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第六章 财务控制的类型与选择
企业集团在实施财务控制时，需要从组织、人员、制度等方面进行设计，选
择合适的控制方式，以建立完善的控制机制，提高管理效率。
组织控制
企业集团是庞大的企业组织，而最高层的管理幅度总是有限的，因此企业规
模扩大总与一定程度的分权管理相联系。分权管理有利于调动各级管理者的积极
性，并降低组织内信息传递成本，从而加快决策速度，提高工作效率。然而，我
们不能忽视权力分散可能带来局部与整体目标的不一致，因此分权管理的企业集
团需要适当的控制，而在企业集团内部通过设置特定的组织形式，可以有效地解
决局部与整体目标不一致的矛盾。
组织控制涉及的方面很多。比如企业集团内部职能机构的设置，可以根据不
同的职能分别设置融资部、投资部、结算部、综合部等。在这里，我们只讨论结
算中心、财务公司及财务中心，因为这 3 种组织形式本身就是随着企业集团的发
展特别是适应财务控制的需要而逐步完善的，是企业集团特有的且对其财务控制
功能的发挥有重要影响的组织形式。
财务结算中心
1．财务结算中心是企业集团资金控制的实施者
(1) 采用财务结算中心管理方式的主要优势。财务结算中心是企业集团内部
设置的，由集团母公司负责运作、经营，以管理、协调集团内部各成员企业资金
为主要业务的职能部门。它受企业集团各成员的委托进行资金管理，由集团母公
司的财务管理部门负责具体运作，在行政上是企业集团设立的负责集团资金管理
的职能机构。
通过财务结算中心的运作，企业集团可以做到有效调节资金流向，合理控制
集团资金的使用，协调集团内各成员企业的资金分配，盘活集团资金，防止资金
闲置，解决企业集团在资金使用上的平均主义问题，提高资金使用效率。同时，
集团可以有力地加强对各成员企业资金的监管，减少资金风险。从财务结算中心
进行资金管理这一特性看，它是联结母公司和各成员企业资金运作的桥梁，是集
团资金控制的实施者。
(2) 财务结算中心的职能。作为集团财务控制主要手段的财务结算中心，除
了与外部银行相类似地完成企业集团内的结算、信贷、出纳等职能外，应该能及
时分析各单位经营状况，为管理决策—内部业绩评价提供更多的支持。财务结算
中心的职能主要有 6 个方面：资金管理、资金融通、资金结算、风险防范、资金
运作和资金计划。财务结算中心的基本模式是企业资金集中统一管理，统一对外
筹资、纳税（部分财务结算中心统一采购重要原材料，统一管理固定资产投资）；
内部单位有偿使用流动资金，在财务结算中心存款贷款，并通过财务结算中心对
内外办理结算。在企业集团中，财务结算中心充当着内部资金控制的实施者。财
务结算中心在资金控制方面发挥作用的重要性已经超过了传统的提高资金运用
效率的作用，内部控制的意义更为重大。
(3) 财务结算中心的特点。财务结算中心这种控制方式的特点是：Ⅰ各子公
司、分公司都有自己的财务部门，以独立的账号（通常是二级帐号）进行独立核
算，拥有现金的经营权和决策权。Ⅰ为了减少因分散管理而导致的现金沉淀增加，
提高现金的周转效率，节约资金成本，集团公司将各子公司的现金实施统一调控、
统一结算。Ⅰ实行收支两条线，各分公司根据结算中心核定的最高现金保存额，
将每日超出部分的现金收入转入结算中心的专门账号。当各子公司现金超出核定
的金额时，必须事先向结算中心提出申请。Ⅰ由企业集团制定现金管理的规定，
包括收入和支出的规定。结算中心根据这些规定监控各子公司的现金缴款和支用，
各子公司如不执行，处以重罚。Ⅰ各子公司仍不直接对外借款，由结算中心统一
对外办理。
财务结算中心方式并不意味着将各子公司的全部现金集中到企业集团资金
总库，而是关于资金的动员、资金流动和投资等决策过程的集中化，各子公司仍
拥有较大的经营权和决策权。
2．财务结算中心的运作模式
财务结算中心在集团内部具有相对独立性，它虽然是集团母公司的一个职能
部门，但由于它受集团各成员管理资金的委托，同时又由集团母公司的财务管理
部门负责具体运作，因而既有一定的中立性，又有相对的权威性。在收益分配上，
应将其作为内部职能部门考核，而不应列为独立核算部门。因为财务结算中心作
为接受委托进行理财的职能部门，即使在经营活动中取得了经济效益，也是集团
资金在内部运动过程中产生的利益重新分配。整个集团资金有效调度、财务费用
减少才是财务结算中心的工作目标和理财业绩，才是财务结算中心作为集团财务
管理活动执行部门的价值所在。如果将作为职能部门的财务结算中心也改变为独
立核算的经营部门，不仅使母公司对其管理和控制产生困难，也与成立结算中心
的初衷不符。因此，将财务结算中心定位为企业集团母公司中一个具有较大管理
权限的业务职能部门是比较合适的。下面，就我们了解的结算中心模式简介如下：
(1) 高度集中，重在管理，单一划款型的结算中心。这种结算中心目前主要
是一些军队企业采用，是由上级对下级的资金拨款关系而造成的集团账户。其运
作方式为：系统内所辖资金账户全部设在一个银行，总部通过结算中心的监管向
下属单位划拨款项，其资金的流向是自上而下。结算中心的主要作用是保证上级
单位的款项能及时、准确地划拨到下属单位。
(2) 内部银行式的结算中心。这种结算中心主要由一些大型企业采用，其所
属分厂、分公司不是独立法人，没有对外经营权，全部在结算中心内部开户；或
者其所属子公司、分厂等虽是经营实体，但与集团母公司业务的关联度较高，集
团母公司要求其在结算中心开户。这种结算中心自制结算单据、自设结算程序，
由于对子公司行使结算、信贷功能，故这种结算中心也称为内部银行，是管理与
融资相结合的模式。如铁道部属下的一些总公司在建行协助下成立结算中心，除
资金结算功能外，还赋予其一些融资功能，且处于结算中心向财务公司的过渡阶
段，行使的是财务公司的职能，一旦时机成熟，便成立财务公司。煤炭系统、化
工系统的一些大型企业采用这种模式的也很多。
(3) 单纯结算功能、子公司在结算中心开户的模式。实行这种模式的母公司
行政能力强，能够使子公司在结算中心开户。由结算中心在有关银行开立账户，
子公司只在银行保留一个基本费用账户。即企业集团使其下属的所有子公司（其
中包括结算中心及母公司）在结算中心内部开设子账户，由结算中心对集团内部
的各子公司进行管理并为各子账户计息。企业集团在银行开立一个总帐户，该账
户只有一个账号，而户名则为该集团下属的所有子公司；银行和企业集团的关系
是，银行只对企业集团的这个总账户进行计息、结算。集团内部的沉淀资金由结
算中心进行统一运作。广东省物资集团就是采取该模式，对集团内的资金进行统
一管理。
现以 G 公司为例说明如下：
G 公司在某银行开一个总账户，按子公司名称在总账户后加后缀，不同的后
缀表示不同的子公司。按子公司个数预留印签卡，每个子公司均根据预留的印签
卡自由对外收付款，收付款后某银行如总账户，加后缀。结算中心根据后缀所属
的子公司名称记分账户，对其子公司的分户账结息、出对账单，编制余额平衡表、
季度报告、月度报告；母公司不干涉子公司的业务往来，结算中心只是负责把结
算单据在银行与企业传递，甚至上门收送。对子公司的财务管理功能由财务部的
其他科室执行。
这实际上是把银行的结算功能引入企业，利用间歇资金在企业间调节余额，
增加了原本没有的信贷功能。
其优点是：Ⅰ降低企业负债，减少贷款。Ⅰ集中设账，进行大规模管理。Ⅰ
银行参与企业管理，给企业授信额度密切银企合作。
其缺点是：Ⅰ付款户账号与在银行开户之账号不符，预留印签不唯一，母公
司由于对子公司开户、设账、结算功能，属变相设立金融机构性质。Ⅰ一旦出现
经济纠纷将使全公司的业务受到影响。Ⅰ与有关银行结算管理不符。
(4) 借助银行设立延伸柜台形式而采取虚拟结算中心模式。具体运作是：企
业集团内部的母公司、子公司分别在银行开立各自独立的结算账户，银行以虚拟
总账户的形式把集团内部的所有账户的余额进行汇总，这个虚拟账户就是企业集
团的结算中心，其资金总额由集团总部统一管理。
现以 B 公司为例说明如下：
子公司和母公司同时在一家银行开户，子公司的名称、母公司名称均不改变，
具体的结算业务与未集中开户前没有区别，子公司完全自由地支配其账面存款。
通过对母公司的账户赋予特殊的职能，母公司的有关结算管理人员能够动用子公
司存款余额；母公司可以通过银行设立的一些特定程序自动调用整个集团存款账
户余额；母公司对子公司进行贷款、融资可以通过有融资权的投资公司授权进行，
以使企业间信贷关系合法化。
其优点是：操作上与国家的金融制度不冲突，母公司只对沉淀资金、子公司
剩余资金进行运作，不干涉资公司业务，使子公司容易接受这种方式。实际上银
行把一部分贷款职能合理地转让给了集团母公司。
但要注意，企业掌握现金流动能力的强弱是这种模式有效运行的关键。子公
司要配合结算中心，及时汇总款项收支计划；结算中心要有提款准备金、备付金。
我们建议大型企业集团的结算中心采取上述第四种模式。
首先，从合法性上看，这种方式符合国家财务结算制度、金融监管、银行结
算的要求，不存在政策上的障碍。对于大型国有企业集团来讲，任何管理创新与
业务创新都应以遵守国家的有关政策为第一要诀，不应有政策风险，否则，就难
以推进。
其次企业集团对子公司的管理理念一般是倡导其自主经营，如果全部硬性取
消其银行账户而在结算中心开户，子公司在心理上难以接受。采用第四种模式，
子公司只需改变一下开户银行，它的结算款、往来款甚至包括其短期内沉淀资金，
均由其自主进行运作，与集团公司不存在利益重新分配的问题，与集团公司对子
公司利润考核与业务管理相一致，容易做到子公司之间、子公司和母公司之间的
利益平衡，有利于结算中心的顺利运行。
第三，利用银行优势。银行提供人员在企业内设立电脑终端、派人送单、取
单，可以减少企业费用支出。银行还提供企业贷款、融资方面的方便，扩大企业
的融资渠道。对外可以不称为结算中心，只称作银行的延伸柜台和电脑银行，有
利于各方接受。
企业集团的财务结算中心可以依据集团在管理体制上对集权与分权的不同
选择，而采取不同的管理方式。当集团倾向于集中控制时，应采用集中度高的管
理方式，这时运用的主要措施有：收入统一管理，即可以将成员企业的收款事项
统一由财务结算中心办理，防止收入分散造成资金失控；统一资金的使用，即集
团内资金的支出由财务结算中心统一安排，如统一主要原材料采购等重要资金的
使用，以控制资金要求，减少采购费用，获得价格的优惠等。当企业集团倾向于
分权管理时，应减少在资金控制权限方面的统一事项或集中的程度。这时可以采
用同一信贷及税务、办理内部往来结算、开展内部融资等，一方面减少资金占用，
另一方面可以控制成员单位的资金运用。
选择财务结算中心的管理模式时，应考虑企业集团的实际情况。集权模式可
能适用于集团中各公司地理位置比较集中、各子公司之间关系紧密、集团领导决
策手段先进、管理水平高和集团规模不太大的情况，以保证集权的管理层能够灵
活反应，快速决策，而管理控制成本较低。相对分散的财务结算中心模式适用于
特大型企业集团，其子公司在生产经营内容上有较大差异，由于构成企业集团各
单位资金集中存放在财务结算中心，各单位可以通过财务结算中心互相调剂资金
余缺，并把内部结算过程中占用的资金留在“体内循环”，从而节约流动资金占用，
降低企业集团因对外流动资金贷款造成的财务费用。
我国许多企业集团通过有效地运用财务结算中心这种方式，在财务控制上取
得了很大的成效。如南京金陵石化公司是一个特大型企业集团，年销售收入超
过 100 亿元人民币，该公司的资金调度结算中心与工行合署办公，对下属各工厂
实行资金有偿占用，统一调度平衡；各单位的收入均要求存入结算中心，存款自
主使用；各单位之间的商品及劳务交换，按照内部转移价格通过结算中心办理结
算。无论外部环境变化与内部机制中出现多少困难，近年来该公司都能保持销售
利税率在 10%以上，有效的资金管理是其中一条重要经验。像韶钢集团资金管理
按“六统一”原则实行，即“统一管理，统一信贷，统一调度，统一收费，统一结
算，统一上缴”，并成立了内部财务结算中心，取消了各下属单位在银行开设的
账户，改为统一在结算中心开立账户，各下属单位均通过结算中心办理对外收付
款及公司内部转账。各下属单位所需资金在结算中心办理贷款手续，结算中心按
银行利率收取利息；各下属单位在结算中心的存款，结算中心按银行规定利率支
付利息，为成员单位提供“优质、快捷、有效”的服务。实行对资金的集中统一管
理，不仅起到了控制资金的作用，而且盘活了资金，减少了利息支出，增加企业
效益。
表 6-1 韶钢集团内部财务结算中心运作效果
1996 年 1997 年 1998 年
银行贷款减少额
利息支出减少额
贴现银行承兑汇票
节息
随着银行体制的改革，银行所提供的金融服务正在向多角化、多元化创新扩
展，由银行协助大型企业集团建立结算中心，是处于蓬勃发展中的商业银行所提
供的新型服务项目。这既可帮助企业集团解决其资金沉淀问题，对资金进行高效
运转，又能加强企业集团与银行间的良好协作关系。如工行与海信集团 2000 年 2
月 23 日就双方建立资金结算网络正式签约。海信集团是工行继与春兰集团、
TCL 集团等国内知名企业签订结算网络协议之后在山东省签约的第一家企业。
签约后，工行将利用自己技术先进、功能齐全、方便快捷的资金汇划系统，为海
信集团内各销售公司销售收入即时上划，加强资金周转，加强集团资金监控，提
高集约化管理水平。
第七章 企业集团预算控制
在企业战略计划——长期目标——短期目标——预算——反馈的财务控制
过程中，预算起着承上启下的作用，在企业管理中处于核心地位。预算的目的是
使企业集团资源有效配置、企业集团利益最大化、股东财富最大化。也就是企业
通过预算，在保值增值的基础上，实现资本净利润或每股收益尽可能最大化。
企业集团预算控制的循环
预算控制的地位与特征
1．预算控制在财务控制中的地位
预算控制也称预算管理，是下一年概括性的企业计划，是企业管理计划的正
式的、数量化的形式。企业管理当局需要借助预算来分配资源、实施控制、考评
并奖励进步。预算控制是财务控制中的一种有效方法，它是关于企业发展的整体
性规划，一般要事先确定目标，然后收集、归纳、总结能够反映实际运行情况的
信息，并和实际情况进行比较，再根据差异分析来决定控制的方向和强度。预算
设计企业发展中价值目标的所有方面，企业的经营活动和财务活动都应受预算的
控制，所以，预算是由各种活动、各种业务所反映的指标组成，且各种指标之间
是有机结合的，他们共同组成了预算的总体。
预算在企业财务控制中的地位如图 7-1 所示。
图 7-1 预算在企业财务控制中的地位
2．预算控制的特征
预算一般包括生产经营方面的采购预算、生产预算、销售预算等，财务方面
的现金流量预算、往来结算预算、财务报表预算等。同时，预算是通过动态、实
时的监控来实现目标管理功能的。预算控制有下面 3 个特征：
(1) 预算控制以战略管理为起点。预算的构建以战略管理为起点，其本身就
体现了战略管理的思想。
首先，预算在分析企业内外部环境变化因素的基础上，通过规划未来以指导
现在的生产经营。预算管理的目标与企业战略总目标保持高度一致性，科学的预
算方案蕴含着企业总体战略规划的目标及指导思想，表现出企业最高决策机构对
未来一定期间的经营思想，是企业的整体“作战方案”。
其次，由于预算以企业战略目标为出发点，为了推动企业战略目标的实现，
预算管理的过程必须是一个围绕企业战略目标的包括预算编制、执行、控制、评
估等一些列措施的全过程。在这个过程中，预算管理体现出了战略管理的整体性、
长期性、相对稳定性和实用性的特征。
最后，预算管理的战略性还体现在它是沟通企业战略与日常经营活动的桥梁。
企业总体战略往往是长期性的，比较抽象。预算管理通过长、短期预算的相互衔
接，形成战略管理大系统的一个子系统，使战略目标与日常的生产经营活动联接
战略计划
计划 控制
长期目标
短期目标
预算
反馈
监视实际活动
比较实际结果与
计划结果
反馈
纠正错误
起来。从时间角度看，各期预算相互衔接，可以促进整体战略目标实现。从空间
角度看，各子公司、二级单位的预算互相协调，与企业集团整体战略目标一致。
由此可见，预算控制是以战略管理为基础、以战略目标为起点、以战略思想
为指导、通过一套可运行、可操作的控制系统实现预算目标，最终推动企业总体
目标的实现。
(2) 预算控制以目标管理为导向。目标管理是以目标作为管理的根本，根据
行为科学原理而提出的。美国著名管理学家哈罗德·孔茨认为：“目标管理是一个
全面管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，有效地实现组
织和个人目标。”在目标管理中，一切管理行为从目标制定开始，以目标为执行导
向，最后以目标完成程度作为业绩评价的依据。目标管理强调授予下一级一定的
自主权，减少干预，在统一的目标下由员工在工作中实行自我控制，并强调事前
明确目标，使下级周密安排并选择实现目标的有效方法，减少对作业过程的直接
干预。
如果说战略管理是预算管理的起点，目标管理思想则是在预算实施过程中的
导向。因为预算管理通过科学的预测，确定与企业总体战略目标相一致的预算目
标，以该预算目标作为统筹企业全面预算管理活动的导向，预算的编制、执行、
评估考核都是围绕着实现预算目标来进行的。财务控制的目标就是保证财务管理
活动的有效性、效率性、规范性，实现财务管理的目标；而预算的主要功能之一
就是控制，而且是财务指标方面的控制，因此，预算是目标管理的有效工具。在
预算控制模式下，预算管理的活动是以实现预算目标为导向的。通过预算目标分
解为各预算子目标，再把它们落实到每个责任单位，然后延伸细化到每个员工，
在企业内部形成一个纵横交错、完整严密的目标体系。企业的每个层次都被包含
在目标体系之内，各职能部门、每一位员工的工作都与预算目标联系起来。因此，
预算管理的过程也是一种确定目标与实现目标的过程。可见，预算管理不是单纯
的预算管理，它吸收了目标管理的思想。从这种意义上说，他同时也是一种目标
管理。
(3) 预算控制以预测规划为核心。根据上文的分析，我们知道，预算管理是
以战略管理为起点构建的一种现代企业管理模式，其最终目的是要促进企业整体
战略目标的实现，在预算管理的过程中又渗透着目标管理的思想，始终以如何实
现预算目标为导向进行的。由此可见，预算管理的核心是预算目标的制定、分解、
衔接、修正与实现。预算目标一方面要与企业总体战略目标相一致，另一方面又
要和企业外部市场环境与内部生产经营状况相适应，因而必须利用预测与规划理
论，通过科学的方法来制定、分解、衔接和修正预算目标，以促进预算管理目标
的顺利实现。所以说预算管理是以预测规划为核心的。
战略管理、目标管理和预测规划构成了预算管理的理论基础。三者之间相互
交叉、相互渗透、相互结合、三位一体，共同支撑着预算控制这种现代企业管理
方式。
企业集团预算控制的必要性
预算管理在本质上是市场经济下的计划管理。现代管理要求将企业视为一个
整体，在战略目标的指导下从事企业内部的综合协调管理；它强调企业计划、组
织、控制、协调等职能的一体化。因此只有这样，才能让所有职能部门的子目标
与企业整体目标趋同，才能使得多层委托代理关系下的累加代理成本最小。这种
管理格局无疑需要一条主线，它力图将各职能部门的管理工作串起来，从而提高
企业整体的管理效率。实践证明。这条主线就是预算管理。
事实上，市场经济越发达的国家，其企业内部管理水平，尤其是预算应用水
平也越高。从交易成本理论上说，这也意味着其节约的交易成本越大，企业规模
做大的可能性也就越大。强化市场经济下的计划管理，是欧美国家经济发展的重
要基石，也是其企业管理的本质特征。
预算管理的基本思想，就是市场经济条件下充分体现计划与市场两种机制的
有机结合，是“市场中的计划”，也是“计划中的市场”。“市场中的计划”是指市场
的竞争性和风险性使得管理者必须借助于市场预测进行预算管理。预算管理的市
场导向性表明，预算管理是反风险的，即在市场瞬息万变的状态下，企业应对风
险的态度是以预算管理方式来以变制变、以动制动，而不是被动的接受风险，受
制于风险。
企业集团尤其需要加强预算控制。一方面，企业集团需要利用预算来进行控
制。企业集团一般是多层次的组织结构，随着管理幅度的增加及管理活动的复杂
化，管理者很难以进行直接的管理控制，这就需要一种有效的管理方法来保证集
团经营目标的落实。同时，由于构成基集团的成员企业之间的目标存在一定的差
异，使得各方之间的利益会发生冲突，因此也需要一个权威有效的方法来明确各
方的责任与利益，规范其经营管理的行为，进而使得各成员企业的目标与集团的
目标保持一致。另一方面，预算更适合于企业集团：Ⅰ预算的编制采用从上而下
的方法，考虑了下级的意见，照顾了下级的利益，下级单位及其管理人员容易接
受，这有利于调动成员企业的积极性，有利于各成员企业从企业集团的角度来审
视其经营活动。Ⅰ预算的整体性及全面性，使得成员企业在实施预算的过程中需
要相互配合和协调，提高管理效率，减少摩擦，增强凝聚力，形成合力，从而增
强或提高整个企业集团的竞争优势。同时也可以使得企业集团的资源配置达到最
优，以避免重复建设投资等。Ⅰ从目标上看，预算以企业的发展规划为依据，保
证企业目标计划的实现。预算可以给每个成员企业以明确的经营管理目标，确定
各方面的权责关系，便于各成员企业进行自我控制、评价、调整。
因此，建立全面预算控制体系，是企业集团实施以财务管理为核心的企业管
理的关键环节。20 世纪 80 年代的一项对 400 家大型公司的调查研究表明，当时
几乎所有大型美国公司都运用了预算这一方法（表 7-1）。据统计，在美国、日本、
荷兰和英国，企业实施预算管理制度的比例分别高达 91%、93%、100%和
100%。
表 7-1 各种类型企业实施预算管理的比重
行 业 运用预算方法的公司所占的百分比（%）
商业行业
各种金融、财务机构
各种服务机构
医疗机构
人寿保险公司
大型生产制造公司
中型生产制造公司
批发商与零售商
交通运输企业
公共事业公司
其他
98
93
100
100
96
100
98
97
94
96
83
我国一些企业如山东华乐集团、宝钢集团通过运用预算管理而取得了可喜的
成绩，但是各企业预算管理的范围存在较大的差异（表 7-2）。
表 7-2 我国全面预算管理的内容和比例
（对 58 家国有大中型企业的调查） 单
位：%
全面预算
管理内容
采
掘业
制
造业
建
筑业
流
通业
其 他
行业
总 体
比例
利润预算
生产成本
预算
管理费用
预算
财务费用
预算
销售量预
算
资本支出
预算
存货预算
应收账款
预算
现金预算
应付账款
预算
100
110
100
82
55
64
73
55
55
45
100
89
100
89
89
78
67
67
39
28
100
67
100
100
67
33
—
67
33
0
100
—
89
74
74
47
47
47
21
32
71
57
86
29
14
43
—
0
29
0
93
59
96
79
67
59
50
48
36
28
推行全面预算管理对提高企业管理水平、加强财务控制、提高经济效益都有
积极作用。国家经贸委在 2000 年明确提出“推行全面预算管理”。财政部也积极
推动企业建立预算管理制度，2001 年财政部提出集团母公司的主要职责之一是
“编制企业年度财务预算”；全面预算管理已被越来越多的企业所接受。但是，预
算的不足之处是由于其目标的确定是预期的，有很大的主管成分，所以其准确性
难以有效保证。另外，预算虽然具有一定的弹性，并具有一定的反馈功能，但相
对于外部环境与内部经营活动的变化来说，仍有其滞后、不灵活的一面。这一方
面影响经营管理的效率，另一方面也使预算的评价功能降低。在实际实施过程中，
预算不能定的过高，否则会使人们感到没有可能完成而放弃实现目标的努力；但
预算又不能定的过低，不然会导致不负责任和低效率。
企业集团预算控制的方法
1．预算控制的方法
按照预算控制的目标不同，预算控制的方法有如下几种：
(1) 以出资者权益为中心的预算。以出资者利润目标为基础，制定相应的预
算目标，以实现预算目标为出发点，确定子公司的投资报酬率、资本净利润率或
每股净收益等相关指标，以进行预算控制。
(2) 以业务为中心的预算。在预算目标的基础上，根据全面预算结构内容进
行预算，采用相应的预算控制。
(3) 以成本为中心的预算。当产品发展处于成熟期，企业的市场竞争主要在
于成本控制，因而成本控制成为预算控制的重点。
(4) 以现金流量为中心的预算。以财务决策、控制、协调为核心，通过对现
金流的规划、控制来达到对企业内部各生产经营活动进行控制的目的，此时现金
流量控制成为预算控制中心。
(5) 以责任主体为中心的预算。根据企业集团母子公司组织结构的责任主体
进行预算，将预算目标层层分解并落实到岗位或人，则责任主体成为预算控制中
心。
2．企业集团预算控制的重点
企业集团预算控制的重点是借助预算机制及其管理形式取得企业可持续发
展的优势。预算管理一头连着市场，一头连着企业内部，而不同的市场环境和不
同的企业规模与组织，其预算管理的模式又是不同的。在进行预算控制时，其内
容可包括经营管理、投资预算、现金流量预算等。
(1) 经营预算管理。经营预算管理是经营决策的具体化，是以货币、数量双
重计量形式来表示全部生产销售经营计划的综合说明，是现代企业管理的重要组
成部分，也是目标管理的重要手段。经营预算管理应重点抓住两个方面：
Ⅰ 以销售为起点的预算管理模式。这是企业战略管理的重点，即扩大市场
占有率，并在此基础上理顺内部组织的管理关系。为了对实施市场竞争营销战略
提供全方位的管理支持，预算编制的指导思想：以市场为依托，以“以销定产”
为原则，以现金流量制定信用政策。企业在市场预测时，应根据过去和现在的已
有资料，运用一定的科学手段和方法，对各种现象的未来发展趋势，作出事先的
估计和推断，以调节企业的方向。在市场预测的基础上，确定销售目标和销售价
格，然后分解到各营销网点，形成营销网点的销售目标。
Ⅰ 以成本为起点的预算管理模式。企业欲达到期望的经营目标，即目标利
润，很大程度取决于企业产品的市场占有率，而企业利润实现程度的高低，不完
全取决于定价策略，而在更大程度上取决于成本控制。因为成本涉及到企业生产
经营的方方面面。通过成本控制，对企业生产经营活动中影响成本的各种因素加
以管理，发现与预算目标成本之间的差异，采取一定的措施加以纠正。以企业成
本预算为起点的预算管理，通过规划企业集团的目标利润和目标成本，将其分解
到涉及成本发生的所有管理部门和单位，形成约束各预算单位行为和成本的控制，
最终实现企业集团的目标利润。
(2) 投资预算管理。投资预算管理是以投资为起点的预算管理模式。企业面
临的经营风险来自两个方面：一是大量资本支出与现金流出，现金流出量大于现
金流入量；二是新产品开发的成败及未来现金流量的大小有较大的不确定性，投
资风险大。投资的高风险，使得新产品开发及其相关资本投入需要慎重决策。这
时，预算管理以资本预算为重点具有更广泛的含义，包括：Ⅰ从资本需要量方面
对投资项目总支出
(3) 现金流量预算管理。以现金流量为起点的预算管理模式，是确定企业在
一定时期内全部货币资金流入量和流出量，并加以平衡的预测。在市场经济条件
下，企业是否能保持现金平衡，将对企业的荣誉和成败有很大的影响。在企业筹
集所需资金中，相当一部分需要依靠外来资金，银行借款是资金来源的主要渠道，
所以企业的资产负债率都比较高。理想的现资管理可以减少企业经营风险，扩大
企业经营利润。因此，定期对企业的现金流量进行分析，采取措施化解潜在的风
险和提高资金利用率，并据以编制现金流量预算，具有十分重要的意义。现金流
量预算是财务预算的重要组成部分，它是与其他预算紧密联系的。现金流量预算
是企业控制货币资金收支、组织财务活动、平衡调度资金的直接依据。现金流量
预算管理涉及面广，应根据生产、销售、供应、劳资、投资、资产经营等部门以
及财务部门提供的现金收支资料加以平衡汇总，监控现金支出，加强有效回收，
降低支付风险，协调现金流动性与收益性矛盾。
企业集团预算控制的循环
预算控制循环是根据企业的战略目标，分析企业经营的外部环境，确定存在
的经营机会和威胁；评估自身的内部条件，认清企业经营的优势和劣势；在此基
础上确定预算方针，制定预算目标，进而进行具体的预算编制工作；监督预算的
实施过程，对预算的实施成果和效益予以评价，将预算实施过程中的各中信息及
时反馈到预算管理系统中来，确保企业整体经营活动的有效控制，同时修订原有
预算，形成新的预算这么一个系统化的过程。
预算控制的过程可分为下述几个步骤：预算目标拟定与预算编制、责任落实
与推动落实、预算执行结果的评估与考核、信息反馈与调整等。
企业集团在进行预算控制时应改考虑其自身的特点，使预算具有战略性与全
局性，并且保持一定的弹性。在具体实施预算时，集团的高层管理者应给予全力
的支持，重视预算所具有的激励功能，落实预算考核，使集团目标成为各个成员
企业乃至个人的目标，确保所有成员企业在一个共同目标上形成合力。各成员企
业及各有关部门要重视信息的沟通，通过建立责任会计制度等方式，来强化预算
的目标管理功能。
1．预算目标拟定与预算编制
预算目标是企业发展目标在本预算期内的具体体现。战略目标应作为一种目
标导向，引导年度预算目标指标的确定。年度预算目标指标应强调可操作性，通
过预算的编制体现出来。
预算目标的确定是否正确，在很大程度上影响到企业预算编制的合理性、预
算执行的可控性和预算评价的准确性。预算目标规划必须在企业发展战略指导下，
从企业所处市场地位和市场环境、所期望的未来前景、国家政策的可能变动等出
发，确定具体预算目标。企业在确定预算目标时，应从以下 3 个方面考虑：
(1) 目标的导向性。不同类型的企业，其战略重点不同，预算目标导向也不
同。企业应根据其所处的产品生命周期，分析企业的特点，确定企业的目标导向，
如是以利润目标为导向，以销售目标为导向，还是以资本报酬为导向等。
(2) 目标的可操作性。预算目标不等同于战略，它是战略的体现。在确定预
算目标时，要充分考虑其在实务中的可操作性，不能将预算目标用战略目标来代
替。
(3) 目标的层次性。对于企业集团而言，其管理层次是复杂的，至少可以分
为企业集团层、业务部层和经营单位 3 个层次。这 3 个层次在财务控制系统承担
的职责和工作是不一样的，其预算目标应与其管理层次相适应，这样才有利于企
业集团各层次发挥作用，但每一级管理层次的预算目标应与企业集团层次的预算
目标相协调。下级管理层次的预算目标既是集团预算目标的细化，也是集团预算
目标实现的支持。
2．责任落实与推动落实
责任落实的过程也就是将经过审批的集团预算下达给各级责任部门，各级责
任部门以预算为目标，层层分解至责任人，并根据预算综合地调整和控制全部经
营活动的过程。它是预算目标实现与否的关键，是预算控制过程的核心环节。
“分解细化的预算为预算在管理中发挥作用奠定了基础，但是预算真正成为
企业行为的‘硬约束’，关键是要用强制的力量去执行。”的确，合理的预算本身并
不能改善经营管理、提高经济效益，只有严格认真地去执行预算，使每一项经济
业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能达到预算管理控制的目的。很多
企业的预算不能成为企业的“硬约束”，理由往往是“预算的准确性差”，认为“计
划赶不上变化”，无法根据预算来控制实践活动。可是经验告诉我们，预算准确
性和预算控制力具有相互影响的作用，除了预算方法和环境因素，预算执行的随
意性也是造成“预算准确性差”的重要原因。因此通过规范预算执行和调整过程，
可以培养预算意识，端正预算编制态度，逐步提高预算编制能力，增强预算准确
性。所以说对预算控制的效果最终起决定作用的因素是否能调动各种经济资源，
特别是各阶层成员企业以及全体员工积极创造潜能的发挥与责任意识的增强。
3．预算执行结果的评估与考核
“考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、奖罚分明的
奖惩，才能确保预算管理落到实处。一方面在预算执行结果评估的基础上，对预
算的完成情况、预算的准确性与及时性进行考核，肯定成绩，找出问题，制定和
实施科学合理的奖惩制度，进而为兑现奖惩提供依据。另一方面预算管理的考核
指标和奖惩制度应客观公正、科学管理，全面考虑到差异出现的原因，搞清楚其
究竟是人为造成的，还是客观环境使然。
4．信息反馈与调整
信息反馈是预算管理实现企业集团整合的关键所在。集团总部必须对预算目
标及各层次责任目标执行的成绩与缺陷、经验与教训、差距与生成原因等进行全
面系统的总结与评价，这不仅是结束本预算期工作的必要程序，而且也是制定下
期预算目标，提高未来预算控制效果的前提基础与重要保证，起到承上启下的作
用。通过上述预算控制的循环过程，企业集团将发现，诸多裨益的获得并不单纯
地源于预算编制的本身，更多的是来自于预算实施过程中不断出现的问题以及由
此在强化沟通与协调过程中所寻得的答案。
企业集团预算管理模式
在不同的组织体制下，预算管理模式也不相同。Goold 和 Campbell 等人以
母子公司间管理关系为依据，将企业集团划分为 3 种不同的模式，即战略规划型
（集权型）、财务控制型（分权型）和战略控制型（折中型）。与此相应，企业集
团预算模式也可划分为 3 类，即集中型预算管理模式、分散型预算管理模式、折
中型预算管理模式。
集中型预算管理模式
这种管理模式的特征体现在“集中”上。其要点是：Ⅰ集团母公司是企业集团
预算编制的编制者和下达者。Ⅰ分部不参与预算编制，只是预算执行主体。Ⅰ预
算具有综合性，类似于单一企业中的全面预算，详细而具体。Ⅰ集团母公司负责
对分部预算责任的考核与监督。可见，在这种模式下，集团母公司的主要管理方
法是预算。但由于集团经营的多样化，总部与分部和子公司间的信息不对称，有
“悬在空中”的感觉，预算的可行性和合理性会大打折扣。而且，由于集团母公司
只关注预算，会产生为预算而预算的不良后果。因此，极端的集中型预算管理模
式并不适用于多数企业集团，主要适用于那些产品生产或经营较单一的企业集团，
如快餐连锁集团。
分散型预算管理模式
这种管理模式的特征主要体现在“分散”上，其要点是：Ⅰ下属公司预算采用
自上而下的方式，由各具体子公司自身编制，经集团母公司审批下达。Ⅰ集团母
公司在预算管理中的任务主要是确定预算目标，即短期财务目标，如规定对子公
司投资的必要报酬率，这一目标也就成为子公司确定预算的依据。Ⅰ集团母公司
负责资本竞价管理，审定资本预算，并分配资本。即集团母公司作为一个投资公
司，在总资本分配上依据各子公司的资本预算来确定其资本投资比例。Ⅰ集团母
公司负责对子公司的预算考核和经营业绩评估，确定对分部是继续“持有”还是“卖
出”。这种预算管理模式避免了集中式的不足，体现了基层管理组织的积极性与
人本主义思想，同时也使预算具备真实性与可操作性，但由于预算来自子公司和
更基层的组织，有可能因为集团母公司与分部目标不一致而产生不良预算行为，
如宽打窄用等。因此，强化集团母公司目标与分部目标的一致性，并加强对分部
预算的审批，是这种分散预算管理模式存在的前提。在实务中，这种预算管理模
式主要适用于资本性的控股企业集团，如投资公司等。
折中型预算管理模式
这种模式能在一定程度上避免上述两种模式的不足。其要点是：Ⅰ集团母公
司作为战略筹划者，根据市场环境与集团战略，提出集团母公司战略目标，如明
确进入（或退出）哪些产品领域，提交（或巩固）哪些产品领域，提交（或巩固）
哪些产品领域的销售增长率或利润增长率。Ⅰ根据产品领域优先顺序，由集团母
公司提出企业集团的资本预算，以确定对各子公司的资本分配政策，如应当追加
哪个子公司的投资，追加多上等。Ⅰ采用自上而下的预算编制模式，强化对下属
预算的审批权。Ⅰ重点审核各子公司的业务预算，对获准通过的业务预算进行全
方位的监控。Ⅰ加强对各子公司预算执行情况的评估与考核等等。
上述 3 种预算管理模式可用表 7-3 来进行归纳。
表 7-3 3 种预算管理模式的比较
项
目
模式
预 算 编 制
程序
集 团 母 公
司作用及预算
管理模式
预算重点 适用对象
集中型 自上而下 编 制 并 下
达预算，监督
预算执行，考
核管理效果。
董事会及预算
管理组织
全 面 综 合
预算
产 品 单 一
型企业集团，
子公司的经营
职责明确而单
一
分散型 自下而上 审 批 分 部
预算，结果考
核。董事会及
下属投资管理
委员会
资 本 竞 价
与资本预算
资 本 性 控
股集团公司
折中型 自 上 而 下
提出预算目标、
自下而上汇总
分部预算、自
上而下下达预
算
集 团 母 公
司预算目标，
确定经营优先
领域
资本预算，
获准的重点业
务预算
产 业 型 的
企业集团公司，
集团母公司具
有控制力
企业集团预算管理组织体系
预算管理组织是预算机制的运行基础，预算目标的实现必须建立在完善的预
算管理组织基础上。为确保企业集团预算机制的有效运行，必须建立高效的预算
管理组织体系。预算管理组织是指企业集团预算编制、审定、监督、协调、控制
与反馈、业绩考核的组织结构，其中居于主导地位的是集团母公司董事会及预算
管理委员会。
企业集团预算管理组织
1．预算组织模式
预算控制的循环包括授权、编制、审批、执行、考评 5 个环节。授权既包括
对预算管理过程中预算编制、预算审批、预算协调等预算管理权限与责任的界定，
也包括对各预算执行组织的权力和责任的界定。这是预算控制机制的关键点。而
这一关键环节运作的顺利与否，取决于预算管理组织设置和运作的有效性。
在西方，不少企业专门设立了预算管理机构，这一专门机构是预算机制顺利
所必不可少的，预算管理的组织、协调工作由该机构全面负责。具体而言，其主
要职责包括：审议、确定预算目标、预算政策和程序；审定、下达正式预算；根
据需要，调整或修改预算；收集、研究、分析有关预算与执行的业绩报告，制定
相关控制政策和奖惩制度；仲裁有关预算冲突等。企业设立预算机构主要有几种
形式：
(1) 设置专门的预算部门。由专门的预算部门负责经营活动、财务状况的调
查、预测、规划以及预算的制定和管理。
(2) 设置作为最高经营管理阶层的“总参谋部”，专门负责总体预算。“总参谋
部”是指负责综合性规划的人员，或者是为全面经营管理服务的人员，他们不一
定都集中在某一个部门，但无论如何都能充分担负协助最高或全面经营管理层的
功能。
(3) 委员会组织。预算管理委员会是专门为预算管理而设置的，预算管理的
组织、协调工作由该委员会全面负责。委员会组织有两种不同的模式：
Ⅰ 董事会模式。即该委员会直接归董事会领导，董事长担任预算管理委员
会的主任。这一模式的优点是体现了预算管理与战略管理的直接结合，体现了管
理的权威性。不足之处在于它会造成董事会对经营权的直接干预，从而在不能充
分发挥经营者管理能力的同时，增加了权力不明、责任不清的组织风险。
Ⅰ 总经理模式。即该委员会的主任由总经理担任，预算管理由总经理直接
推动与领导。这一模式的优点是明确了组织关系，尤其是经营者的管理责任。将
预算管理责任作为企业内部管理责任的重要方向来体现，有利于调动经理层的积
极性，降低组织风险，同时也能将公司战略与预算管理直接对接，从而体现管理
的战略性与权威性。如宝钢集团公司预算管理委员会就采用总经理模式。
2．集团总部预算管理职能
作为大型企业组织联合体，企业集团的预算管理比单体企业的预算管理更复
杂得多。集团母公司是预算管理的发起单位，集团母公司的预算是按照企业集团
发展战略确定的总体预算，它既是由母公司确定的独立预算，同时也是对各下属
分部或子公司预算的汇总。作为独立的预算，集团母公司在预算管理中必须确定：
(1) 企业集团预算目标。预算目标是预算的起点，也是编制预算的基本依据。
预算目标是根据企业集团的外部环境即股东的要求而提出的，即预算目标必须
受 3 个方面的约束：一是企业集团所面临的市场竞争约束与条件；二是集团公司
股东的期望收益要求；三是企业集团目前所具备的资源优势。必须根据这 3 个方
面约束条件来最终确定一定时期内企业集团的预算目标，如利润总额、经营总额
和资本报酬率等。
(2) 企业集团预算编制办法。包括编制依据与编制方法。
(3) 对所属分部或子公司所提预算的审批与汇总办法等。
子公司预算则是在母公司预算政策的指导下，结合自身实际与发展潜能而编
制的预算。子公司预算因母公司对分部或子公司的战略定位不同而不同。有些分
部或子公司属于战略经营单位、利润中心，具有独立的经营业务，与母公司或其
他子公司间不存在业务关联，从而根据自身的发展编制独立的以利润为目标的预
算；有些子公司在法律上独立，但在业务上与母公司或其他子公司存在业务关联，
如属于母公司的材料采购中心、产品销售中心或母公司的劳务提供中心等，在这
种情况下，分部或子公司的预算是在母公司整体目标规划下确定的收入预算或成
本（费用）预算，这些预算一方面构成这些企业的独立预算，另一方面又构成母
公司整体预算的一部分。
3．企业集团的主要预算管理组织
在企业集团预算管理组织中居于主导地位的是母公司董事会及预算管理委
员会。
(1) 母公司董事会。预算是母公司整合资源配置、实施战略规划、强化控制
机制的基础保障，属于集团的重大管理事宜。因此，作为集团最高决策机构的母
公司董事会顺乎逻辑地居于整个预算组织体系的核心领导地位，掌握着集团各项
预算的终审权以及涉及资本性支出、企业并购等重大资本预算的最后审批权，同
时对集团预算的日常执行情况与执行结果拥有监督权、检查权。
(2) 集团预算管理委员会。集团预算管理委员会是在母公司董事会或母公司
经营者（总经理）直接领导下的专司集团预算管理事务的常设权力机构，下设预
算编制、预算监控、预算协调、预算信息反馈等具体执行机构。预算管理委员会
的职责主要包括：Ⅰ集团预算政策（草案）、预算目标（草案）、预算程序（草
案）、考核奖惩标准（草案）的制定权。Ⅰ将集团预算提交经营者或董事会审核
批准的报送权。Ⅰ对已获批准的集团预算的下达执行与组织实施权。Ⅰ各项责任
预算的审议、监督、控制与调整修定权。Ⅰ预算执行业绩的考核权。Ⅰ预算纠纷
的仲裁权。
在预算管理委员会的设置上有两种思路：一是将其作为母公司经营者下属的
机构，直接对经营者负责。在这种情况下，该委员会通常由母公司经营者或由全
面授权的常务副总经理任主任，同时吸收财务、营销、生产、采购、技术、信息、
质检、人事等部门的负责人担任委员，其中要特别突出并发挥母公司财务部经理
（或总会计师）的权力与作用。二是将其作为董事会的下属常设机构，代表董事
会履行上述职能，如预算目标及政策的制定权、年度预算的最终审核权、预算的
调整权等。在这种情况下，预算管理委员会的地位就更为超然独立，更具战略性
和权威性。
预算编制机构 预算监控机构的基本职能是对企业集团及各层次、各环节预
算组织的日常活动进行全面、系统的监督与控制。其关键是建立一套行之有效的
激励与约束制度，实现由上而下逐层监督、约束与激励，从而使各层级预算组织
直至每一员工自觉自发地进行相互与自我监督、控制、约束与激励。在整个监控
过程中，应当牢牢抓住“责任目标—自身利益”这一核心，确立“严责、高薪、重
罚”的管理原则，迫使各成员企业、各层次责任组织与每个员工将个人利益、前
途与责任目标的完成效果以及集团的兴衰荣辱连为一体。同时，整个监控工作应
着重围绕销售进度、成本、质量、现金流这几项关键要素来展开。因为这些方面
完成的好坏，将直接决定着企业集团以及各层级成员企业市场竞争的成功与失败，
决定着财务的安全与支付能力的强弱，决定着财务的安全与支付能力的强弱，决
定着集团预算目标进而资本保值增值目标能否顺利实现。为此，必须建立起销售
追踪分析制度、成本与质量否决制度以及现金流量控制制度（如销售回款率制度
等）。
在规模较小或机构健全的企业集团里，也可以不设置专门的预算监控机构，
各种激励与约束制度可以由预算管理委员会组织人员制定，具体的监控过程主要
依靠各预算组织直至个人相互与自发、自觉、自我进行。销售进度监控可交由计
划部门进行，成本与现金流由财务部门负责监控，产品质量的监控除了各预算组
织自我监控外，显然也属于质检部门的分内工作。
预算协调机构 最大限度地发挥各种经济资源的潜能，消除摩擦内耗，并使
之在预算目标的统驭下达成一种强大的聚合力，是全面预算系统稿效率运行的前
提。因此，预算协调组织的基本职责包括对各种资源间、每种资源内部的协调，
各层次、环节预算组织间以及同一预算组织内部行为与利益的协调等。与预算监
控组织相应，如果集团预算组织设置合理、权责利关系明晰与对称、各项激励约
束制度健全且能够有效发挥作用的话，也可以不单独设置专门预算协调组织，偶
尔出现的纠纷、摩擦可由预算管理委员会协调仲裁。
预算信息反馈机构 母公司董事会、预算管理委员会及其预算编制、监控、
谐调等机构发挥职能作用的前提必须以完善的预算信息反馈组织体系为后盾。因
此，建立健全预算信息反馈系统是确保全面预算系统高效率、协调运行的根据与
保障条件。从信息反馈内容来看，资源流（除财务资源）信息由各责任单位负责；
财务部门除了负责自身的价值流和资金信息外，还应当对其他各种资源流信息中
涉及价值的方面进行总负责。其中在集团财务部，除了应设置专司价值信息管理
的机构外，还应当进一步结合集团预算组织机构的设置情况与可能性，构建一个
预算责任核算网络。
企业集团预算管理组织
企业集团全面预算管理的执行组织是预算的执行机构，也是预算目标执行的
责任主体或责任中心。对于全面预算管理的执行组织具体如何设置，并无统一的
标准，一般是根据企业集团的类型、组织机构和作业特点等因素加以总合考虑而
设置。不管什么样的组织设置模式，一般都要考虑到使各层次预算执行组织行为
高效率、相互协调运作、预算执行阻力达到最小等要求。符合这些要求的关键在
于执行组织各层次之间权责利关系是否明晰以及各自的权责利关系是否对称。
无论预算执行组织如何设置，最终都要统一到预算责任目标上来。当前国家
上较为流行的做法是自集团公司依序向下把预算责任体系分为“投资中心”、“利润
中心”、“成本中心”3 个基本层次（图 7-2）。
图 7-2 预算责任体系
居于顶层的是集团公司或结合其控股的核心子公司构成集团的投资中心，
担负着整个集团的战略规划与战略管理。它的预算目标即是集团的整体目标，发
挥着整体的统帅作用。中间层的利润中心，不具有投资决策权，主要从收入、成
本、利润角度对投资中心的预算目标提供支持。利润中心具有生产和销售的职能，
其根本任务是解决产品—市场的组合问题。位于最底层的成本中心则是对利润中
心的进一步支持，是责任人对其责任区域内发生的成本负责的一种责任中心。3
个责任中心的目标、责任和权利相互制约又层层支持，构成了一个完整的预算责
任体系。
通过上述分析，我们可以看出全面预算管理的执行组织体系与企业集团的预
算责任体系是相对应的。投资中心对应着执行组织体系的最高层，主要指集团公
司或结合其控股的核心子公司。成本中心则是执行组织体系的最底层，主要指企
业集团内部的生产车间或生产部门。利润中心则对应着执行组织体系的中间层，
主要有两种类型：事业部制和旗舰企业（核心企业）制。事业部制实际上是代表
集团企业所经营的一个行业或某一地区业务的中间机构，在事业部之下有一些具
有业务关联的子公司。事业部制在欧、美、日应用较为普遍。旗舰公司则一般是
具有独立法人资格，可能是一个公司，也可能本身就是一个控股公司。一个集团
下可以有几个旗舰公司，每个旗舰公司主要从事一项核心业务，并负责该行业的
战略规划与管理。香港和东南亚地区的企业集团多采用旗舰制。事业部模式和旗
舰模式在企业集团内部可以交叉存在，形成各种较为复杂的模式。如中国石油化
工集团就是一个旗舰模式的集团，它的旗舰公司——中国石化股份有限公司本身
投资中心
利润中心
成本中心
是该集团的一个控股公司，而中国石化股份有限公司对它所属分公司的管理实行
事业部制。事业部制有利于企业集团合理避税，旗舰制则有利于企业集团灵活利
用当地资本市场和产权交易。无论是事业部制、旗舰制还是混合模式，都是把行
业规划的职责放在中间层，使集团公司能够把工作重点集中于有关整个集团发展
的战略管理上来，为全面预算管理效率的提高以及整体预算目标的顺利实现提供
保障。
企业集团的预算编制程序
预算编制程序可以分为自上而下、自下而上和上下结合 3 种。
1．自上而下式与自下而上式
自上而下式的编制程序中，预算由集团公司按照战略管理需要，结合集团公
司股东大会意愿及企业集团所处行业的市场环境提出，预算全面而详细。各分部
或子公司只是预算的执行主体，一切权力在集团公司。在自上而下的编制过程里，
总部预算管理职能集中在预算管理委员会。自上而下式的最大好处是能保证集团
公司的利益，同时兼顾企业集团战略发展需要；最大的不足在于权力高度集中在
总部，不能发挥各子公司的主动性和创造性。
在自下而上式的编制程序中，管理总部把预算管理作为各分子公司落实经营
责任的管理手段，并认为预算管理的主动性来自各子公司，总部只能对预算具有
最终审批权。总部的管理责任是确定财务目标，子公司的管理责任是如何实现这
一目标。这种方式的优点是可发挥子公司的主动性，同时将子公司置于市场前沿，
提高子公司独立作战能力。但是它的不足在于：Ⅰ可能引发管理失控（它只强调
结果控制而忽略过程控制），一旦结果既成事实，没有弥补过失的余地。Ⅰ宽打
窄用，导致资源浪费（如为争夺集团公司的资本资源而多报或少报预算）。Ⅰ不
利于子公司盈利潜能的发挥（如子公司的经理人员为保持子公司的长期利益，会
采用“挤牙膏”式的利润预算方式，年度利润预算只在上年度基础上“适度”增长，
即保持利润逐年增长而幅度不大）。
2．企业集团全面预算的编制程序——上下结合式
在企业集团全面预算管理中，预算的编制应采取上下结合式。一方面通过上
下结合达到预算意识的沟通和集团公司公司目标的完全执行；另一方面通过上下
结合避免单纯自上而下和自下而上的种种不足。上下结合、横向协调的编制程序
体现出集权与分权的统一。在上下结合式的编制程序中，预算目标应自上而下传
达，以保证最高决策层战略思想的贯彻和预算目标的执行；二预算的编制则应根
据预算目标自下而上的进行，充分发挥各层级的主观能动性，提高预算编制的效
率。其具体顺序如下：Ⅰ由集团公司提出预算思想与目标。Ⅰ下发预算目标并由
各子公司、二级单位结合自身情况编制预算草案。Ⅰ由预算管理委员会进行初步
协调和汇总。Ⅰ预算管理委员会召集各子公司、二级单位负责人等进行协调各级
预算，并形成最终预算审批通过。这一阶段如一次协调不够，还可以将协调后形
成的预算方案下发各子公司和二级单位进行平衡后再上报协调，直到各方的目标
达到一致为止。Ⅰ 对通过的预算方案以内部法案的形式下达到各子公司、二级
单位执行。
企业集团预算的目标规划
预算编制的前提是预算目标的规划，企业集团预算的目标规划主要是指预算
目标的确定和分解。不同的企业集团，其预算目标的出发点是不同的，但无论何
种预算目标，其核心目标最终都要具体化为具体化为目标利润。在企业集团预算
目标的规划过程中，我们始终要遵循以下基本原则：Ⅰ预算目标具有战略性。预
算目标的战略性是指企业集团在确定预算目标时，要考虑企业集团的长远目标，
不能只顾眼前利益。其预算目标要使企业集团保持可持续发展的竞争优势，而不
是追求当前利益最大化的短期行为。Ⅰ预算目标具有可行性。这是指预算目标在
具有先进性的同时，又是可以经过努力而实现的，并非好高骛远。Ⅰ预算目标具
有科学性。科学性是指预算目标是在收集大量可靠、真实信息的基础上，经过科
学的分析和计算制定的。
从战略上企业集团目标分为 3 个基本层次：第一个层次为企业集团使命，主
要考虑集团存在的意义、对投资者和社会的责任；第二个层次为集团的基本目标，
即为了完成企业使命所应当致力的各个方面，如提供高水准的服务、对股东的回
报等；第三个层次是具体目标，即近期或每年所制订的管理目标，如利润的增长
额或目标利润等。预算管理既要考虑集团考虑集团发展的长期规划，同时又要将
其作为企业集团近期发展指南指导经营，因此必须确定预算目标。
1．产业型企业集团预算目标管理
对于产业型企业集团，母公司可能是管理型的，也可能是生产经营型的，但
不管属于何种类型，其预算目标即目标利润的确定都必须以市场预测为前提，具
体为：Ⅰ 根据销售预测，在假设产品售价和成本不变的情况下，初步确定目标
利润草案。Ⅰ 以同行业平均资产收益率为基准对初步利润目标进行修正，提出
成本费用降低目标。Ⅰ 在修正的目标利润的基础上，通过各子公司及管理部门
的协调，最终确定集团各部门的预算目标。
2．资本性企业集团预算目标规划
资本性企业集团预算目标主要视资本市场而定。由于控股公司并不直接进行
生产经营，它只是一个投资中心，发挥投资银行的作用，因此，对于母公司的股
东而言，它所要求的回报即为与投资分线相对应的必要投资报酬率。母公司在整
个企业集团中所起的作用分为两项：一是作为子公司的所有者或投资者，要取得
投资报酬，这与母公司股东对母公司的利润回报期望是一样的。二是向子公司提
供各种服务并对其进行监督，而这些服务与监督的费用也需要通过从子公司中分
得收益来补偿。
(1) 对于投资回报，由母公司确定统一的对子公司投资的报酬基准（如投资
报酬率为 10%）。在此基础上，依据母公司对各子公司投资额的大小来确定母公
司的预算目标利润。
(2) 对于子公司共享母公司资源（如商标、专利等无形资产，母公司替子公
司贷款担保等），其费用补偿有 3 种方式：Ⅰ 总部从分部或部门间接征收管理费
用。Ⅰ 直接征收服务费和使用费用。Ⅰ 直接将管理责任委托给一个制定的分布
和管理部门，然后由这个分部或管理部门向用户（子公司）收取费用。
新形势下企业集团预算控制的改进
预算制度的重要性毋庸置疑。在一个新设公司中按部就班地推行预算管理模
式也许并不困难，但对于一家已经运作了多年，业已形成诸多惯例和传统的企业
集团来说，如何突破传统、排除阻力、实施全新预算管理模式，其难度是显而易
见的。以下提出一些参考性的总体思路。
改进预算制度的长期目标是创立一套符合企业实际情况，覆盖与连接预算过
程各个层面并与集团整体财务管理和经营目标相结合的预算制度。通过确定集团
现有或将来准备实施的经营战略、企业管理制度和财务管理目标，以及集团各项
财务管理政策及其他相关管理程序，在此基础上分析集团预算制度上的现状及存
在的问题，提出符合集团经营战略和管理要求的预算制度。
可以将改进预算制度的总体目标分解为如下具体目标：
(1) 创立一套规范、科学、合理，并且符合集团经营战略和管理框架的构架。
(2) 确定所需要的各项内容和目标。
(3) 确定各项预算编制方法，以及在此期间各个部门间、集团企业与成员企
业间的工作责任。
(4) 确定各项预算实施过程中的控制任务、控制方式以及控制目标。
(5) 制定各项预算执行中的检查分析、预测方法、形式及目标。
(6) 制定各项预算分析的指标。
(7) 实施、评价及完善上述预算体系。
根据上述目标，改进企业预算管理工作的总体方案，包括设计准备、调查研
究、制度设计、制度讨论、培训试运行、制度的完善和实施阶段等 6 个基本步骤
（图 7-3）
以下就每一步骤地工作内容简要阐述。
阶段Ⅰ：设计准备阶段
(1) 了解公司管理层所要解决的基本问题以及公司基本情况。
(2) 制定工作时间表。
(3) 建立项目建议小组，确定项目小组成员。小组成员的确定要结合公司预
算管理委员会人选来综合考虑。
(4) 确定工作程序。
(5) 分配工作任务。
2．阶段Ⅰ：调查研究阶段
设
计
准
备
调
查
研
究
制
度
设
计
制
度
讨
论
培
训
试
运
行
制 度 的 完
善和实施
阶段 1 阶段Ⅰ 阶段Ⅰ 阶段Ⅰ 阶段Ⅰ 阶段Ⅰ
在这一阶段，总会计师或财务总监主要通过座谈和其他形式，与公司管理决
策层及各部门讨论公司现有业务流程的主要内容、内控制度以及可能存在的管理
风险等内容，以此作为设计预算制度的参考依据。
调查研究的重点视调查对象的不同而有所区别。一般来说，调查研究的重点
是：
(1) 管理决策层。主要讨论公司总部和下辖子公司预算管理的组织、预算管
理的总体原则及管理者对预算管理的要求。
(2) 投资管理部门。主要讨论对外投资管理的主要业务流程以及相应的内控
制度，并与其讨论对下辖子公司控制及管理的流程，探讨其中可能存在的管理风
险。
(3) 行政管理部门。主要讨论公司行政管理的主要业务流程以及相应的内控
制度，讨论其中可能存在的管理风险。
(4) 人力资源管理部门。主要讨论公司人力资源管理部门的主要业务流程以
及相应的内控制度，探讨其中可能存在的管理风险。
(5) 财务管理部门。主要讨论公司会计核算与财务管理的主要业务流程以及
相应的内控制度，讨论其中可能存在的管理风险。
(6) 法律管理部门。主要讨论公司法律事务管理的主要业务流程以及相应的
内控制度，探讨其中可能存在的管理风险。
(7) 审计稽核部门。主要讨论公司内部审计事务管理的主要业务流程以及相
应的内控制度，探讨其中可能存在的管理风险。
3．阶段Ⅰ：制度设计阶段
一般而言，符合现代企业内部控制要求的、比较完善的企业预算管理制度，
应该包括以下内容：
(1) 总则。
(2) 公司组织结构框架。一个企业组织结构架构的确定是设计相关制度的前
提，科学合理的组织结构将有利于制度的贯彻及运作。
(3) 公司预算管理组织体系。预算管理组织是确保预算管理制度得以实施的
保证，总会计师或财务总监应设计一套能确保制度规范运作的预算管理组织体系。
(4) 预算管理原则。预算管理原则的制定，要切合公司实际情况。
(5) 预算的编制程序。结合公司的实际情况，按照预算种类（包括营业预算、
财务预算和专门决策预算），分别确定预算的编制期及各类预算的编制程序。
(6) 预算的编制方法和依据。总会计师或财务总监要通过与公司管理层及相
关人员的座谈讨论、实施调查结合公司的经营特点，分别制定编制各类预算的原
则及依据。
(7) 财务预算报表。制度中应分别列明资产负债预算表、利润预算表、现金
流量预算表等预算报表编制的方法，包括：Ⅰ预算报表的种类（包括对报表的设
计）。 Ⅰ预算项目之间的钩稽关系。
(8) 预算的监控。企业预算管理的核心为预算的监控。监控有序则能确保预
算目标的完成。总会计师或财务总监应在公司现有内控制度的基础上，从预算管
理出发强化预算的日常控制、月度控制、中期评估预测、期末总结考核等程序的
管理工作，设计制定相应的管理条例。
预算的监控工作通常包括：Ⅰ预算的日常管理（包括对预算管理中所需表格
的设计）。 Ⅰ预算信息反馈系统。 Ⅰ预算执行情况的定期分析、测定和检查。 Ⅰ
预算执行核算系统。 Ⅰ定期报告制度。
(9) 预算执行情况的考评体系。考评体系内容包括：Ⅰ考评体系的细则。 Ⅰ
综合考评与奖惩相结合，与固定评价指标相结合。
4．阶段Ⅰ：制度讨论阶段
预算管理制度方案在实施以前，为保证其实施效果，由总会计师或财务总监
牵头在公司各层面进行充分讨论并征求修改意见是非常必要的。
(1) 与公司管理层进行沟通。与公司管理层座谈，一方面介绍预算管理制度
初稿设计的指导思想、设计程序，特别要重点介绍方案在落实管理层意向、满足
管理层要求方面所做的改进；另一方面就相关架构、部门职责及相关权限设置进
行重点详细的沟通与讨论，征求管理层成员反馈意见，取得管理层的理解和支持。
(2) 与各职能部门进行讨论。与各职能部门管理人员座谈，向其介绍制度初
稿的相关设计程序，并就预算管理的编制程序、编制依据、控制的主要环节进行
讨论，征求反馈意见。
(3) 修改制度初稿。根据讨论与沟通结果和收回的反馈意见，修改、细化或
简化有关制度内容以保证实施的可行性。
5．阶段Ⅰ：培训试运行阶段
(1) 培训。针对在调查研究阶段发现的问题以及主要的设计或改进内容，对
公司全体员工进行制度及相关内容的培训，以增进其对制度的了解，避免制度阅
读中的歧义和误解，以确保制度正常运行。
(2) 试运行。进行预算管理的初步试行，可以当年年中实现的实际数为基础，
按照制度设计的要求，进行第四季度预算的编制和试行，以增强各部门人员对预
算管理制度的直观了解，并及时发现制度中需要改进和调整的细节，并及时反馈。
6．阶段Ⅰ：制度的完善和实施阶段
这一阶段的工作主要有：
(1) 从下一年度开始，在公司中全面建立预算管理体系，并提供完成方案。
(2) 定期向公司员工及管理层征求执行情况的反馈意见。
(3) 根据公司经营环境、国家政策的变化及反馈意见，及时调整预算管理体
系。
(4) 向董事会或管理层提交预算管理改进工作的总结报告。
第八章 企业集团审计控制
健全的审计控制机制是企业集团财务控制不可缺少的组成部分。无论是外部
治理还是内部治理，一个重要和关键的环节是所有者能够正确评价经营者履行受
托经济责任的情况。而审计活动的存在正好填补了这一环节。“现代审计是在两权
分离形成的受托经济责任关系下，基于经济监督的客观需要而产生的。作为一种
近乎普遍的真理，凡存在审计的地方，必存在一种受托经济责任关系，受托经济
责任关系是审计存在的重要条件。审计是一种确保受托经济责任有效履行的社会
控制机制。”在公司治理结构中，对审计的需求已不仅是资本所有者的单方要求，
而是资本所有者与经营者的共同意愿。审计的作用在平衡不对称信息、促进股东
利益与经理人员利益最大化和使代理合同有效执行的过程中得到充分体现。
集团母公司的关系是受托经济责任关系，子公司有义务经营管理好母公司的
资产并尽可能实现其最大化，而集团则通过审计部门统一组织定期和不定期的审
计进行内部的财务监控。审计既是最直接、最全面、最有效的监控，又是最具有
弹性、随意性和不确定性的监控。企业集团较为复杂的企业组织形式及其子公司
相对不同的独立性，对企业集团内部审计监督提出了比一般企业更高、更严格的
要求。
企业集团的内部审计控制是母公司对子公司实行财务控制的最全面的、最终
的防线。如何在集团内部建立有效的内部审计机制，充分发挥其强有力的监督功
能，协助母公司检查其对子公司实施资金控制、制度控制、人员控制的效果，以
及验证各子分公司财务负责人是否忠诚、有效地履行了财务监督职能，这是摆在
许多集团管理层面前一个较为复杂的课题。处理得好则可以大大增强母公司的约
束力，保证集团整体利益的实现；处理不好则会令审计形同虚设，不但造成资源
浪费，更使子公司处于失控状态。
8．1 企业集团审计控制
审计的内涵
审计是公司治理结构的重要组成部分，“是由站在公正中立的第三者立场上
的人对有关人员的行为进行直接监督，以及对有关人员的行为结果进行批判性调
查，还包括就监督以及调查的结果表示意见”。
如前所述，对审计的要求，已不仅仅是资本所有者的单方要求，而是资本所
有者与经营者的共同意愿，正如著名的会计学家迈克尔·查特费尔德所说：“对所
附随的会计记录进行审计不仅利于它为之服务的利益关系者，对本人同样有利。”
审计的作用在平衡不对称信息、促进股东利益与经理人员利益最大化和使代理合
同有效执行的过程中得到充分体现。因而，审计在公司治理结构中有着不可替代
的作用，已成为企业集团财务控制的重要手段之一。
任何一种审计活动都包含审计人、被审计人和审计委托人 3 个方面。审计人
为第三关系人，在委托人委托或授权的情况下，对被审计人进行审查，向委托人
或授权人证实被审计人的责任、状况与存在的问题，并出具报告。被审计人为第
二关系人，也是责任人，由审计人员对其承担的受托责任履行情况进行审查。审
计委托人或授权人为第一关系人，受托人对其财产授予被审计人去经营管理，要
求被审计人对其承担经济责任，并从审计人处获取有关被审计人受托经济责任履
行情况的书面报告。在这 3 个方面的关系中，审计人对被审计人士审计关系，对
委托人或授权人士证实关系。被审计人对委托人或授权人是受托经济责任关系，
对审计人是接受审计关系。审计委托人或授权人对被审计人是授予经济责任关系，
对审计人是委托或授权关系。这 3 方面之间的关系是一种独立的关系（图 8-1）。
图 8-1 审计关系
在现代企业中，内部审计具有监督、评价、控制、服务等多种职能。内部审
计“是一种独立、客观的保证和咨询活动，其目的是增加组织的价值和改善组织
的经营。它通过系统、规范的方法评价和改善组织的风险管理，控制和管理过程
的有效性，帮助组织实现其目标”。由此可见，内部审计的职能和内容是适应管
理的需要，为实现组织目标而不断发展、变化和完善的。内部审计职能的有效发
挥，有赖于机构的合理设置、部门权威性的提高、制度的系统完善和人员素质的
提高。在集团内，各种层次的企业众多，分布面极广，在这种情况下更加需要内
部审计来加强财务监控和约束。
内部审计组织结构的模式
由于审计是公司治理结构的重要组成部分，因而审计首先受公司治理结构的
影响。在不同的治理结构模式下，审计的职能和组织形式、各种审计之间的关系
也会有所差异，即不同的公司治理结构模式产生了不同的审计模式。在北美国家
的企业里，内部审计机构有下面几种组织形式：一是受董事会或其下设的审计委
员会的领导。这使得内部审计机构可以不受企业管理层的影响和干预，审计结果
审 计 人
（第三关系人）
被审计人
（第二关系人）
证
实
委
托
受托经济责任
授权经营管理
审
计
被
审
计
审计委托人
（第一关系人）
直接向董事会和企业管里层报告。二是受本企业总经理的领导。这时，内部审计
机构按企业的要求进行工作，并将审计结果直接报告给经理人员，有利于管理者
根据审计结果改善企业经营管理，提出相关措施。问题在于审计工作可能受到管
理层的制约。三是受企业审计长和财务主管的领导。这时，内部审计的独立性差
一些，不利于内部审计职能作用的发挥。四是受董事会（或下设的审计委员会）
和审计长的双重领导。其优点是审计机构的权威性较强，缺点是由于受双重领导
而影响工作效率的提高。在日本，审计人员直接向监事会报告，按照监事会的要
求进行审计工作，其任免决定也受到监事会的影响。监事会没有经营管理的职能，
使内部审计不能直接服务于经营管理，限制其职能的全面履行。
目前我国对内部审计的地位有不同的看法，即内部审计是对股东负责还是对
经营者负责。对股东负责，可提高内部审计的组织地位，但由于内部审计独立于
企业经营者，经营者可能会排斥内部审计，从而会有损内部审计职能的发挥。对
经营者负责，虽然能使内部审计职能得到很好的发挥，但可能使内部审计为经营
者所操纵，从而损害股东利益。我们赞同内部审计对股东负责，由股东委派，同
时，直接规定内部审计的职能，从而为内部审计职能更好的发挥创造条件，如国
有集团公司，宜采用内部审计人员由董事会（或监事会）委派，对董事会（或监
事会）负责和双重报告机制，一般是先将内部审计情况报告总经理，然后报告董
事长（或监事会），最终对股东负责，并在公司章程中明确规定内部审计的职权。
只有确保内部审计机构的相对独立性和权威性，才能对公司的经济责任、经营行
为和各职能部门实施有效的控制和监督，保证公司内部审计机构主要职责的顺利
履行。
除了审计模式外，审计功能的发挥还需要有完整的内部审计准则和内部审计
制度。一定规模的子公司应设置自己的审计部门，审计人员在业务上应由集团统
一领导。管理者要有效管理庞大的集团，就必须依赖各个部门和分公司的内部控
制机制。
8．2 企业集团内部审计的控制
企业集团设立内部审计机构的原则
(1) 独立性原则。独立性原则是企业集团设立内部审计机构的首要原则，是
保证内部审计人员在企业集团中客观、公正地从事审计活动的先决条件。内部审
计的独立性与外部审计人员执业所要求的独立性不同，它是指内部审计人员与其
审查的活动保持应有的独立，为审计人员完成委派的审计任务及取得预期的工作
成果提供足够的保证。为确保企业集团内部审计的相对独立，企业集团中内部审
计机构不能受总经理的领导。国际内部审计师协会在其《内部审计实务准则》中
强调“内部审计师必须独立于他们所审核的活动”，独立性可使内部审计师提出公
正的、不偏不倚的鉴证和评价，这对于审计工作的正确实施是必不可少的，而这
一点是“要通过组织状况和客观性来获得的”。
(2) 权威性原则。这是企业集团内部审计工作充分发挥作用的另一个关键因
素。强调内部审计权威性的意义在于：只有保证内部审计的权威性，才能从根本
上保证内部审计的独立性，才能合理地保证内部审计的公正、客观。权威性和独
立性的提高也为内部审计人员卓有成效地履行其职责、发挥内部审计的作用提供
了条件。只有保证内部审计的权威性，才能保证企业集团各管理部门对内部审计
人员所提供的审计报告中的问题和建议给予合理、正确的分析和判断，并及时采
取措施。内部审计机构的权威性与授权主体在企业集团中的组织地位密切相关。
授权主体在企业集团中所处的层次越高，内部审计机构的权威性也就越高。因此，
企业集团中内部审计由企业集团的董事会领导能最大限度地实现其权威性。另外，
内部审计部门要有一定的处罚权，这样才能充分体现内部审计的权威性。
(3) 系统性原则。企业集团内部审计是一项系统工程，要保持其内在的整体
性和相关性，机构的设置不仅要符合每个员工企业自身的需要，还要求符合整个
企业集团协调管理的需要。因此，企业集团内部审计机构的设置应从整体出发，
对其进行系统地规划，充分发挥其整体效应。
(4) 经济性原则。任何一项完整成熟的内部审计制度都必须考虑其经济效益
和有效性的完美统一。内部审计要对企业集团中各层次的管理当局提供咨询，使
其经营得到改善，减少资产的浪费，充分挖掘企业经营管理的潜力，帮助实现企
业价值的最大化。但是，内部审计为企业集团创造的这部分价值增值只有在大于
较复杂的内部审计机构所付出的人力、物力等成本费用时，才是可行的，才符合
帕累托最优原则。
企业集团内部审计的组织形式
1．我国企业集团内部审计机构的设置模式
要使内部审计发挥作用，首先必须让内部审计机构有足够的组织地位，享有
较高的独立性和权威性。也就是要使集团的内部审计机构必须在集团的最高权力
机构的直接领导下工作，向最高决策层负责；内部审计机构的负责人也应具有较
高的资历和较高的行政地位，在组织机构中享有充分的权威。在具体的机构设置
上，可以借鉴国外内部审计机构领导体制的长处，从我国目前企业体制的现状出
发，根据集团母公司的产权关系、法律地位、经济相互独立与依托的紧密程度进
行选择。目前我国企业集团内部审计机构的设置有 5 种模式：Ⅰ内部审计机构隶
属于财会部门。Ⅰ内部审计隶属于总经理。Ⅰ内部审计机构设在监事会。Ⅰ内部
审计机构设在董事会。Ⅰ由董事会下设审计委员会领导。
以上 5 种模式各有利弊。第一种无论从权威性和独立性来讲，都是比较差的。
其模式下的内部审计机构只是开展部分日常性的审计工作，不能直接为经营决策
者服务，不能很好地实现审计的根本目的，第二种其权威性和独立性比第一种模
式好，但仍不是很理想，虽然有利于企业集团直接对生产经营活动进行审计，但
不利于企业集团高层决策及其经济行为进行监督，审计范围相对窄小，审计工作
受到一行的限制。第三种虽然从独立性和权威性上看都比较高，但内部审计机构
设在监事会下，实际上往往将两者的工作混为一谈，或顾此失彼，从而削弱彼此
应有的作用。第四种其权威性和独立性较高，但不足之处在于董事会是集体讨论
制，凡事都要通过董事会集体讨论决定，正常的审计工作很难进行。第五种其层
次最高，地位超脱，独立性强，有利于审计人员独立开展工作。
根据企业集团的特点、内部审计独立性原则和西方国家的经验，我们推崇第
五种设置模式。我们认为企业集团必须建立一个层次分明的内部审计组织体系，
内部审计机构的设置必须在董事会下设立审计委员会，再在审计委员会下设内部
审计机构进行日常审计工作，企业集团的子公司可根据需要设置本层次内部审计
机构。这种内部审计机构的设置方式，有利于保持内部审计的独立性、权威性和
较高层次的地位。这种内部审计的网络框架如图 8-2 所示。
图 8-2 企业集团内部控制框架
第一层次，在企业集团的董事会下设立审计委员会。审计委员会的主要职责
为：保证内部审计的独立性和权威性；对企业集团董事会的有关行为进行监督和
评价，并为企业集团董事会提供相关的决策服务；制定企业集团内部审计的整体
规划；指导各法人企业内部审计体系的设立与运作；协调企业集团内部审计监督
体系与外部审计之间的关系；建立企业集团的内部审计质量控制体系，提高内部
审计的工作质量。同时建立每半年一次的审计通报制度。
审计委员会由一两名监事和其他独立与企业经营管理的专业人士构成。监事
的加入，保证了审计委员会的权威性和独立性；专业人士则既包括懂业务的内部
审计师，又包括具有管理、技术、营销等专业知识和经验的人士。这样，才能真
正对企业经营管理进行专业的监督和评价，并针对问题提出专业性的意见。有条
件的企业可设置总审计师，直接对董事会负责，这样可提高内部审计的地位，提
高监督层次，增强内部审计的独立性，加大内部审计的力度。
第二层次，在各成员企业董事会下设立各自的审计委员会，受企业集团审计
委员会的领导。各成员企业的审计委员会负责本企业的内部审计工作。
第三层次，在各成员企业的审计委员会下设立审计部，具体执行内部审计职
能，同时对企业总经理和各部门经理之间的委托代理关系进行监督和控制。
在上述内部审计组织网络框架中，各层内部审计组织同时接受本层委托方和
上层内部审计组织的领导。如果内部审计组织只接受本层委托方的领导，将不利
于将整个企业集团的内部审计组织形成一个完整的监督体系，不利于发挥其整体
集团股东大会 集团董事会
审计委员会
甲企业审计委员 乙企业审计委员 丙企业审计委员
审计部 审计部 审计部
（设立总审计师）
效应，也不利于各层内部审计部门之间信息的沟通。如果内部审计组织只受上层
内部审计组织的领导，那么内部审计存在的基础——受托经济责任关系——就不
存在了。因此，我们应该采取双重领导的形式。
此外，对于集权管理的企业集团，可以实行企业集团的审计全面集中化。即
在集团母公司一级，设立了一个集中的内部审计部，并在整个集团中负责开展各
级内部审计工作。其优点在于便于集中把握整个集团的经济、管理、业务等情况，
也便于监控下属公司。其不利方面在于：子公司无权设立自己的内部审计机构，
尽管他们可从集团内部审计中受益。
2．审计委员会
为了提高内部审计效果，内部审计机构必须直接向董事会或董事长报告，内
部审计人员也应该经常与董事会下属的审计委员会进行沟通。近年全世界主要组
织的文献，几乎都主张设立审计委员会来保障内部审计的超然独立，确认审计报
告的完整性和可靠性。
审计委员会作为董事会下设的委员会已成为美国公司组织结构中不可缺少
的一部分。凡是在纽约证券交易所上市的公司都必须设立审计委员会。它直接隶
属于公司董事会，其成员主要来自公司的外部独立董事。
审计委员会的主要职责由公司章程规定，主要包括：Ⅰ推荐公司的外部审计
机构。Ⅰ检查外部审计的费用、工作期限及其独立性。Ⅰ审查公司内部资深审计
官员的任命和替换。Ⅰ在外部审计与董事会之间及资深内部审计官员及董事会之
间充当沟通媒介。Ⅰ审阅外部审计的所有结果，收集管理层对外部审计报告建议
的反应、外部审计报告与内部审计部门提交的审计报告的比较情况以及管理层对
所有这些报告的反应。Ⅰ审视公司年度财务报表以及管理层和外部审计在准备这
些财务报表时有关的意见分歧。Ⅰ征求外部审计及内部资深审计官员的意见，注
意公司财务控制是否适当。Ⅰ在准备财务报表的过程中，注意选用的审计及会计
准则及应用操作方面的主要变动情况及其他有关的问题等。
审计委员会实质上是公司与外部独立审计师之间的矛盾的一个缓冲器，主要
目的在于减少管理层对外部审计师活动的影响和干扰，提高审计的独立性，充分
发挥外部审计的独立鉴证功能。对于集团上市公司而言，中国证监会已经建议所
有上市公司在董事会下设立审计委员会，《上市公司治理准则》第五十四条规定：
“审计委员会的主要职责是：Ⅰ提议聘请或更换外部审计机构；Ⅰ监督公司的内部
审计制度及其实施；Ⅰ负责内部审计与外部审计之间的沟通；Ⅰ审核公司的财务
信息及其披露；Ⅰ审查公司的内控制度。”可见，董事会下设审计委员会的模式正
逐步被我国所接受。
3．内部审计的模式（以百事集团为例）
百事集团的内部审计部门是在集团总经理和董事会审计委员会的双重领导
下进行工作的。虽然它内部也像事业部一样做地域分工，但却完全独立与其他事
业部及其财务部门，其分工仅仅是为了方便对各事业部进行行之有效的监控。内
部审计部门的一切开销计入总部账户。其对各子公司的审计报告都将直接抄送集
团首席执行官、首席财务官、董事会审计委员会、各相关事业部总裁等高级管理
人员。审计报告的结果将直接影响到各子公司及事业部的业绩，较差的评价结果
极可能导致撤销该子公司的领导人。因此，无论事业部还是子公司都对内部审计
极为重视并予以积极配合，内部审计机构的独立性和权威性不容置疑。
百事集团内部审计部门首先根据《百事财务政策手册》制定《百事内部审计
标准》，并发放至集团总公司和全球各子公司作为定期自查工具。《百事内部审计
标准》是就《百事财务政策手册》中所有重要制度来分类、设计审查事项并以问
卷形式反映出来的一套风险评估标准。内部审计部门在对子公司审计过程中会侧
重两方面：一是看子公司是否完全按《百事财务政策手册》运作；二是及时查找
手册在实际操作中有无漏洞，从而对其进行不断更新完善。内部审计部门对各子
公司进行定期审计的结果分为 4 个等级：良好控制（Well Control）、较高标准控
制（High-set Standard Control）、基本控制（Basic Control）、较低标准控制（Low-set
Standard Control）。子公司若拿到最高等级评定，将可以在 4 年后再重新接受评
定。对评为最差等级的子公司，审计部门及其所属事业部的财务人员会联合进驻
该子公司协助其整改。内部审计结果需双方同意，若子公司对评定结果有异议，
可直接与内部审计最高管理人员协商；若无法解决仍可向集团提出申诉，从而保
证审计结果的公正客观性，起到相互牵制的作用。
百事集团内部审计部门进行审计的程序如下：首先，一组（4～5 人）内部
审计人员会在审计前一星期内通知子公司将进行内部审计并告知其内部审计重
点及时间，这样就避免了子公司为应付审计提早做准备。内部审计人员到达子公
司后先了解了公司业务运作再作出审计计划，然后分头进行审计。他们会要求各
有关人员填写《百事内部审计标准》中的问卷并进行初步提问，接着会索取大量
相关资料进行抽样查证，再提出他们发现的问题并要求予以答复。若答复不能令
人满意，他们将把此问题及整改建议列入评定报告，并根据其风险及严重程度分
为 ABCD 四类（表 8-1）。
优先考虑的顺序 基 准
A 这类建议涉及对关键程序的根本性控制不足，
需立即引起注意以减少收入、利润的潜在损失。
B 这类建议的时间敏感性常不如 A 类，但管理
层需要及时采取措施，以确保资产的安全，减少
非预期性的开销，改善程序的有效性。
C 这类是基于百事内部其他实体最佳操作实践
而做出的加强控制环境的建议，其重要性逊于“A”
类和“B”类。
D 这类建议不需要立即组织人员实施，只要在
适当的时候予以改善即可。
内部审计组织根据所查出的 ABCD 各类问题的数量给出最初评级，将整体
评估报告送审计总部作最终评审，并于内部审计结束后 1 个星期将结果抄送集团
最高管理层。整个内部审计的时间一般为 1 个月。
在这里需要特别指出并值得国内企业集团借鉴的一点是：百事内部审计人员
不但肩负着查找子公司问题的责任，还必须就所提问题提出整体建议。这一做法
不但可以增强内部审计人员工作的审慎性和专业性，被审查的子公司还可以通过
他们获得其他子公司的先进管理经验，从而达到集团内部进行横向交流的良好效
果。
百事集团不仅有一套非常严格的内部审计制度，更有一批素质较高的内部审
计队伍。内部审计人员绝大部分都是从世界著名会计师事务所所招聘的有着丰富
审计经验和独立工作能力的审计人士。他们进入百事后，会接受全面的业务及财
务审计政策培训，并跟随着其他审计小组进行学习。在他们正式接受内部审计工
作后，仍会定期接受集中培训。为增强内部审计工作的客观公正性，各内部审计
审计小组经常有其他区域的同事加入。同时，内部审计人员若非高级管理人员，
其任职期限一般为 3 年，期满后原则上不可以转入百事集团财务部门或其他业务
部门，从而确保内部审计人员和被审计部门不存在利益关系。内部审计人员获得
的较高收入报酬可以尽可能杜绝其接受贿赂的可能性，内部审计纪律规定内部审
计人员不得在审计期间接受被审计单位的请客和送礼。由此可见，一支素质高、
纪律严的内部审计队伍对白事集团是何等重要。
百事集团内部审计机构的权威性、独立性，内部审计程序的系统性，内部审
计人员的专业性是值得我国企业集团借鉴的。相对而言，我国企业集团的审计显
得较为逊色且仍然处于发展初期的水平。内部审计在我国企业集团中一直未得到
应有的重视，无法充分发挥其再监管的职能。由于我国审计法对内部审计去掉了
刚性要求等原因，内部审计甚至出现了弱化倾向。这对强化公司治理结构和对财
务实行再监督均有消极的影响。健全的内部审计模式和制度可以促进公司治理结
构的完善，因此，建立和健全符合我国国情的企业集团内部审计模式应成为当前
完善企业治理结构模式的重点内容之一。
我国中航技深圳公司探索出一种有效的审计模式，其主要方法是：Ⅰ以资产
为纽带，以强化集团资产控制为主线，建立两级审计责任的审计网络，坚持下审
一级。集团审计部门负责对下属全部控股和参股企业的内部审计，下属集团公司
设置专门审计机构和审计人员，开展对三四级公司的日常内部审计工作。Ⅰ实行
审计委员会制度。下属集团公司（飞亚达和南光）设立审计委员会，在总经理的
领导下由相关人员和职能部门组成，审计部门作为常设机构，代表审计委员会行
使审计监督职能。Ⅰ加强审计规章制度建设，1994 年以来，该公司制定了内部审
计规定等 9 项审计制度，并实行了总审计师制度。中航技深圳公司的审计在财务
控制方面发挥了重要的作用，但它的重点是从管理者角度对下属成员企业进行控
制。
企业集团内部审计的控制要点
1．在“静”的方面，突出资产存在真实性的审计
与以实收资本为主体的所有者权益对应的是净资产，而净资产真实性的确认
必须遵循“资产总额—负债总额”这一会计公式。因此，集团审计部对集团成员企
业的实收资本是否到位、有无存在虚假出资和抽逃资本金、集团成员企业的各项
资产是否真实合法地存在、对外担保有无存在和损失等情况，应结合有关的负债
账项，进行审计分析和评价，以避免资产不实对企业经济效益的影响及可能引发
的后果，并提出和完善有关防范措施。
在真实性审计中，要着重审查集团成员企业所提供的会计报表数字是否真实、
完善、准确，有无任意操纵利润，企业各项业务经营活动是否真实。对于以借、
贷形式转移资金和利润的账务核算事项，尤其要注意。特别是是否存在集团成员
企业粉饰业绩，通过让其他集团成员企业或其他关联企业向自己公司制醋高额的
投资利息和租金回报，以显示自己的利润。这些都是内部审计应予关注的重点。
2．在“动”的方面，突出资本运行有效性的审计
资产能否保值增值，并不取决于其存量的多少，关键是能否盘活其存量。目
前，企业集团中的资本存量基本上有 3 种形态：一是在特定时期内正在发挥增值
作用的职能资本；二是尚难发挥增值作用的闲置资本；三是即将自我灭失的资本，
这种资本运行往往投入多、产出少。通过对资本运作有效性的审计，增加盘活资
本存量，最大程度地使用更多资本发挥增值作用，减少闲置资本，消除即将自我
灭失的资本。
在有效性审计中，要注意资本流动的合规性、效益性。由于企业集团为扩大
生产经营规模，通过资产重组、兼并、联合、参股等多种形式进行资产转让和资
产置换，实现投资主体多元化，因此，审计时应着重审查企业集团在资产流动中
涉及对外投资、兼并或资产有偿转让的情况。如对外投资是否经过可行性研究，
是否经过严格的审查和决策程序，重大投资项目是否报经董事会审批，有无投资
协议、章程，对外投资是否超过集团资产的 50%及投资收益情况。还有，在采用
现金购买资产、现金购买股权、股权交换资产、股权交换股权等过程中，有无按
规定进行资产评估或是否存在高估低估现象。
3．在“静”与“动”结合方面，即资产真实性审计和资本运行有效性审计两者
的密切结合
资产真实性审计和资本运行有效审计都要从制度基础审计入手。企业集团内
部成员单位的内控系统是否健全、有效，不仅决定审计方式，而且关系到审计范
围的大小和影响到审计的时效。通过对内部控制制度的完整性、正确性、有效性
和合理性进行符合性测试、评价并找出其薄弱环节，发现关键控制点，从而确定
其审计重点、审计范围和审计方式，特别要重视对问题多发部位的内部控制的审
查。
8．3 企业集团绩效审计
企业集团内部审计涉及面很广，从目前企业集团的发展来看，企业集团内部
审计的重点要随受托经济责任逐步从财务收支审计转向管理审计，以经济效益审
计为重点。有资料表明，发达国家的内部审计大约从 20 世纪 80 年代开始，已将
工作重点放在绩效审计或“3E”审计上，在财务审计方面投入的人力和时间只不过
占 15%左右。
绩效审计的内涵
1．“经济性”及其审计的主要内容
经济性是指以最低费用取得一定数量与质量的资源。经济性审计评价被审计
单位或项目的各种资源的占用和耗费是否节约和经济，考察在哪些经营或管理环
节出现了浪费资源或不经济现象。资源质量一旦确定，审计人员就应验证其是否
以最低费用来取得这些资源。审查的主要内容包括：Ⅰ关于工资、人员配备的规
定、职业准则、技术规范等是否恰当。Ⅰ单位取得各种资源的途径是否合法。Ⅰ
资源是否真正物尽其用、是否正当。Ⅰ有无完善的采购、库存、使用制度，有无
积压浪费，其原因是什么。Ⅰ内部经费开支有无贪污浪费等。
2．“效率性”及其审计的主要内容
效率性是指通过对一个部门或项目的资源投入，力争取得最大的产出，或确
保以最少的资源投入取得一定数量的产出。效率性审计评价业务管理部门的业绩，
衡量投入与产出之比。由于它也涉及资源的投入产出，与经济性审计有重叠之出，
因此它的审计内容也包括经济性审计的内容。除此之外，效率性审计的内容还应
包括对人力资源管理的审计。
3．“效果性”及其审计的主要内容
效果性是“确保一定的经营活动正在实现预期结果”，是指为确保实现预定计
划，评价高层管理人员的决策是否达到了预期目标。效果性审计是一种对结果的
审计，要从微观与宏观相结合的角度分析，衡量其对社会产生的净效益。所谓净
效益是指对社会的积极作用与消极作用相抵后的结果。具体而言，应审查下列内
容：Ⅰ单位内部控制系统的设置，包括制度框架、公共经济责任与权力、信息系
统的灵敏程度、政策与计划的拟定是否科学合理。Ⅰ单位所用的工作方法的适当
性。Ⅰ单位提供的数据是否准确可靠、是否齐全。
那么，绩效审计与传统审计或管理咨询，究竟有何不同呢？
传统的财务报表审计，旨在就管理者编制的财务报表是否公允地反映了企业
的财务状况和经营成果，以第三者的立场来表达一个客观的意见。作为审查过程
的一个部分，审计人员有时会检查会计和信息系统，有时会向管理者提出改进建
议。但是，一般而言，这种审计报告均按事先规定的格式编写，而且是短文式的。
因为审计人员在实施审计时，均以公认会计原则和审计标准作为指南。
管理咨询工作，一般要求提出解决问题的办法并且实施和解决办法的经验。
而且，经常为特定的管理决策提出建议，并介绍特定的管理制度。其解决办法和
制度的范围是多种多样的，所以，既没有事先设计好的报告格式，也没有公认标
准作为指导咨询活动的依据。
绩效审计是传统审计和管理咨询二者的混合物，它吸收了审计人员的独立性、
客观性和报告技术之类的优点，同时，又从管理咨询中摄取了专业分析系统和专
业分析技能的养分。绩效审计报告不应提供详细的解决方案，只应唤起人们对存
在问题的注意。
实施绩效审计的步骤
实施绩效审计的步骤分为 5 个阶段：
(1) 确定审计目的（评估绩效，验证改进工作的可能性，提出改进或进一步
采取实施的建议，或提出一些综合方法）；确定预期可得到的具体利益，并考虑
其实现的可能性。
(2) 确定审计范围是否充分到足以对检查的职能和活动进行实质性检查。
(3) 确定那些要求提供服务的个人和实体是否有权这样做。
(4) 考虑被赋予审计任务的人员是否有能力处理技术项目方面的问题。
(5) 与业务部门就审计的性质、范围、方法以及报告的内容达成协议。协议
或计划通常采用书面建议、合同或文件之类的形式。
最后一点很重要。确实，协议之所以通常采用“书面”形式，是为了便于查阅，
所以“应由文字写成”。任何书面建议均应包括下列内容：
(1) 绩效审计的目的。
(2) 业务的简要背景资料。
(3) 检查范围：
Ⅰ 进行审计的领域和活动；不进行审计的领域和活动。
Ⅰ 有关资料的来源及其可能的局限性。
Ⅰ 其他预见到的局限性。
(4) 方法和工作计划。
(5) 管理当局制定的评估准则。
(6) 在没有评估准则的情况下应遵循的行动方针。
(7) 要求绩效审计提供的最终成果内容。特别是是否包括采取改正措施的建
议，建议到什么程度。
(8) 人员编制。包括使用外部专家方面的资料及其工作范围。
(9) 进度报告和会议。
我国企业集团绩效审计的必要性和指标
在我国内部审计领域中，绩效审计理论尚未系统化、制度化，因而企业集团
绩效审计的制度化建设更使任重而道远。企业集团开展绩效审计，有利于加强企
业管理，提高企业经济效益，增强企业竞争能力，增强国家经济实力。在全球经
济一体化的信息技术时代，由于行业竞争、风险加剧以及高科技的发展，企业集
团要在国际市场上利于不败之地，除了要千方百计运用高新技术开发新产品外，
还要在组织制度、组织结构、管理手段及组织环境等经营管理方面不断创新，企
业经营管理水准的高低在一定程度上影响着企业集团的实力。由审计机关对企业
集团及其子公司进行绩效审计评价，将被审计企业经营管理中存在的问题及建议、
与同行业的差距等情况报告被审计企业，有利于被审计企业全面加强企业管理，
提高经济效益，确保国民经济持续快速健康发展。因此，企业集团的绩效审计，
应直接从反映其经营效益和经营者业绩的主要技术经济指标和经营管理水准两
方面入手，考核其运行、经营管理效率。企业集团在开展绩效审计时可以与预算
管理、绩效评价结合起来进行。但由于评价对象的不同，尚未有统一的方法与技
术，同时由于绩效评价的复杂性，也决定了对审计人员更高的要求。下面我们仅
就企业绩效评价的定量、定性两个问题进行探讨。
1．企业集团绩效审计的定量指标。
衡量企业集团效率状况的指标很多，审计中不可能一一考核，而要根据审计
要求和特点，抓住重点。我们认为目前开展企业集团绩效审计应重点审计以下指
标，然后就存在的问题提出建议。
(1) 财务效益状况指标。衡量企业财务效益状况指标包括净资产收益率、总
资产报酬率、资产保值增值率和销售利润率。
净资产收益率=（净利润÷平均净资产）×100%
该指标是衡量企业自有资本及其积累获取报酬水平的最具有综合性和代表
性的指标，能充分体现投资者投入企业的资本获取净收益的能力，是衡量企业资
本经营效益的核心指标。
总资产报酬率=[(利润总额÷利息支出)÷平均资产总额]×100%
该指标表示企业全部资产获取收益的水平，全面反映了企业的获利能力和投
入产出情况，是衡量企业经营效益的重要指标。
资本保值增值率=(扣除客观因素的年末所有者权益÷年初所有者权益) ×
100%
该指标反映了企业资本保值增值状况，是衡量经营管理者的受托责任履行情
况及企业财务效益状况的辅助指标。
销售利润率=[销售（营业）利润÷销售（营业）收入净额] ×100%
该指标从企业主营业务的盈利能力和获利水平方面对净资产收益率指标进
行补充，体现了企业主营业务利润对利润总额的贡献以及对对企业全部收益影响
程度，是衡量企业经营效益的主要指标。
(2) 企业资产运营状况指标。衡量企业资产运营状况指标包括总资产周转率、
流动资产周转率、存货周转率和应收账款周转率。
流动资产周转率=[销售（营业）收入净额÷平均流动资产总额]×100%
该指标从企业全部资产中流动性最强的流动资产角度考核企业资产利用效
率，以分析影响企业资产质量的因素。
存货周转率=[销售（营业）成本÷平均存货]×100%
应收账款周转率=（销售收入净额÷平均应收账款总额）×100%
这两个指标是考核企业资产运营状况的辅助指标，通过这两个指标的分析，
可以揭示企业存货、应收账款的管理状况。
(3) 企业偿债能力状况指标。衡量企业偿债能力状况的指标包括资产负债率
和已获利息倍数。
资产负债率=（负债总额÷资产总额）×100%
该指标衡量企业负债水平、风险程度、筹资能力及偿债能力的重要指标，是
企业投资人、潜在投资人和债权人投资决策的重要依据。
已获利息倍数＝（税息前利润÷利息支出）×100%
该指标反映当期企业经营收益是所需支付的债务利息的多少倍，是从偿债资
金来源的角度衡量企业债务利息的偿还能力，是考核企业偿债能力状况的主要指
标。
(4) 企业发展能力状况指标。衡量企业发展能力的指标主要包括销售增长率、
资本积累率和总资产增长率。
销售增长率＝［本年销售（营业）增长率÷上年销售（营业）收入总额］×
100%
该指标是衡量企业经营状况和市场占有率的重要指标，是预测企业经营业务
拓展趋势的重要标志，也是企业扩张增量资本和存量资本的前提。
资本积累率＝（本年所有者权益增长额÷年初资产总额）×100%
该指标反映了企业所有者权益当年的变动水平，反映了企业资本积累的增长
情况，是衡量企业发展潜力的重要指标。
总资产增长率＝（本年总资产增长额÷年初资产总额）×100%
该指标从企业资产总量扩张方面反映了企业的发展能力，表明企业规模增长
水平对企业发展潜力的影响。
2．企业集团绩效审计的定性指标
定性指标是从影响企业一定时期经营绩效的生产力和管理等非计量因素对
企业绩效的考核，是对定量指标的综合补充。主要包括：Ⅰ产品市场占有能力。
产品市场占有能力是企业主导产品由于技术含量、功能性、质量水平、品牌优势
及服务质量等因素决定的占有市场的能力，通常可以借助于市场占有率加以衡量。
Ⅰ基础管理比较水平。基础管理比较水平是企业按照国际惯例和所在国的法规在
经济活动过程中形成和运用的维系企业正常运行及发展的企业组织制度、组织结
构、基础管理制度、管理手段及信息系统运行标准等水准，是提高企业效益的基
础。Ⅰ技术装备更新水平。技术装备更新水平是企业主要生产技术设备的先进程
度、新产品研究开发能力、技术开发投入水平及技术设备更新水平，是提高企业
绩效的前提。Ⅰ企业经营发展策略。企业经营发展策略是企业为适应市场所制定
和实施的发展战略、技术创新战略和市场营销战略，及其根据市场变化所进行的
适时调整，是企业绩效稳定增长的保证。Ⅰ长期发展能力预测。这是从影响企业
发展的主客观因素包括主导品牌市场占有率、技术创新能力、利润增长情况、资
金周转状况、国内外政治经济法律环境影响等多方面，采用综合分析的方法预测
企业未来的发展前景。
8．4 企业集团内部审计的外部化
由于企业集团内部审计的重点将逐步由财务审计转向管理审计，以及集团内
部审计职能的拓展、审计范围的扩大对内部审计提出更高的专业要求，而集团内
部审计部门又不可能配备各方面的专家，因此要卓有成效地开展集团内部审计、
适应企业集团的发展需要，集团要充分利用集团内部的专家资源。在内部资源不
能满足需要或内部资源不能保持足够的独立性和客观性的情况下，有必要利用社
会资源进行审计。
外部审计充任内部审计主体的合理性
按照传统审计理论，内部审计是由内部审计人员来执行的。但是内部审计人
员的工作受到多种因素的制约，诸如内部审计部门组织结构、时间因素、知识结
构以及审计的成本效益比等。我们在考虑外部审计充任内部审计主体的合理性时，
必须考虑这些因素。
(1) 从内部审计的组织结构来看，内部审计部门是公司内部的一个部门，由
其审核公司的经营业务，并帮助公司管理当局作为决策。这种隶属于公司机构设
置决定了内部审计人员难以保持超然独立的地位，难以公允地评价企业的经营业
务，内部审计的建议很可能因种种障碍而难于执行。但如果独立于公司而单独设
立一个不同于外部审计的部门，其工作经费等方面则难以落实，而且设立这样一
个部门，无论在形式上还是在职能上，都和外部审计机构完全相似。因此，从审
计独立性和客观性角度而言，外部审计较内部审计更具有优越性，由外部审计充
任内部审计主体是合理的。
(2) 从历史来看，外部审计从开始就充当公司顾问或咨询师，凭借自己的专
业能力进行财务调查。只有在财务审计制度确立后，他们才逐渐地转向为管理当
局提供服务，为社会各界利益关系人提供有用的信息。随着经济的发展，社会对
外部审计的要求越来越高。外部审计在执行业务过程中，不仅要利用其专门知识
和实践经验审查财务会计事项，而且要分析企业的整个经营过程，这样才能在充
分了解被审计单位经营管理（特别是会计管理）情况、在为社会各界利益关系人
的决策提供可靠信息的同时，向公司管理当局提供改进管理的建议。
(3) 从成本效益的关系上来看，成本费用是制约内部审计的重要因素。公司
要开展内部审计，就必须设置相应的内部审计机构，配备相应的内部审计人员。
这对于规模较大的公司也许合算，但对于规模较小的公司来说，很可能承担不起
常设内部审计机构的费用开支，而有必要转而聘请外部审计从事该公司的内部审
计。况且即使能设立内部审计机构的公司即使能设立内部审计机构的公司，也可
能在内部审计方面所花费的费用大于解决问题而产生的收益。就外部审计而言，
外部审计长期从事审计鉴证业务，有很强的成本效益意识，所以外部审计进入内
部审计领域是十分合理的。
(4) 从审计时间来看，内部审计是面向控制和面向未来的，非常强调信息的
及时性。内部审计人员只有及时发现问题并向公司管理当局报告，才能确保管理
当局能及时解决这些问题，不造成重大失误，这就要求内部审计定期进行。而外
部审计长期从事定期财务审计的职业特征正好符合了内部审计的定期要求。
(5) 从知识和能力来看，外部审计作为熟练的审计专家，都受过正规的训练，
并经过严格考试获得执业资格，所以在专业能力上大多数强于内部审计人员，这
是导致外部审计进入内部审计领域的先决条件。同时，外部审计人员多具有较强
的观察能力和分析能力，能很熟悉的发现和处理内部审计中存在的问题。再者，
外部审计人员长期从事鉴证业务，服务对象分布在各行各业，同一个行业内部又
有众多的公司，这样在进行内部审计时，既有好的企业的经验可以借鉴，又有差
的企业的教训可以吸取，能够更好地完成内部审计业务。
(6) 从审计质量来看，由于企业的会计人员、内部审计人员是本企业集团的
支薪白领（“内部人”），也会存在机会主义行为。所以，如何保持企业会计信息
不失真，成为所有者最为关切的问题。所有者可通过聘请具有专门技能，以独立、
客观、公正为己任的注册会计师对企业进行审计来解决这个问题。所以外部审计
就成为所有者间接控制企业的一种手段。由于外部审计主要是财务审计，是对企
业执行国家经济政策、商务法律、财务制度以及是否维护投资者及相关利益人权
益进行的一种报表及其相关制度的审查。所以，外部审计是公司的一种最直接的
财务宏观控制方式，是企业治理结构制度发挥作用的直接表现。在美国，公司外
部的财务监控职能主要由注册会计师来行使，政府部门很少直接参与对企业的财
务监控。注册会计师以其独立、客观、公正的身份，对公司管理层提供的财务报
表的合法性、公允性以及会计处理方法的一致性提出意见。
内部审计外部化的劣势
(1) 外部审计人员对企业经营的认识没有内部审计部门全面、深入。内部审
计人员通常来自组织其他部门，他们对组织有着独特的视角和广泛的观察，具有
大量关于公司文化的制度性知识，而且内部审计部门及其人员对其行动和建议还
负有个人责任。
(2) 当外部审计人员同时提供内部审计服务时，独立性可能会受到损害。一
方面，对大多数事务所而言，法定年度审计只是其收入来源的很小一部分。当从
一个客户那里所获得的收入过大（特别是来自于非法定审计业务的收入过大）时，
外部审计人员的独立性就会受到损害。另一方面，如果有关改善内部控制和风险
管理的建议是由外部审计人员提出的话，外部审计人员就无法进行客观、无偏见
的观察和评价。
(3) 由于内部审计人员有权对组织的各部分进行观察，因而他们具有独特的
视角。事实上，正是这种广泛的融合导致了这一职业独一无二的地位，有效地提
高了其增加组织价值的能力——无论价值存在于对内部控制系统的改进还是通
过对经营风险和潜在措施的识别。
(4) 管理员和审计委员会失去了一个客观的信息来源。内部审计人员和外部
审计人员在为管理层和审计委员会提供信息方面都扮演者极其重要的角色。但是，
当一家事务所按时履行这两项职能时，管理层和审计委员会就失去了第二次获得
不偏不倚观点的机会。同时，审计委员会失去了对管理进行客观评估的内部并行
机制。
(5) 内部审计的服务范围可能受到限制。外部审计人员要按照合同的约定来
提供内部审计服务。他们在审计过程中即使发现可疑情况，但如果该情况超出了
合同约定的范围，并且不会对约定范围造成影响，在未获得委托人的允许并就合
同条款重新谈判之前，他们不会对可疑的事项和风险进行跟踪和深入调查。相对
而言，内部审计机构有较为广泛的审计意见，不会受到限制。
(6) 内部审计外部化会使内部审计职能失去灵活性。内部审计机构可以随时
提供服务，而外部审计人员却不能一值驻在委托单位，只有在接受聘用期间提供
临时的服务。内部审计人员相比而言具有更高的忠诚度和责任感，更愿意接受加
班或出差的任务。内部审计人员外部化可能降低方便程度和灵活性，因为外部审
计人员不能招之即来，挥之即去，特别是在发生突发情况时。
(7) 外部化审计人员的工作效果与管理层的期望之间可能存在差距。
通过上述对内部审计外部化优势与劣势的比较，可以得出如下的结论：是否
实行内部审计外部化，应由管理层根据本单位具体情况和需要来决定，更应由内
部审计部门和外部审计组织的竞争来实现。这是内部审计资源和外部审计资源优
化配置达到最佳效率的过程。在内部审计部门和外部审计组织之间如何选择，是
一个复杂的过程，远不是根据成本效益比就能确定。因为内部审计业务本身的价
值就是不确定的，是因为企业而异的。因此可见，内部审计外部化的结果，必将
是内部审计部门和外部审计组织相互结合地开展内部审计业务，结合的比例会因
企事业单位的规模、行业的特点及内部审计部门的能力等的不同而有所不同。
内部审计外部化并不意味着内部审计被完全替代。就如同设立了董事（外部
董事）是为了优化董事会人员结构和建立有效的董事会约束机制，内部审计外部
化是为了内部审计职能取得更好的发挥，使内部审计更好的协助管理部门实现组
织目标。
我们不能不注意到，企业集团在进行审计控制的同时，要考虑一些限制因素。
首先，实施控制要兼顾成本效益原则。监督的实施不能超过其预期的成本，由于
监督的效益来源于资本和资产可能遭受的损失，使得推断监督效益是困难的，这
时确定监督的成本合理点就主要依靠有关人员的主管判断。其次，监督会影响经
营管理的效率。一方面，监督工作涉及直接的管理活动，使得业务复杂化；另一
方面，监督会造成监督者与管理者之间的摩擦，管理效率下降。最后，监督者也
有委托代理问题。监督者的委托代理问题和监督者的委托方式是直接相关的，监
督者往往不能有效地监督自己的派出机构，甚至是同级机构。
P219-235
公司业绩评价
公司业绩评价是企业集团财务控制的重要一环。从子公司运作和自身发展的
角度看，应对公司经营状况进行评价；从企业集团的角度来看，评价子公司经营
业绩的主要指标是企业财富的增长情况或每股价值的增长情况。但是，子公司作
为不同的责任中心——投资中心、利润中心和成本中心，其考核也应根据各责任
中心的特点而以投资报酬率、利润和成本等财务指标为核心，再配合不同子公司
的特点，选取有代表性的指标进行设计。
考虑到企业集团对子公司财务控制的对象是资本，其目标是为了实现资本的
保值增值，或者说企业集团关注的主要是所投出资本的收益性。因此，我们将从
公司经营状况评价和公司财务评价两个角度来探讨公司业绩评价的问题。
公司经营状况评价
评价公司经营状况的方法很多，有关的书籍也不少。我们将对公司经营状况
评价的基本指标进行归纳，然后从企业经营者业绩评价的角度来讨论这些评价指
标的特点。
1．基本的业务和财务指标
通常我们把描述企业经营状况的指标分为以下 4 个方面，但本书并不对各指
标的计算方法进行详细的讨论。
(1) 盈利能力指标。这些指标包括净资产利润率、销售利润率、投资收益率、
人均利润、利润增长情况、新产品开发情况和投入市场的数量等。上市公司还特
别强调现金流量及基于现金流量的投资收益率。
(2) 偿债能力指标。这些指标包括资产负债率、流动比率、速动比率等。
(3) 运营能力指标。这些指标包括流动资金周转次数、百元销售收入占用流
动资金等。
(4) 发展能力指标。这些指标包括销售收入增长情况、总资产增长率、市场
占有率增长情况、市场占有率等。
在评价一个公司的业绩时，重点应放在管理有用的信息上。评价的关键点应
该设定为：Ⅰ从公司整体经营业绩看，管理的一项重要目标是增加公司的实际经
济价值；Ⅰ从企业集团的角度看经营业绩，股东评价经营者经营业绩的财务指标
着眼于公司的盈利能力。
一般认为，传统的业绩评价体系的核心财务指标有以下几个：
(1) 净收益。净收益就是公司的净利润，即收入与成本之差。20 世纪以前，
许多企业就用这一指标来评价业绩。那时企业的经营活动非常单一，比如煤矿、
铁路、钢铁企业等。由于可供选择的经营活动很少，所以投资比较少，投资者的
目标很明确——以收抵支，赚取利润。净利润自然而然成为业绩评价的核心指标。
净收益指标在一定程度上还可以反映公司产品产量及质量、品种、结构、市场营
销等方面的工作质量，进而在一定程度上反映公司的经营管理水平。这是一个正
指标，公司净收益较多，说明企业业绩越好。但是，净收益是一个绝对总量指标，
不能反映公司的经营效率，缺乏公司之间的可比性。投资报酬率作为一个效率指
标，在一定程度上解决了这个问题。
(2) 投资报酬率(ROI)。1903 年，杜邦公司合并了几个曾经独立的企业，这
使得资源在不同部门之间流动和分配变得很重要，相关的投资决策更是如此。为
了指导投资决策，杜邦公司开始使用投资报酬率指标，即著名的杜邦财务分析体
系。
投资报酬率在目前仍是许多国家十分偏爱的评价公司经营业绩的指标。这一
评价指标的优越之处主要体现在 4 个方面：Ⅰ投资报酬率能反应公司的综合盈利
能力。投资报酬率由 3 项指标构成：收入、成本和投资。提高投资报酬率既可通
过增收节支，也可通过减少投入资本来实现。不仅如此，还可以通过杜邦分析体
系进行细致分析，因此，这个指标的综合里极强。Ⅰ投资报酬率具有横向可比性。
由于它是一个相对指标，剔除了因投资额不同而导致的净收益差异不可比的因素，
有利于比较各公司经营业绩的优劣。Ⅰ投资报酬率可作为选择投资机会的依据，
包括技术改造、新产品研制与开发、开拓新市场等，从而有利于调整资本流量和
存量，为配置资源提供参考依据。Ⅰ以投资报酬率作为评价公司经营业绩的尺度，
有利于正确引导公司管理行为，一定程度上避免了短期行为。
但是 ROI 是一个比率指标，部门经理有可能在投资报酬率大于企业总体资
金成本率的情况下，放弃低于其自身资金成本率的投资项目，从而不利于组织整
体获利。剩余收益指标有效地克服了这一缺点。
(3) 剩余收益。剩余收益(RI)是 20 世纪 50 年代以后出现的，它是指净收益
与投资成本的差异。其特别之处在于考虑了资金成本。计算公式为：
剩余收益=净收益或息税前利润-投资额×投资成本
以剩余收益作为评价公司业绩的尺度时，只要投资的收益大于投资成本，该
项投资便是可行的。它避免了投资报酬率的缺陷，使公司能够选择既有利于自身，
又有利于集团母公司的投资机会。剩余收益的缺点是不具有用比率比较不同规模
的企业的能力。剩余收益也是许多和 ROI 计算一样误导的缺陷，而且，它不能
解决什么应包括在投资基础内的问题。
20 世纪 80 年代后，实证研究表明，RI 的变动和股价的变动幅度相关，甚至
显著地超过了 ROI 的变动与股价变动的关系，这一发现大大促进了对 RI 的研究
与引用，正是在此基础上产生和运用了经济增加值(EVA)指标。
(4) 营业现金流量。以上几个评价指标都是以权责发生制为会计基础的。在
商业信用频繁使用的情形下，会计的收益与公司的实际现金收入相差极大。为此，
许多国家采用营业现金流量来评价公司的经营业绩。营业现金流量是指公司正常
经营活动所发生的现金流入与现金流出之间的净额。
现金流量可以用来评价企业业绩，也可以用来评价企业支付债务利息、支付
股息的能力及偿还债务的能力，还可用于现金管理业绩的计量。由于现金流量同
净收益相比受会计估算和分摊的影响较小，因此有助于理解一个企业投资、经营
以及财务活动的动态。
但单独使用现金流量不能反映业绩的全貌，也不能据以可靠地预测将来的业
绩。例如，一个有着良好前景的正在成长的新企业可能有很大的负现金流量；而
一个处于衰退的行业可能发生强大的正现金流量。市场价值指标则在一定程度上
反映了企业未来的业绩。
(5) 市场价值。在理论上，一个企业的潜在未来收益的综合计量结果反映了
由市场所决定的该企业的价值。财务理论家假设，一般来说，在一个有序、有效
的股票市场中，所有者预期的未来现金流量的变化是受企业的股票市场价格变化
影响的；如果所有者来自股息和存货增值预期的未来利润是建立在企业真实价值
或现金生产能力的基础上，那么市场价格的变化也许是企业业绩的一个恰当的指
示器。市场价值比率主要有市盈率、股票价格等。
但是，用市场价值评价企业业绩不可避免要受市场众多因素的影响，其中的
很多因素都是企业不可控的。
2．公司业绩水平的综合分析
指标很多，目标的完成情况也各不相同，那么，如何综合评价公司的业绩水
平呢？可采取的办法之一是给多个指标配以权重，再乘上各指标完成情况评分，
由此得出公司综合业绩水平。尤森(Useen,1993)介绍了另一种方法，即根据各指
标目标完成情况构造公司业绩状况评分表，如按投资收益率目标和现金流量目标
完成情况构造公司业绩状况评分表(标 10-1)。例如，如果投资收益率目标完成
80%，而现金流量目标完成 90%，则公司业绩水平定为 分。
表 10-1 公司业绩状况综合评分表
投资收益率完成情况
100 90 80 70 <70
100
90
80
70
现 金
流量目标
完成情况
<70
公司财富保值增值的概念与公司财富评估方法
管理大师德鲁克认为：“管理机构在做出每项决策和行动时，都必须始终将
经济效益放在首位。如果管理层未能创造经济成果，管理便失败；如果管理层不
能以客户愿意支付的价格提供客户需要的商品和服务，管理便失败；如果管里层
未能用交付于它的经济资源提高或至少保持生产财富的能力，管理便失败。”经济
绩效既是管理的出发点，也是检验经营业绩的最终标准。现在的问题是：什么是
经营业绩？如何衡量财富？
及时、可靠地评估公司的财富大小不仅是投资者同时也是公司经理们长期关
心的问题。如何寻求合适的方法准确地评估企业的资产和经营业绩，是我国建立
现代企业制度和加强国有资产管理过程中需要人们加以关注和解决的问题，也是
企业集团财务控制效果的重要一环。如果具有合适的评价方法，投资者就能辨别
出股票价格是否过高或过低，债权人就能准确分析贷款的安全程度，经理人员就
能监控工厂、事业部及公司的经营情况。另外，劳动用工合同、经理人员的报酬
计划、公司的投资决策和资金市场的有效运作也都能从中获益。
作为投资人的企业集团，会把资产的保值增值作为衡量子公司资产运营效益
和经理经营业绩的一把尺子。那么，什么是企业资产的保值增值呢？子公司的经
营效果究竟如何？如何进行公司财富的评估呢？下面我们将有关的概念进行探
讨。
企业保值增值的概念和分析模型
如何判断一个子公司是不是为企业集团创造财富？一个企业是否在为股东
创造财富？企业不亏损或赢利大于零就意味着企业资产得到了保值增值吗？下
面通过经济增加值的概念来分析这个问题。
经济增加值（Economic Value Added），也常被称为超常收益，通常定义为公
司收益中超过公司对收益的总体平均期望值的部分。公司对收益的总体平均期望
值，可以理解为公司所利用的资产（包括借贷资本和股东权益资本）的总成本大
小，它的目的在于使公司管理者以股东价值最大化作为其行为准则。如果把我们
上面所介绍的财务指标作为传统的财务经营业绩衡量指标的话，EVA 则可称为
改进的财务经营业绩衡量指标。EVA 的支持者们认为它是最符合经济意义的业
绩衡量方法，近些年对它的讨论也十分热烈。
从计算角度看，EVA 等于税后经营利润减去债务和股本成本，是所有成本
被扣除后的剩余收入。对于一个给定的时间阶段，经济增加值可用以下公式计算：
EVA=Et-C%×TC…………………………Ⅰ
或：
经济增加值=收益-资金成本系数×使用的全部资本
式中，EVA 表示公司在第 t 时间阶段创造的经济增加值大小；TC 表示占用
的资本（包括股权资本和债务资本）；C%表示单位资产的使用成本，即加权资本
成本；Et 表示公司在 t 时间阶段使用该成本获得的实际收益。
公式Ⅰ将财富的创造与企业利用资本所产生的经济增加值（超常收益值）综
合起来。根据公式Ⅰ，如果一个公司或事业部创造的实际收益超过该公司或事业
部在所使用的资本上的平均期望收益值（资本的使用成本），则该公司或事业部
在第 t 时间阶段创造了价值（经济增加值为正），这时公司的财富就会增加。
由公式Ⅰ可以看出，经济增加值是一个相对收益值，而不是一个绝对收益值。
其应用的好处在于，经济增加值是在把资本的使用成本考虑进去以后得出的，即
经济增加值等于一定时期内使用一定量的资本创造的全部收益减去使用该资本
的成本后得出的。如果使用传统的基于利润的业绩评价方法（如本节前面讨论的
成果指标），则公司或事业部的经营者会倾向于只注重利润指标。而在使用经济
增加值方法进行评价时，经营者不仅要注意他们创造的实际收益的大小，还要考
虑他们所使用的资本量的大小以及使用该资本的成本的大小。这样，企业经营者
的激励指标就与投资者（股东）的动机（使其财产增值）联系起来。EVA 方法
认为：只有收回资本成本之后的 EVA 才是真正的利润，公认的会计账面利润不
是真正的利润；若 EVA 为负数，即便是会计报告有盈利，也被认为是亏损，是
企业在侵蚀股东财富。红红火火的四川长虹前几年年年盈利，有关专家用 EVA
方法计算，从 1998 年开始其 EVA 为负值。1999 年和 2000 年这一负值扩大到了
亿和 亿，到 2002 年其 EVA 仍然是负 亿元，在 2002 年度 1214 家
上市公司中排 1212 位。本来光彩夺目的长虹，骤然之间变得黯淡无光，这件事
引起了很大反响。德鲁克大师在《哈佛商业评论》上发表文章解释说：“经济增
加值的概念基于一个我们早已熟知的东西：利润。用于股东投资的钱实际上根本
不是利润。在企业的收益高于它的资金成本以前，公司就是一直处于亏损状态。
企业是否纳税，并非是判断盈利与否的标准。在经营亏损的情况下，企业贡献给
社会的财富少于社会给予企业的资源。只有企业报告的利润超过资金成本时，它
才可以补偿成本。否则，企业不适创造财富，而是破坏财富。”
公式Ⅰ被称为经济增加值评估方法（或模型），其重要作用是使经营者的业
绩大小与股东的财富增值情况相联系，使企业经营者致力于为投资者创造财富。
据李查尔斯（1996）的介绍，这种方法由于其简洁性已被很多美国公司（如 AT&T、
COCA-COLA 公司）应用，也成为有效的咨询工具，被很多咨询公司采用。
在经济增加值模型中，公司使用的资产是公司的所有资本，它来源于股东和
债权人。因此，可用公式Ⅰ为公司的所有长期投资者（股东与长期债权人）估算
出公司的经济增加值大小。在实际应用公式Ⅰ时，收益 Et 可由付息前的收益（EBI）
大小或由税后利润与利息支出之和来表示；C%为单位资本的平均使用成本
（WACC）；TC 为企业总资本净值大小（TAt-1）。企业总资产大小的具体确定则
要依据公司总经理与董事会或利润中心的部门经理与公司总部之间商量确定，例
如，可以使用一时间阶段之初和之末的资产量的平均值。这样公式Ⅰ就变成了下
面的形式。
EVA=EBIt-WACC×TAt-1
=(ROAt-WACC)×TAt-1 …………………………Ⅰ
式中，ROA 表示第 t 期公司的总资产收益率。
公式Ⅰ表明，如果公司的总资产收益率 ROA 大于资本的平均使用成本，则
表明公司在为投资者创造财富，所创造的财富量大小取决于使用的资本量的大小。
而传统的业绩评价方法，如总资产收益率（ROA）及资产收益（EBI）则是本公
式的组成部分，单独用它们评估企业经营业绩时，很难促使企业经营者追求投资
者财富的最大化。
根据以上对经济增加模型的讨论，我们可以经一步明确资产保值增值的概念：
当一个公司的单位投资利润率等于单位资本的平均资本（债务的成本与股东权益
资产的成本的平均值）时，只能说明投资者的财富得到了保值，而只有当投资利
润率超过资本使用成本时，投资者的资本才可以说是得到了增值。
这个定义表明，即使公司的利润大于零或有很大的利润数额，公司的财产也
可能使贬值的。
公司财富评估方法回顾
在公司财富评价方面，最典型的评估企业价值的方法之一是贴现现金流法，
它以未来的收益期望值作为计算企业价值的基础，即企业的价值等于将来所有收
益的现值之和。现在，许多公司包括一些国际著名咨询公司对企业价值的评价就
是基于上述认识。美国经济学家汤姆·科普兰与蒂姆·科勒在《价值评估》一书中，
介绍了麦肯锡咨询公司运用的一种最基本的价值评价方法，即现金流量贴现方法。
该方法之所以被选作衡量价值的基本方法，是因为现金流量贴现包含了所有价值
因素，因为企业任何一项战略的实施，都会影响到企业未来的现金流量。例如，
分析家们常用顾客满意度与未来现金流量之间的统计关系，来评估企业在满意度
方面的投资可能带来的价值增值。除了对已有战略及其效果进行评价外，现金流
量贴现方法还被运用于发现影响价值的那些重要战略因素，即找出“价值驱动因
子”。可见，“企业价值”已成为人们制定、选择和实施企业战略、评价竞争优势的
准绳。
关于企业财富的其他评估技术方法目前较为成熟、规范的还有：Ⅰ以资产为
基础的估值法。认为企业价值等于资产的市场价值减去负债的市场价值。这一方
法较为粗略，不能准确地估计企业整体的真实价值。Ⅰ重置成本法。以投资者按
照现时的价格购买一项资产所需支付的成本作为估计企业市场价值的方法。它又
分为重置核算法、物价指数法、功能价值法和统计分析法等。Ⅰ托宾的 Q 模型。
以企业资产与其市场价值之间的关系为基础，对企业市场价值进行评估。ⅠEBO
模型。北美学者奥森（Ohlson，1995）等人近年研究拓展了一种被称为 EBO 模
型的评估公司财富价值的简单方法。这种方法应用常规的会计资料，具有许多传
统评估方法没有的优点。EBO 模型认为，企业的价值由两个部分组成：一部分
是预期收益创造的价值，等于目前权益的账面价值；另一部分是超额收益创造的
价值。该方法使得只有很少或无金融经验的投资者也能迅速估算公司的基本资产
的内在价值大小，因此有很重要的研究和应用价值。
值得注意的是，随着信息时代的到来和市场竞争的日益加剧，上述财务评论
方法显得捉襟见肘。企业集团公司在设计评价指标时，还要注意以下问题：Ⅰ应
该考虑非财务评价指标。正如美国卡耐基养老基金会副会长彼得·林肯所说：“非
财务性业绩评价方法，比如评价客户满意程度或新产品结束开发阶段的速度，对
投资者和分析家会有很大的帮助的。各公司应当报告这种信息，以全面介绍自己
的经营状况。”比较典型的非财务指标主要有：市场占有率、产品品质、交货效率
和可信赖程度、敏感性与应变能力、员工积极性、创新能力和技术领导地位、顾
客满意程度等。Ⅰ财务指标与非财务指标的协调。财务指标主要体现股东权益最
大化，非财务指标更能体现企业长远发展的态势。企业集团为正确评价子公司综
合实力，必须协调所选取的财务指标和非财务指标，找到最佳结合点，使其同时
兼顾企业的长短期发展目标。Ⅰ非财务指标自身的协调。在非财务指标的选择上，
要充分体现企业集团总部的发展要求，注意各指标之间的协调，达到事半功倍的
效果。
经营业绩的战略性评价
1．平衡计分卡的分析框架
前面所介绍的业绩评价指标基本上属于财务业绩的综合性评价指标，以其为
中心的业绩评价系统具有很多优点。要解决财务业绩评价系统无法解决的全部要
素使用过程的反应、同步监督及管理操作的问题，必须结合并重视相关非财务“业
绩动因”，并对它们进行追踪、分析和掌握，如顾客、内部经营过程、员工的学
习与成长和智力成本等要素，最终实现企业价值的最大化。一种新的业绩评价工
具应运而生，这就是 20 世纪 90 年代开始使用的“平衡计分卡”。
平衡计分卡是一种集财务指标和非财务指标于一体的公司经营业绩综合评
价方法，是由美国哈佛大学的卡普兰教授和诺顿教授率先提出的。它强调非财务
指标的重要性，通过对财务、顾客、内部作业、创新与学习 4 个各有侧重又相互
影响方面的业绩评价来沟通目标、战略和公司经营活动的关系，实现短期利益与
长期利益、局部利益与整体利益的均衡。其目的是分别解决下述问题：客户怎样
看我们？我们必须擅长做什么？我们能否继续提高生产率并为社会创造价值？
我们怎样满足股东的利益或要求？客户指标、内部作业指标以及创新与学习指标
构成业务指标，它们是财务指标的驱动器。平衡计分卡承担着将企业的任务和策
略转化为有形的目标和计量的转换业务，并使企业保持 4 种重要关系的动态平衡
与协调。这 4 种关系对企业来说是至关重要的，具体包括：
(1) 长期目标与短期目标的平衡。
(2) 有关股东和客户的外部计量与企业内部经营过程计量的平衡。
(3) 结果目标与业绩动因之间的平衡。
(4) 客观性测量与主观性评价之间的平衡。
这种方法的具体分析框架如图 10-1 所示。
图 10-1 平衡计分卡框架
2．平衡计分卡的基本内容
平衡计分卡的基本内容包括：
(1) 财务。因为财务指标对概述可计量经济结果是有价值的，财务业绩指标
能反映出公司的战略。典型的财务业绩指标包括净收益、销售利润率、投资报酬
率、经济增加值及现金流量等。
(2) 客户。管理者要确定经营单位将要面对的竞争性客户和市场份额，并计
量经营单位在这个目标范围内的业绩情况。典型的客户方面的核心业绩指标包括
客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户可获利能力及市场份额等。
这些指标较容易被阐述，被称为执行公司策略的核心结果指标。客户方面核心结
果指标之间的关系如图 10-2 所示。
财务
目标 测评指标
客户
目标 测评指标
内部作业
目标 测评指标
创新与学习
目标 测评指标
客 户 怎 样
看我们？
我们怎样满足股东？
我们能够继续提高
并创造价值？
图 10-2 客户方面各计量指标的相互关系
上述指标是促进企业产品销售成功的基本动因。这些动因按其属性可以划分
为产品/服务属性、客户关系、形象和声誉这 3 个方面，共同组成企业价值观念
的内容。
企业价值公式为：
价值=产品/服务属性＋客户关系＋形象和声誉
产品或服务属性包含产品或服务的功能及其价值、质量；客户关系既包括交
送产品或服务给客户，也包括市场反应和交货时间等因素；形象和声誉则可以帮
助公司主动地在客户面前给自己一个恰当的定位。
企业是在其价值公式的指导下来制定销售策略和确定它们的目标客户群的。
(3) 内部经营过程。内部经营过程包括 3 个主要的过程（图 10-3）：创新、
经营和售后服务。创新过程又包括确定市场和开发产品或提供服务两个方面。经
营过程把现有的产品和服务生产出来并交付给客户，这一过程强调效率、一致性。
售后服务过程包括保证书、修理及退换货、支付手段的管理(如信用证管理)。
市场份额
客户保持程度
客户满意程度
会计份额
客户可获利能力
新客户的获得
核心结果的驱动和内部
经营过程的计量
财务目标
图 10-3 内部经营过程的不同阶段
在内部经营过程方面，传统的业绩评价与平衡计分卡方法存在两个基本不同
点：一是传统方法是监督和改进现在的经营过程，而平衡计分卡则是在那些企业
为了达到财务目标和客户要求而必须做好的方面确立了全新的过程。二是传统的
业绩评价方法着重于交付今天的产品和服务给今天的客户这一过程；而长期财务
成功的动因，可能要求公司生产全新的产品和服务来满足现在和未来客户的需要。
因此，平衡计分卡方法把创新过程结合到经营过程。
由于过程是为战略而服务的，战略的实现依赖于战术的选择，而不同的战术
方法又使过程表现出不同的特点，因此过程评价指标应根据战术的需要而进行选
择和设计。通常，关于内部经营过程的评价重点体现在时间、质量和成本 3 个方
面。由于内部经营过程所涉及的评价指标因企业的战术方法和管理模式而异，企
业集团应根据具体情况作个案分析和设计。在此仅以欧洲、美国及日本企业常用
的业绩评价指标作为示例，简要说明内部经营过程指标的选择思路（表 10-2）
创新过程 售后服务过程经营过程
选 择 / 确
定市场
开 发
产品
形 成 产
品/服务
提 交 产
品/服务 客户服务
客户
要求
得到
满足
确定
客户
要求
表 10-2 欧洲及日本企业常用的内部经营过程业绩评价指标
重要性排序 欧洲 美国 日本
1 产出品的质量 投入品的质量 新产品引入时间
2 单位生产成本 存货的准确性 直接人工生产率
3 单位材料成本 直接人工生产率 在制品周转率
4 管理费用 新产品引入时间 投入物的质量
5 及时发货 供应时间 供应时间
6 投入物的质量 生产准备次数 间接人工生产率
7 直接人工生产率 在制品周转率 材料产出率
8 材料产出率 材料生产率 产成品周转率
9 单位人工成本 产出品的质量 存货准确度
10 预测的准确性 间接人工生产率 缺勤率
(4) 学习与成长。在平衡计分卡的学习和成长方面，确立了企业必须建立长
期成长和进步的基础结构。企业的学习和成长的资源来自 3 个主要方面：人员、
信息系统和程序。在平衡计分卡上的财务目标、客户目标和内部经营过程目标，
通常显示出在现有的人员、系统和程序的生产能力与实现突破性业绩目标所要求
的生产能力之间的巨大差距。为了弥补这些差异，企业必须投资于培训雇员、提
高信息技术、完善信息系统以及组织企业程序等方面。
平衡计分卡的要旨是将企业战略而不是将控制放在核心位置，试图逻辑地说
明企业或职员的绩效是如何实现的，如生产准备成本的下降究竟是由于生产准备
时间缩短了还是由于产品批量增大而造成的。在卡普兰和诺顿看来，财务指标是
照眼于过去，非财务指标则反映公司未来的发展，因此，经理人或中高层管理者
应该重视引入非财务指标。
在一个结构合理的平衡计分卡中，多种指标组成了相互联系的一系列的目标
和指标，这些目标和指标既保持一致，又相互加强。平衡计分卡的 4 个方面各
有 4～7 个指标，总共约 25 个，正是这些指标组成的系统比较准确地阐述和表达
了企业的目标和策略。这种阐述和表达是通过在结果指标与业绩动因之间建立因
果关系链来完成的。
因果关系链遍及平衡计分卡的各个方面。例如，资本报酬率是财务方面的计
量指标，其动因之一是现有客户重复或扩大业务销售的结果，而客户忠诚度是靠
保持客户的种种措施来培育的。面对如何保持客户的难题，及时交货是一种被客
户普遍欢迎的做法。因此，改善及时交货（时间指标）可以提高客户忠诚度（客
户指标），同时也可以改善资本报酬率（财务指标）。这种因果关系链使企业认识
到在内部经营过程中努力达到客户主导时间要求的重要性。为此，企业会主动缩
短产品周转时间，并降低质量成本。所有这些，均需要通过再培训以提高员工的
技术来得以实现，这就涉及到学习和成长方面的内容。
我们可以看出，当一个纵向指标穿过平衡计分卡的 4 个方面时，一个因果关
系链就建立了起来（如图 10-4）。
图 10-4“资本报酬率”指标的因果关系链分析
因果关系链的重要性在于它揭示了结果指标与业绩动因之间的内在联系。没
有业绩动因的结果指标不能表明如何才能得到结果，也不能得到企业策略是否被
成功之行的信息反馈。一个好的平衡计分卡应包括一系列良好的因果关系链。也
正是借助于这些反映内在联系的因果关系链，平衡计分卡才能将企业的策略、目
标转化成一系列相互联系的指标。
每个企业对于平衡计分卡的二级指标的选择可能会不一样，但它们遵循的基
本原则是共同的，即设计指标的目的明确，能够集中反映控制点的质量。美国电
子线路公司（ECI）在应用平衡计分卡时，根据本公司的行业特点来设置二级评
估指标，具体如表 10-3 所示。
企业经理层应从客户角度来观察企业的运作，客户关心的产品及服务的价格
学习与成长 内部经营过程 客户 财务
员工的技术 产品周转时间、
质量标准
客户主导时间、
客户满意度
资本报酬率
（成本）、质量、性能和时间（服务）。因此，ECI 公司从客户角度设置的绩效评
估指标包括新产品、供货反应灵敏、有区别的客户服务、通过与客户建立伙伴关
系为其提供多种选择。同时，还设置了相应的绩效评估指标（表 10-3）。内部业
务评估指标应由那些对客户满意度影响最显著的业务程序构成，如影响质量、产
品或服务的循环期（新技术的应用水平）、职员技能和生产效率（不断改良的制
造技术、ERP 或 MIS）等因素，创新与学习评估指标是用于支持客户指标和内
部业务指标实现的途径和条件，如研究与开发能力、生产设备技术改造能力、引
入新技术的吸收与学习能力以及新产品稳定可靠和安全性能等。财务指标反映企
业战略及其实施是否提高利润或市场竞争力，如税前利润、成本、股票市场价格
等。ECI 公司用现金流量指标反映企业生存目标，用季度销售额和经营收入来体
现成功目标，用细分市场份额的上升状况和股权报酬率来评估公司繁荣的目标。
表 10-3 美国电子线路公司绩效评估二级指标
财务指标 顾客指标
目标 二级评估指标 目标 二级评估指标
生存 现金流 新产品 新产品销售所占百分比
成功 季度销售增长率和经营收入 供货方应灵敏 按时交货率（由客户评定）
繁荣 市场份额增加额和权益报酬 优先供应商 重要账户的购买份额
顾客伙伴关系 合作性工程活动的数量
内部业务指标 创新与学习指标
目标 二级评估指标 目标 二级评估指标
技术能力 相对于竞争性的生产规律 技术领先性 开发新一代产品所需要的时
间
卓 越 的 制
造水平
循环周期单位成本报酬率 制造过程中的学
习
产品成熟过程所需的时间
设计能力 硅片效率工程效率 产品重心 占销售额 8%的产品所占百
分比
新 产 品 引
入
相对于计划的实际投入进
度
产品上市时间 相对于竞争的新产品引入
平衡计分卡强调以客户为中心，强调企业内外结合、财务指标与非财务指标
结合，最终以实现利润和为社会创造价值为目标，从而形成了面向客户的以客户
或市场为中心而调整的企业绩效评估体系。由于业绩指标提供的信息有时是混合
性的，当业绩信息出现矛盾，在运用平衡计分卡时一般可采用以下方法加以处理：
把不同的业绩标准加权以得出综合指标，即加权方案以高层管理部门取得成功的
偏好为基础。如美国先锋石油公司平衡计分卡的权数百分比分别是：财务指标
60%，顾客指标 10%，内部业务指标 10%，学习、创新和成长指标 20%。
平衡计分卡对集团业绩评价系统的设计和运行有较大的启发，特别是在业绩
评价指标体系的设计方面：
Ⅰ业绩评价是为了战略管理服务的，因此，为了保证战略目标的有效达成，
应将参与战略业绩相关的驱动因素纳入评价范围，以发挥业绩评价的导向作用，
并使战略实施处于受控状态。同时，业绩评价指标体系应简洁，并且应抓住业绩
的关键驱动因素，平衡计分卡为我们指出了成功经营企业应关注的关键领域，并
且每个领域可用 3-5 个指标进行计量，从而使管理者仅仅关注少数几个关键性指
标，大大降低了管理的信息负担。
Ⅰ传统的业绩评价系统强调管理者希望下属采取什么行动，然后通过平价来
证实下属是否采取了这些行动，整个系统强调对行为的控制。而平衡计分卡则仅
提供了完成目标的方向及框架性思路，未对如何完成目标的具体行动进行规定，
它强调的是通过目标来激励下属创造性地完成目标，因而更有利于发挥下属的主
观能动性。
Ⅰ业绩评价指标体系应包括对财务因素和非财务因素的计量和评价，因此需
改变传统的由财务人员设计并监督行业评价系统的方式，业绩评价的设计和参与
者应包括对公司总体目标有全面了解的高级管理者。
3．如何进行平衡计分卡的绩效管理
绩效考核可以帮助企业集团认识到企业集团及其子公司的目标完成如何，发
现不足之处及存在的优势，为下一步决策作准备，最终提高企业集团的整体表现。
它可以提供必需的数据来显示这些活动如何支持更广泛的目标，也可以提供必要
的数据来支持是否应提供更多的资源或者是支持新的举措。而且决策者们可以有
效地使用这些数据为客户和利益相关者改善产品和服务，这也是绩效管理的领导
者的特点。
要有效地从绩效评价转到绩效管理，有两个关键因素：Ⅰ建立适宜的组织；
Ⅰ 具备用绩效考核结果带动组织变革的能力。
(1) 建立适宜的组织。
Ⅰ领导参与制定和部署绩效考核和管理系统。高层领导层的积极参加是必不
可少的。一些领先的公司内部，高层管理者不仅清晰地制定组织的远景、使命和
目标，还积极地在组织内部进行绩效期望和结果的传播。
Ⅰ有效公开地同雇员、利益相关者及客户沟通，以便分享考核结果、新的提
高绩效的新举措。内部的沟通可有利于完成公司的目标，结果较好的话，也可有
利于员工建立信心。外部的沟通可帮助获得利益相关者的支持。
Ⅰ指标清晰地分配并很好的理解。高绩效的公司明确地制定要获得成功应具
备什么，并确保经理和雇员了解他们在达到组织目标中的职责。责任是一个关键
成功的要素。
Ⅰ薪酬、奖励和认可同绩效指标联系起来。当绩效指标同物质的奖励或其他
形式的奖励联系在一起时，雇员就会理解绩效指标的重要性。这也会刺激经理和
员工们努力工作以完成公司的整体战略。
Ⅰ目标同评价联系起来。这使得经理和雇员们更加注重对战略目标和举措有
影响的本地或本部门的活动。但开始时，雇员可能会对个人绩效同个人评价结合
感到恐惧。许多公司的实践表明，第一年可让经理、雇员们熟悉平衡计分卡、让
上层也更好地了解本地的目标、工作的有效性等，到第二年再根据经验把绩效考
核分配到个人身上。
Ⅰ绩效考核的系统是肯定的，而不是惩罚的。成功的绩效考核系统是发现公
司哪里做得好、哪里做的不好、哪些方面需要改善，它是协助公司走向成功的工
具，不应该只是用来发现不良者或提供惩罚。
(2) 用绩效考核结果影响变革。绩效考核系统必须为决策者提供分析提供分
析的依据，不应该只是数据的罗列。
Ⅰ评估的结果必须提供有意义的信息。管理层依靠这些信息做决策。如果选
择的绩效指标是正确的，对管理层改善公司绩效方面特别有意义，这些数据应该
及时、准确、相关。评估的结果应该提供产品和服务的有效性信息，以及现状同
计划的情况是否一致、组织的活动和运营是否有效方面的信息。
Ⅰ利用追加的信息资源。体现公司整体的外部环境和内部能力的信息可帮助
组织更好地理解平衡记分卡的结果，并对战略进行调整。
Ⅰ对评价的结果必须进行正确的分析。正确的分析是决定绩效指标是否有效，
结果是否能帮助达成公司目标的关键。
(3) 结果必须使用，否则没有人会认真对待。
Ⅰ差距管理。任何有差距的地方都有流程改善的机会，重组或重新设计是非
常有效的，也是多数领先公司通常采用的方法。
Ⅰ自我分析。自我分析可帮助避免问题的发生，或至少通过更早地采取措施
降低问题的影响。
Ⅰ增强战略反馈和学习，经理们不仅要讨论过去的结果，还要预计他们未来
的期望是否能顺利进行。环境的变化可能带来新的机会和威胁，经理们就应该调
整他们的战略。这是流程改善和风险管理的重要基础。
Ⅰ比较。公司应该同国际最佳实践、行业最佳实践进行关键绩效指标的对比。
了解最佳实践可帮助经理们更好地决定如何进行公司改革。进行有效的比较，公
司应该考虑同其他公司的相同之处及不同之处。
Ⅰ纰漏和一致。通过平衡记分卡找出有纰漏的地方。分析原因并提供适宜的
补救方法，包括运营变革、制定新的政策、消除非增值活动等。
Ⅰ风险管理。风险管理是更具战略意义的，检查纰漏是较被动的。平衡记分
卡通过把结果同战略远景连接起来，并由具体的部门负责，适用于风险管理的框
架。平衡记分卡并不是风险管理的唯一因素，但是一个关键因素。
Ⅰ业务计划，除了战略反馈和学习外，合理的商业计划也将支持变革的建议
和所需的资源。业务计划提供一个框架对怎样和为什么建议的变革会使公司收益
并达到预期的目标，同时也提供了如何确定资源需求的框架。
Ⅰ多职能部门参与解决问题。平衡记分卡鼓励多职能部门参与解决问题。例
如，一个部门发现要达到一定的目标有一定的障碍，该部门可提出这个问题，运
用平衡记分卡展现因果关系，同相应的部门一起拿出解决方案。
Ⅰ组织改善。建立组织改善的框架和程序将帮助组织提高实际绩效，并致力
于绩效管理。
