先
进行监督和控制，保证在降低库存的条件下无缺件生产。
由于零部件能准时交付，装配车间的劳动生产率可提高 20%-40
％。
据统计，使用 ERP 系统可使企业准时交付率平均提高 55%，误
期率平均降低 35%。
由于消除了缺件，保证了均衡生产，节约了加班费用，并保证了
产品的质量。
ERP系统在计划管理方面的效益
ERP 系统圆满地完成了产品计划、零部件计划。
工序级计划之间的无缝衔接，在编制计划中尽量压缩无效时间和
提前期，使产品的制造周期缩短将近一半。
ERP系统在成本控制方面的效益
ERP 系统加强了对资金的控制，严格地控制了企业各项费用。
系统制订构成所有产品结构物料的定额（标准）成本，根据零件
的工艺路线制订各工序的工序价格，然后通过实际成本和定额
（标准）成本的差异分析来监控各成本要素的变动，从而控制有
关部门生产活动的效益，及时发现和解决问题，实施 ERP 成功
的企业证明可降低制造成本 5%一 12%。
ERP系统对产品档案的管理
ERP 系统对出厂的汽车，逐一建立完整的档案，从生产过程开
始即对其质量进行跟踪，大大增强了质量问题的可追溯性。
8 . ERP系统对工作效率的提升
ERP 系统可大幅度提高各业务部门的工作效率，以下是一些统
计数字：
产品计划编制和能力平衡提高 200 倍
厂级月零件计划（编制）提高 30－80 倍
物资供应计划（编制）提高 300 倍
销售合同管理提高 12 倍
库存管理提高 6 倍
成本核算提高 10 倍
生产统计提高 4-6 倍
