现代人力资源管理
部门的角色定位与
职责
目录
一、人力资源管理的重要性
二、人力资源管理在现代企业中的角色定位
三、人力资源管理的职责分担
四、人力资源管理部门的功能
五、人力资源管理部门的职权与职责
六、人力资源部门专业人员的构成
七、直线和职能人力资源管理功能的协调
八、企业人力资源管理人员应该具备的素质
九、人力资源管理的技能
十、人力资源经理未来面临的主要变化
十一、目前企业人力资源管理部门及管理者急需解决的主要问
题
十二、明确人力资源管理的战略职能，开创企业人力资源管理
工作的新局面
通过本内容介绍，你应该能够：
明确人力资源管理在现代企业管理中的角色
定位;
清楚了解企业各层管理者在人力资源管理中
的责任;
了解人力资源部门的主要职责和职权;
认识到人力资源管理未来面临的各种问题;
了解作为一名优秀的人力资源管理者所应该
具备的素质
企业所有管理者都是人力资源管理者
从某种意义上说，企业的所有管理者都是人
力资源管理者，因为他们都要参与招募、面
谈、甄选、培训、考核等活动
但是，另一方面，大多数企业又都设有人力
资源部和专门的人力资源管理人员。一般的
管理者同人力资源管理部门的人力资源管理
者在人力资源管理上是有区别的。
开篇案例
美国德克萨斯仪器公司（以下简称“德州仪器”）
是一家全球化半导体制造商。公司在数字信号处理
设备的设计、生产方面具有世界领先地位。
另外，公司还经营原材料和控制器、教育及生产领
域所使用的仪器和数字图像技术等。公司总部在美
国德克萨斯州达拉斯市。
公司共有36000名员工；分别在全球129个不同地区
的设计中心、制造厂和销售代理工作。
公司的经营目标是：实行以价值增长、财务稳定性
为核心的战略，努力成为位居全球第一的电子公司。
公司的三大主导目标之一就是加强员工开发。为确
保人力资源能在企业战略中做出贡献，公司采取了
一系列措施：为了满足企业适时的人才需要，就必
须提前进行雇员开发。为推进人才开发工作的实施，
公司的每一位员工都必须与其直接上级一起共同制
定个人开发计划，个人开发计划以员工希望达到未
来职位要求和当前职业要求为依据。为满足员工职
业发展的需要，公司鼓励员工主动参加某些课程学
习，鼓励员工在公司内部进行部门间、产品领域间
的流动。员工开发计划不仅提高了员工对公司的满
意度，为公司发展储备了管理人才(这种过程通常被
称为接班计划)，而且满足了高绩效员工的晋升期望
或为其提供了获得具有发展潜力职位的机会。
除此以外，公司十分重视通过对员工的招募
来吸引适合公司经营的新员工。为此，公司
花费了大量的资源，在国际互联网上创建了
一个专门的招募网页，以便吸引顶尖人才。
在网页中，公司不仅提供一些对求职者有帮
助的求职建议，如：怎样编写简历，如何书
写简历封面的文字以及公司内部的职业信息
等，而且还提供需要求职者完成的测验（适
应性测验），它有助于公司了解求职者的价
值取向与企业文化的匹配或融合情况，帮助
求职者确定德州仪器是否是其期望中的雇主。
公司认为，求职者准备的越充分，公司的招
募工作也就越容易完成。
为了确保公司具有一支多元化的劳动力队伍，
公司对人力资源管理中的多元化问题和道德
伦理问题进行了研究。为此，公司建立了一
个多元化的网络，并制定了相应的监督计划；
鼓励决策的道德化，并保持与公司三大价值
观（团结、创新和敬业）的一致性。
在与员工的信息沟通上，人力资源部门也积
极帮助员工理解公司对伦理道德的要求。比
如，公司最近的电子新闻谈论的主题就包括：
恰当使用国际互联网的问题；兼职工作与正
式工作之间可能存在冲突的问题；公司在提
供以及接受商业礼品方面的政策等。
结论:
德州仪器公司所取得的成功证明：人力资源
管理在决定企业的竞争力方面起到了关键性
作用。德州仪器公司的人力资源管理实践就
帮助其在与对手的较量中赢得了竞争优势
这也预示着一种趋势：人力资源管理将成为
企业战略性管理，人力资源管理部门开始在
企业上升为战略管理层。
人力资源管理要支撑企业的竞争优势，成为企业战
略性管理的重要组成部分，必须明确人力资源管理
在企业中扮演的角色，能清楚这个问题，对企业非
常重要；
因为只有能清楚这个问题，我们才能进一步明确现
代企业人力资源管理不仅是人力资源部门的职责，
更是企业的高层管理者与直线管理者所必须履行的
职责，是他们管理工作的关键组成部分；
人力资源管理要为企业战略目标的实现承担责任。
人力资源管理在组织中的战略地位上
升，并在组织上得到保证，如很多企
业成立人力资源委员会，使高层管理
者关注并参与企业人力资源管理活动。
在现代企业中，每一个称职的管理
者首先应该是合格的人力资源管理！
！！
一、人力资源管理的重要性
人力资源管理作为一门新兴的现代学科，源于20世
纪70年代。人力资源管理作为学术研究的历史虽然
不是很长，但是人力资源管理的思想却源远流长，
一脉相承。
从世界来看，十八世纪工业革命到20世纪70年代末，
这一时期被称为传统的人事管理阶段。而从二十世
纪70年代至今，人事管理的名称早已被人力资源管
理取代。
从我国来看，企业人力资源管理工作不尽完善，主
要体现在在日常人力资源管理工作不是围绕企业的
人力资源管理体系展开的，同时，人力资源管理体
系没有与企业的管理体系有效结合，人力资源管理
工作无法对企业的整体管理起到推动作用。
美国是世界上最早注意人才价值的国家，不仅注意
开发本国人力资源，而且非常重视吸引外国人才资
源。
据统计，美国1900年以后的360名最杰出的科学家
中，从国外引进的有65名，占总数的18%；在114
名诺贝尔奖金获得者中引进的有40名，占35%；在
631名科学院院士中，外来人才有141名，占总数的
22%；50%以上的高科技公司的外籍科学家和工程
师占公司科技人员总数的90%，在加州“硅谷”工
作的高级工程师和科研人员有33%以上是外国人，
从事高级科研的工程学博士后研究生中66%是外国
人。
在美国援助菲律宾的条件中，其中有一条就是“允
许菲律宾高级科学家进入美国”。在移民引进政策
中，对高层次人才实行“绿卡”制，给予入籍优惠，
并多次修改移民法以及雇佣机会均等方案，千方百
计引进掌握高技术的人才。
美国的“聚才”战略——通过其雄厚经济实力和优
惠的移民政策，采用各种手段把世界各地的英才引
入美国，使之成为人才高度集中的“世界大学”，
推动了美国的经济发展。
美国这一具体的实例告诉我们一个不容争辩的事实，
那就是——人力资源的重要性。
人力资源管理：
可以保证一定数量和质量的劳动力，促进生
产经营的顺利进行
有利于减少劳动损耗
有利于现代企业制度的建立和完善，加强企
业文化建设
便于企业评估所处的竞争环境
是企业战略的核心
对企业的长期发展具有基础性的作用
促进企业业绩目标的实现，增强企业竞争力
二 、人力资源管理在现代企业中
的角色定位
人力资源管理在某种程度上可以分为以下几
个部分 ：
一是专业职能部门从事人力资源管理工作
二是高中基层领导者承担履行人力资源管理
的责任
三是员工实现自我发展与自我开发
企业人力资源管理的一项根本任务就是：如
何推动、帮助企业的各层管理者及全体员工
去承担人力资源开发和管理的责任
现代人力资源管理在20世纪90年代随着企业外部环境
日益竞争激励而发上了深刻的变化
这个深刻变化逐步使人力资源管理
从传统的强调专业职能角色向战略导向的人
力资源管理转变；
由行政权力型转向服务支持型；
人力资源职能部门的权力淡化；
直线经理的人力资源管理责任增加；
员工自主管理的责任增加。
人力资源管理不仅仅是人力资源职能部门的
责任，而是全体员工及全体管理者的责任。
过去是人事部的责任，现在企业高层管理者
必须承担对企业的人力资源管理责任，关注
人力资源的各种政策。
为了实现这种转变：
除了要在理论、技术和方法上解决人力资源
管理如何支撑企业的战略以外；
还需要对人力资源管理在企业中的角色重新
进行定位；
在企业的日常运营中强化人力资源管理的战
略职能；
提升人力资源管理在企业整个运作体系中的
位置；
发达国家企业人力资源管理近几年的实践表
明，企业人力资源部门所履行的行政职能，
如保持人事记录、审核控制、提供服务等方
面所花费的时间比重已越来越小，而人力资
源产品开发和战略经营伙伴的职能正日益上
升
人力资源管理的角色不仅表现在对人的管理与控制
上，更重要的是如何找到人与事的最佳结合点。因
此，企业的人力资源管理不仅是一种人事管理的专
业活动，更重要的是它必须与经营相联系，是在战
略指导下的一种专业性的管理活动。
在企业管理实践中，企业高层管理者对人力资源管
理部门的期望越来越高，之所以不少企业人力资源
部门没有受到重视，主要原因是企业人力资源部门
没有发挥应有的功能，与企业发展战略的要求缺乏
主动的配合
要提高企业人力资源管理的
战略地位，实现人力资源管
理与企业经营管理系统的全
面对接，人力资源管理必须
在企业中扮演：
战略伙伴
专家顾问
员工服务者
变革推动者
战略伙伴
是企业战略决策的主动参与者，能够主动提
供基于企业战略发展的人力资源规划及系统
解决方案，实现将人力资源纳入企业的战略
与经营管理活动当中，使人力资源管理与企
业战略相结合。
专家顾问
能运用专业知识和技能研究开发企业人力资
源产品和服务，为企业人力资源问题的解决
提供咨询，以此来提高企业人力资源开发与
管理的有效性。
员工服务者
能够与员工进行良好地沟通，建立通畅的沟
通渠道，及时了解员工的需求，为员工及时
提供支持，来提高员工的满意度，增强员工
的忠诚度。
变革推动者
积极参与变革与创新，能够主动组织变革
（并购与重组，组织裁员，业务流程再造等）
过程中的人力资源管理实践活动，提出各种
适应组织变革的人力资源管理具体活动方案，
来提高员工对组织变革的适应能力，并能妥
善处理组织变革中的各种人力资源问题，推
动组织变革的进程，以便实现组织变革的“
软着陆”，尽量避免出现对企业大的震荡和
伤害。
在当代，企业人力资源管理只有实现
这样的定位，并尽快完成这样的定位
和角色转换，才能有效的支撑企业的
竞争优势，成为名符其实的企业人力
资源部，实现其战略管理的功能。
人力资源管理者的角色
三、 人力资源管理的职责分担
在现代人力资源管理的参与者中，越来越强
调，人力资源管理不仅是人力资源部门的事
情，更是企业各层各类管理者的职责，应该
说企业所有的管理者都是人力资源管理者
必须对人力资源管理者的各类参与者进行明
确的界定，并且对其职能进行合理的定位，
有效地促进企业内部的人力资源管理的职责
分工，从而使人力资源管理真正变成企业的
战略伙伴和人力资源管理产品的开发者和提
供者。
因此，人力资源经理应懂得沟通，具有亲和力，善
于处理投诉，帮助解决问题。在企业内部，人力资
源部是一个权力部门，但又不是“权力部门”，真
正的权力落在直线经理的肩上，而人力资源部及其
管理人员只是配角，处于二线，起顾问性作用。
具体看来，参与企业人力资源管理的主要责任主体
包括：企业高层管理者、直线管理人员、人力资源
部和企业的每一位员工。他们在人力资源管理方面
都有各自的角色、职权与职责。
人力资源管理者可分为两大类 一般人力资源管理者 专业人力资源管理者
直线管理人员（直线经理），
他们是人力资源管理实践
活动的主要承担者
指人力资源管理人员
（人力资源部经理），
他们是人力资源管理程
序、方法、政策的制定者。
在人力资源管理实践活动中，直线经理与人力
资源经理相互作用、协调配合工作。一方面人
力资源经理要求直线经理提供信息，给予更多
的支持；另一方面直线经理要求人力资源经理
在人力资源管理实务上，不光是监控和评价的
角色，更多的是起到服务与咨询的作用。
1、直线职权和职能职权
职权是指做决
定、指挥他人
以及发布命令
的权力
直线职权
职能职权
直线管理人员往往表现为某些
人的上司，被授权指挥下属工
作，是实现组织目标的责任者
职能管理人员往往是被授权以
协助与建议方式支持直线管理
人员实现目标的管理人
2、企业高层管理者的角色、职权与职责
高层管理者从大局着眼把握
未来人力资源管理发展方向。
倡导企业各级管理者关心人
力资源问题，承担人力资源
管理责任。由于他们所处的
位置，其角色定位为：
人力资源战略的倡导者
人力资源政策的制定者
领导团队的建设者
人力资源政策的把握者
自我管理者
（1）董事长是HR战略的总决策者和管
理总经理的人
从公司法来讲，董事长是股东大会，也可以说是由
全体股东选拔出来的，代表股东负责对企业进行战
略性管理的，或者说是代表全体股东，组织董事会
成员对企业重大战略问题做决策的。同时，董事长
也是总经理的直接上级或管理者。
那么，在人力资源管理方面，董事长同样是战略
决策者，其核心职责是，负责把人力资源战略性问
题作为董事会讨论的重要议程，并在主持董事会会
议时，组织董事会成员对有关人力资源管理的重大
事项和问题进行讨论并作出决策，并负责向股东大
会报告。企业的董事长，主要应担负以下人力资源
管理具体职责：
一是负责招集和组织董事会成员，讨论、通
过和审批企业的人力资源战略规划，并讨论
通过人力资源管理的总预算，以及对总预算
的执行情况进行监督。
二是负责招集和组织董事会成员，讨论、通
过和审批企业的组织机构调整方案，具体说
就是部门设置和职责分工，岗位设置和岗位
职责，总经理、副总经理、关键部门经理以
及关键岗位任职者的人选等。
三是负责招集和组织董事会成员，讨论、通过
和审批企业的重要的人力资源管理制度和方
案。例如，年度绩效考核方案、薪酬调整方
案和薪酬管理制度、特殊人才引进方案和制
度、年度培训计划和方案、企业奖惩制度等
等。
四是负责监督、审核总经理提出的各项人力资
源计划、方案、制度的落实和执行情况，并
在日常工作中对企业的重要人力资源管理活
动给予指导和监控。
五是负责对总经理的工作进行考核，并在考核后负
责对总经理进行绩效面谈和绩效反馈，代表股东对
总经理的工作提出肯定、建议和期望。
六是负责批准企业招聘和解聘高级管理人员和高级
技术人员。
（2）总经理是HR战略的制定推动执行者和管理高
层管理者的人
总经理或总裁，是由董事会聘任，在董事会授权下，
负责执行董事会做出的各项决策，实现董事会制定
的经营目标的企业战略的执行者和业务管理的最高
责任人。同时，也是直接管理高层管理者和高级技
术人员的人。
那么，在人力资源管理方面，企业的总经理或总裁，
同样是人力资源战略的制定者、推动者和执行者，
也是企业人力资源管理的最高负责人。其核心职责
是，负责执行董事会做出的人力资源战略和实现人
力资源管理目标，负责整合、管理和充分利用企业
的人力资源，为客户创造价值、为股东创造利润、
为社会创造财富。总经理或总裁主要应该承担以下
人力资源管理的具体职责：
一是负责制定企业人力资源战略规划和人力
资源管理总预算的组织和领导工作，并经董
事会讨论、通过和审批后，负责组织、领导
人力资源战略规划的推动和执行；负责按照
人力资源管理总预算，掌握好各项人力资源
经费的使用情况，管理好人力管理资金的投
入和产出。
二是负责部门设置和职责分工；岗位设置和
岗位职责；总经理、副总经理、关键部门经
理、关键岗位任职者的人选等方案制定的组
织和领导工作，并经董事会讨论、通过和审
批后，负责组建职能部门，任命部门管理人
员，形成以总经理为核心的组织、管理、领
导体系，实施对企业的经营和管理。
三是负责年度绩效考核方案、薪酬调整方案
和薪酬管理制度、特殊人才引进方案和制度、
年度培训计划和方案、企业奖惩制度等各项
重大人力资源管理制度和方案制定的组织和
领导工作，并监督、指导各项管理制度和方
案的执行和落实。
四是负责对分管的总经理、高级技术人员的
工作进行考核，并在考核后负责他们的绩效
面谈和绩效反馈，对他们的工作和表现提出
肯定、建议和期望。
五是负责提出企业招聘和解聘高层管理人员
和高级技术人员的方案，提交董事会讨论、
通过和审批。
六是决定对成绩显著的员工予以奖励、调资
和晋级，或者对违纪员工的处分。
七是把人力源管理纳入到总经理办公会议事
日程，并负责主持召开总经理办公会和中层
以上干部会议，组织协调各单位和部门，对
有关人力资源管理的事项和重大问题进行研
究和讨论。
3、直线管理人员角色、职权与职责
现有直线职能管理体制下，
各中心、部门主管是人力
资源管理和企业文化最直
接的体现者，应承担起相
应的职责。其角色定位为
人力资源政策和制度的执行者
人力资源具体措施的制定者
人力资源管理氛围的营造者
直线管理人员
具体的职权与
职责主要有：
把合适的人配置到适当地工作岗位上去
引导新雇员尽快进入组织
培训和开发
协调、处理好各种工作关系
提高每位雇员的工作绩效，鼓励职工的士气
解释公司政策和工作程序
保护员工的健康，改善工作环境
控制劳动成本
把合适的人配置到适当地工作岗位上去
正所谓察能授官，量才录用。即根据不同的才能来
安排适当地职位，根据其表现、成绩的不同给予工
资报酬
引导新雇员尽快进入组织
帮助职员了解和适应组织纪律及工作环境、要求，
从而尽快进入工作角色
培训和开发
有计划地组织员工进行培训，提高员工的知识技能，
改善员工的工作态度，激发起创新意识，使之能适
应本质工作，并产生新的突破
协调、处理好各种工作关系
这是管理的核心，也是所有管理人员包括人力资源
管理者的任务。有效地处理好各种工作关系，可以
消除许多潜在障碍
提高每位雇员的工作绩效，鼓励职工的士气
建立和实施高绩效工作系统的一个重要方面是
企业的人力资源管理，为提高员工的工作绩效，
可采取“员工参与和授权”。建立有利于授权
的整体组织管理结构及支持授权的各项具体人
力资源管理措施，如选拔机制，精神、物质奖
励计划等。
解释公司政策和工作程序
帮助员工了解企业内部的各项政策、制度；明
确自身的工作程序，使任职者提高素质，适应
职位和岗位的要求。
保护员工的健康，改善工作环境
人力资源的健康，是一个企业长远发展的基础。
因此，作为管理者必须做好人力资源管理健康
的管理，为员工提供一个良好地工作环境，使
之保持最佳的工作状态
控制劳动成本
降低成本是提高效益的关键之一。随着劳动力
价格的不断下降，有效的控制劳动力成本，既
可以使员工获得更多的实惠，也可以使企业的
投入得以得到更多的回报
（1）各级经理和主管是人力资源管理的具体执行者
企业的各级经理和主管，是其下属员工的直接领导
和管理者。实际上，他们的核心责任可以描述为：
调动下属的积极性、激发下属的潜能、发挥下属的
能力，高效率、低成本、保质保量地完成所分管的
工作。因此，各级经理和主管必须要做下属的支配
者、教练者、激励者、倾听者和支持者，他们才是
下属能力和素质的直接管理者。各级经理和主管的
人力资源管理责任主要有以下几方面：
一是在了解企业的发展方向和目标、把握部
门战略定位和使命、清晰部门职能和责任的
基础上，在人力资源部的指导下，做好部门
内部的工作分析和职务分析，提出符合部门
实际需要的岗位设置和人员编制方案，以及
岗位任职者的任职资格。
二是根据业务发展需要和部门人员流动情况，
预测将要出现的岗位空缺。然后，根据岗位
空缺情况，对内，负责提出下属团队的人才
晋升建议，包括：哪些岗位将在什么时候出
现空缺、哪些下属已经具备了晋升条件或主
要培养哪些下属来接替、具体人事调动与安
排等等；对外，负责提出部门人员招聘需求，
包括：招聘人员的拟任职岗位、招聘数量、
资格要求、聘用时间等，并在对外招聘本部
门员工时，参与招聘工作。
三是根据部门的用人需要和部门内员工团队
的现状，提出部属员工的培训需求。包括：
所属员工团队的能力、素质、心态的现状，
哪一部分下属需要加培训和学习，需要通过
培训和学习提高哪些知识、技能和思想认识，
培训学习和工作时间如何安排等。
四是根据本部门的核心职能、工作计划和工作
目标，以及部门内各岗位的工作职责和工作
任务，提出绩效考核的重点，以及主要指标、
考核主体和考核周期的建议，并负责考核部
门内员工的工作业绩，在考核结束后负责与
下属进行绩效面谈和绩效反馈，对他们的工
作和表现提出肯定、建议和期望，并与他们
一起拟定部门和个人的绩效改进计划。
五是协助人力资源部建立、健全企业人力资源管理
体系，保证企业的人力资源管理工作按照发展方向
和目标，不断科学化，规范化；负责在本部门内贯
彻落实企业的用工制度、人力资源管理制度、劳动
工资制度、人事档案管理制度等。
六是定期收集本部门的相关信息，倾听下属员工的
意见建议，了解下属员工的内心需求，并上报给人
力资源部和上级领导。要在日常工作中，不断激励
和带动下属，提高下属的工作积极性；不断开发下
属的潜能、发挥下属的才干；不断培养和教育下属，
让下属的能力和素质得到不断提升。从而，最大限
度地开发和利用本部门的人力资源，来实现本部门
的职能和工作目标，为实现企业的战略目标贡献力
量。
4、人力资源管理部门的角色、职权与职责
企业人力资
源部门的角
色应定位为: 企业人力资源政策和制度执行的创新者
企业人力资源管理政策、制度、方案的制定者
在现代，无论是大企业还是小企业，行使人力资
源管理职权的部门必须从权力机构变为专业化秘书、
咨询机构，对企业人力资源管理起决策支持作用。
企业人力资源政策和制度执行的监督者
企业人力资源政策和制度执行的变革者
详解：
企业人力资源管理具体政策、制度、方案的
制定者
人力资源部门的任务之一是为企业高层领导
做战略决策提供各种信息与资料。
这些信息包括员工的想法、对企业的满意度、
外部环境的影响以及企业如何保持竞争力等，
尤其涉及到员工管理的政策，其具体方案的
制定往往是人力资源部门的主要职责之一
人力资源政策和制度执行的监督者
人力资源部门要对企业出台的各种人力资源
政策、制度的公平性和一致性负责。虽然人
力资源活动的实施委派给直线经理，但它必
须承担起人力资源政策和制度执行的监督者
的责任
人力资源政策和制度执行的创新者
目前，很多组织要求人力资源部门提供新的
方法和方式以解决人力资源问题、提高生产
率和工作环境质量。人力资源部门要为直线
业务经理开发和提供新的人力资源产品和服
务，以此促使他们努力工作，使企业成为有
竞争力、有效率的组织。
人力资源政策和制度执行的变革者
积极参与变革与创新，能够主动组织变
革（并购与重组、组织裁员、业务流程
再造等）过程中的人力资源管理实践活
动，提出各种适应组织变革的人力资源
管理具体活动方案，来提高员工对组织
变革的适应能力，并能妥善处理组织变
革过程中的各种人力资源问题，推动组
织变革的进程，以便实现组织企业变革
的“软着陆”，尽量避免出现对企业大
的震荡和伤害。
作为改革者，人力资源部门更应该放眼
于未来。例如，随着外部环境和组织战
略的发展，组织需要新的技术和竞争力。
人力资源部门应预见到这些变化并相应
培训员工，以确保组织在适当地时间获
得所需要的技术和竞争力。
人力资源工作者是人力资源管理的建议者、协调者和
支持者
人力资源部的工作人员，是企业中最明确的、最理所当然的
人力资源管理者。但他们既不是人力资源管理的决策者，也
不是人力资源管理的领导者。即使是人力资源部经理，也只
是在面对本部门内的下属时，才是人力资源管理的执行者。
普通的人力资源部工作人员，就更算不上人力资源管理的执
行者了。
那么，在人力资源管理方面，在企业人力资源部工作的员工，
又称为企业人力资源工作者，他们应该扮演什么角色呢？
企业的人力资源工作者，应该是掌握人力资源管理理论、工
具、方法的技术专家；应该是各级经理主管的参谋、助手和
咨询建议者；应该是人力资源管理活动的协调者；应该是员
工的服务者。人力资源工作者，尤其是人力资源经理或主管，
具体职责应该有以下几个方面：
一是把握企业的发展方向和发展目标，以企
业战略为核心，运用人力资源管理专业技术、
工具和方法，协调各部门，共同预测企业未
来的人力资源需求、理清企业的人力资源现
状，并以此为根据，负责协调各部门，共同
起草企业的人力资源战略规划和规划期内的
人力资源管理总预算，交由总经理审阅批准
后，上报董事会讨论通过。
二是根据企业的年度经营计划和各部门提供
的用人计划，结合外部经济数据和人才市场
状况，依据劳动保障法规、法律政策等，核
算人员编制，拟定年度招聘用工计划和方案、
年度薪酬计划和方案、年度绩效考核计划和
方案、年度培训与开发计划和方案，并组织
协调各部门落实这些计划和方案，为各部门
提供相关技术支持和服务，并对各部门的实
施过程进行监督和考核。
三是负责建立、健全企业的人力资源管理体
系，保证企业的人力资源管理工作按照发展
方向和目标，不断科学化和规范化；负责依
据企业的发展规划，组织协调各个部门进行
工作和职务分析，编制部门工作说明书和岗
位说明书；负责制订企业用工制度、人力资
源管理制度、劳动工资制度、人事档案管理
制度、员工手册、培训大纲等规章制度、实
施细则和工作程序，经批准后组织实施.
四是负责制订和实施人力资源部年度工作计
划；负责本部门内部绩效管理工作，并由人
力资源部经理或主管负责考核部门内员工的
工作业绩，并做绩效面谈和绩效反馈，对下
属的工作和表现提出肯定、建议和期望，并
与下属一起拟定部门和个人的绩效改进计划。
五是负责在企业管理者和员工之问建立沟通
桥梁，定期收集信息，倾听员工意见建议，
了解员工内心需求，并在汇总分析后，反馈
给企业的各级管理者；负责拟订、评估企业
激励机制、福利保障制度和劳动安全保护措
施，并不断向管理层提出改进建议。
六是负责劳动合同的签定与管理工作；负责
办理员工的各项社会保险手续及有关证件的
注册、登记、变更、年检等手续；负责员工
日常劳动纪律和考勤工作，并办理员工晋升、
奖惩等人事手续；代表企业解决劳动争议和
纠纷。
七是负责企业与外部各级人力资源管理相关
组织和机构的业务联系，以及劳资统计工作；
负责对企业人员的档案进行统一的管理；负
责定期收集企业内外人力资源资讯，建立企
业人才库，保证企业的人才储备。
5、员工的角色、职权与职责
员工的知识、技能和经验，以
及心态和体能，虽然可以在完成
工作任务时被企业使用，但归根
结底是属于员工个人的。
而且，是由员工来直接支配和
使用的。员工到底能够拥有多少
胜任岗位工作所需要的能力和素
质，在工作时到底能够用上多少，
最终还取决于员工自己。
员工是企业人力资源的拥有者和直接使用者
企业一切管理上的努力，最终结果都取决
于员工是否把自己所拥有的智力和体力贡献
出来，共同向着正确的发展方向，为实现企
业正确的战略目标而努力工作。
因此，一个企业能否成功，并不取决于拥
有多少优秀人才，而是取决于拥有多少能够
全身心投入，并能齐心协力向着共同目标奋
进的员工。作为人力资源的拥有者和直接使
用者，员工个人在企业人力资源管理中，应
尽到如下责任：
一是明确自己的职业方向和目标，选择自己
喜欢和适合的职业和岗位，以确保自己随着
从业年限的不断增加，职业知识技能和经验
不断提高，逐渐形成具有职业核心竞争力的
职业专长，成为企业的核心人才。
二是服从企业的工作分配，遵守企业的规章
制度，与团队伙伴通力协作，维护集体荣誉
和利益，积极配合企业人力资源管理的各项
工作，为企业建立科学的人力资源管理系统
做出应有的贡献。
三是充分了解自己担任岗位的核心职能、
工作职责和工作任务，以及工作性质和胜任
岗位所需要的知识、技能、经验、心态和体
能，并对自己的优势劣势、长处和不足有正
确的认识和评价。然后，不断努力去弥补自
身的劣势和不足、发挥自身的长处和优势，
不断提高胜任素质，不断提升工作业绩。
四是把企业发展和职业发展结合起来，把企
业的目标和自身的目标结合起来，树立职业
忠诚理念、处理好为企业做好工作和增长自
身职业素养的关系，不断激发自己的潜能、
发挥自己的才干，全身心投入到工作中去，
在工作实践中不断锻炼和成长，在为企业创
造高业绩、帮助雇主实现战略目标的同时，
做到与企业共同发展。
人力资源管理的工作就是各部门各岗位各
司其职，共同协作，为企业赢得竞争优势
四、 人力资源管理部门的功能
直线职能
协调职能
服务职能
他们在人事部门行使的是直线职权。另外，
他们还可能行使一种暗示职权。因为他们
经常与企业高层管理者接触，有机会进行
建议。这种建议往往成为“正面的意思”或
被看成“上面的意思
人力资源管理部门的管理者可以说是企业管
理人员的“左膀右臂”，他们履行着人事活动
协调者的功能，这种功能通常被称为控制功
能。通过协调达到和谐统一，从而调动和激
发人们的工作积极性。有效的疏导沟通是协
调的一大杠杆；有效的协调可以减少内耗，
确保组织有效；同时可以使信息通畅，从而
制定有效决策，增强企业凝聚力。
为直线管理人员提供服务和帮助
五、人力资源管理部门的职权与职责
在人力资源管理职权、职责分担上，由于人
力资源部所处的特殊位置，由人力资源专业
职能人员组成的人力资源部门发挥着至关重
要的作用；
它是整个企业人力资源管理系统的设计和实
施的组织者和监控者，因此它的运行质量的
高低好坏直接关系到整个企业的人力资源管
理水平的高低
美国学者所提出的人力资源管理部门的职责
雇佣与招募
培训与开发
薪酬
福利
员工服务
员工关系与社区关系
人事记录
健康与安全
战略规划
由于美国的社会环境、社会文化等不同，他
们界定的人力资源部门的职权和职责并不完
全适合我国企业。彭剑锋教授等人认为，我
国企业的人力资源部门应当承担的主要职责
及重点职能模块主要有以下几个方面：
人力资源管理六大模块
建立公司和员工间的沟通了解渠道和方法；管理员工的
劳动合同
职责 详细界定
组织结构设计
和岗位设置
根据公司发展状况，对公司组织结构和职位设置进
行设计和调整
人力资源规划
人员调配
培训开发
人员招聘
配合公司战略，制定公司人力资源规划和方针政策，
提出公司3-5年人力资源战略；建立和执行公司的人
力资源管理政策和制度
根据组织结构及人员变动情况，调配人员优化公司
的人力资源配置，提高公司人力资源的有效性
根据各部门用人需求，负责公司的人员招募，组织
人员的甄选和录用
制定员工培训计划，组织员工培训，组织培训效果评估
组织对公司文化的提炼、传播、提高公司凝聚力
建立相关行业专家数据库，为解决公司的人力资源问题
提供信息
制定、监控和管理公司的绩效管理体系 绩效管理
薪酬管理
员工关系管理
企业文化建设
建立、实施和管理公司的薪酬与福利体系
人力资源数据
库建设与管理
详解：人员录用与配置
职位分析与职位设计
人力资源规划
职位分析；
编制职位说明书；
职位设计
依据企业发展战略、目标，预测人力需求与供给；
基于企业战略的人力资源策略性规划的制定
招聘录用
开辟招募渠道，广纳人才，建立人才储备库；
选择各类人员的甄选技术；
实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才；
内部人才竞聘与分流
人员配置
员工劳动契约管理与人员配置；
员工适岗率调查、互补性团队建设；
工作轮换、内部人才流动；
员工调入和调出手续
与外部劳动市
场的关系处理
外部劳动力市场供给分析；
员工流动率、流动人员面谈；
竞争性人才政策的确定；
与人才中介机构的合作、人力资源外包
详解：绩效与薪酬管理
绩效管理
建立员工分层、分类的管理体系；
建立企业职务、职能等级系列；
建立基于战略的企业KPI指标与标准设计，制定人力资源考核制度；
监督协助各层主管实施绩效考核；
对部门、分公司、子公司绩效考核的监督和考核；
绩效考核面谈设计；
绩效考核的应用；
考勤管理
薪酬管理
市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整；
利润分享、员工持股计划；
激励、奖励计划；
福利管理
国家有关法律
福利计划：住房、医疗、假期、离退休；
福利体系与后勤服务体系
详解：员工关系与沟通
员工关系 劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议
员工沟通与参与
员工合理化建议，与员工参与管理；
员工基本权益保障；
员工满意度、忠诚度、信任度调查；
内部客户资源管理；
企业内部沟通系统，知识与信息共享平台
组织变革与员工关系
企业并购重组与人力资源整合方案；
裁员与员工心理调适；
危机管理与人力资源应急方案；
组织变革与文化整合；
企业冲突管理；
员工心理健康
详解：培训与开发
培训开发规划 目标体系设计、分层分类的培训体系设计；
规划草案、预算
管理者能力
开发和评价
管理继承人计划；
管理者继任资格设考察；
管理者能力评价、潜能开发；
管理者培训开发组织实施
变革与职业
生涯规划
组织变革与员工适应性调查；
参与组织变革计划制定（企业
并购重组中的人力资源解决方案）；
员工职业生涯指导
培训开发
组织实施
教学方案、教材、师资；
培训开发基地建设管理；
培训效果评估
六、 人力资源部门专业人员的构成
雇员招募人员：
制定有效的招聘计划，同周围社区保持联系并
经常搜寻合格的求职者
薪资管理人员： 拟定薪资计划，管理制定各种员工的福利计划。
劳资关系专家： 就与劳资关系有关的所有问题向资方建议
工作分析人员： 搜寻并审查与工作职责、工作技能有关的详细信息，
为编制工作说明书做好准备
负责培训活动的计划、组织、指挥工作专职培训人员：
七、直线和职能人力资源管理功能的协调
虽然直线和职能职权人员都要对人力资源管理尽职尽责，但
两者是有分有合的。例如在招募和雇佣员工时，大致有以下
分工：
首先，有直线管理人员负责确定填补某一职位空缺的人员所
具备的具体资格，即明确在何时、何地为何部门配置何员工。
这主要属于直线管理人员的工作范畴。
其次，由人力资源管理部门来组织招募合格的求职者，并组
织面谈和考核。这主要由职能管理人员来完成。
最后，向直线管理人员推荐候选人，由直线管理人员决定人
选。
在人力资源管理的其他方面如培训、报酬、劳资关系、就业
保障和工作安全等，也基本相同
招聘与录用
绩效管理
薪酬管理
员工关系
员工劳动保护
直线经理对人力资源管理的职责得到加强，
人力资源管理部门的战略地位得到提高，它更多
地从事人力资源规划、各项政策与制度的制定与
监督，更多地为直线经理提供人事服务
至于员工在人力资源管理方面责任， 主要有员
工由他律到自律，自我开发与管理
以上表明，在现代人力
资源管理的视野内：
八、企业人力资源管理人员应该具备的素质
要提高人力资源管理的战略地位和人力资源
管理的专业水平，还必须确保企业的人力资
源管理者具备胜任现代人力资源管理工作的
能力。那么，作为一个人力资源管理需要具
备哪些素质才能满足当代企业人力资源管理
的要求呢？
一个优秀的人
力资源管理者
首先要具备：
人力资源管理的专业知识、技术和技能，
精通人员调配、业绩评价、奖励系统、
组织设计等方面的业务；
能够具备战略思维、眼光，参与企业战略
层面的决策，具有商业敏锐性、协调外部
管理
具备出色的人际沟通能力和人际亲和力，
在公司内外取得他人，尤其是其服务对象
的信赖，既坚持原则又能取得信任，具有
处理良好地人际关系技巧和影响，
政
治
影
响
力
创
造
力
客
户
服
务
能
力
合
作
能
力
资料：美国人力资源管理协会——道德守则
作为人力资源管理协会成员之一，我宣誓：
维护最高的专业标准和个人品行；
在人力资源管理领域中不断努力进取；
支持协会发展人力资源管理专业的目标；
促进我的雇主将公平、平等地对待雇员作为首要任务；
努力使我的雇主不仅在金钱上获利，而且通过支持和鼓励有效地雇佣而
获利；
使雇员和公众了解和信任我的雇主的经营方针；
忠于我的雇主，并追求雇主的目标与公众的目标相一致；
保证我的雇主的所有做法均不违反法律和法规；
绝不利用我的职位以任何方式为自己谋取特权和利益；
保守秘密；
帮助公众更好地理解人力资源管理的作用。
人力资源管理协会成员道德守则是为了促进和支持其会员的最高标
准的个人品行和专业水平。要求协会会员遵守这一守则，这一守则也使
公众对人力资源管理专业的服务树立信心。
九、 人力资源管理的技能
在现代企业人力资源
管理中，人力资源的
经理想要在公司全面
决策中发挥更大的作
用，必须具备业务技
能，人际信任，人力
资源管理技能与变
革等一整套的技能：
业务技能：商业敏锐性、顾客导向、外部关系
人际信任：信任、建立私人关系、坚持原则、勇气
人力资源管理技能：人员调配、业绩评价、奖励
系统、沟通、组织设计
变革的技能：人际关系技巧和影响、解决问题的
技能、奖励系统、创新和创造力
十、人力资源经理未来面临的主要变化
21世纪使人力资源经理面临着新的发展时代。
这是一个以知识和信息的生产、使用、分配
为社会发展和经济增长为基础的时代，科学
技术的迅猛突破与运用，使人们的生活，工
作、学习变得更快、更丰富；
这是一个高度信息化、网络化的时代，飞速
在信息的公路上，让彼此的沟通跨越了时空
的阻隔，在任何时刻、任何地点都可以瞬时
展开；
这是一个没有边界的世界，所有的工作都需
要内装一个全球的理念，不仅经营、贸易在
24小时里全面展开，连同文化、语言都需要
基于全球的认识和理解。一切都在不断地向
前涌动，不管是激浪还是潜流，一切都在催
促着人们从现在起要做点什么，以应对新的
可能的机遇或挑战
作为在企业管理中扮演着越来越重要战略角
色的人力资源管理者，必须前瞻到未来的某
些变化，只有在别人还没有意识到它的存在，
而你却抓住了它律动的脉搏的时候，你才能
把握未来，引领未来。
1、面对灵活的工作环境
工作环境的灵活性是未来十年企业管理面对
的显著特征之一。由于网络的广泛使用，使
得办公变得更加虚拟；
只要有网络接口，只要
能够将自己与整个网络连
通起来，只要你能获得预
期甚至超出预期的业绩和
成果，在家里还是在办公
室上班，在什么时候上班，
这都不成问题。
原先结构严谨的工作时间、工作进度变得不怎
么重要，尽管人们可能每周仍要工作40个小
时，假设没有特别的法律将它改变的话，但
在工作的时间、地点以及任务和进度安排方
面的自主选择权，更多地落到了员工的手里，
而不是被传统的冰冷冷的命令体系控制着。
人力资源经理必须适应这种新的变化，以为在未来的人
力资源管理过程中，不是让个性丰富、需求多样、经验
各异的员工来适应人力资源经理单一的需要，而是人力
资源经理必须通过积极的工作适应不同层面的员工的需
求，这包括：
在恰当的时候为企业提供恰当的人才；
在薪酬体制上，应该更加重视经营之结果，而不是其他细枝末节的地方；
员工管理方面，应该善于把具有价值的人才和一般劳动力、核心人才和边际
雇佣人才区分开来，让核心人才拥有更有利于其才能发挥的工作环境与空间，
而不是把他象铆钉死定在一个位置。
与此同时，人力资源经理还要善于运用广泛的网络，创造共享，合作的企业
文化，促进员工的沟通，让大家彼此合作，共同分享，共同解决问题。因为
在灵活的工作环境中更有利于完满人性的展开和丰富化，在自己卓越创造与
贡献基础上的合作与共享是未来工作模式的主流。
2、 培养全球化的观念
全球化是现在经济竞争中使用频率最高的词
语之一，在资金、产品、人员迁移、流动全
球化世界里，对于一个企业来说，劳动力的
国际化并不是一个让人惊诧的结果，不同皮
肤的经理完全有可能坐在公司最高会议的同
一个圆桌上，讨论公司的发展战略；来自于
地球不同地点的员工也完全有可能在同一条
起跑线上装配同一辆轿车。
因此，对于专门从事与人打交道的人力资源经
理来说，必须具有全球化的观念：
必须逐渐培养起对国际经营实践、国际人力资
源实践、国际劳动法规以及习惯有全面的感知
和认识；
需要更多的关于其他文化、语言和经营的广泛
知识；
必须理解别人的文化，同时帮助企业中的所有
人，无论是首席执行官还是生产车间的员工，
理解和尊重他人的文化，并促进来源不同文化
背景的人相互合作、相互帮助。因为这是企业
能在全球范围寻找并融入市场的关键。
3、关注终生学习
在目前的竞争环境中，学习将成为终生的
需要，不仅是企业，就连员工本身也会日
益重视和投资于此。
同时，对它也提出了更高的期望和需求。
因为大家都开始认识到，这个世界变化如
此快，以至于如果3-5年不再补充点，自己
也会像门外汉 。
在这个世界里，没有计算机操作能力，就会
停滞不前，不能掌握多种语言，就可能在
全球化的浪潮里被孤立；在这个世界里，
具有广博的知识和技能可能比单单是一个
方面专、深的行家更具有竞争力。因此，
积极的赋予其智慧和力量，让他们在高期
待下产生积极
的结果。
就培训而言，将有更多的视线集中在业绩表
现的改善上，在课程内容上，人们开始更多
的重视战略思维、领导能力、解决问题的能
力、决策能力、技术能力以及团队合作和知
识管理等方面有没有真正的提高，而不再仅
仅是简单技能上的操练，因为，上述能力的
形成将更直接的决定员工本身具有的价值。
4、 转变战略角色
未来十年，人力资源面临着来自组织更高
的要求和期待：
在恰当的时机为组织选择提供恰当的人才
及储备；
发展和提升组织和个人直接经营战略相关
的能力；
及时的发现问题，提供综合的问题解决方
案，对有关人力资源特定问题传递专家的
咨询意见等。
这表明，人力资源管理的角色必须从传
统意义上的行政管理者转变为企业经营
管理者的合作者，为组织保持强劲的生
命力和竞争力提供人力支持
美国著名石油化工企业AMOCO的人力资源总监
Wayne Anderson指出，适应未来经济发展和市场
竞争的合理、理想的人力资源应该是：
用25%的时间着手战略性人才资源规划上，用50%
的时间考虑人力资源咨询和技术开发上，还有25%
的时间可以进行有关人力资源管理的行政性、事务
性的工作上。
然而，目前的情况恰恰相反，大多数的人力资源经
理还是把更多更好的精力投放到行政事务中去，仅
有25%的时间在做咨询上，在人力资源规划上的时
间则更少，10%的时间显然不能适应未来经济发展
对人力资源管理的要求。
人力资源管理必须变革，必须从行政功能为主的传
统角色转向企业经营者的良好地合作伙伴。在公司
的最高会议上，人力资源经理不仅仅是公司战略的
执行者，更应该成为制定公司战略的积极的主要力
量，通过他们发现未来发展趋向，引导变革，向企
业最高领导和其他平行部门提供提高组织业绩的建
议等
与此同时，人力资源经理必须关注员工，关注他们
的职业生长，因为这个世界上，员工是组织发展的
最宝贵的资源，必须通过积极的建议，开掘和激发
其内部的潜力，为组织做出更大的贡献
因而，面对未来十年的发展，人力资源管理
者开始发现了自己的新的角色定位，他们已
经不再是唯唯诺诺，引经据典，照章办事的
执行者，也不再是沉溺于控制—命令范畴，
不再是习惯于对员工进行监控的警察，他们
也开始在公司最高会议上找到了自己发言的
席位，在员工群体也确定了自己的定位，而
两者的共同特征就是开始运用他们的睿智和
专才，为组织和员工个人提供引导变革、改
善绩效、开发潜力的最可信赖的意见和建议。
正如美国南加利福尼亚大学有效组
织研究中心主任爱德华E 劳勒尔三
世（Edward E. Lawler ）指出的那
样，未来的人力资源管理者将是：
追
随
者
和
领
导
者
受
动
者
和
主
动
者
行
政
官
和
战
略
家
控
制
者
和
经
营
伙
伴
道
德
家
和
生
意
人
员
工
代
言
人
和
经
理
实
践
者
和
咨
询
顾
问
5、 成为员工的客户经理人
特别要指出的是，未来人力资源经理必须成为员工
的客户经理
21世纪人力资源管理者要扮演工程师+销售员+客户
经理的角色
一方面人力资源管理者要具有专业测知识与技能，
另一方面要具有向管理者及员工推销人力资源的产
品和服务方案的技能
人力资源经理也是客户经理，所谓客户经理，就是
要为企业各层级提供一揽子的人力资源系统解决方
案
十一、目前企业人力资源管理部门及管理
者急需解决的主要问题
1如何依据企业的战略要求，来设计和开发企
业的人力资源管理系统，从而使企业能够保
持长期的竞争优势，获得企业可持续成长与
发展
2人力资源管理如何实现与企业的年度经营计
划、业务模式、组织模式、业务流程、财务
系统、研产销系统等要素所组成的整个经营
管理系统的对接，从而使人力资源管理能够
在操作层面上支撑企业分战略落地和日常运
营与管理
3组织变革与流程再造的加速使组织的工作内
容与方式发生了变化（如远程工作，弹性工
作制等新的工作方式的出现），人力资源管
理如何来适应工作方式变化所带来的冲击
4在知识经济时代，变革成为企业和社会的常
态，人力资源管理如何推动企业的组织和管
理变革，以及如何来适应变革中的裁员、人
才流动与文化的融合等由变革所带来的社会
命题
5组织的扁平化是企业适应激烈的竞争环境、
提高对外部环境的反应速度的一大变革趋势，
组织的扁平化给人力资源管理所带来的冲击
是使员工承担更多的自我开发与自我管理的
职责，在这种条件下，如何通过劳动契约和
心理契约的建立来提高员工对组织的承诺与
认同，从而有效的促进员工的自我开发与管
理，已经成为人力资源管理的一个新的关键
性的命题
6知识经济时代工作内容和方式的变化，尤其是传
统的职能性工作向团队工作，固定工作向创新性
工作的变化，使职位分析本身和传统的职位分析
技术和方法都面临着挑战，许多人力资源管理专
家已经提出了抛弃职位说明书的理论，那么对中
国企业而言，职位分析是否还具有价值，我们应
该如何构建适应新的环境的职位分析系统？职位
分析如何与企业的战略、组织与流程相对接，真
正成为从企业的战略、组织、流程向人力资源管
理过渡的桥梁？
7如何根据企业的战略要求进行职位评价，以及如
何开发新的职位评价技术以适应知识经济时代组
织与工作内容、方式方法上的转变？
8人力资源管理者如何投入到企业的战略规划制定
过程之中，并且在这一过程中既要考虑到与人有
关的一些管理问题，同时又考虑到人力资源储备
是否具备执行某种特殊战略的能力，即如何根据
企业不同的战略类型提出对企业的人力资源要求，
并在企业的人力资源规划、开发和管理中得以落
实？
9 如何根据企业的竞争要求构建分层分类的素质
模型，即企业需要何种类型的员工技能、行为、
态度、价值观、个性和内驱力来支持组织的战略
规划；人力资源部门如何制定方案来确保员工具
备这些技能、行为、态度、价值观、个性和内驱
力
10企业如何根据战略和人力资源规划的要求
进行人员的招募、甄选和录用；企业如何正
确处理内部招聘和外部招聘的关系，尤其是
如何处理空降部队与地面部队的矛盾
11如何正确处理企业的薪酬战略（如比市场
领先的薪酬战略）与人才招募之间的关系，
使企业在人才招募与应用上获得价值与成本
的均衡，从而在劳动力市场上具有自身独特
的优势
12现代企业应该如何进行人才的分层分类，
以及针对不同类型分人才采取不同的雇佣
模式；如何正确处理自由雇佣政策与员工
终身就业能力之间的关系‘
13如何根据组织的整体要求和职位的个性
化要求设计企业的人员甄选系统，并进行
人员甄选技术和方法的创新，以在一定成
本的前提下确保人员甄选的效度和信度。
14如何根据企业的职业生涯通道设计分层分
类的培训体系从而有效地支撑企业内部的
晋升制度和职业生涯规划，并实现对企业
员工有效的组织激励；如何依据组织的战
略和工作的要求，开展有效的培训需求分
析，并设计基于战略和工作的培训计划；
如何根据培训需求和培训计划来选择培训
的方式方法，并进行培训过程的有效监控
和管理；如何建立培训效果的评估体系，
从而为培训系统的改进和提升提供客观的
依据和指导；学习型组织与企业的培训开
发体系是什么关系，现代企业如何建立学
习型的组织
15如何根据企业的战略设计企业的绩效评
价指标体系；如何实现个人绩效、团队绩
效和组织绩效之间的联动，从而依靠对个
人绩效和团队绩效行为的改进和监控，确
保组织战略目标的实现；如何设计企业的
绩效管理和推进系统，以及如何安排各层
各类人员在绩效管理系统中的责任；如何
实现绩效管理与薪酬管理之间的有机衔接，
从而依靠利益动力、机制确保绩效管理系
统的落实
16如何根据企业的战略或人力资源战略设
计企业的薪酬体系；如何根据对职位或者
人员的分类设计分层分类的薪酬体系（即
针对不同类型的人员采取不同的薪酬模式）
，并如何实现各类薪酬体系之间的比较和
对接；如何进行工资结构设计，以及实现
工资结构与职位评价、薪酬调查技术与方
法上的对接；如何正确处理职位、能力、
业绩、资历和市场价值等因素在薪酬设计
中矛盾和关系；对企业的核心人才和中高
层管理人员而言，如何正确处理短期、中
期和长期收入之间的关系；如何设计员工
的福利体系，以充分满足员工的个性化需
求
十二、明确人力资源管理的战略职能，开
创企业人力资源管理工作的新局面
1、明确人力资源管理的战略性职能：
人力资源管理已经被看成是企业的一个战略性职能，
它不仅参与企业的战略制定过程，还通过制定和调
整人力资源计划来帮助企业贯彻与执行战略工作。
然而，要想使人力资源管理在定位上确确实实成为
一个战略性的职能，还必须把它当成一个独立的职
能部门来看待。
企业的人力资源高层管理者应采取一种以顾客为导
向的方法来执行该职能。根据顾客类型、顾客需要
以及满足顾客需要的技术等条件来界定自己的业务
内容。
2、重新定位人力资源管理者的角色
现代企业人力资源管理者不仅仅是人事专家，
而且更重要的是企业战略制定的参与者、变
革的推动者、员工的激励者。人力资源管理
者应未雨绸缪，最先觉察企业变革的征兆、
确定问题、建立信任、制定行动计划，确保
变革的推进与完成。人力资源管理者应更多
的倾听与回应员工，关心员工，与员工更多
的沟通，开发其潜力，实现其职业辉煌。
3、重组人力资源部以改善人力资源管理职能的有效性
人力资源部应成为部门的人力资源部。传统的人力
资源管理职能是以甄选招募、培训、薪酬、绩效评
价以及劳动关系等诸如此类的分支职能为基础构造
起来的。
而现代人力资源管理要真正从战略上为企业做贡献，
资深的人力资源管理者就必须成为高层管理者的一
部分，直接向首席执行官汇报工作，建立以专家中
心，现场人力资源工作者与人事服务中心为体系的
人事组织框架，通过专业化改善服务的提供，使人
力资源管理职能的有效性得到提高。
4、建立一整套科学而有效的人力资源管理体系
它
包
括
五
项
基
本
工
作
：
识人 ：为基础
选人：为先导
用人：为核心
育人：为动力
留人：为目的
在
人
力
资
源
管
理
功
能
上
，
就
应
该
建
立
以识人为基础的工作分析系统
以选人为基础的招聘与选拔系统
以用人为基础的配置和使用系统
以育人为基础的培训与开发系统
以留人为基础的考核与薪酬系统
人力资
源规划
员
工
关
系管
理 招
聘
与
配
置
薪
酬
管
理
培
训
与开
发
绩效管理
留
育 用
选
人力资源管理
“六把神剑”
5、企业人力资源管理者要成为专家
要具有很强的沟通能力，必须对整个企业有一个很
好的把握，通过沟通达成共识。中国企业的人力资
源管理者要尽快实现从业余选手到职业选手的转化。
职业选手需
具备的技能
专业的知识和技能
职业的精神
懂得职业的游戏规则
6、企业人力资源的政策与决策愈来愈需要外脑
要借助于社会的各种力量。没有外力的推动，
企业很多新的人力资源政策、组织变革方案
是很难提出并被高层管理人员及员工认同的。
7、人力资源管理的新准则
沟通、
共识 尊重、
自主
学习、
创新
合作、
支援
服务、
支持
信任、
承诺
授权、
赋能
