战略成本管理
一、战略成本管理的内涵
1、关于战略成本管理内涵的几种观点
美国学者桑客和维加.哥维达列杰：企业获得竞争优
势的一种新工具，对于成本信息的管理性运用
美国会计学家罗宾.库伯和斯拉莫得：运用成本管理
方法降低成本和提高战略地位
我国学者夏宽云：根据资料（成本信息）帮助企业管
理者形成和评价企业战略，创造竞争优势
我国学者陈轲：为企业如何利用成本信息进行战略选
择，以及不用选择下如何组织成本管理
综合：在规划阶段：以战略眼光来管理成本；在执行阶段，
通过成本管理来赢得战略性竞争优势。
第一节 战略成本管理概述
2、基本目标
通过各种分析方法和手段，为企业提供多角度、全方位的
战略性成本信息，与企业战略管理的思想相结合，促进企业竞
争优势的形成和成本持续降低环境的建立。
第一节 战略成本管理概述
二、战略成本管理的内容
制定战略成本管理决策：总体战略－一般竞争战略－
具体竞争战略
实施成本管理决策：运用各种方法开展。例如：价
值链分析、产品目标成本法等
第一节 战略成本管理概述
三、战略成本管理的特点
1、竞争性
不仅仅在于降低成本，更重要的是增强企业持续竞争优势
2、外向性
把企业成本管理放在整个市场环境下考虑，分析同行业和竞
争对手的价值链分析
3、全面性
全面分析各部门和部门之间相互联系的成本
4、战略成本管理重在成本避免，立足于防范
企业策划阶段考虑成本动因；产品设计开发阶段控制成本
第二节 围绕价值链开展成本管理
一、价值链概念的提出
利利
润润
利利
润润
基基础设础设施施
人力人力资资源管理源管理
技技术开发术开发
采采购购
进货进货后后
勤勤
生生产产作作
业业
出出货货后后
勤勤
销销售售 售后服售后服
务务
基础活动
辅
助
活
动
第二节 围绕价值链开展成本管理
二、价值链管理在决策分析中的作用
价值链视角促进了与供应商和顾客之间的合作伙伴关系
价值链视角能够促进企业重视核心能力的培育。
不具有核心能力的环节或业务的外包。
价值链关注的重点是流程，而不是部门，重点在于流
程控制。不仅仅关注某个作业的成本降低，而是以整
体价值链的视角来看待企业的经营流程。
第二节 围绕价值链开展成本管理
三、价值链分析
企业内部价值链分析：结构性成本动因、执行性成本动因
行业价值链分析：与上游供应商、下游营销商等建
立合作伙伴关系，实施一体化战略（并非实体上的
一体化）。
竞争对手价值链分析：比较优劣势，确定成本竞
争战略
第二节 围绕价值链开展成本管理
四、价值链在战略成本管理中的应用
1、识别价值链作业
2、识别每一项价值作业的成本动因
3、通过减低成本或增加价值建立可持续竞争优势
例：DELL公司价值链的利用
第二节 围绕价值链开展成本管理
原料取得
Supplier
生产制造
Dell Retail
行销配送
Consumer
售后服务
Supply chain 供应链管
理
CRM
客户关系管理
Services
(1)Customization
(2)利用Information
Technology
实现B2B及ERP
EFTS、EDI
(3)Order status
(1)Premier Enterprise
support主要企业支持
(2)Custom integration
客户硬体设备的整合
(3)Installation裝置
(4)Technial Support
Services技术支援
(5)Hardware Support (on-
line, e-mail, telephone
technical) 硬体支
援
(6)Dell financial Services
硬体设备租赁
(1) Taking orders directly
from customers -50% of
whom order online.
(2) Limiting operation
expense to 10% of
revenues.
(3) Holding only 4 days
inventory
(4) Spending only %
revenue on research and
development
(5) 达到 cost leadership
Dell价值链的利用
第三节 产品生命周期成本分析
研究发展阶段：研究开发和设计时期决定了
产品将近90％（特别是先进制造企业）的成本。
基础工程设计（主要适于全新产品）；原型制作
（客户参与）；模板制作（现有产品的增减或改进）
制造时期：制造时期对改变整体产品的成本
的影响力没有研究发展时期大。改进成本制度方法。
销售和服务时期：不良的产品设计，将会花
费较高的成本在销售和服务时期
一、产品生命周期的三个阶段
第三节 产品生命周期成本分析
※.時期：研究 制造 销售和服务
减少成
本的方
法：
目标成
本法
改善成本
法
品质成
本法
※.传统的成本概念认为一切的成本决
定于制造時期
二、产品生命周期成本
第三节 产品生命周期成本分析
1、传统成本降低法及目标成本的比较
第三节 产品生命周期成本分析
2、标准成本法及改善成本法的比较
第三节 产品生命周期成本分析
3、品质成本法
品质控制成本
预防成本
鉴定成本
内部损失成本
外部损失成本
销售生命周期及其成本管理
• 导入期：根据顾客需求定价，改进完善产品，强调上游成本的投入与控制；
• 成长期：以有竞争力的价格扩大市场份额，增加下游成本的投入。。
• 成熟期：接受市场价格，以此倒挤生产成本。
• 衰退期：尽量减少下游成本，转向开发新产品。
质量成本与收益
• 质量：与顾客要求的一致性。
• 质量标准：
1、产品的质量标准：顾客的隐含要求与明示要求（如合同）；法律的强制性标准。
2、质量管理的标准：ISO9000质量管理体系；6γ管理体系等。
第四节 质量改进的相关成本与收益
操作者
工长
检验员
统计
全面质
量管理
全面质量控制
组织和全面质
量管理
1900 1918 1937 1960 1980
11、、质质量管理量管理发发展展过过程程
一、全面质量管理
第四节 质量改进的相关成本与收益
• “全面质量”，不仅指产品服务质量，
还包括了工作质量，是用工作质量来
保证产品或服务质量。
• 整个质量管理包括了采购、设计、生
产制造直至储存、销售、售后服务的
全过程。
• 它强调“好的质量是设计、制造出来
的，而不是检验出来的”。
22、全面、全面质质量的内涵（全量的内涵（全过过程、全方位、全程、全方位、全员员
参与、全参与、全时时期）期）
第四节 质量改进的相关成本与收益
• 首先，它是一种由顾客的需要和期望驱动的
管理哲学。
• 其次，它是以质量为中心，建立在全员参与
基础上的一种管理方法，其目的在于长期获
得顾客满意以及组织成员和社会的利益。
• 从TQC到TQM，质量管理目标已从追求企业最
大化利益向体现企业的社会责任转移。
33、、 TQMTQM的定的定义义
第四节 质量改进的相关成本与收益
44、、 TQMTQM的含的含义义
• 强烈的关注顾客。
• 坚持不断地改进。
• 改进组织中每项工作的质量。
• 精确的度量。
• 向员工授权。
第四节 质量改进的相关成本与收益
• 缩短总运转周期
• 降低所需成本
• 缩短库存周转时间
• 提高生产率
• 追求企业利益和成功
• 使顾客完全满意
• 最大限度获取利润
55、、 TQMTQM的好的好处处
第四节 质量改进的相关成本与收益
二、质量成本
质量成本归类：预防、鉴定、内部损失和外部损失
质量成本计量的目标是尽量消除外部失败成本，
使鉴定成本和内部失败成本最小化并有效投资
于预防成本。
总成本
最大利益
总利益
质量
总
收
益
总
成
本
最佳质量
四、质量成本收益分析（因企业不同而异）
第四节 质量改进的相关成本与收益
第五节 约束理论
一、约束理论(Theory of constraints TOC)的形成过
程
原则1:追求物流平衡而非生产能力的平衡
原则2:非瓶颈资源的利用程度不由其本身决
定，而是由系统的约束决定的
原则3:资源的“利用”和“活力”不是同义词
原则4:瓶颈上一个小时的损失则是整个系统
的一个小时的损失
二、约束理论的9个原则（续）
第五节 约束理论
原则5:非瓶颈资源节省的一个小时无益于增
加系统产销率
原则6:瓶颈控制了库存和产销率
原则7:转运批量可以不等于加工批量
原则8:批量大小应是可变的，而不是固定的
原则9:编排作业计划时应考虑系统资源约，
提前期是作业计划的结果，而不是
预
定值
二、约束理论的9个原则
第五节 约束理论
第五节 约束理论
二、约束理论实施的5个步骤
1、确定约束因素
2、给定约束条件下确定盈利最多的产品组合
3、通过约束因素分析，使生产流量最大化
4、增加约束因素的产能
5、为缩短周期而重新设计制造程序
