2021-2025 年中国轨道交通装备行业
市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2021-2025 年中国轨道交通装备行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业市场发展战略概述 ....................................................................................................................8
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................8
第二节 研究原则与方法 ........................................................................................................................9
一、研究原则 ..................................................................................................................................9
二、研究方法 ................................................................................................................................10
第三节 企业市场发展战略的作用、特征及与企业的关系 ..............................................................11
一、企业市场发展战略的作用 ....................................................................................................11
二、市场发展战略的特征 ............................................................................................................12
三、市场发展战略与企业战略的关系 ........................................................................................13
第四节 研究企业市场发展战略的重要性及意义 ..............................................................................14
一、重要性 ....................................................................................................................................14
二、研究意义 ................................................................................................................................15
第二章 市场调研：2020-2021 年中国轨道交通装备行业市场深度调研................................................16
第一节 轨道交通装备概述 ..................................................................................................................16
第二节 我国轨道交通装备行业监管体制与发展特征 ......................................................................17
一、行业分类及依据 ....................................................................................................................17
二、行业主管部门及监管体制 ....................................................................................................17
三、行业的主要法律、法规及政策 ............................................................................................17
四、行业主要法律法规和政策对企业经营发展的影响 ............................................................23
五、行业特有的经营模式 ............................................................................................................23
六、行业技术水平及特点 ............................................................................................................23
第三节 2020-2021 年中国轨道交通装备行业发展情况分析............................................................25
一、全球轨道交通行业发展概况 ................................................................................................25
（1）城市轨道交通行业概况 ......................................................................................................25
（2）高速铁路交通行业概况 ......................................................................................................25
二、中国轨道交通行业发展概况 ................................................................................................26
（1）城市轨道交通行业概况 ......................................................................................................26
（2）高速铁路交通行业概况 ......................................................................................................29
三、轨道交通装备制造业发展概况 ............................................................................................30
第四节 2020-2021 年我国轨道交通装备行业竞争格局分析............................................................31
一、行业竞争格局及市场化程度 ................................................................................................31
二、行业内主要企业情况 ............................................................................................................31
（1）青岛四方所 ..........................................................................................................................31
（2）今创集团 ..............................................................................................................................32
（3）兰普电器 ..............................................................................................................................32
（4）南京志卓 ..............................................................................................................................32
第五节 企业案例分析：研奥股份 ......................................................................................................32
一、研奥股份的市场地位 ............................................................................................................33
二、研奥股份的竞争优势 ............................................................................................................33
三、研奥股份的竞争劣势 ............................................................................................................37
四、研奥股份的创新和新旧产业融合情况 ................................................................................37
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第六节 2021-2025 年我国轨道交通装备行业发展前景及趋势预测................................................39
一、影响行业发展的有利因素 ....................................................................................................39
（1）国家政策的大力支持发展轨道交通产业 ..........................................................................39
（2）轨道交通装备市场需求巨大、前景广阔 ..........................................................................39
（3）中国南车、北车合并利好行业发展，国际竞争实力大大增强 ......................................40
二、行业发展前景分析 ................................................................................................................40
（一）城市轨道装备制造业发展前景 ........................................................................................40
（二）高速铁路装备制造业发展前景 ........................................................................................41
（1）新增车辆市场 ......................................................................................................................41
（2）车辆维保市场 ......................................................................................................................43
三、行业技术发展趋势 ................................................................................................................44
（1）数字化 ..................................................................................................................................45
（2）自动化与智能化 ..................................................................................................................45
（3）轻量化 ..................................................................................................................................45
四、影响行业发展的不利因素 ....................................................................................................45
（1）部分技术与国际先进水平相比仍有差距 ..........................................................................45
（2）多数企业规模仍相对较小 ..................................................................................................46
第三章 企业市场发展战略的基本类型与选择 ..........................................................................................47
第一节 市场发展战略的基本类型与选择 ..........................................................................................47
一、按其性质划分 ........................................................................................................................47
二、按其内容分为 ........................................................................................................................51
三、按产品在市场上的寿命周期划分 ........................................................................................51
第二节 企业市场发展战略选择 ..........................................................................................................51
一、市场主导者策略选择 ............................................................................................................52
（一）不断开拓市场 ....................................................................................................................52
（二）保持市场比率不断升高 ....................................................................................................52
二、市场挑战者应对措施 ............................................................................................................52
（一）主动出击 ............................................................................................................................52
（二）侧路出击 ............................................................................................................................52
（三）全方位出击 ........................................................................................................................52
（四）“游击战”进攻 ..................................................................................................................53
三、市场一般追求者策略 ............................................................................................................53
（一）超级模仿 ............................................................................................................................53
（二）局部超越 ............................................................................................................................53
（三）灵活多样，大胆创新 ........................................................................................................53
四、市场补缺者策略 ....................................................................................................................53
（一）选择点的重心 ....................................................................................................................53
（二）专业化市场经营 ................................................................................................................54
第三节 市场机会本位战略观下的企业战略取向分析 ......................................................................54
一、SCP 范式中的市场――战略――绩效逻辑 ........................................................................54
二、市场机会本位战略观下的企业战略取向之一：机会导向的产业选择 ............................55
三、市场机会本位战略观下的企业战略取向之二：市场导向的战略定位 ............................55
四、对市场机会本位战略观下企业战略取向的基本评价 ........................................................56
第四节 国内外成功企业市场战略案例分析与借鉴 ..........................................................................57
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一、亚马逊：战略的“第一性原理” ........................................................................................58
二、可口可乐：“商业史上最经典的一次演讲” ....................................................................60
三、梅特卡夫定律：以网络经济效应对抗规模经济效应 ........................................................61
四、从“柱形思维”升级到“饼形思维” ................................................................................63
五、从终局看布局，以未来定义现在 ........................................................................................64
六、唤起水手们对辽阔大海的渴望 ............................................................................................66
第四章 企业市场发展战略规划制定原则及依据 ......................................................................................68
第一节 企业市场发展战略规划的制定原则 ......................................................................................68
一、科学性 ....................................................................................................................................68
二、实践性 ....................................................................................................................................68
三、前瞻性 ....................................................................................................................................68
四、创新性 ....................................................................................................................................68
五、全面性 ....................................................................................................................................69
六、动态性 ....................................................................................................................................69
第二节 企业市场发展战略规划的制定依据 ......................................................................................69
一、国家产业政策 ........................................................................................................................69
二、行业发展规律 ........................................................................................................................69
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................70
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................70
第三节 影响市场发展战略的主要因素 ..............................................................................................70
一、影响市场发展战略的主要因素 ............................................................................................70
二、诱发企业市场发展战略失败的因素 ....................................................................................71
三、企业市场发展战略规划需规避的误区 ................................................................................72
第四节 企业市场发展战略规划主要的分析工具 ..............................................................................73
一、PEST 分析..............................................................................................................................73
二、SCP 模型 ................................................................................................................................74
三、SWOT 分析............................................................................................................................75
四、波特五力模型 ........................................................................................................................75
五、价值链分析 ............................................................................................................................76
六、7S 分析 ...................................................................................................................................77
七、波士顿矩阵分析 ....................................................................................................................78
八、战略群体分析法 ....................................................................................................................79
九、核心竞争力分析 ....................................................................................................................79
十、层面论分析 ............................................................................................................................79
十一、行业生命周期分析 ............................................................................................................80
第五章 企业制定市场发展战略的内容、方法步骤、流程 ......................................................................83
第一节 公司制定市场发展战略规划要点与准备工作 ......................................................................83
一、公司制定市场发展战略规划要点 ........................................................................................83
二、规划企业市场发展战略前的准备工作 ................................................................................83
第二节 公司制定市场发展战略规划的主要内容 ..............................................................................84
一、公司制定市场发展战略规划的主要内容 ............................................................................84
二、正确制定企业市场发展战略的步骤 ....................................................................................85
三、企业市场发展战略规划包含的不同内容 ............................................................................86
第三节 构建市场发展战略研究体系 ..................................................................................................90
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一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................90
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................90
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................91
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................91
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................91
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................92
第四节 科学制定市场发展战略规划 ..................................................................................................92
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................93
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................93
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................94
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................94
五、科学制定市场发展战略 ........................................................................................................94
六、降低风险 ................................................................................................................................94
第五节 制定市场发展战略的实践操作 ..............................................................................................95
一、确定企业任务和目标 ............................................................................................................95
二、分析市场环境和企业实力 ....................................................................................................96
三、拟定预选方案 ........................................................................................................................97
四、综合评价选优 ........................................................................................................................98
五、控制实施 ................................................................................................................................98
第六节 制定市场发展战略需注意事项 ..............................................................................................98
一、企业市场发展战略制定需注意的要点 ................................................................................98
二、制定市场发展战略目标注意事项 ........................................................................................99
三、制定市场发展战略规划的注意点 ......................................................................................100
四、制定市场发展战略规划容易犯的错误 ..............................................................................100
五、不同阶段企业市场发展战略的规划 ..................................................................................101
六、制定企业市场发展战略要考虑的不同方面 ......................................................................102
第六章 2021-2025 年中国轨道交通装备企业市场发展战略探讨与建议..............................................103
第一节 企业确定实施市场发展战略的基本原则 ............................................................................103
一、要有潜在的巨大市场 ..........................................................................................................103
二、要有良好的风险收益结构 ..................................................................................................103
三、要有实现战略的基础 ..........................................................................................................103
四、要有较强的不可替代性 ......................................................................................................103
第二节 2021-2025 年中国轨道交通装备企业市场发展战略建议..................................................104
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ..............................................................................104
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ..........................................................................104
三、以客户为导向，满足客户需求 ..........................................................................................104
四、创新经营模式 ......................................................................................................................105
五、价值创新开拓战略蓝海 ......................................................................................................105
六、紧跟市场发展 ......................................................................................................................106
七、实施“走出去”战略 ..........................................................................................................106
八、坚持“五化”发展举措 ......................................................................................................106
第三节 促进市场战略性成长的措施 ................................................................................................107
一、加强市场调研，提高市场反应能力 ..................................................................................107
二、加强市场巡访，规范巡访路线 ..........................................................................................108
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三、协助市场开发，成为客户顾问 ..........................................................................................108
第四节 创新市场管理体系构筑竞争优势 ........................................................................................109
一、市场管理体系容易犯的毛病 ..............................................................................................109
二、市场管理体系的不断创新 ..................................................................................................110
三、市场管理体系的创新要点 ..................................................................................................110
四、结论 ......................................................................................................................................112
第五节 深度营销中市场维护的成长性战略 ....................................................................................112
一、深度营销成功实施的关键 ..................................................................................................112
二、转变市场维护的重心促进市场战略性成长 ......................................................................113
三、市场维护重心的转变 ..........................................................................................................114
第六节 轨道交通装备企业必须从战略高度重视基础建设 ............................................................115
一、客户基础 ..............................................................................................................................115
二、制度基础 ..............................................................................................................................116
三、人才基础 ..............................................................................................................................116
四、新技术运用 ..........................................................................................................................116
第七章 2021-2025 年中国轨道交通装备中小企业市场发展战略探讨与建议......................................118
第一节 新形势下中小企业市场经营战略 ........................................................................................118
一、集中优势，以专取胜 ..........................................................................................................118
二、拾遗补缺，以快取胜 ..........................................................................................................118
二、灵活高效，以特取胜 ..........................................................................................................119
四、加强协作，以联合取胜 ......................................................................................................119
五、品牌共享,以合作取胜 .........................................................................................................119
第二节 论我国中小企业市场战略主要问题 ....................................................................................120
一、对市场变化的适应能力不强，产品缺乏竞争力 ..............................................................120
二、人员结构不适应市场发展的要求，整体素质不高 ..........................................................120
三、技术进步缓慢，市场竞争能力不强 ..................................................................................121
四、产业组织和经营管理水平低，缺乏现代理念 ..................................................................121
第三节 中小企业集中型市场战略 ....................................................................................................122
一、中小企业选择集中型市场战略的原因分析 ......................................................................122
二、运用集中型市场战略应该注意的几个问题 ......................................................................124
第八章 2021-2025 年中国轨道交通装备企业全方位推进“市场发展战略”及实施路径探讨 ............127
第一节 构建市场发展战略推进体系：稳准推进公司市场发展战略实施 ....................................127
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................127
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................127
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................127
第二节 构建市场发展战略管理体系：增强公司战略管理能力 ....................................................128
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................128
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................128
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................129
第三节 构建市场发展战略保障体系：增强实施保障能力 ............................................................129
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................129
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................130
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................130
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................130
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五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................130
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................131
第四节 构建市场发展战略动态调整机制：完善市场发展战略的主要措施 ................................131
一、完善市场发展战略 ..............................................................................................................131
二、完善企业市场发展战略的有效措施 ..................................................................................132
三、企业市场发展战略创新调整的重要性 ..............................................................................132
第五节 持续变革是市场发展战略的精髓 ........................................................................................133
第十章 盛世华研总结 ................................................................................................................................134
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................134
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................134
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................135
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................136
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................136
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................136
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................136
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................137
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................137
六、小结 ......................................................................................................................................137
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................138
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第一章 企业市场发展战略概述
市场战略是指企业在复杂的市场环境中，为达到一定的营销目标，对市场上可能发生或已经发
生的情况与问题所作的全局性策划。
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本轨道交通装备行业市场发展战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计
局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提
供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛
世华研监测数据及知识体系，在对我国轨道交通装备业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，
对轨道交通装备行业市场发展战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方
案，其中包括：
轨道交通装备行业市场调研
企业市场发展战略的基本类型与选择
企业市场发展战略规划制定原则及依据
制定市场发展战略的内容、方法步骤、流程
未来中国轨道交通装备企业市场发展战略探讨与建议
企业全方位推进“市场发展战略”及实施路径探讨
构建轨道交通装备企业实施市场发展战略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为轨道交通装备行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来
市场发展战略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对轨道交通装备行业市场发展战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业
及市场发展战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提
供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
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与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
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二、研究方法
本轨道交通装备行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研
究法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对轨道
交通装备行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
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论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 企业市场发展战略的作用、特征及与企业的关系
一、企业市场发展战略的作用
市场发展战略对企业营销的指导非常重要。一个没有战略的企业，犹如一条没有舵的船只，永
远不可能行驶。正确制定市场发展战略，对提高企业的市场营销能力具有十分重要的作用，具体表
现在：
(一)市场发展战略指导企业营销持续、平衡地发展市场发展战略是企业营销活动的行动纲领，
它为企业确定一个长远的营销方向和奋斗目标。市场发展战略能够使企业在市场竞争中不至于失去
方向，在营销活动中获得主动权，避免风险；能够协调企业各个经营环节和部门的关系，使企业的
一切活动有条不紊地组织起来，提高企业营销的整体功能，确保企业的营销组合策略实现高效率和
高效益；还能够不断促进企业营销管理水平的提高，避免营销中的短期行为，为企业的长期稳定发
展打下基础。
(二)市场发展战略指导企业从容地应对市场竞争随着商品经济的发展，市场体系不断完善，竞
争机制的作用日益加强，要求企业进行着眼于长期发展的战略规划与管理。在企业间激烈的“商
战”中，企业面临多种竞争对手的挑战，有“战争”必有“战略”。正确的发展战略可以使企业在
竞争中早作准备，从容地应对竞争对手，实施有效的竞争战略与竞争对手抗衡，在激烈的竞争中立
于不败之地。
(三)市场发展战略指导企业主动地适应需求、引导消费“满足消费者需求”是企业营销活动的
宗旨。现代消费需求呈现多样化、个性化、时尚化趋势，使市场需求更趋于复杂化、多变化。面对
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如此市场，企业必须进行战略规划，正确认识和掌握消费需求的动态和趋向，分析和把握企业的市
场机会，及时推出产品或服务，来适应需求，引导消费。企业能否在消费需求变化速度日益加快的
条件下发展，更多地决定于企业发展战略的正确与否。
(四)市场发展战略指导企业有效地调动员工积极性依靠企业的员工群众，充分发挥他们的积极
性与创造性，是企业发展的基本条件。有了市场发展战略可以使企业内部领导与职工统一思想，统
一行动。广大职工了解了营销发展战略就可以明确奋斗目标，就可以产生理想、激励，各司其职，
各负其职，增强企业的凝聚力，为实现企业营销目标作出应有的贡献。日本东芝电气公司总经理土
光敏夫总结自己的经营实践时谈到：一个富有创造性的企业，必定有它的理想。正是这个理想，向
未来显示出这个企业存在的意义。职工们将从这个理想中看到自己作为集体一员的意义。也正是从
这里，人们感到生活的意义。当企业发展战略为职工指明美好的前程并成为他们赞同的目标时，一
定会在员工中产生强大的凝聚力，可以战胜困难，赢得胜利。
二、市场发展战略的特征
市场发展战略是企业为未来一定时期内市场营销而作出的整体发展规划。为此，市场发展战略
具有以下主要特征：
(一)长远性
长远性是指发展战略问题事关未来。从时间角度进行分析，市场发展战略着眼于未来，它是从
现实出发，又不为现实所限，而是在科学分析、预测的基础上，对不确定的未来进行规划。市场发
展战略是为企业市场营销在未来一定时期的发展规划目标和方向。所以，发展战略并不具体考虑一
时一地营销活动的得失，它所谋求的是企业长期的根本利益。发展战略目标的实现也并非在短时间
内就可以实现，而需要较长时间的努力。
(二)全局性
全局性是指发展战略问题事关整体。从空间角度进行分析，营销发展战略着眼于企业的整体营
销活动，要解决的是事关企业全局的重大问题。在战略研究中，对企业营销各环节、各部们的分析
是必不可少的，但战略研究不是孤立地看待某个现象或某些部门，而是通过局部的分析和研究，全
面地把握整体的企业营销活动。
(三)指导性
指导性是指发展战略问题事关重要性。从其所起的作用进行分析，营销发展战略具有指导作
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用。它不是仅仅规划 3～5 年的一系列数字，也不是对这些预算数据进行合理的解释，而是透过表
象研究实质的、规律性的问题，解决企业营销中的主要矛盾，确定企业营销的发展方向与基本趋
势，也规定了企业具体营销活动的基调。
(四)抗争性
抗争性是指发展战略问题事关企业的市场地位。从矛盾的本质上进行分析，市场发展战略是应
对市场竞争的营销计谋，有市场竞争必有发展战略，发展战略带有抗争性质。在市场经济中，市场
发展战略的抗争性是普遍存在的，要求企业营销规划必须站在战略的高度来把握市场态势，瞄准竞
争对手的战略作出及时反应。
(五)客观性
客观性是指发展战略问题事关制定的基础。从实践基础上进行分析，市场发展战略是以未来为
主导的，但不是对营销最佳愿望的表述和描绘，不是仅仅靠想象创造出的未来世界，也不是靠最高
决策人的信念或直觉决定的，它是在充分认识企业的营销环境，评估企业自身的经营资源及能力的
客观基础上制定的，市场发展战略应该是一种既体现目标又切实可行的发展规划。
(六)可调性
可调性是指发展战略问题事关反应弹性。从运动的角度进行分析，市场发展战略是在市场环境
与企业营销能力的平衡下制定的。但构成发展战略的因素在不停地变化，外部环境也在不断地运
动，市场发展战略必须具备一定的“弹性”，做到能够在基本方向不变的情况下，对营销战略的局
部或非根本性方面可以修改和校正，以在变化的诸因素中求得企业内部条件与环境变化的相对平
衡。以上六个方面构成了市场发展战略的基本特征，只有具备了这七个基本方面，才能称作比较完
善的营销战略。如只具备其中的一个或几个方面的特性，充其量只能算作带有战略意义的相关问
题。只有对以上战略特征加以理解，才能懂得战略的含义。
三、市场发展战略与企业战略的关系
1、市场发展战略必须体现企业战略的本质要求
企业发展战略是企业整体的战略规划，市场发展战略是企业发展战略在市场营销方面的具体
化，是属于企业发展战略，是在企业发展战略的指导下，结合市场营销系统内外环境而制定的。营
销部门根据企业发展战略的本质要求，将企业总的发展战略意图具体化为一定的市场营销目标，并
通过市场发展战略的实施，将市场营销活动纳入企业发展战略所预期的方向和轨道，从而使市场营
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销活动符合企业发展战略的本质要求，为实现企业总的战略目标提供重要的保证。
2、市场发展战略是企业战略的核心和基础
企业发展战略是企业总体的经营运筹与计划，涉及的战略是全方位的。在企业众多的发展战略
中，最核心、最基础的应该是市场发展战略。因为，市场发展战略是企业针对复杂的市场环境，为
实现特定的营销目标，即占领市场和开拓市场而设计的奋斗目标和经营方针。对现代企业的经营来
说市场太重要了，企业掌握了市场就能获得主动、获得发展。市场发展战略就是面对激烈的“商
战”，面临各种竞争对手的挑战，运筹谋划从容地应对竞争对手，实施有效的竞争战略与竞争对手
抗衡，在激烈的竞争中立于不败之地。同时，市场发展战略也针对现代消费需求的多样化、个性
化、时尚化的复杂、多变的市场，进行战略规划，把握市场机会，吸引消费者引导消费。
3、市场发展战略确保企业战略目标的顺利实现
任何的战略都是针对特定系统而策划制定的，目的都在于使其自己的系统运行有明确的目标和
行动方案。市场营销作为企业整体的一个子系统，必须有自己系统的发展战略。但是，市场发展战
略是企业发展战略的延伸和表现。虽然市场发展战略只是指向企业的市场营销系统，规划营销系统
的运行，但其终极目的，无疑是确保企业战略目标的顺利实现。
第四节 研究企业市场发展战略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
市场发展战略是企业在复杂的市场环境中，为实现特定的市场营销目标而设计的长期、稳定的
行动方案，形成指导企业市场营销全局的奋斗目标和经营方针。市场发展战略是目标和手段的统一
体。没有目标，就无从制定战略，没有措施，目标也不可能实现。
市场发展战略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度重视！
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二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对市场发展战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业的
经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能
力。
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第二章 市场调研：2020-2021 年中国轨道交通装备行业市场深
度调研
市场及竞争环境是制定企业市场发展战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 轨道交通装备概述
轨道交通是指通过铺设固定轨道，并且由轨道车辆执行运输任务的交通运输方式，通常可以分
为铁路交通和城市轨道交通两类。
铁路交通在我国整个交通运输体系中扮演着重要角色，主要承担跨省、市的中远距离运输任
务，特点是运行速度快、运输能力强，根据运行速度不同可分为普通铁路、高速铁路。
城市轨道交通是现代化大城市公共交通的骨干，主要承担城市内部中短距离的客运任务。根据
运营范围、线路铺设方式的不同，城市轨道交通可分为地铁、轻轨、单轨、市域快速轨道、现代有
轨电车、磁悬浮列车、自动导轨等类别。根据中国城市轨道交通协会统计数据，截至 2019 年末我
国地铁运营里程占城市轨道交通运营总里程的 77%以上。
轨道交通的具体分类情况如下：
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资料来源：中国城市轨道交通协会
第二节 我国轨道交通装备行业监管体制与发展特征
一、行业分类及依据
根据中国证监会《上市公司行业分类指引（2012 年修订）》，轨道交通装备所属行业为“C37
铁路、船舶、航空航天和其他运输设备制造业”；根据《国民经济行业分类》（GB/T4754-2011），轨
道交通装备所属行业为“C3720 城市轨道交通设备制造行业”。
二、行业主管部门及监管体制
部门名称 主要职能
国家发改委 制定产业政策和发展规划，指导技术改造，审批和管理投资项目
交通部 负责就综合交通运输体系建设规划铁路、公路、水路、民航发展
工信部 组织拟订重大技术装备发展和自主创新规划、政策，推进重大技术装
备国产化，指导引进重大技术装备的消化创新
住房和城乡
建设部
指导城市地铁、轨道交通的规划和建设
国家铁路局
国家铁路局隶属于交通部，参与研究铁路发展规划、政策和体制改革
工作，组织拟订铁路技术标准并监督实施，负责铁路安全生产监督管
理，制定铁路运输安全、工程质量安全和设备质量安全监督管理办法
并组织实施，负责组织监测分析铁路运行情况，开展铁路行业统计工
作等
中国城市轨道交通
协会
发挥提供服务、反映诉求、规范行为的作用，在政府与会员之间搭建
交流平台，发挥桥梁、纽带作用，竭诚为政府、为企业、为城市、为
行业服务
三、行业的主要法律、法规及政策
（1）轨道交通装备制造业主要法律法规
目前国内现行有效的监管法规中，与铁路交通设备制造业相关的主要法律法规如下：
①《中华人民共和国铁路法》（中华人民共和国主席令第三十二号，2015 年修订），规定由国
务院铁路主管部门主管全国铁路工作，并对国家铁路实行高度集中、统一指挥的运输管理体制，制
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定国家铁路的技术管理规程；
②《铁路主要技术政策》（铁总科技〔2012〕34 号），提出要完善以行政许可、产品认证为主
要形式的铁路产品准入制度，并完善铁路技术标准体系与标准化工作管理体系；
③《铁路产品认证管理办法》（铁总科技〔2012〕95 号），提出要加强铁路产品认证管理工
作、维护铁路运输管理安全的具体要求；
④《铁路技术管理规程》（铁总科技〔2014〕172 号），规定了铁路建设、产品制造、验收交
接、使用管理和保养维修方面的基本要求和技术标准，是国家铁路技术管理的基本规章；
⑤《中国铁路总公司专用产品认证管理办法》（铁总科技〔2014〕135 号）， 规定铁路专用产
品实行采信认证管理，旨在维护铁路运输安全，加强铁路专用产品的认证管理。
（2）轨道交通装备制造业主要政策
轨道交通行业是近年来我国产业政策重点支持发展的高新技术产业之一。近年来我国出台了大
量支持轨道交通及其装备制造业发展的政策文件，为轨道交通及其装备制造业的持续健康发展提供
了有力支持和保障，具有代表性的政策文件如下：
时间 发布机构 文件名称 内容概要
《国家发展改革委
办公厅关于加强城 省级发改委要采取措施，严格控制本地区城
2018 年 国家发改委
市轨道交通车辆投资
项目监管有关事项的
通知》（发改办产业
〔2018〕323
号）
轨车辆新增产能。城轨车辆产能利用率低于
80%的地区，不得新增城轨车辆产能。企业
申请建设扩大城轨车辆产能项目，上两个年
度产能利用率应均高于 80%。
持续深化城市交通供给侧结构性改革，坚持
2018 年 国务院
《关于进一步加强城
市轨道交通规划建设
管理的意见》
（国办发〔2018〕
52 号）
补短板、调结构、控节奏、保安全，科学编
制城市轨道交通规划，严格落实建设条件，
有序推进项目建设，着力加强全过程监管，
严控地方政府债务风险，确保城市轨道交通
发展规模与实际需求相匹配、建设节奏与支
撑能力相适应，实现规范有序、持续健康发
展。
在铁路行业层面分析了标准化工作的发展
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2017 年 国家铁路局
《铁路标准化“十三
五”发展规划》
（国铁科法〔2017〕
15 号）
形势，梳理了铁路标准化工作成果，明确了
我国“十三五”期间铁路标准化工作的发展目
标、主要任务和保障措施，促使铁路标准
化工作能够目标明确、有序发展、协调推
进，
满足铁路改革发展的新形势、新要求，推动
我国铁路产业结构优化升级，助力中国铁路
“走出去”。
2017 年 国务院
《国务院关于印发
“十三五”现代综合交
通运输体系发展规划
的通知》（国
发〔2017〕11 号）
到 2020 年，高速铁路覆盖 80%以上的城区
常住人口 100 万以上的城市，运营里程达
3
万公里；城市轨道交通运营里程达到 6000
公里。
2016 年
全国人民代表
大会
《国民经济和社会发
展第十三个五年规划
纲要》
构建一体化现代交通网络，加快建设城际铁
路、市域（郊）铁路并逐步成网；实行公共
交通优先，加快发展城市轨道交通等大容量
公共交通。
2016 年
国务院
《“十三五”国家战
略性新兴产业发展
规划》（国发
〔2016〕67 号）
推进轨道交通装备产业智能化、绿色化、轻
量化、系列化、标准化、平台化发展，加快
新技术、新工艺、新材料的应用，研制先进
可靠的系列产品，完善相关技术标准体系，
构建现代轨道交通装备产业创新体系，打造
覆盖干线铁路、城际铁路、市域（郊）铁
路、
城市轨道交通的全产业链布局。
2016 年 国家发改委
《交通基础设施重大
工程建设三年行动计
划》（发改基础
〔2016〕730 号）
2016-2018 年拟重点推进铁路、公路、水
路、
机场、城市轨道交通项目 303 项，涉及项
目
总投资约 万亿元，其中新建扩建铁路线
路约 2 万公里，涉及投资约 2 万亿元；新
建
城市轨道交通 2000 公里以上，涉及投资约
万亿元。
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2016 年 交通部
《城市公共交通
“十三五”发展纲要》
（交运发〔2016〕
126 号）
城市公共交通发展的愿景是，全面建成适应
经济社会发展和公众出行需要，与我国城市
功能和城市形象相匹配的现代化城市公共交
通体系，使群众出行满意，行业发展可持
续。到 2020 年，初步建成适应全面建成小
康社会需求的现代化城市公共交通体系。
2016 年 工信部
《高端装备创新工程
实施指南
（2016-2020 年）》
从高速、城际动车组、重载列车，新型城市
轨道交通网车辆，轨道交通列车控制系统，
智能化装备及应用和关键技术四个方面推
动先进轨道交通装备制造业实现全面发展。
2016 年 国家发改委
《中长期铁路网规
划》（发改基础
〔2016〕1536 号）
到 2020 年，铁路网规模达到 15 万公里，
其中高速铁路 3 万公里，覆盖 80%以上的
大城市，为完成“十三五”规划任务、实现全
面建成小康社会目标提供有力支撑。到
2025
年，铁路网规模达到 万公里左右，其
中高速铁路 万公里左右。展望到 2030
年，基本实现内外互联互通、区际多路畅
通、省会高铁连通、地市快速通达、县域基
本覆盖。
2015 年 国务院
《关于推进国际产能
和装备制造合作的指
导意见》（国发
〔2015〕30 号）
加快铁路“走出去”步伐，拓展轨道交通装备
国际市场，以推动和实施周边铁路互联互
通、非洲铁路重点区域网络建设及高速铁路
项目为重点，发挥我国在铁路设计、施工、
装备供应、运营维护及融资等方面的综合优
势；积极开发和实施城市轨道交通项目，扩
大城市轨道交通车辆国际合作，在有条件的
重点国家建立装配、维修基地和研发中心;
加快轨道交通装备企业整合，提升骨干企业
国际经营能力和综合实力。
2015 年
国家发改委
《关于进一步鼓励和
扩大社会资本投资建
设铁路的实施意见》
（发改基础
〔2015〕1610 号）
全面开放铁路投资与运营市场，积极鼓励社
会资本全面进入铁路领域，列入中长期铁路
网规划、国家批准的专项规划和区域规划的
各类铁路项目，除法律法规明确禁止的外，
均向社会资本开放；重点鼓励社会资本投资
建设和运营城际铁路、市域（郊）铁路、资
源开发性铁路以及支线铁路，鼓励社会资本
参与投资铁路客货运输服务业务和铁路“走
出去”项目。
2021-2025 年中国轨道交通装备行业市场发展战略制定与实施研究报告
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2015 年
国务院
《中国制造 2025》
（国发〔2015〕28
号）
将“先进轨道交通装备”作为重点突破项目，
加快新材料、新技术和新工艺的应用，重点
突破体系化安全保障、节能环保、数字化智
能化网络化技术，研制先进可靠适用的产品
和轻量化、模块化、谱系化产品。研发新一
代绿色智能、高速重载轨道交通装备系统，
围绕系统全寿命周期，向用户提供整体解决
方案，建立世界领先的现代轨道交通产业体
系。
2015 年 国家发改委
《城镇化地区综合交
通网规划》（发改基
础〔2015〕2706
号）
统筹各种运输方式协调发展，优化运输结
构，提高路网运行效率，优先发展城际铁路
和市域（郊）铁路，强化轨道交通的骨干作
用；鼓励采取开放式、立体化方式建设铁
路、公路、机场、城市交通于一体的综合交
通枢
纽。
2015 年 国家发改委
《国家发展改革委关
于加强城市轨道交通
规划建设管理的通
知》（发改基础
〔2015〕49 号）
要按照前瞻性和系统性要求，线网规划应统
筹人口分布、交通需求等情况，确定城市轨
道交通的发展目标、发展模式、功能定位
等； 确定城市轨道交通线路走向、主要换
乘节 点、资源共享和用地控制要求，实现
与城市人口分布、空间布局、土地利用相协
调；做好城市轨道交通与主要铁路客站和机
场等
综合交通枢纽的衔接。
2014 年 国务院
《国家新型城镇化规
划（2014-2020）》
到 2020 年，普通铁路网覆盖 20 万以上人
口
城市，快速铁路网基覆盖 50 万以上人口城
市。
2014 年 交通部
《关于全面深化交通
运输改革的意 见》
要完善综合交通运输规划编制机制。制定出
台综合交通运输规划编制与实施办法。建立
跨区域的交通运输规划编制协调机制。落实
国家规划、政策、规定，完善各种运输方式
规划编制工作机制，加强铁路、公路、水
路、
民航、邮政发展的统筹规划。
2013 年 国务院
《国务院关于取消
和下放一批行政审
批项目等事项的决
定》（国发〔2013〕
19 号）
取消和下放共计 117 项行政审批项目等事
项，其中，取消国家发改委“企业投资城市轨
道交通车辆、信号系统和牵引传动控制系统
制造项目核准”；国家发改委“企业投资城市
快速轨道交通项目按照国家批准的规划
核准”下放省级投资主管部门。
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2013 年
铁道部
《铁路主要技术政
策》（铁道部令第 34
号）
《技术政策》增加了“积极采用先进、成熟、
经济、适用、可靠的技术，强化专业基础理
论的研究”以及“要立足国产化，引进和吸收
国外先进经验和技术，增强自主创新能力，
推动新技术快速转化为生产力。”这些在确定
中国铁路自身特点基础上，对中国铁路技
术发展的原则和方向做出清晰界定。
2012 年 国务院
《国务院关于城市优
先发展公共交通的指
导意见》（国发
〔2012〕64 号）
根据城市实际发展需要合理规划建设以公
共汽（电）车为主体的地面公共交通系统，
包括快速公共汽车、现代有轨电车等大容量
地面公共交通系统，有条件的特大城市、大
城市有序推进轨道交通系统建设。
2012 年 国务院
《“十二五”综合交通
运输体系规划》
（国发〔2012〕 18
号）
初步形成以“五纵五横”为主骨架的综合交通
运输网络，基建成国家快速铁路网和国家高
速公路网，铁路运输服务基覆盖大宗货物集
散地和 20 万以上人口城市。
2011 年 国家发改委
《产业结构调整指
导目录（2011 年）》
（国家发改委第 9
号令）
将城市轨道交通装备类列为鼓励类，该大类
中包括了城轨列车网络控制系统及运行控制
系统；车体、转向架、齿轮箱及车内装饰材
料轻量化应用等鼓励发展的项目。将时速
200 公里以上动车组等铁路项目列为鼓励
类。
2011 年
全国人民代表
大会
《国民经济和社会发
展第十二个五年规划
纲要》
按照适度超前原则，统筹各种运输方式发
展，基建成国家快速铁路网和高速公路网，
初步形成网络设施配套衔接、技术装备先进
适用、运输服务安全高效的综合交通运输体
系。要完善区际交通网络，建设城际快速网
络，优先发展公共交通，提高运输服务水平
等。
《关于进一步推进
2010 年 国家发改委
城市轨道交通装备制
造业健康发展 的若
干意见》（发改产业
[2010]2866
号文）
强调“十二五”期间，自主开发和引进技术消
化吸收再创新的产品成为城市轨道交通装备
的主流产品，关键装备技术接近或达到国际
先进水平
2010 年 国务院
《国务院关于加快培
育和发展战略性新兴
产业的决定》
（国发〔2010〕32
号）
将高端装备制造业作为来重点发展的七大战
略新兴产业之一，并指出要依托客运专线和
城市轨道交通等重点工程的建设，大力发展
轨道交通装备。
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四、行业主要法律法规和政策对企业经营发展的影响
轨道交通作为一种先进的交通运输方式，因其快速高效、低碳环保、安全稳定、运力强大等优
点得到了国家产业政策的大力支持，为行业发展提供了良好的政策环境。近年来我国城轨和高铁运
营里程持续快速增长，带动了轨道交通装备制造行业快速发展。
同时，轨道交通关系众多乘客的生命安全，国家对轨道车辆及其配套装备的安全性、可靠性有
着极高的要求。我国出台的多部法律法规对轨道交通的规划建设、技术要求、产品认证等方面进行
管理和约束，保障轨道交通运输的安全运营。相关法律法规对行业在安全生产、质量保证等方面提
出了较高要求，有利于公司严格管理、规范运营、安全生产，不断提升产品技术水平和质量。
五、行业特有的经营模式
由于不同线路的城轨车辆定制化程度较高，对车辆电气设备的功能、尺寸、型号要求存在一定
差异，并且布线等工序仍主要依靠手工作业完成，装备制造商很难进行大规模的标准化作业，一般
采用订单导向型生产模式，根据不同项目中客户的具体要求进行产品开发，根据订单情况分配人
力、设备、场地等生产资源进行生产。
目前，中国中车在我国轨道交通装备制造行业的整车制造环节占据了绝对市场优势，公司行业
下游客户具有高度集中的特征，轨道交通设备制造企业通常通过向整车制造企投标或商务谈判的形
式获取销售订单，在与客户签订销售合同中通常会约定较长期限的质量保证期，通常为 24-36 个
月左右。
六、行业技术水平及特点
轨道交通装备制造业不同细分领域的关键技术、技术水平和特点各不相同， 目前公司的主要
产品为城轨车辆的司机操控台、各类电气箱柜、照明灯具、连接线束等，是关系车辆行车安全的重
要组成部分，对于产品的电路设计、密封抗振、机械强度、成型精度都有着较高的要求，涉及的技
术主要包括电气控制系统设计技术、平台化和模块化技术、材料成型技术、焊接及表面处理技术
等。
（1）电气设备设计技术
轨道交通车辆电气设备功能集成度高，搭载电子元器件种类多，对电气控制系统设计技术具有
较高要求。电气控制设备设计包括电气原理设计和电气工艺设计两方面，电气原理设计是为满足被
控制设备各种控制要求而进行的电气控制系统设计，电气原理设计的质量决定着设备的实用性、先
2021-2025 年中国轨道交通装备行业市场发展战略制定与实施研究报告
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进性和自动化程度的高低。电气工艺设计是为满足电气控制系统装置本身的制造、使用、运行及维
修的需要而进行的生产工艺设计，包括安装布置图设计、机柜设计、布线工艺设计、保护环节设
计、人体工效学设计、维修工艺设计等。
（2）平台化和模块化技术
平台化设计可分为硬件平台和软件平台两部分，硬件平台多基于原理性平台考虑，将电源、时
钟、采样、驱动、保护等功能进行模块化设计，方便产品设计时提取功能电路；软件平台涵盖了逻
辑、通信、采样、驱动保护等功能，并规划好接口，兼顾易用性、可扩展性、可移植性、可测试性
需求。
模块化是依赖产品平台的存在而存在，把不同功能、不同层次的设计封装为标准化的模块，提
供标准的几何连接和一致的输入输出接口，能实现独立的功能,产品开发过程中方便调用。平台化
模块化能够节约成本，有效加快产品的研发进度和产品上市周期，保证不同型号产品的质量。采用
技术平台化的策略增加设计的共性，可以有效减少产品共用技术重复开发，加快产品研制和升级换
代的速度， 从而降低研发成本，提高产品的可靠性。
（3）材料成型技术
材料成型技术工艺包括机加工、冲压成型、铸造成型、接触成型、精密挤压、超塑成型等多种
技术。在材料成型过程中，模具的精度、刚性、耐热性、耐磨性是影响制品尺寸精度最直接的因
素。随着我国模具开发技术与国际先进水平差距的不断缩小，轨道交通车辆配套行业的成型精度将
逐步提高。
（4）焊接及表面处理工艺
由于轨道交通车辆配套产品的特殊性，客户对焊接过程有着严格的认证要求，如 EN15085 系
列标准是配套产品进入欧洲市场的必备条件。此外，为了满足轨道交通车辆轻量化、抗压、防火阻
燃、美观等方面的要求，轻合金材料、高分子工程材料的应用范围不断加大，也对焊接装备和工艺
技术提出更高的要求。
表面处理是改进构件表面性能的处理工艺，主要目的是满足产品的耐蚀性、耐磨性、装饰或其
他特种功能要求。轨道交通车辆配套产品的表面处理方法较多， 主要包括油漆、喷塑、电镀、氧
化等，除外观质量要求外，对表面材料的防火、耐刮擦、抗涂鸦等性能有严格要求。
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第三节 2020-2021 年中国轨道交通装备行业发展情况分析
一、全球轨道交通行业发展概况
（1）城市轨道交通行业概况
全球城市轨道交通最早可追溯至 1863 年 1 月投入运营的英国伦敦大都会地铁，距今已有超
过 150 年的发展历程。地铁的诞生为人口密集的大城市公共交通提供了全新的发展方向，特别是
到 1879 年电力驱动机车的研究成功，使地下客运环境和服务条件得到了空前的改善，伦敦、格拉
斯哥、纽约、波士顿、布达佩斯、维也纳、巴黎等城市率先建成了城市地铁线路，其他大城市也纷
纷规划或建设自己的城市轨道交通系统。
第二次世界大战结束后，世界政治局势逐渐稳定，全球城市化进程明显加快， 涌现出一大批
人口数百万的大城市；同时发达国家中的汽车数量激增与城市街道有限通行能力之间的矛盾日益突
出，空气严重污染。在此背景下，城市轨道交通因其运输能力大、运行速度快、占地面积小、安全
节能等优点成为各大城市发展公共交通的主流方向，实现了快速发展。
目前，世界发达国家主要大城市的城市轨道交通网络建设工作已经基本完成，而新兴发展中国
家和地区大城市的城市轨道交通建设正处于快速发展期，其中亚洲地区的中国、印度、伊朗、印度
尼西亚等国家均有多个城市在建或规划建设城轨线路，行业未来发展空间广阔。
（2）高速铁路交通行业概况
自 1825 年英国修建世界第一条铁路以来，铁路在很长的历史时期内因其运量大、能耗低、全
天候等优势被全世界广泛推崇，在各种运输方式中占据主导地位。20 世纪 50 年代起，随着汽车
技术的不断改进、高速公路的大量建成以及民用航空的快速发展，铁路在速度上逐渐呈现劣势，市
场份额不断被公路运输和航空运输挤占，行业发展陷入停滞期。自 20 世纪 70 年代中后期开始，
在能源危机、环境污染、交通安全等问题日益严重的背景下，同时伴随着高速铁路技术的不断发展
成熟，全球铁路行业再次步入快速发展期。
在铁路交通的细分领域中，近年来高速铁路发展速度较快。1964 年 10 月正式通车的日本东
海道新干线铁路运营速度达 210km/h，是世界上第一个营运时速超过 200km 的铁路线路，被认为
是世界上第一条真正意义上的高速铁路。20 世纪 60 年代至 80 年代，高速铁路迎来了世界范围
内的第一次发展浪潮，日本、法国、意大利、德国等国家相继建成高速铁路约 3,000 公里，其中
日本建成了遍布全国的新干线网的主体结构，在技术、商业、财政以及政治上都取得了巨大的成
功，为高速铁路下一阶段发展奠定了良好基础。20 世纪 80 年代末至 90 年代中期，日本高速铁
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路的成功引发了各国对高速铁路的高度关注，法国、德国、意大利、西班牙、比利时、荷兰、英国
等欧洲发达国家开始大规模修建国内及跨国高速铁路，欧洲高速铁路网逐渐成型。20 世纪 90 年
代后期开始，建设高速铁路的热潮扩展至亚洲、美洲、澳洲的 20 余个国家和地区，俄罗斯、韩
国、澳大利亚、英国、荷兰及中国台湾等国家和地区都先后开始了高速铁路的建设，形成了世界交
通运输业的一场革命性的转型升级。进入 21 世纪后，全球高速铁路发展持续增长，中国、德国、
意大利、西班牙等国增长最快。截至 2019 年末，中国铁路营业里程达到 万公里以上，其中
高速铁路里程超过 万公里，占世界高速铁路总里程的 2/3 以上，是全球高速铁路运营里程最
长的国家。
二、中国轨道交通行业发展概况
（1）城市轨道交通行业概况
自 1965 年 7 月北京地铁一号线开工建设至今，我国城市轨道交通发展已有 50 多年历史。
过去我国的城市轨道交通主要集中在北京、上海、深圳、广州等特大城市，但是近年来随着我国经
济高速增长和城市化进程快速推进，我国有大量城市发展迅速，随之而来的人口膨胀、环境污染、
道路拥堵等问题也更加严重， 建立高效快捷的城市公共交通体系成为解决上述问题的重要途径。
此外，相比其他城市交通工具，城市轨道交通建设带动城市空间布局的优化， 引导城市可持
续发展，特别是对促进城市土地的节约集约利用、缓解“城市病”、拉动城市经济增长等方面有着
重要意义。在此背景下，发展城市轨道交通成为各大城市公共交通体系的必然选择。
近年来，我国城市轨道交通发展迅速，运营规模、客运量、在建线路长度、规划线路长度均屡
创历史新高，城市轨道交通发展日渐网络化、差异化，制式结构多元化，网络化运营逐步实现。截
至 2019 年末，我国大陆地区已有 40 个城市开通城轨线路，运营线路总里程达 6, 公里。
2019 年我国大陆地区新增温州、济南、常州、徐州、呼和浩特 5 个城轨交通运营城市，另有 27
个城市有新增线路（段）投运，新增运营线路 26 条，新开延伸段或后通段 24 段，新增运营线路
长度共计 。
2011-2019 年中国城市轨道交通运营里程
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数据来源：中国城市轨道交通协会。
过去我国已建成的城轨线路主要分布在北京、上海、深圳、广州等特大型城市，但近年来大量
经济发达的一线甚至二线城市开始规划或建设城轨交通。根据中国城市轨道交通协会的统计数据，
截至 2019 年末，我国内地共有 56 个城市开工建设城市轨道交通（部分地方政府批复项目暂未纳
入统计），在建城市轨道交通线路 279 条，在建线路长度达 6,902 公里，在建城市数量、在建线
路数量和在建线路长度均超过已投运规模。全国在建城市轨道交通线路长度在 100 公里以上的城
市达 24 个，其中：成都、广州两市建设规模超过 400 公里，杭州、北京、青岛、天津、郑州 5
市建设规模超过 300 公里，西安、深圳、苏州、福州 4 市建设规模超过 200 公里。
截至 2019 年末中国各城市轨道交通运营里程
单位：公里
序号 城市 地铁 轻轨 单轨
市域
快轨
现代有
轨电车
磁浮
交通 APM
1 北京 — — —
2 上海 — — 56
3 广州 — — — —
4 深圳 — — — — —
5 武汉 — — — —
6 成都 — — — —
7 重庆 — — — — —
8 南京 — — — —
9 天津 — — — —
10 西安 — — — — — —
11 苏州 — — — — —
12 杭州 — — — — — —
13 郑州 — — 43 — — —
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14 昆明 — — — — — —
15 宁波 — — — — —
16 沈阳 — — — — —
17 无锡 — — — — — —
18 大连 — — — —
19 南宁 — — — — — —
20 合肥 — — — — — —
21 长沙 — — — — —
22 南昌 — — — — — —
23 青岛 — — — —
24 长春 — — — —
25 东莞 — — — — — —
26 贵阳 — — — — — —
27 厦门 — — — — — —
28 石家庄 — — — — — —
29 福州 — — — — — —
30 哈尔滨 — — — — — —
31 佛山 — — — — —
32
乌鲁木
齐
33 兰州 — — 61 — — —
34 淮安 — — — — — —
35 珠海 — — — — — —
36 温州 - - — — — —
37 济南 — — — — — —
38 常州 — — — — — —
39 徐州 — — — — — —
40 呼和浩
特
— — — — — —
合计 5,
注：数据来源为中国城市轨道交通协会。
我国城轨运营制式呈现多样化发展，7 种制式均有运营。截至 2019 年末， 我国地铁运营里
程为 5, 公里，占比 %；市域快轨 公里，占比 %；轻轨 公里，
占比 %；现代有轨电车 公里，占比 %； 单轨 公里，占比 %；磁浮交
通 公里，占比 %；APM 线 公里，占比 %。2019 年新增的 公里运营
线路主要以地铁为主，新增地铁线路 公里，占当年新增运营线路里程的比例 %。
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2019 年末中国城市轨道交通运营线路制式结构
数据来源：中国城市轨道交通协会
2018 年我国城轨交通全年累计完成客运量总计 亿人次，比上年增长了 亿人次，
增长 14%。其中北京客运量达到 亿人次，上海累计完成客运量 亿人次，广州客运量
亿人次，深圳客运量 亿人次，北京、上海、广州、深圳四个城市客运量占全国总量的
58%，城轨交通已经成为一线城市公共交通的主要方式。成都、南京和武汉累计完成客运量均突破
10 亿人次，随着大量新建线路投入网络化运营，后发城市骨干网络愈发丰满。
（2）高速铁路交通行业概况
我国铁路交通行业可追溯至 1876 年兴建的吴淞铁路，其后 140 余年的发展历程可划分为三
个阶段。1876 年至 1948 年为萌芽期，这一阶段我国开始建设铁路，但发展速度缓慢且分布不
均，车辆仅装配牵引、制动等核心部件，功能较为单一，行驶速度慢、舒适性差，轨道交通装备制
造业技术水平比较落后。1949-2002 年稳定增长期，这一阶段我国铁路交通发展取得了巨大成就，
覆盖全国的铁路网线基本建成。与此同时，随着铁路电气化比例不断提高，车辆电气设备不断升级
完善，例如原有的风扇制冷逐渐转变为空调制冷，列车控制系统也向自动化方向发展，车辆行驶速
度和舒适度进一步提高，轨道交通装备制造业已具备一定规模。2003 年至今为跨越式发展期，以
高速铁路为核心的轨道交通体系取得了世界瞩目的成就，铁路运营里程、行驶速度、舒适性大幅提
高，轨道交通装备制造业在国际市场具备一定竞争力，成为“中国制造”和“走出去”的新名片，
轨道交通车辆及相关配套产品生产企业迎来发展的重要机遇。
2008 年 8 月，我国第一条真正意义的高速铁路京津城际高速铁路正式开通， 标志着中国自
主创新的高速铁路技术成功应用，初步掌握了高速铁路客车的设计与制造关键技术，开启了中国铁
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路高速新时代。继京津城际铁路建成运营之后， 按照《国家中长期铁路网规划》和铁路“十一
五”、“十二五”规划，以“四纵四横” 快速客运网为主骨架的高速铁路建设全面加快推进，建成
了京津、沪宁、京沪、京广、哈大等一批设计时速 350 公里、具有世界先进水平的高速铁路，形
成了比较完善的高铁技术体系。与此同时，我国通过引进消化吸收再创新和自主研发的方式，在高
速铁路的工务工程、高速列车、通信信号、牵引供电、运营管理、安全监控、系统集成等技术领
域，取得了一系列重大成果，形成了具有中国特色的高铁技术体系，总体技术水平进入世界先进行
列。
2010-2019 年中国高铁营业里程
数据来源：国家铁路局、中国铁路总公司统计公报
据中国统计局统计数据，截至 2019 年末中国铁路营业里程达到 万公里， 其中高速铁
路里程超过 万公里，占世界高速铁路总里程的 2/3 以上，已经成为全球高速铁路运营里程最
长的国家。
三、轨道交通装备制造业发展概况
轨道交通产业主要包括基础设施建设和装备制造两个环节，其中装备制造具有更高的技术要
求，是整个轨道交通产业发展的核心。全球轨道交通装备制造企业主要集中在美国、日本、德国、
法国、加拿大等发达国家，进入二十一世纪以来，我国高速铁路的经历了跨越式发展，轨道交通装
备制造产业快速崛起。
我国轨道交通装备行业通过引进消化吸收再创新，加速提升自主创新能力， 取得了一系列产
业核心技术的重大突破，在全球竞争格局中实现从“跟跑”、“陪跑”到“领跑”的跨越。同时，
在国家政策和基础设施投资的驱动下，我国轨道交通装备行业发展迅猛，已经形成了自主研发、配
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套完整、设备先进、规模经营的集研发、设计、制造、试验和服务于一体的轨道交通装备制造体
系，包括电力机车、内燃机车、动车组、铁道客车、铁道货车、城轨车辆、机车车辆关键部件、信
号设备、牵引供电设备、轨道工程机械设备等专业制造系统，车辆制造的整体研发能力和质量水平
大幅提升。以高铁为代表的轨道交通装备已成为我国先进技术出口的名片，得到国际市场客户的认
可好评，树立了良好的品牌形象。
在国家利好政策引导和市场强劲需求拉动下，我国轨道交通装备制造业发展迅速。根据交通部
统计数据，2010-2019 年间我国城轨车辆数量从 8,285 辆增长至 40,998 辆，复合增长率达
%，根据国家铁路局统计数据，2010-2019 年间我国动车组数量从 4,408 辆增长至 29,319
辆，复合增长率达 %。根据中国中车年报，中国中车 2018 年度营业收入达 2, 亿
元，已经成为全球规模最大、品种最全、技术领先的轨道交通装备供应商。
第四节 2020-2021 年我国轨道交通装备行业竞争格局分析
一、行业竞争格局及市场化程度
轨道车辆关系到众多乘客的人身安全，因此整车制造企业对车辆零部件的安全性、可靠性有着
极为严格的要求。供应商进入该行业需要经过较长时间的审核验证，对企业的研发、设计、检测和
生产能力有较高要求。整车制造企业对供应商的项目经验也有严格要求，通常会选择项目经验丰
富、合作次数较多的供应商。同时，整车制造企业为保证生产交付和售后服务的及时性，通常会就
近选择供应商，因此轨道交通装备制造行业具有较强的地域特征。
综上，国内轨道交通装备制造业准入门槛较高，整体竞争环境相对有序。
二、行业内主要企业情况
轨道交通装备制造业具有产品细分种类多、专业分工性强的特点，按适用车型的不同可以分为
普通铁路车辆装备、高速铁路车辆装备和城轨车辆装备等细分行业，按装备类型可以分为车体制
造、制动系统、供电系统、列车控制系统、牵引动力系统、转向架系统、车辆内装等众多细分领
域。城轨车辆电气设备是公司收入的主要来源，在这一细分领域与公司构成竞争关系的企业主要包
括青岛四方所、今创集团、兰普电器、南京志卓等企业，该等企业具体情况如下：
（1）青岛四方所
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青岛四方所成立于 1994 年，目前注册资本 129, 万元，注册地址为山东省青岛市，系
中国中车全资子公司。青岛四方所主要从事轨道交通车辆电气、减振、钩缓、制动产品的研发、生
产和销售业务，产品适用范围包括普通铁路、高速铁路及城市轨道交通等车辆，是国内轨道交通关
键系统技术和产品的重要供应商，轨道交通行业车辆专业研究所。青岛四方所与公司主要在城轨车
辆电气控制系统、司机操作台等领域构成竞争关系。
（2）今创集团
今创集团成立于 2003 年，目前注册资本 79, 万元，注册地址为江苏省常州市。今创
集团主要从事轨道交通车辆配套产品的研发、生产、销售及服务， 产品主要分为轨道车辆内装产
品和设备产品两大类，其中设备产品主要包括车辆侧拉门机构、厨房系统、座椅、电气箱体系列。
今创集团与公司主要在城轨车辆电气设备、司机操作台领域构成竞争关系。
（3）兰普电器
兰普电器成立于 1997 年，目前注册资本 9, 万元，注册地址为浙江省乐清市。兰普电
器主要从事轨道交通车辆装备研发、生产、销售业务，主要产品包括高速动车组、城市轨道交通车
辆和普通列车照明、车用电源控制、电气控制、箱体、行李架及行李舱、司机室操作台、站台屏蔽
门、智慧城市交通信息交互系统等。兰普电器与公司主要在车辆照明灯具领域构成竞争关系。
（4）南京志卓
南京志卓成立于 2009 年，目前注册资本 3, 万元，注册地址为江苏省南京市。南京志
卓主要从事轨道交通及新能源行业电源、电气产品的研制、设计、生产和技术咨询服务，目前已为
国内高铁车辆、城轨车辆、普通铁路客车车辆等项目设计开发了多种辅助电气产品和控制技术产
品。南京志卓与公司主要在城轨车辆电气控制系统领域构成竞争关系。
第五节 企业案例分析：研奥股份
公司是我国最早从事轨道交通车辆电气设备业务的企业之一，在轨道交通车辆电气设备的设
计、研发及制造领域拥有超过 30 年的创新与实践经验。通过对生产技术持续的自主研发和吸收改
进，目前公司产品的技术水平处于行业领先地位。
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一、研奥股份的市场地位
轨道交通装备制造业的下游客户对供应商具有严格的选择标准，并且十分重视供应商的项目经
验与合作经验，因此能否获得下游客户的认可并建立稳定的合作关系是决定轨道交通装备制造企业
市场地位的关键因素。中国中车下属的城轨车辆整车制造企业主要包括长客股份、中车南京浦镇车
辆有限公司、青岛四方机车、中车株洲电力机车有限公司、大连机车等子公司，其中：长客股份目
前是我国最大的铁路客车和城市轨道车辆的研发、制造和出口基地之一，于 1969 年自主研制我国
第一代地铁客车，是中国首列不锈钢地铁车、铝合金轻轨车、单轨车、耐高寒地铁车、无人驾驶地
铁车、低地板轻轨车等 60 多种城市轨道车辆的制造企业。长客股份实现了城市轨道车辆产品的全
覆盖，产品广泛应用于国内主要城市的城轨线路，并长期占据我国出口地铁和城市轨道客车的主要
份额。
公司与长客股份建立了长期稳定的合作关系，是长客股份城轨车辆电气设备主要供应商之一。
除长客股份及其子公司外，公司与成都长客新筑、北京地铁车辆装备、大连机车、中车西安等大型
整车制造企业建立了良好的合作关系，客户集中度不断分散。中国南车、中国北车合并后，公司积
极把握发展机遇，目前已成功进入中车青岛四方机车的合格供应商名录，未来将进一步拓展客户群
体，增强自身在城市轨道交通装备制造领域的市场地位。
除客户资源外，公司经过几十年的不断创新与实践，产品广泛应用于城轨车辆电气设备领域，
覆盖轨道交通车辆新造、运用、检修的全寿命周期，在持续创新能力、核心技术储备、项目管理经
验以及客户基础等方面优势突出。公司通过不断的技术创新和管理优化，产品质量可靠性、稳定
性、可维护性均处于市场一流水平，获得了客户广泛认可。
二、研奥股份的竞争优势
公司下游为轨道交通车辆整车制造行业，下游客户在选择供应商时主要考虑其技术响应能力、
质量控制能力、项目经验情况、产品交付能力、售后服务能力、产品报价等因素，公司在上述方面
已形成较强的竞争优势，具体说明如下：
（1）研发设计优势
轨道交通车辆电气控制系统通常为非标定制产品，要求配套供应商能够根据不同车型的设计要
求，快速提供车辆电气设备产品的设计方案，并对用户的技术变更及时响应。
通过多年产品设计开发和体系运行，公司已构建成熟的设计开发管理流程， 并形成了“技术
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集中研发，产品协同设计，资源共建共享”的管理模式，对设计开发过程进行不断完善和优化，有
效提升了设计开发效率。截至本招股说明书签署日，公司拥有专利 57 项，其中发明专利 6 项，
曾先后被评为“高新技术企业”、“省级技术中心”、“创新型中小企业”、“长春市科技型小巨人
企业”、“吉林省科技小巨人企业”等技术创新荣誉称号。
（2）质量控制优势
公司组建了专业的质量管理及检验团队，对产品的原材料采购、机械加工、焊接、装配、试验
等各环节进行了全方位的质量控制。
①原材料采购/外包方面：公司建立了严格的供应商审核和评价体系，从企业规模、供货能
力、产品合格率等多个维度对供应商进行评价，选择评分较高的供应商建立长期合作关系。
②机加焊接方面：公司配备了激光切割机、数控转塔冲床、数控折弯机、数控铣床、数控车
床、线切割机及型材加工中心等全自动生产设备，保证了机械加工的精度和质量。公司配备国际焊
接工程师、国际焊接技师、国际资质焊工、目视检查员及渗透检查员，有效地保证了产品焊接质
量。
③装配方面：公司按产品将装配工序细化，配备了详尽的工艺作业指导书指导工人生产。公司
策划并全面实施“三检”制度、首件鉴定制度及产品档案制度， 并通过产品铭牌、钢号和序列号
信息及各工序检验和试验记录在产品全生命周期内实现了可追溯性。
④试验方面：公司策划并建立了实验室，覆盖了从电气件性能、产品防护等级、冲击振动、高
低温交变湿热、绝缘耐压、照度、热成像、工具拉力/扭力等一系列力、热、光、电等专业试验或
测试，有效地保证了产品各项性能的可靠性。
⑤管理方面：公司先后通过了 ISO9001、IRIS（TS22163）、EN15085 质量管理体系，通过管理
评审、内部审核、过程审核、工艺纪律检查、联合检查等方式对公司管理体系、流程不断优化，在
行业内树立了良好的品牌形象。
（3）项目经验优势
序号 城市 城轨线路
1
北京
6 号线西延线、7 号线、9 号线、16 号线、房山线北延线、亦
庄
新城有轨电车、燕房线、19 号线
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2 上海 3 号线、4 号线、5 号线、6 号线、8 号线、15 号线、17 号
线、
松江区有轨电车、上海国际机场捷运线
3 武汉 1 号线、2 号线及南延线、5 号线、7 号线、8 号线、11 号
线、
蔡甸线、东湖 100%低地板项目
4 成都 3 号线、4 号线、5 号线、8 号线、9 号线、有轨电车蓉 2 号
线、
新津有轨电车 R1 线
5 长春 1 号线、2 号线、轻轨北湖线、轻轨 3 号线及东延线
6 深圳 7 号线、9 号线及西延线、10 号线
7 西安 1 号线、2 号线、4 号线、西安机场线
8 沈阳 9 号线、10 号线
9 兰州 1 号线
10 南昌 2 号线及延长线、3 号线
11 哈尔滨 1 号线
12 呼和浩特 1 号线、2 号线
13 三亚 有轨电车示范线
14 重庆 地铁环线
15 厦门 3 号线
16 境外
沙特地铁线、伊朗马什哈德 2 号线、香港沙中线、阿根廷布市
地铁、马来西亚机场线、越南河内吉灵-河东线、伊朗德黑兰地
铁线
（4）交付能力优势
公司根据行业特点和自身生产管理经验，创新性的采用以项目管理为主导的业务管理模式。订
单确定后，公司成立由项目经理牵头组建项目管理团队，负责整个项目的实施及管控。项目团队利
用公司内、外部资源，保证项目产品按期、合格交付的同时，通过项目过程节点细致的成本控制，
保障公司项目收益最大化。项目团队的管控保证了客户的需求得到及时的响应和满足，提高了客户
的满意度，增强了客户的粘性。在核心生产环节，经过多年摸索，公司成功实现了针对小批量、多
品种的电气产品装配作业流水线生产，能够有效提高生产效率并保证产品质量。
项目团队组成与职能
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（5） 售后服务优势
公司秉承“信息准确、反应敏捷、处理有效、客户满意”的服务理念，设立了客户服务部，拥
有一支技术水平高、响应速度快的客户服务团队，在北京、上海、香港、深圳、武汉、成都和西安
等 19 个城市建立了完善的客户服务网络。客户服务人员常年驻扎或往返于整车制造企业、城轨业
主等终端客户所在地，跟踪客户需求，提高服务响应速度和服务水平。跟踪公司产品运行情况，对
直接客户或终端客户提出的方案优化、通知更改、进度查询等要求进行及时响应。公司客户服务人
员为 7 天*24 小时工作制，客户有服务需求时，可直接拨打现场服务人员电话，公司将在 2 小时
内到达现场开展维修工作。
公司利用成熟的项目管理经验和技术与客户建立了质量信息反馈、处置渠道机制，定期走访客
户并邀请客户召开座谈会，开展用户满意度调查并分析改进， 优质和完善的客户服务体系获得客
户的高度认可。
（6）人才团队优势
公司自成立以来，一直将人才队伍建设作为企业发展的重要战略之一，注重研发、市场、管理
等核心队伍的培养与储备，凭借良好的企业文化氛围、人才梯队建设及员工职业生涯规划、完备的
培训体系和薪酬与激励制度培养和吸引了大量优秀人才加入，在人力资源储备与管理方面具备一定
竞争优势。
公司通过实施人才战略，已形成由各级各类专业人才组成的人才队伍和层次分明的人才梯队，
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并通过实施核心技术人员和关键管理人员持股等措施保证技术和管理团队的稳定。公司注重研发人
员的培养与引进，现已拥有一支专业技术齐备、核心技术人员突出、具备较强凝聚力和创造力并有
着丰富实践经验的技术人才队伍。公司经营管理层核心成员大多具有超过 20 年以上的轨道交通装
备行业工作经验，对我国轨道交通产业政策、发展历史及现状有着深刻的理解，对行业未来发展趋
势有着准确的判断，在经营管理方面拥有丰富的管理技能和专业知识，是公司未来发展的重要驱动
力。
三、研奥股份的竞争劣势
公司作为非上市公司，主要依赖积累的自有资金及银行贷款来扩大生产经营，外部融资渠道主
要为银行借款。单一的融资渠道增加了公司的财务成本和流动性风险，也限制了公司的发展速度。
目前公司经营状况良好，但自有资金尚不足以满足固定资产投资、人才扩张及公司未来业务发展的
需求。为进一步加大研发力度、提供先进的生产设备及加强研发能力，公司需要进一步提升资本实
力， 拓宽融资渠道，依靠资本市场来支持公司的发展。
四、研奥股份的创新和新旧产业融合情况
（一）创新、创造及创意特征
公司自设立以来专注于轨道交通装备制造领域，坚持以创新引领推动企业做强做优，积极推进
产品升级和结构改进，顺应行业数字化、自动化与智能化、轻量化的发展趋势，近年来先后推出了
碳纤维复合材料司机台、适用于无人驾驶列车的隐藏式司控操作系统和自动升降仪表屏司控操作系
统、智能电气柜、车载蓄电池监控系统、轻量化铝合金电气箱等一系列具创新性、创造性及创意性
产品， 获得了良好的业界口碑和客户的高度认同。
同时，公司产品主要应用于城轨车辆，而不同城轨线路的车型定制化程度较高，公司构建了成
熟的设计开发管理流程，并形成了“技术集中研发，产品协同设计，资源共建共享”的管理模式，
能够对不同项目中客户的定制化需求进行快速响应，高效率的完成从设计、开发、测试到投产的创
造过程。
综上所述，公司具备良好的创新、创造及创意特征。
（二）科技创新、模式创新、业态创新和新旧产业融合情况
1、科技创新
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公司以安全性、可靠性、智能化、节能环保、服务及品质提升等多方面为创新方向和目标，顺
应行业数字化、自动化与智能化、轻量化的发展趋势，逐渐形成了玻璃钢 RTM 成型技术、碳纤维
复合材料关键成型技术、蓄电池在线管理系统技术、车载逻辑控制系统技术、照明控制系统技术、
空调控制系统技术、应急通风逆变器技术等先进技术，现已拥有发明型专利 6 项、实用新型专利
49 项、外观专利 2 项、软件著作权 9 项，并曾先后被评为“高新技术企业”、“省级技术中
心”、“创新型中小企业”、“长春市科技型小巨人企业”、“吉林省科技小巨人企业”等技术创新
荣誉称号。
2、模式创新
针对城轨车辆电气设备小批量、多品种、短交期、高要求的供货特点，公司创新性的采用以项
目管理为主导的业务管理模式。订单确定后，公司成立由项目经理牵头组建项目管理团队，负责整
个项目的实施及管控。项目团队利用公司内、外部资源，保证项目产品按期、合格交付的同时，通
过项目过程节点细致的成本控制，保障公司项目收益最大化。项目团队的管控保证了客户的需求得
到及时的响应和满足，提高了客户的满意度，增强了客户的粘性。在核心生产环节，经过多年摸
索，公司成功实现了针对小批量、多品种的电气产品装配作业流水线生产， 能够有效提高生产效
率并保证产品质量。
3、业态创新
随着我国高速铁路和城市轨道交通建设的不断发展，高铁及城轨车辆的保有量正日益增长，日
益庞大的存量车辆维保市场将成为轨道交通装备制造企业收入增长的重要来源之一。公司在发展车
辆电气设备新造业务的同时，基于自身在轨道交通电气设备领域积累的丰富经验和技术实力，拓展
了车辆检修和线束服务业务，能够为客户提供车辆电气设备的新造、装配和维保的一站式服务，拓
展了收入规模，实现了业态创新。
4、新旧产业融合
轨道交通装备制造业属于发展历史悠久的传统产业，同时具有技术高度密集、产业链长、带动
效应广的特点，近年来我国轨道交通装备行业通过引进消化吸收再创新，加速提升自主创新能力，
取得了一系列产业核心技术的重大突破， 并呈现出数字化、智能化、自动化及环保轻量化新的发
展趋势，与大数据、人工智能、物联网、新材料等新兴产业之间具有广阔的融合空间。
近年来公司顺应轨道交通装备行业发展趋势，加大了对轨道行业智能运维、绿色智能技术的研
发力度，通过将传统轨道车辆电气设备与现代计算机技术、网络技术、自动化技术和信息技术的结
合，开发了蓄电池监控系统、车载逻辑控制系统、照明集中控制及检测系统并运用到自身产品中，
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同时将碳纤维复核材料、轻量化铝合金等新材料引入到产品制造中，实现了新旧产业的有效融合。
第六节 2021-2025 年我国轨道交通装备行业发展前景及趋势预测
一、影响行业发展的有利因素
（1）国家政策的大力支持发展轨道交通产业
轨道交通装备制造业对发展轨道交通具有重要的战略意义，是轨道交通产业链的核心环节，受
到国家产业政策的大力支持。2015 年以来，国务院陆续出台的《中国制造 2025》、《关于推进国际
产能和装备制造合作的指导意见》等政策文件提出要将先进轨道交通装备作为重点突破项目，建立
世界领先的现代轨道交通产业体系，同时应加快铁路“走出去”步伐，拓展轨道交通装备国际市
场。工信部 2015 年出台的《〈中国制造 2025〉重点领域技术路线图（2015 版）》文件提出，到
2020 年我国的轨道交通装备研发能力和主导产品要达到全球先进水平， 行业销售产值超过 6,500
亿元，境外业务比重超过 30%，服务业比重超过 15%。工信部 2016 年出台的《高端装备创新工程
实施指南（2016-2020 年）》则进一步指出，应从轨道交通网车辆、轨道交通列车控制系统、智能
化装备及应用和关键技术四个方面推动我国的先进轨道交通装备制造业实现全面发展。
（2）轨道交通装备市场需求巨大、前景广阔
推动轨道交通装备市场需求的动力主要包括三个方面：新增线路的需求、既有线路车辆密度增
加的需求、车辆维保市场的需求。
根据国务院、国家发改委等政府部门制定的行业规划，到 2020 年时我国铁路网规模预计将达
15 万公里，其中高速铁路 3 万公里；城市轨道交通运营里程达到 6000 公里。新增轨道交通线路
对轨道车辆将产生大量需求，进而带动轨道交通装备市场需求的持续增长。
随着我国轨道交通运营技术的不断发展和运营经验的日益丰富，很多线路开始通过增加车辆配
置密度、缩减发车间隔、增加车辆往返频率等方式来提高既有线路的运输效率。因此，既有线路车
辆密度的增加也将带动轨道交通装备市场需求的不断增长。
此外，我国高速铁路和大部分城市的城轨建设起步较晚，近年来一直处于快速发展期，因此轨
道交通装备市场主要以新造车辆为增长点。但随着我国轨道交通线路的逐步完善和轨道交通车辆保
有量的不断提升，车辆维修市场将成为轨道交通装备制造企业收入增长的重要来源，市场前景广
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阔。
（3）中国南车、北车合并利好行业发展，国际竞争实力大大增强
中国南车、中国北车合并前在国内及国际市场上竞争激烈，在技术研发上缺乏协同，在选择供
应商时会优先选择自己体系内的企业，不利于轨道交通装备制造行业的公平竞争。2015 年中国南
车、中国北车正式合并为中国中车，可以实现研发力量和优势技术的快速整合，有效避免国内整车
制造企业在海外市场的激烈竞争，国际市场竞争地位得以大幅提升，有利于开拓海外市场，给国内
的轨道交通装备制造企业带来了新的市场空间。同时，中国南车、中国北车合并后，其上游的轨道
交通设备制造企业可以获得更加公平的竞争环境，打破原有相对僵固的市场格局，开拓更广阔的市
场空间。
二、行业发展前景分析
近年来，我国的城市轨道交通和高速铁路运营里程持续增长，带动了轨道交通装备制造业的繁
荣发展，在国家产业政策的持续大力支持下，我国的轨道交通装备制造业发展前景广阔。
（一）城市轨道装备制造业发展前景
随着我国城镇化的不断推进，城市轨道交通在公共交通系统的中的骨干作用愈发显现。城市轨
道交通建设可带动城市空间布局的优化与调整，引导城市可持续发展，特别是对促进城市土地的节
约集约利用、缓解“城市病”、拉动城市经济增长等方面有着重要意义。近年来地方政府参与积极
性较高，各地纷纷出台了相关的轨道交通建设规划。城市轨道交通运营里程的增加必然带动轨道车
辆市场的快速发展，继而促进了相关车辆配套设备市场的繁荣发展。整体来看，推动行业发展的主
要动力为新增线路需求，同时既有线路车辆密度增加也将新增部分需求。
2009-2019 年国内城市轨道交通运营车辆数量（按辆计量）
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数据来源：交通部
新增轨道交通线路的投入使用将带来大量的新造车辆需求，带动轨道交通装备制造业的快速发
展。我国城市轨道交通车辆一般为 6 节车厢/列（即 6 辆/列）， 每列城轨车辆通常需要装配 2
个司机操作台、2 个电气综合柜、2 个司机室电气控制柜、4 个客室电气控制柜、6 个空调控制
柜，4 个 TCMS 柜、2 个蓄电池箱、6 个应急通风逆变器。截至 2019 年末，我国内地在建城市轨
道交通线路长度为 6, 公里，按照我国城轨交通车辆密度 辆/公里（车辆密度=运营车
辆数量/运营线路总长度）预测，仅在建线路对新增车辆的需求就高达 42,011 辆，增长前景广
阔，能够有力带动上游轨道交通车辆装备制造业的快速发展。
除新增线路外，随着我国城市轨道交通技术的不断成熟和运营经验的不断丰富，部分线路开始
通过采取缩短发车间隔并增加车辆数量的措施，以缓解巨大客流造成的运输压力。既有线路密度的
提升将进一步增加我国城市轨道交通车辆的市场需求，带动轨道交通装备制造业的快速发展。
（二）高速铁路装备制造业发展前景
（1）新增车辆市场
我国高速铁路行业最近十年经历了跨越式发展，截至 2019 年末高铁运营里程位居世界第一。
在国家产业政策的持续支持下，我国高速铁路行业未来仍将保持较高的增长速度，带动高速铁路装
备制造市场持续增长。
2016 年 7 月，国家发改委、交通部和铁路总公司共同印发《中长期铁路网规划（2016-
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2030）》，提出在原规划“四纵四横”主骨架基础上，增加客流支撑、标准适宜、发展需要的高速铁
路，同时充分利用既有铁路，形成以“八纵八横” 主通道为骨架、区域连接线衔接、城际铁路补
充的高速铁路网。到 2020 年，铁路网规模达到 15 万公里，其中高速铁路 3 万公里，覆盖 80%
以上的大城市；到 2025 年，铁路网规模达到 万公里左右，其中高速铁路 万公里左
右；展望到 2030 年，基本实现内外互联互通、区际多路畅通、省会高铁连通、地市快速通达、县
域基本覆盖。
中国中长期铁路网规划图（左）与高速铁路网规划图（右）
资料来源：《中长期铁路网规划（2016-2030）
中国铁路“八纵八横”网线规划
“八纵”通道
沿海通道 大连（丹东）-秦皇岛-天津-东营-潍坊-青岛（烟台）-连云港-盐城-南通-上
海-宁波-福州-厦门-深圳-湛江-北海（防城港）高速铁路
京沪通道 北京-天津-济南-南京-上海（杭州）高速铁路，包括南京-杭州、蚌埠-合肥-
杭州高速铁路
京港（台）通
道
北京-衡水-菏泽-商丘-阜阳-合肥（黄冈）-九江-南昌-赣州-深圳-香港（九
龙）
高速铁路;另一支线为合肥-福州-台北，包括南昌-福州（莆田）铁路
京哈-京港澳通
道
哈尔滨-长春-沈阳-北京-石家庄-郑州-武汉-长沙-广州-深圳-香港高速铁路，
包括广州-珠海-澳门高速铁路
呼南通道 呼和浩特-大同-太原-郑州-襄阳-常德-益阳-邵阳-永州-桂林-南宁高速铁路
京昆通道 北京-石家庄-太原-西安-成都（重庆）-昆明高速铁路，包括北京-张家口-
大同-太原高速铁路
包（银）海通
道
包头-延安-西安-重庆-贵阳-南宁-湛江-海口（三亚）高速铁路，包括银川-
西安以及海南环岛高速铁路
兰（西）广通
道
兰州（西宁）-成都（重庆）-贵阳-广州高速铁路
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“八横”通道
绥满通道 绥芬河-牡丹江-哈尔滨-齐齐哈尔-海拉尔-满洲里高速铁路
京兰通道 北京-呼和浩特-银川-兰州高速铁路
青银通道 青岛-济南-石家庄-太原-银川高速铁路
陆桥通道 连云港-徐州-郑州-西安-兰州-西宁-乌鲁木齐高速铁路
沿江通道 上海-南京-合肥-武汉-重庆-成都高速铁路，包括南京-安庆-九江-武汉-宜昌-
重庆、万州-达州-遂宁-成都高速铁路
沪昆通道 上海-杭州-南昌-长沙-贵阳-昆明高速铁路
厦渝通道 厦门-龙岩-赣州-长沙-常德-张家界-黔江-重庆高速铁路
广坤通道 广州-南宁-昆明高速铁路
资料来源：《中长期铁路网规划（2016-2030）》
根据国家铁路局统计，截至 2018 年末我国高速铁路网已达 万公里，拥有动车组 29,319
辆，高速铁路动车车辆密度平均为 辆/百公里。
2010-2019 年中国动车组保有量（按辆计量）
数据来源：铁道统计公报
（2）车辆维保市场
我国高速铁路建设起步时间较晚，近年来一直处于快速建设期，因此高铁车辆市场主要以新造
车辆为增长点。但随着高速铁路网路的逐步完善和动车组数量的不断增长，维保市场将成为轨道交
通装备制造企业收入的重要来源。
车型 一级修 二级修 三级修 四级修 五级修
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CRH1A CRH1B
CRH1E
≤
（4000±400
）公里或运用
48 小时
另行公布
（120±10 ）
万公里或 3
年
（240±10 ）
万公里或 6
年
（480±10 ）万公
里或 12 年
≤
CRH5A （5000±500
）公里或运
另行公布
用 48 小时 （480±12 ）万公
CRH3C ≤ 里或 12 年
CRH380B
CRH380BL
（4000±400
）公里或运
另行公布
CRH380CL 用 48 小时
（120±10 ）
万公里或 3
年
（240±12 ）
万公里或 6
年
根据《铁路动车组运用维修规程》（铁总运[2013]158 号）的规定，我国动车组的检修体制分
为五级：一、二级检修为运用检修，在动车所内进行，通常只需要更换故障件；三级、四级检修要
求对动车重要部件及主系统进行分解检修， 五级检修需要对动车组解体并进行全面维修与更换部
件，达到新车的技术水平。
CRH2A
CRH2A
CRH2B CRH2E
CRH2C 另行公布
（60±5 ）万
公里或
年
（120±5 ）万
公里或 3 年
（240±10 ）万公
里或 6 年
CRH380A
CRH380AL
≤（4000±400
）公里或运用
48 小时
注：1、资料来源为《铁路动车组运用维修规程》；
2、动车组检修周期以走形公里周期为主、时间周期为辅的检修模式，先到为准。
随着我国高速铁路“八纵八横”规划的逐步实现，高速铁路运营里程和动车组保有量还将持续
增长，高铁车辆检修的市场前景广阔。目前，研奥检修的高铁检修业务以 CRH5 和 CRH380B 车型的
五级修为主，上述车型的五级检修周期为 480（±12 ）万公里或 12 年，CRH5 系列车型在 2007
年首次在京哈线投入运行， CRH380B 系列车型在 2011 年首次在京沪线投入运行，随着早期投入
运营的车辆陆续进入五级检修期，公司高铁检修业务未来具备广阔增长空间。
三、行业技术发展趋势
从全球轨道交通的发展和技术演进方向来看，随着现代自动控制技术、计算机和网络技术、数
字通信技术的进步，发展数字化、智能化、轻量化、多样化的轨道交通车辆制造体系是未来轨道交
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通发展的趋势。
（1）数字化
发展先进轨道交通的新一代信息技术是顺应网络技术发展趋势，实现信息化和工业化深度融
合。轨道交通装备中的虚拟制造技术、信号处理技术、列车牵引制动技术、综合监控系统和通信控
制系统等都是数字信息技术在轨道交通装备中的应用。数字化轨道交通将实现轨道交通系统的信息
化，规范其基础信息和动态信息的共享交换方式；同时以地理信息平台为核心，建立服务与共享体
系，实现各系统间充分共享，最终提高轨道交通服务水平和资源综合利用效率。
（2）自动化与智能化
随着轨道交通安防、监控系统等相关技术的发展和融合，实现轨道交通自动化与智能化是未来
轨道交通的发展趋势。自动化是指实现列车自动行驶、精确停车、站台自动化作业、无人折返、列
车自动运行调整等功能，实现完全无人运营， 有效提高列车效率、降低运营成本。智能化是指通
过各种传感器采集相关数据， 并利用数据挖掘方法和工具对各类数据进行智能分析，例如在车辆
电气设备中加入使用状态监测系统，对相关设备的运行状态、使用寿命及老化程度进行在线监测，
及时发现设备异常信息并提醒运营单位进行检修或者更换，避免发生意外事故。
（3）轻量化
随着全球城市化、工业化程度的不断深入，交通运输产业取得了长足的发展， 与此同时能源
短缺和环境污染的问题也日趋严重，世界各国致力于推动低能耗低排放交通工具的发展，轻量化已
成为未来交通运输装备制造业发展的必然趋势。在轻量化产业发展新形势下，各大交通运输装备制
造商纷纷推动高强钢、轻合金、碳纤维复合材料及工程塑料等新型轻质材料的大规模应用，解决材
料应用过程存在的成型、连接技术及工艺问题，降低新材料应用成本，以尽快在市场竞争中占据优
势地位。
四、影响行业发展的不利因素
（1）部分技术与国际先进水平相比仍有差距
近年来，我国轨道交通装备制造领域通过原始创新、集成创新、引进消化吸收再创新，整体技
术已经处于国际先进水平，各类车辆设备的国产化程度不断提高，但仍有部分技术与国际先进水平
存在差距，部分设备或零部件仍需通过国外进口，高端产品的性能、质量以及研发手段与国际知名
公司相比还有一定差距，行业在掌握自主知识产权及自主创新能力方面需要进一步提高。
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（2）多数企业规模仍相对较小
目前，国内轨道交通装备制造领域的上市公司数量较少，其中车辆电气控制系统、司机操控系
统等细分产品领域的企业多以规模较小的非上市公司为主，与国际同行业竞争对手相比在技术研
发、生产规模、资本实力、产品线种类等方面存在较大差距，在与整车制造企业的合作中处于相对
弱势的地位。
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第三章 企业市场发展战略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 市场发展战略的基本类型与选择
市场发展需要决策，即确定企业营销目标，对实现企业目标的各种战略方案进行的拟定和评
价，从中选择最优方案作为企业的发展战略。选择战略，首先要能够鉴别和评价各种可供选择的战
略方案。
一、按其性质划分
在企业决策中，一般采用的市场发展战略有：稳定战略、发展战略、收缩战略和淘汰战略。对
四种发展战略的分析如下：
（一）稳定战略
稳定战略，又称防御战略，是以保持原有的业务经营水平为主要目标的一种战略。这一战略的
主要特征是企业保持于自身过去和现在的目标，决定继续追求相同或类似的目标，每年企业所期望
的进展，增长比率大体相同；同时，企业继续提供与以前相同或相似的产品和劳务。国际市场营销
中，美国可口可乐公司多年来一直采取这一方案，取得了成功。
一般说来，稳定发展战略的风险相对小，多数企业愿意采用此策略，特别对那些处于发展行业
中的企业和目前经营业绩好、环境变化不大的企业尤其适用。在稳定增长市场上保持企业的市场份
额，或缓慢地提高，对许多企业是适宜的。稳定战略包括两种基本类型：积极防御战略和消极防御
战略。前者是以积极的态度积蓄力量，等待机会寻找发展。后者则消极悲观、无所作用，只求维护
现状。
（二）成长型战略
成长型战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己
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的核心向导，引导企业不断开发新产品，开拓新市场，采用新的管理方式、生产方式，扩大企业的
产销规模，增强企业竞争实力。在实践中，成长型战略分密集增长战略、一体化战略、多元化战略
等多种类型。
(1)密集型增长战略
密集型增长战略是指企业以快于过去的增长速度来增加某个组织现有产品或劳务的销售额、利
润额及市场占有率。当企业现有产品和现有市场还有发展潜力下，则可以采用密集型增长战略。实
行这种战略通常有三条途径。
1、市场渗透。
即企业采取更积极的措施在现有的市场上扩大现有产品的销售。这样的销售可以从以下几方面
努力：(1)在维持现有消费者的基础上通过各种营销手段如价格策略、促销方式、渠道的变更等，
使原有的主顾更多地购买本企业的产品；(2)用各种竞争手段把竞争企业的顾客争取过来，转而购
买本企业的；(3)设法刺激和促使未曾购买过本企业产品的顾客购买。
2、市场开发。
即企业采取种种措施，进入新的市场来扩大现有产品的销售。这种销售可以：(1)扩大销售区
域，由地区的销售扩展到全国的销售，由国内销售扩展到国际性销售，由一国销售扩展到多国(地
区)的销售；(2)增加目标市场，进入新的细分市场，也是有效的市场开发的方法。
3、产品开发。
即企业在现有的市场提供新产品或改进产品，增加现有产品的吸引力。产品销售要注意在规
格、花色、品种、型号等方面要满足消费者需求，才能达到企业销售增长的目的。
(2)一体化增长战略
当企业所处的行业很有发展前途，或者企业实行“一体化”能较大幅度地提高效率时，往往采
用“一体化增长”战略。此战略可以有三种形式；
1、后向一体化。
指企业购买、合并或兼并本企业的原材料供应企业，实行产供联合。变过去向供应企业购买原
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材料为自己生产原材料，如羊毛衫厂原来购买毛线制成毛衣，改为自己生产加工毛线。有些大的零
售公司和连锁超市公司不仅建立中央采购配送中心，由过去从批发企业进货，转为自己直接从生产
企业进货，实行“批零一体化”。而且还拥有自己的工厂，生产出的产品在自己商店出售，也是
“后向一体化”。
2、前向一体化。
指企业通过购买、合并或兼并本企业的后续生产或经销企业，实行产销结合，或者延伸自己的
产品。如养鸡场开烤鸡店，面粉厂利用自己的产品加工糕点、面包等，都属于前向一体化。
3、水平一体化。
也称横向一体化，是指企业通过购买或兼并同行业中的企业，或者在国内或国外和其他同类行
业合资生产经营。如日本的资生堂与北京日化四厂合资生产“华姿”系列化妆品等，就是水平一体
化。
(3)多元化增长战略
也称为多角化、多样化增长策略，是指企业尽量增加经营的产品种类，实行跨行业生产经营多
种产品和业务的一种战略。这种战略能使企业自身的特长得以充分发挥，人、财、物力资源得以充
分利用，且减少风险，提高整体效益。多元化经营具体做法也有所不同，主要有：
1、同心多元化。
指企业利用原有的技术、特长、专业经验等开发与本企业产品有相互关系的新产品。如制造面
粉的企业，可以利用副产品麸皮制造饲料，或者把面粉加工成方便面，由此增加产品种类。这种做
法，不仅消耗了本企业生产的产品(如生产方便面的面粉)，还节省了费用，如运费、包装费等。在
西方国家，企业内部用自己的成品做原料再次加工的产品，可以免缴第一次生产出的产品营业税。
企业进行同心多元化还可以派生出许多产品种类和经营项目。仍以面粉厂为例，利用加工的麸皮作
饲料，还可以增设饲养部门，发展畜产事业。
2、水平多元化。
指企业仍面向原有的市场，通过采用不同的技术开发新产品，增加产品种类和品种。如某食品
加工机械制造企业，除生产和经营食品、加工机械外，还生产农用的收割机，并准备生产农药、化
肥等农用化工产品。
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3、集团多样化。
指大企业通过收购、兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，扩大经营领域，增加与企业
现有的产品或服务大不相同的产品或服务。如石油公司经营金融、餐旅业、造船业等。集团多样化
的发展趋势是经营范围更加广泛，重点为发展尖端产品。越来越多的国家和地区的企业在使用这一
方法。我国许多企业采用这一方法获得成功。比如，北京祥云公司利用技术方面的优势，既经营计
算机、光电产品、化工产品，又经营体育用品、室内装饰、专利事务所以及“祥云宝”饮料。由于
多样化经营拓宽了企业的限界，发挥互补功能，使这个以 7 万元贷款起家的祥云公司，发展成为
产值 5000 万元，年利润 500 万元的大公司。
（三）收缩战略
收缩战略是以短期利润为目标的一种营销战略，是指企业为削减费用和改善
资金的使用，减少在某一特定的产品线、产品、牌号或经营单位的投资，把资金投入另外的新
的或发展中的领域。企业抽资的对象往往是费用高、利润少、发展前途不乐观或者企业产品组合中
的次要部分。采用这种战略的原因在于企业现有产品或业务组合中的某几个状况不佳，且无发展潜
力，通过大幅度裁减其投资，谋求短期利益，有利于优化企业现有产品结构。
（四）淘汰战略
淘汰战略是以将现有产品或业务从现有市场退出的一种营销战略。如果某一项业务已经没有增
长潜力，或者从事这项业务进一步增加盈利，可以考虑采用这种战略。采用这种战略的原因是在经
济衰退期间或企业财务困难期间使用，其目的在于渡过危机，减少风险。淘汰战略通常有三种方
式。
1、临时性淘汰。当产品销售不佳，企业暂时停止生产经营，待查明原因对产品进行改进营销
策略后，再生产投入市场，争取赢得顾客欢迎，这是采用临时性淘汰战略。
2、转移性淘汰。市场上，往往有这样一种情况，在甲地滞销的产品，在乙地却十分畅销。在
这种情形下，企业从原来市场撤退，去开发其他吸引力强的新市场，这是采用转移性淘汰战略。
3、彻底性淘汰。在市场上，企业产品已经处于衰退期，或刚上市但已表明“不对路”而过早
夭折的新产品，果断地退出市场，这是采用彻底性淘汰战略。
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二、按其内容分为
(1)市场渗透战略。这种战略的目的在于增加老产品在原有市场上的销售量。即企业在原有产
品和市场的基础上，通过提高产品质量、加强广告宣传、增加销售渠道等措施，来保持老用户，争
取新用户，逐步扩大产品的销售量，提高原有产品的市场占有率。
(2)市场开拓战略，又称市场开发战略。它包括两个方面的内容，一是给产品寻找新的细分市
场；二是企业为老产品寻找新的用途，在传统市场上寻找、吸引新的消费者，扩大产品的销售量。
(3)市场发展战略，又称新产品市场战略。企业为了保持市场占有率、取得竞争优势，并不断
扩大产品销售，就必须提高产品质量、改进产品，刺激、增加需求。
(4)混合市场战略。为了提高竞争力，企业不断开发新的产品，并利用新的产品开拓新的市
场。
三、按产品在市场上的寿命周期划分
按产品在市场上的寿命周期划分为导入期产品的市场战略、成长期产品的市场战略、成熟期产
品的市场战略和衰退期产品的市场战略。
第二节 企业市场发展战略选择
在互联网时代的市场中，无论那种企业都处于一定的竞争环境中，承受着前所未有的竞争的压
力。随着经济全球化、信息爆炸化，竞争是企业成败的关键，在这种背景下，电商企业要想获得生
存和发展，就必须充分挖掘自己的优势，并选择科学的竞争策略，才能在激烈的市场竞争中立于不
败之地，最终赢得一席之地。
市场经济的健康发展、有序竞争离不开市场的竞争主体。在传统经济模式下的市场竞争主体在
互联网时代也悄然发生了变化。一个企业一统天下的局面必将改变。在网络时代，足不出户的企业
遍地开花，企业主一枝独秀的局面不复存在。就如以前手机市场上的诺基亚，在市场竞争中轰然倒
塌，原因很简单，企业缺乏创新和地位准确，造成了企业的倒闭。因此，在现代社会便捷的信息化
环境下，企业要树立更加紧迫的市场竞争主体，不能再仅仅尾随大企业的后面。但无论怎样竞争，
电子商务企业也要做好市场中的领跑者、挑战者、市场根随者及市场补缺者的合理布局。
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一、市场主导者策略选择
市场主导者是指在特定行业中占有最大市场份额，并在新市场开发、产品市场定价、分销渠道
设立和促销活动开展中处于主导地位的龙头企业。一般情况下，在每个行业中，客观上都存在着一
个龙头企业，而其他企业则会在条件成熟的情况下与龙头企业进行对抗、竞争，旨在改变市场现有
的格局情况、争夺市场份额。市场龙头企业必须主动出击并寻求解决办法。
（一）不断开拓市场
面对竞争激烈的市场环境，尤其在互联网的影下，电子商务企业开拓市场的途径更具有多样
性，通过新兴媒体的广泛应用，发现用户的喜好，不断的抓住机遇，抢的市场先机。诺基亚以前在
市场上手机一统天下，可如今落得个破产。
（二）保持市场比率不断升高
市场龙头企业任何时候都不能满足于既定的现状，要不断的扩展市场，始终保持市场占有率的
稳定升高。为此，企业必须在技术、服务、产品质量上下功夫。在现代生活条件下，产品定位要准
确，要讲究科学、环保、养生。现代人追求的不再是吃好更需要的吃健康，玩健康。
二、市场挑战者应对措施
所谓市场挑战者和市场跟随者，是指那些在市场上处于龙头企业之后的次地位的企业，市场挑
战者如果要向市场龙头企业发起挑战需要的不及是勇气还有策略，因此，研究好自己的策略是成功
的关键所在。
（一）主动出击
主动出击就是集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻，即进攻对手的强项而不是弱点，不避
讳的正面战场。如此，进攻者必须在产品质量、广告新颖、价格优惠等主要方面大大超过对手，才
有可能成功，否则就是失败。
（二）侧路出击
侧路进攻就是集中优势力量攻击对手的薄弱环节，可以采取战略技巧，出其不意的占领目标。
（三）全方位出击
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全方位进攻是一种全面的、大规模的进攻策略，挑战者拥有优于对手的宽广资源，并有信心击
败对手，可以采用这种策略。
（四）“游击战”进攻
游击进攻是主要适用于规模较小、力量弱的企业的一种方法。游击进攻的目的是以小型的、间
断性的进攻干扰对手的士气，最终取得胜利。
三、市场一般追求者策略
市场跟随者与挑战者不同，它不是向市场龙头企业发动进攻并企图取而代之，他是跟随在龙头
企业的身后进而维持共处的状况。
（一）超级模仿
這种战略是在现代社会很适用的方法。
（二）局部超越
这种是指跟随者在主要方面，如目标市场、企业创新、产品质量等方面都追随龙头企业，但仍
与龙头企业保持一定的差异。但时机成熟也可以通过兼并小企业而使自己力量得到不断的发展壮
大。
（三）灵活多样，大胆创新
这种跟随者在某些方面紧跟龙头企业者，而在某些方面有自己的独到之处。它不是盲目跟风，
而是选择好的进行学习，在跟随的同时还发挥自己的独创性，但不进行直接的竞争。
四、市场补缺者策略
在激烈的电商竞争下，总会有优胜劣汰，有些企业只能成为补缺者，他们无力也没有机会成为
企业的主导者，他们只能是服务于市场的某些部分和一些地方，而不能也不会和龙头企业去参与竞
争，他们只是通过自己专业化的特色以及特殊的专业化来占领市场的一个地方来发展。
（一）选择点的重心
在企业电子商务竞争下 ，只要企业善于经营，即使小企业也有许多发展的机会，可以在获利
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的条件下很好地为顾客服务，因此，市场补缺者要善于发现商机，不要好高骛远的去追求大的的项
目，要结合自己的优点，要学会丛林法则，善于处理危机。
（二）专业化市场经营
专业化发展是电子商务未来发展的趋势，企业补缺者要有这种发展的眼光。具体来说，就是在
市场、顾客、产品或渠道等方面实现专业化经营，使自己的专业化赢得顾客的满意和信任。
总之，在互联网时代，在竞争激烈的市场中，企业要想生存和发展壮大，必须认科学的分析所
处的市场环境和生存空间，客观的分析自身企业的实力，做到有的放矢，通过选择有利的竞争方
式，最终才能在激烈的市场竞争获得一席之地。
第三节 市场机会本位战略观下的企业战略取向分析
作者： 田奋飞
一、SCP 范式中的市场――战略――绩效逻辑
众所周知，新古典经济学在完全同质和完全竞争假设下，无法解释企业竞争优势的源泉问题。
产业组织学家贝恩（,1956,1959）和梅森（,1957）修正了新古典经济学完全竞
争市场的假设，在不完全竞争市场结构假设下重新分析了产业市场中企业间绩效的差异问题。他们
通过对产业市场结构、竞争行为方式及其竞争结果之间的关系进行经验实证研究，认为企业之间绩
效的差异主要源自于不同的产业市场结构以及相应的市场行为。这就是著名的 SCP范式（又称贝
恩――梅森范式）。
该范式认为，市场结构与市场行为模式可以引致有效的市场结果或同它密切相关。其中，市场
结构是指一个产业市场的组织结构特征，它包括市场形式、市场状态以及各结构要素之间的相互组
合。
市场结构的标志主要表现在五个方面：（1）生产集中度；（2）顾客集中度；（3）产品之间
的差异程度；（4）市场进入条件；（5）市场透明度。这些方面对企业竞争优势都有重要影响。市
场行为是指生产者在市场上相互之间和对需求者一方所采取的行动、经营方式和策略。它的目标是
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为了在市场竞争中保持优势地位，实现利润最大化或资产增值最大化。市场行为标志具体表现为：
（1）企业在计划及规定的价格与产量方面的目标和方法；（2）企业的产品策略；（3）企业的销
售策略；（4）调整和相互适应竞争者的价格、产品和销售策略的手段。市场结果或市场绩效，是
指企业在市场竞争中所获得的最终成果的总和，包括 6个方面：（1）生产的相对技术效益，如规
模效益水平；（2）与长期边际成本和长期平均成本相关联的销售价格水平，以及由此产生的利润
率水平；（3）一个部门的产量水平；（4）与狭义生产成本相关的销售成本大小；（5）产品的水
平状况，包括外形设计、质量水准以及供给弹性等；（6）整个部门的技术水平，如新产品的开
发、生产方法的创新、技术进步的成本耗费及由此带来的收益。此外，市场竞争存在的客观基础条
件，即它的周边框架条件，对市场结构、市场行为和市场结果也有一定影响，因此也必须考虑进
去。
二、市场机会本位战略观下的企业战略取向之一：机会导向的产业选择
由于“任何产业，无论是国内的或国际的，无论是生产产品或提供服务，竞争规律都将体现五
种竞争的作用力：新的竞争对手入侵、替代品的威胁、客户的砍价能力、供应商的砍价能力，以及
现存竞争对手之间的竞争”。因此，对产业市场竞争规律的分析主要就是分析上述五种竞争力量及
其相互作用对产业盈利潜力的影响。迈克尔・波特指出：（1）这五种竞争力量决定着特定产业的
盈利潜力。例如，买方的砍价能力影响到企业所能索取的价格，替代品威胁的作用也是如此。买方
的力量也会影响企业的成本和投资，因为强有力的买方要求高质量的产品和服务。供方的砍价能力
会影响企业的原材料成本和其他投入成本。现有企业之间的竞争会影响产品价格以及竞争的成本，
如厂房设施、产品开发、广告促销等的投入。潜在竞争者的进入威胁会限制产品或服务价格，并提
高进入壁垒的构筑成本；（2）这五种竞争力量的综合作用力随产业的不同而不同，并随产业的发
展而变化，结果表现为所有产业从其内在盈利潜力来看并不一致：在五种竞争力量都比较理想（即
竞争程度比较缓和，竞争威胁不大）的产业中，企业普遍可以获得较高的收益，而在那些一种或多
种竞争力量所形成的竞争压力大（即竞争比较激烈）的产业中，则极少有企业能够获得满意的利
润。因此，“产业的盈利能力并非取决于产品的外观或其技术含量的高低，而是取决于产业结构”；
(3)产业结构相对稳定，但又随产业的演化过程而发生变化。结构性转变反过来会影响五种竞争作
用力的总体或相对力量，从而又进一步对产业盈利潜力产生正面或负面的影响；（4）企业战略应
主要着眼于选择正确的产业和比竞争对手更深刻地认识五种竞争力量。
三、市场机会本位战略观下的企业战略取向之二：市场导向的战略定位
在选定的产业市场中，企业为了更多地获取市场收益，必然会针对所选产业市场的特点（即针
对决定产业市场竞争规律的各种影响力）采取相关战略措施，以期建立较高的市场位势。按照市场
定位学派的观点，即使在一个非常有吸引力（盈利潜力高）的产业里，如果一个企业不能拥有突出
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的市场位势，依然难以获取满意的收益；反过来说，在产业结构并不理想、产业的平均盈利能力并
不高的情况下，拥有较高市场位势的企业仍然可能获取较高的收益率。因此，企业在选定产业后的
“第二个中心问题”是要在该产业中建立起相对较高的竞争地位或市场位势。
一般而言，针对所选产业，企业通常选择三种基本战略来建立市场位势：即成本领先、差异化
及目标集聚。成本领先战略就是要使企业的总成本低于全行业的平均水平，从而获得低成本的竞争
优势；差异化是指企业在顾客广泛重视的某些产品要素（如功能、质量、包装、花色品种、服务
等）上力求做到在行业内独树一帜，把产品的独特性作为建立市场位势、赢得顾客忠诚的关键性因
素；而目标集聚战略则是着眼于在产业内一个或一组细分市场的狭小空间内谋求市场位势和竞争优
势。显然，上述三种市场战略从根本上说是市场导向或产业导向的：一方面，三种市场战略分别着
眼于从企业产品的价格或成本（低成本战略）、产品的差异化（差异化战略）以及企业在产业中参
与竞争的市场范围（目标集聚战略）等方面寻求市场位势和竞争优势；另一方面，也正是由于仅仅
从企业产品的价格、差异性以及企业参与竞争的市场范围等方面来讨论企业的市场位势与竞争优势
问题，这三种市场战略的选择与实施也就主要取决于产业结构的差异：“形成战略的实质是将一个
公司与其环境建立联系。……产业结构强烈地影响着竞争规则的确立，以及潜在的可供公司选择的
战略”（波特，1997）。这就是市场机会本位战略观下企业战略取向的表现与特征之二。
四、对市场机会本位战略观下企业战略取向的基本评价
由以上分析可知，市场机会本位战略观指导下的企业战略是市场导向或机会导向的，旨在通过
企业的产业市场选择、定位和运作获取市场机会、建立竞争优势。
这种紧跟环境的战略与环境是相匹配的，因而往往能使一些企业在特定的情况下迅速发展壮大
（机会支撑），但由于不一定与企业资源及能力相匹配，从而也会使企业跌入“机会陷阱”。
首先，企业在产业或细分市场的选择方面不仅要看产业的结构特征，更取决于企业的资源能力
状况与禀赋特征。企业所拥有或所能支配的资源能力状况决定着企业所能参与竞争的产业或细分市
场的范围，而企业资源与能力的禀赋特征则决定着企业对产业或细分市场的选择倾向；
其二，企业在市场战略选择方面，无论是低成本优势还是差异化优势，虽然最终都要通过企业
的产品或服务表现于市场，但归根结底又都源自于企业内部，是企业资源及其整合的异质性的市场
表现。如低成本优势源自于企业雄厚的资本、先进并适时更新的技术、工艺与设备、严格的成本控
制系统、完善而有效的管理体制以及基于此的规模经济与经验效应，等等；差异化优势依赖于企业
基于资源、技术、组织、管理风格以及价值观等方面的独特性与创新能力。
因此，脱离企业内部因素的市场位势或竞争优势不仅难以存在，更难以持久；脱离企业内部因
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素去选择产业领域与市场战略，会使企业面临巨大的市场风险，甚至在市场中迷失方向、引致失
败，这在中外企业经营实践中多有例鉴。国外如拉克航空公司，该公司最初在北大西洋市场上采取
非常明确的低成本集聚战略，其目标是针对那些对价格极为敏感的普通旅客市场。
然而，一段时间以后，该公司开始增加不必要的花样：增设新的服务项目，开辟新的航线。这
种变化使该公司在市场上的原有形象变得含糊不清，并使整体服务系统由优变劣，其结果是灾难性
的――拉克航空公司最终因此而破产了。国内如曾经轰动一时的“红高粱”，这家企业最初将传统
的大众食品（以烩面为主）与洋快餐（麦当劳）的卖场环境、操作模式、价格及销售方式相结合，
形成一种独特的中式快餐――“红高粱”快餐，因其独特性与大众化而广受欢迎。但后因不顾自身
资源与能力的限制，在不同的区域快餐市场中盲目扩张而崩溃。
这两个企业在经营领域与经营性质上虽然有本质上的差别，但在市场定位与战略选择方面却有
着极为相似的地方：都是市场机会本位战略观下极端市场导向的战略取向。在这种极端市场机会本
位战略思维模式下，企业并不真正清楚其市场位势与竞争优势的真正来源，从而也不清楚其市场定
位与战略选择的真正依据。
这样，在进行市场定位和战略选择时，企业往往只盯住市场及其蕴涵的机会，而不是基于其内
部的资源与能力状况，从而导致其新的市场定位与战略选择（或在新市场中的定位与战略选择）因
脱离其自身资源能力状况而给企业带来灾难。如拉克航空公司，其最初的市场定位（聚焦于价格敏
感型普通旅客市场）与战略选择（低成本）被证明是正确的和成功的，其实质是这种市场定位和战
略选择与其自身资源能力状况是相适应、相匹配的。
但在市场机会本位战略思维模式下，拉克公司并未认识到其自身资源能力状况及其在市场定位
与战略选择问题上的关键意义，因而，后来依据市场导向所进行的新的市场定位（开辟新的航线、
增设新的服务项目而进入普通旅客市场以外的其他旅客细分市场）和新的战略选择（差异化――增
加新的服务项目与花样），脱离了其资源能力状况（特别是在原有定位和战略模式下所形成的服务
文化与市场形象），从而导致失败。
这充分说明，市场机会本位的战略取向惟有基于企业的资源能力状况才可能将企业引向成功，
否则，就极有可能使企业在市场中迷失方向，最终跌入盲目扩张的陷阱。
第四节 国内外成功企业市场战略案例分析与借鉴
作者：王成，知名战略专家
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一、亚马逊：战略的“第一性原理”
第一性原理最早来自于古希腊哲学家亚里士多德：“在每个系统探索中存在第一性原理，第一
性原理是基本的命题和假设，不能被省略和删除，也不能被违反。”
如果说，管理起点是员工，投资的起点是股东，那么，战略的起点就是客户。我把之称为“战
略的第一性原理”。
在公司的战略中，如何布局，如何竞争，如何定位？起点一定是从客户开始的，起点不对或不
准，都会有问题。
企业为谁而存在的？
有别于经济学和公司治理的学术答案，华为任正非给出了他的独到见解：为客户服务是华为存
在的唯一理由。
公司唯有一条道路能生存下来，就是客户的价值最大化，让企业的一切业务和运营管理都紧紧
围绕“以客户为中心”运转，其重要意义怎么强调也不过分！
战略“第一性原理”在亚马逊创始人杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）身上体现得淋漓尽致。
贝佐斯在一次演讲中讲到：
人们经常问我：未来 10年什么会被改变？我觉得这个问题很有意思，也很普通。从来没有人
问我：未来 10年，什么不会变？在零售业，我们知道客户想要低价，这一点未来 10年不会变。他
们想要更快捷的配送，他们想要更多的选择。
贝佐斯把亚马逊定位为“地球上最以客户为中心的公司”，他将“拜客户教”贯彻彻底：
“喂，不要问我们擅长什么，而是要问我们的消费者都是谁，他们都需要什么。之后，我们要找到
满足他们需要的方法。”
像贝佐斯这样具备“由外及内”战略思维的人，往往不是以公司现有的资源和能力画地为牢、
自我设限，而是立足于外部市场的机遇和客户的需求，能够洞察出本公司无限的战略潜力和增长机
遇。
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在贝佐斯“第一性原理”引领下，亚马逊持续优化“增长引擎”（下图所示的飞轮理论），从客
户和需求出发，穷尽各种增长机遇。
亚马逊从一个简单的在线图书销售公司，一步一步扩展到在售商品种类多达 23万种，开创出
kindle这样革命性的产品，又超越现有领域开拓全新领域，创立了 AWS云服务公司。
亚马逊还一度被认为是 Netflix（世界最大的在线影片租赁服务商、《纸牌屋》美剧出品方）
最强的竞争对手。
有人这样诠释亚马逊的经典 Logo：从 A指向 Z的箭头，象征着“包罗万象”、“一网打尽”。当
前亚马逊的市值已超过 4700亿美金，超过了美国 5大传统零售商（Target，Costco，Walmart，
Kohl's，Macy's）的市值总和。
2017年 6月，亚马逊宣布收购全食超市（Whole Foods），这次战略并购用一句话概括就是—
—“亚马逊在沃尔玛成为亚马逊前成了沃尔玛”。尽管如此，贝佐斯的战略宣言依然是“我们不是
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做零售的！”
二、可口可乐：“商业史上最经典的一次演讲”
“以客户为战略起点，由外以内”是极其重要的战略世界观。
让我们来看一下郭思达（Roberto Goizueta）以此思维对可口可乐的战略重塑。
郭思达在走马上任可口可乐的董事长之后，进行了内部访谈调研，发现可口可乐内部有两大阵
营。
一大阵营是骄傲自豪：因为可口可乐在全球的市场占有率是 %，世界第一，而且远远超过
了百事可乐和七喜。
但是另一派阵营却与之相反，他们悲观彷徨：可口可乐连续几年都达到了全球第一的市场占有
率，近几年的增长速度在下降，我们已经看到了增长的天花板！华尔街的证券分析师们已经在为可
口可乐唱挽歌了。
郭思达把所有可乐可乐高管层聚在一起开了一次战略研讨会，他做了一次大概五分钟左右的演
讲，这段演讲被定义为“商业史上最经典的一次演讲”。
演讲内容大概是这样的：“走马上任两个礼拜，我访谈了很多经理，发现我们内部经理人分了
两大阵营，一大阵营是骄傲和自豪，另一大阵营是悲观和失望。”
“无论是你骄傲和自豪，还是悲观和失望，你们都有一个共同的基础，是我们的市场占有率全
球第一，达到了 %。但是我今天要告诉各位的是，这个客观的基础，市场占有率的数值是完全
错误的。”
下面经理人都听傻了，说可能错误吗？我们每年都花很多钱请尼尔森公司做市场份额占有率数
据的采集和分析，每年统计的数据是非常正确的，为什么是错误的呢？
这时候，郭思达接着说，“据我观察，每一个人平均一天要消耗 64盎司的水，在这 64盎司的
水里面喝我们可口可乐的只有 2盎司，虽然我们的市场份额是 %，但是我们在消费者肚子里的
‘肚子份额’里仅仅是 %而已。”
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“我们不要再认为我们的竞争空间在沃尔玛的货架上、在路边的杂货店里，我们的竞争空间在
消费者的肚子里，我们要用‘肚子份额思维’替代我们传统的‘市场份额思维’。”
郭思达重新定义了可口可乐，重新定义了可口可乐的战略，可口可乐被无可限量的前景唤醒。
陷入增长困局的可口可乐开始踏上了新的快速增长之旅，从传统可口可乐开始扩展到纯净水、咖
啡、果汁、茶饮料、运动饮料等领域。
像郭思达这样战略思维的 CEO并不多。很多企业之所以陷入增长的困境，是因为其战略认知没
有增长。没有疲软的行业市场，只有疲软的战略思想。
如图所示，当我们把战略起点放在客户及客户需求上时，展现在我们面前的将是无限的增长
点。
在一定程度上，管理者的时间在哪里，公司的战略就在哪里。德鲁克《卓有成效的管理者》一
书中写到：
一位管理者，如果不能有意识的努力去观察外部世界，则组织内部的事务必将蒙蔽他们，使他
们看不见真正的现实……优秀公司的时间主要花在外部，为客户创造价值上。
郭思达“肚子份额”的战略认知，韦尔奇用生动的比喻刻画了他的增长三部曲：不能满足做
“小池塘的大鱼”，要到大池塘里去，做“大池塘的小鱼”，然后再成长为“大池塘的大鱼”。
三、梅特卡夫定律：以网络经济效应对抗规模经济效应
“我们不是做零售的。”这句宣言让亚马逊不断突破业务边界和资源边界，不断打破零售业的
传统行规和思维局限，一网打尽，一路向前。
此次此刻，我们该如何回答这个问题：亚马逊处于什么行业？
传统的行业思维已经很难再刻画当下诸多企业的战略逻辑。在战略新世界里，柯达和诺基亚都
错误地定义了他们的行业，因为他们是胶卷和手机导向，而不是以客户为导向。
当企业用“我是做什么的”来定义自己的时候，就已经把自己给圈死了！在战略第一性原理
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下，而是要问：客户需要什么？以及，为什么需要。
现在，互联网和物联网的突飞猛进正在重塑着现有的行业版图，行业的边界正在日益模糊，全
新行业将会诞生，庞大而难以定义的“新物种”也会层出不穷。
在互联互通的新世界，企业战略扩张的主逻辑是沿着“客户为什么需要”进行连接，紧紧围绕
客户需求进行有机衍生，打造共生繁荣的生态系统。
传统制造公司更需要跨越“我是做什么的”、“我处于什么行业”这些旧思维，以战略第一性原
理来重新定义行业边界、重新定义公司产品。
约翰迪尔公司（John Deere）就是一个值得学习的好榜样。约翰迪尔经过 178年的发展历程，
这家从生产“耕地用的钢犁”起步，已经成为智能互联时代的典范企业。
约翰迪尔在其农业机械中安装了大量传感设备，来实时获取农业机械在耕种过程中的各种数
据，如开垦农田的深浅度、浇灌过程中的用水量等。约翰迪尔又将智能化的拖拉机、旋耕机和播种
机联接到一起，这些设备之间能够共享数据和协同对话，大大提升了农机设备的整体性能。
现在我们已经无法把约翰迪尔定义为“一家农机设备制造商”，它以农场主客户为核心，已经
衍生出其他诸多新业务和新服务，为农场主提供全面解决方案，通过整个生态圈，为农场主创造更
多价值。
更具威力的是，每一台农业设备都是生态网络中的“节点”，彼此数据共享，每一个农场主也
是生态网络中的“节点”，他们彼此分享气候数据和农产品价格信息……
网络价值发展遵循“梅特卡夫定律”：某一网络的价值与该网络联网的节点数（用户数）的平
方成正比。
据此约翰迪尔构建的整个生态圈加速繁荣，并将诸多大数据沉淀为公司最为重要的资产和竞争
上的护城河。
这其实也从一个侧面解释了特斯拉市值凭什么这么高? 2017年特斯拉已经一举超越福特、通
用、宝马、本田和日产，成为全球市值第四大汽车制造商。尽管，特斯拉汽车产量仅是福特的
1%，通用的 %。
传统汽车制造商卖出的每辆车都是一个“孤点”，而特斯拉的每辆车都是其网络经济效应中的
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一个“节点”。
传统汽车制造商持续不断的追求规模经济效应，而特斯拉正在努力发挥网络经济效应，以网络
经济效应对抗规模经济效应。
随着传统汽车制造商的规模不断扩大，规模经济效应开始递减，规模不经济的现象日益凸显。
而特斯拉的网络经济效应还刚刚开始，并且没有上限，特斯拉卖得越多，其网络价值与节点数量平
方成正比，开启指数级增长。
四、从“柱形思维”升级到“饼形思维”
我曾经帮助中国一家领先的工程机械制定他们的“5年战略规划”。当时这家企业的销售规模
也就 20多亿，在战略规划中我为他们提出了“5年冲刺百亿”的战略意图。这个战略意图对于刚
刚 20多亿的企业来说，的确有点震撼。
分管销售的副总裁说一百个亿绝对不可能实现，过去的增长率让我们看不到实现的希望。分管
财务的副总裁也说这个目标太激进，以公司目前现有的资源无法支撑这个激进的目标，他对战略的
建议一如他财务工作的要求——稳健原则。
分管研发的总工程师也站了起来，他希望看到更多关于 100亿目标实现的可行性研究，他认为
我们现在的分析还远远不够。
我一言不发，安静的聆听着大家的发言。大家都讲完了，齐刷刷地盯着我，有些高管试图想从
我脸上找些尴尬的表现，毕竟战略规划报告被批驳得体无完肤，对于一位战略咨询顾问而言是非常
没有面子的一件事。
可是，我的表情却是泰然自若，非常淡定。接下来，我开始从战略理论讲起，讲了“向外看的
战略”和“向内看的战略”，也许有些理论抽象，我就在大白板上画了两张图，一个是“柱形图”，
一个是“饼形图”，我开始讲起。
很多经理人在思考战略的时候往往是“柱形思维”！就像这张“柱形图”（Histogram），我们
在做图表时经常会用到一种图形，主要用于显示过去一段时间内的数据变化。
在柱形思维模式下，过去的业绩+现有的资源=未来的战略。
基于过去历史及现有资源推导出未来的战略计划，这样所制定出的战略计划往往就等于销售计
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划和财务预算的简单相加。这种错误的思考方式很多人都习以为常，并根深蒂固。
我们需要脱离与自己的过去相比较的窠臼，惯性的参照过去就是人们给自己设置的最大限制。
同时，战略就是要摆脱现有资源的局限，远大的战略抱负一定是与现有的资源和能力不对称
的。我把这样的思考模式称为“饼形思考”。
大家一定都看到过各种各样的饼形图（PieChart），他们的共同特征就是一个圆饼，这个圆饼
我称之为“机会的宇宙”（Globe Opportunities）。
因为宇宙非常非常大，机会是无限的，有限的只是人们的想象力和战略思维。
拿一张 A4纸，画上一个饼图，当你把自己企业已有的市场份额画上去的时候，你就会发现小
小的一角衬托出一个巨大的市场空间。
五、从终局看布局，以未来定义现在
战略并不是“以过去推导未来”，战略要的是“以未来推导现在”。
战略是面向未来的，以未来的战略方向来决定现在该如何行动，该如何取舍。正如阿里巴巴总
参谋长曾鸣所言，从终局看布局就是有战略，从布局看终局就是没战略。
在硅谷，经常讲的三个最重要的单词是：未来、明天、下一个。下一个新世界、新趋势和新物
种是什么？
谷歌董事长埃里克在《重新定义公司》一书中分享到：
正确的战略有一种美感，众人为了成功而集思广益。先想想看，5年后世界会是什么情形？然
后以此为基点，往前推算。
对于那些你推断必定会发生变化的因素多加留心，尤其是受科技驱使而使成本曲线下降的生产
要素，或是很可能出现的新兴平台。
5年后，许多市场中既有机遇也有陷阱。那么，什么样的陷阱会影响你？
依据这些方法，我带领这家公司高管层一起畅想了 5年后产业终局，然后再做规划。
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对现在资源和能力不足的担心是非常正常的。战略在一定程度就是摆脱现有资源的束缚，要思
考的战略行动就是如何去不断地弥补现有资源和战略目标两者之间的差距。
这就迫使我们变得更加具有创造力，我们不是以现有资源决定未来战略，而是以未来的战略决
定现有资源该如何优化配置，以及该整合什么新资源。
我也知道，我们可以用“可行性分析”来进一步评价我们的战略意图。可行性分析往往基于现
有资源的，一味用可行性来衡量，就永远不会有思维张力，容易使我们裹足不前。
可行性分析只能预测未来，却不能创造未来，与其纠结于“是否可行”，不如深入探讨“如何
达成”。饼形思考不太关注现有的可行性，更关注未来的达成性，我们已经做了关于如何达成 100
亿目标的战略行动。
一个人、一个组织发展的最大障碍，不是外部环境，而是每个人在自己头脑里设定的种种极
限。
在我发言结束后，我环顾了在座的高管层，从他们的眼神中我已经看到，他们已经全部接受了
100亿的战略目标！
让人高兴的是，就在 2009年的时候，这家企业的总裁打电话给我，告诉我他们已经提前 1年
实现了 100亿的战略目标。
再后来，我成为了这家上市公司的独立董事，这家公司就是柳工股份。
2016年，整个工程机械行业经历了前所未有的行业周期谷底，大家都很悲观。作为董事会战
略委员会副主任的我，又开始带领大家思考未来柳工股份的战略。我再一次讲到从终局看布局，希
望大家具有“逆向思维”，当整个行业都悲观的时候，我们需要乐观一些，为行业周期复苏做好战
略上的准备。
企业家和生意人的区别在于战略两字。
卓越的企业家，的确需要左手战略、右手胆略，指点“机会的宇宙”，激发团队向前的想象力
和胆量。克劳塞维茨在《战争论》中写到，“对军人来说，从辎重兵和鼓手直到统帅，胆量都是最
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可贵的品德，胆量是让武器锋利和发光的好钢。”
六、唤起水手们对辽阔大海的渴望
“10年后，世界通信行业三分天下，华为将占一分！”这是任正非第一次在华为公司内部公
开发表他的战略雄心。
这发生在哪一年呢？1994年。
据当时的员工回忆，大家在听到任正非讲到这句话时，大家都哑然一笑，这位老板真能画饼、
真能忽悠！没有人相信会有真正实现的那一天，毕竟当时的华为，年销售额还不到 8亿，人数不过
就 1000人。从此可见，任正非是典型的饼形思维。
在任正非心目中，华为的榜样就是 IBM。
我们可以快速回顾一下 IBM的早期历程：1911年创立的计算制表记录公司 CTR（Computing
Tabulating Recording）只不过是相当平凡的一家中小型企业，公司规模不大，也不国际化，主营
业务是卖打卡钟、屠夫在杀猪时用的磅秤、咖啡研磨机。
尽管如此，创始人沃森还是为 CTR定下了伟大的战略抱负，就是成为一家全球化的公司，当时
仅有少数几家公司有这样的愿景。
于是沃森就开始派遣下属出国成立分公司，并由当地经理人经营管理。
很快，沃森受到通用电气及通用汽车等大公司的启发，在 1924年将 CTR 更名为国际商业机器
公司（IBM，International BusinessMachines），以彰显其全球化的志向。
纵观产业发展史，你就会发现，在过去 100年崛起为全球领袖的公司，无一例外都是怀着与他
们现有资源和能力不相称的远大抱负起步的。
这就是战略意图（Strategic intent）—— 一个雄心勃勃的宏伟梦想，它是企业的动力之
源，它能够为企业带来情感和理性上的双重能量，推动企业夺取全球市场领袖地位。
什么是一个有价值的公司? 短期看盈利能力，中期看核心竞争力，长期看产业领先地位。
成为全球范围的产业领导者是战略意图的精髓所在：
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战略意图不随时间的推移而变化；
战略意图保证了长期资源配置的一致性；
战略意图只规定目的，不限制手段；
如果市场是可以细分的，那么对于中小企业来说，其战略意图就应当是成为细分市场的领导
者。
如果没有做到第一，就要通过战略找到合适的方式成为第一。
如果想要造船，不应该只是给船员造船所用的锤子和钉子，而应该唤起他们对辽阔大海的渴
望。战略意图，可以在高度多样化的人群中构建了一体化的身份认知。
好的战略意图可以让整个组织拥有三大体感：
方向感（Sense of Direction）
以终局决定布局，企业必须构建今后十年的市场洞见和竞争观点，深入系统回答“未来会是什
么样子？未来我们想成为什么？为了让未来变成现实，今天我们必须做些什么？”
探索感（Sense of Discovery）
理想很丰满，现实很骨感，战略意图与现实之间一定存在巨大的“资源缺口”和“能力缺
口”！这种差距既可以让整个组织沮丧无比，也可以激发出巨大的“创造性张力”。
命运感（Sense of Destiny）
在激烈的竞争中，没有平庸者的空间，战略意图一定要共情，和每一个人都有所关联，让大家
有同舟共济的“上下同欲”。
战略意图与现实状况之间一定存在巨大的差距，我们要盘点出这些资源缺口和能力缺口，这种
差距是一种力量，推动你向战略意图迈进，我们把这种力量称之作“创造性张力”（Creative
Tension）。
这一切正如大哲学家马克斯·韦伯所言：任何一项伟大事业背后，必须存在着一种无形的精神
力量。
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第四章 企业市场发展战略规划制定原则及依据
第一节 企业市场发展战略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
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进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业市场发展战略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业市场发展战略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业市场发展战略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响市场发展战略的主要因素
一、影响市场发展战略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
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方向。一般来说，会影响企业市场发展战略定位的因素有：
1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业市场发展战略失败的因素
对于市场发展战略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于市场发展战略误区的存在，
导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
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据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业市场发展战略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业市场发展战略的规
划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
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多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
第四节 企业市场发展战略规划主要的分析工具
一、PEST 分析
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社
会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这
四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
图表：PEST 分析
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资料来源：盛世华研数据库
二、SCP 模型
SCP（structure-conduct-performance，结构-行为-绩效）模型是由美国哈佛大学产业经济学
权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统
逻辑体系的市场结构（Structure）一市场行为（Conduct）一市场绩效（Performance）的产业分
析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行
在各个方面的经济绩效。
SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；
行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、
产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
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企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企
业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份
额等方面的变化趋势。
图表：SCP 模型分析框架
三、SWOT 分析
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企
业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表 weakness(弱势)，O
代表 opportunity(机会)，T代表 threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按
照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做
的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的
劣势，对运用 SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对
SWOT分析认识的机会。
四、波特五力模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80年代初提出，对企业战略制定产生全球
性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的
讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争
者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态
势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的
威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
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图表：波特五力模型与一般战略的关系
资料来源：盛世华研数据库
五、价值链分析
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于 1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在 设
计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价
值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两
类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采
购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构
成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企
业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务
单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造
成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部
各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上
的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
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波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
六、7S 分析
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成
功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯
（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理
硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62家
大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州
仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学
院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称 7S模型）为研究的
框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，
使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
图表：7-S 模型结构图
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制
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度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared
Values)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可
能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观
被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重
要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，
其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
七、波士顿矩阵分析
波士顿矩阵（BCG Matrix： Boston Consulting Group）， 又称市场增长率-相对市场份额矩
阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士
顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于 1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这
种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业
的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收
益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
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八、战略群体分析法
战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。
1.战略群体内的竞争。
2.战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。
战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般而言，只有
在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上相
距很远的两个企业几乎没有多少竞争。
对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差
异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。驱动因
素和竞争力量对各个群体并不相同。
如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利，就存在由一个群体向另一个群体转移的可能
和机会。但这种机会都存在较大的机会成本，主要原因是在群体之间的转移存在转移壁垒。转移壁
垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。这些因素包括进入障碍和退出障碍。专业
壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较
低，其他群体企业的进入威胁就较大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒
高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多利润
九、核心竞争力分析
企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在
市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。
在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。
十、层面论分析
麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-
怀特(David white)通过对世界上不同行业的 40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术
——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发
展：第一层面是拓展和守卫核心业务；第二层面是建立新兴业务；第三层面是创造有生命力的候选
业务。他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革 新其核心业务，而又同时开创新业
务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 80
这就是著名的三层面理论。这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示：突出核心业务，
为营造今后的主业而实施多元化；企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行；
中国企业应着力于满足现有国内需求，同时通过创新适当超前，塑造市场；中国企业应学会在不景
气中寻求发展机遇。
学会在不景气中寻求发展机遇
中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。许多中国企业在一段时间内的超高速的发展往往得
助于有利于其发展的宏观大环境甚或某些特殊政策。但是，在中国人世后许多政策的放宽，企业面
临的内外战略环境的变化使得在竞争日益激烈及不可避免的受到全球经济动荡的影响下，不少企业
适应能力不强，持续性增长能力不强。要保持增长发展，就要学会在不景气中寻找机会。通常至少
有几类发展机会。一是加大市场投资，利用其他企业松缓下滑时机，迅速取得更大的市场主导权，
使市场占有率取得跳跃式增长(如 20世纪 90年代初美国康柏等)。二是利用行业不景气的现实，加
速行业结构调整重组(如民航、化工等)。三是加速发展第二层面业务，反过来刺激支持第一层面业
务，形成良性循环(如在美国大萧条时期成立的 CE金融事业部，中国的信贷消费，与农村市场的启
动等)。四是剥离部分业务，敢于有所不为，取得发展资金。在不景气下成长发展的企业必将具有
独特竞争力，并形成持久发展的能力与动力。
十一、行业生命周期分析
行业生命周期理论(Industry Life Cycle) 。行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经
济活动所经历的时间。行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰
退期。如词条附图所示。行业的生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅仅从
整个行业的角度考虑问题。行业生命周期可以从成熟期划为成熟前期和成熟后期。在成熟前期，几
乎所有行业都具有类似 S形的生长曲线，而在成熟后期则大致分为两种类型。
不同行业的周期具有不同特征
每个行业都会经历一个对行业的当前业绩和未来前景产生影响的生命周期。大多数行业都会经
历一个与产品生命周期相似的生命周期，即起步期、成长期、成熟期和衰退期。但是，许多行业往
往会通过使用新技术而得以更新或再成长，而不会像某些特定产品或服务那样走向衰退。在制定企
业战略时，了解行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的一个考虑因素。
不同周期阶段的行业都有不同的投资机会
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随着中国经济结构调整和优化，每个生命周期阶段的行业都有不同的投资机会，就像人的各个
年龄段都有不同的魅力一样。
萌芽期的行业，投资面临很多不确定性和偶然性，成功会获得丰厚的回报，失败则要承担很大
的损失。成长期的行业，具有核心竞争力的企业将脱颖而出。创新需要持续的试错，高强度的研发
不能保障成功，但至少是保证竞争性的前提。所以，具备较强的创新能力、能够保持高研发投入、
商业模式清晰、符合产业发展趋势的企业最终成功的可能性更大，这一类企业能够创造长期价值。
成熟期的行业，优胜劣汰后竞争格局稳定，行业利润由于一定程度的垄断达到了较高水平，而
竞争风险较低，规模优势强、毛利高的行业龙头企业一般会有不错的分红表现。衰退期的行业，机
会在于提高产能利用率和运营效率，可持续性的行业即使在衰退期依然会有不错的盈利表现。
图表：市场／行业生命周期各阶段的主要特征
阶段
因素
开发期 成长期 成熟期 衰退期
市场发展 缓慢 迅速 约于 GNP 的增长
速度相当
需求下降
市场萎缩
增长的可
预见性
需求只被现有产品
满足一小部分，增
长潜力难以预料
需求已被满足一大部
分，需求上限开始清
晰
增长潜力已很好
确定
增长潜力明显有限
顾客的稳
定性
顾客以很少的信任
试用该产品
有一定信任，顾客试
用不同的产品，尚未
形成品牌忠诚
已形成品牌购买
倾向。新进入者
很难获得高额利
润
极稳定，顾客很少
有寻求其它供应者
的动机
产品系列
的拓展性
产品品种单一 产品系列迅速扩展 扩展减慢或停止 不盈利产品逐渐退
出，产品品种减少
技术的作
用
为了生产适合市场
需要的产品，技术
是重要的角色
前期，产品技术至关
重要；后期，生产技
术更为重要
生产工艺和材料
替换是重点。可
以用新技术更新
使该行业延伸
技术完全成熟、稳
定、易于掌握
产品技术 高度的产品创新；
尚未产生主导性的
设计
主导性的产品设计已
经出现；强调产品多
样性
小的渐进的革
新，基本围绕节
省成本、提高效
益展开
产品很少有改变
生产技术 强调柔性制造，主
导产品出现以前，
工艺都不固定
随着主导性设计的出
现，生产工艺开始专
门化
强调效率，尤其
是通过自动化手
段
很少或没有工艺改
变
定价模式 价格高且易变 随成本下降和竞争加
剧价格迅速下降
价格随生产力允
许的成本下降，
很慢
价格低且稳定
促销 促销目标是“革新 侧重建立品牌形象 调整促销策略以 主要依靠惯性维持
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者”和“尝鲜
者”，主要是唤起
欲望
适应不同的细分
市场
市场
竞争者的
数量
较少 在先入者高边际利润
吸引下，竞争者数量
迅速增多，到成长期
后期达最多
竞争力较强的企
业已建立稳定地
位，并购和弱竞
争者被淘汰，行
业进一步集中
新进入者已很少，
且不受欢迎。竞争
者继续减少
市场份额
的分布
不稳定。市场份额
反映企业家的眼光
和把握机会的能力
稳定性增加。少数竞
争者以强有力的态势
出现
稳定。少数企业
常会控制整个行
业的绝大部分
或是集中在极少数
竞争手中，或是由
行业细分化或市场
地区化而分散
竞争的性
质
有限竞争。企业眼
光主要在产品改进
上而不是竞争上
市场的迅速增长掩盖
了竞争
为了生存，竞争
达到顶峰
随着新格局的形
成，倾向于低度竞
争
进入与退
出
进入容易。进入障
碍主要是技术、资
金和对未知的担心
较困难。市场力量已
经产生，但不很强。
如果没有对立性竞
争，是进入的好时机
困难。市场已
“瓜分”完毕，
市场领导者地位
已确立，新进入
者要从别人那
“抢生意”。行业
内开始分化，有
的发生动摇
因为市场萎缩，很
少有新进入者。行
业内企业纷纷退
出，只留下一些大
企业和“补缺”的
小企业
投资需求 逐渐地投资以支持
新的产品
为支持增长，资金需
求达到高峰
为保存生存能
力，仍需再投资
很少投资，甚至变
卖部分资产以“榨
取”现金
财务状况 起动成本高，需要
大量现金投入，回
本无保障
销售增长带来利润，
但大部分利润用于再
投资
稳定的销售带来
巨额利润，再投
资减少，形成现
金来源
利润下降，现金流
很少（可能是正，
可能是负）
资料来源：盛世华研搜集整理
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第五章 企业制定市场发展战略的内容、方法步骤、流程
第一节 公司制定市场发展战略规划要点与准备工作
一、公司制定市场发展战略规划要点
科学的制定公司市场发展战略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企业来
说，需要了解如何制定公司市场发展战略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司市场发展战略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司市场发展战略
公司市场发展战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展战略的
核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内所要努
力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发
展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响市场发展战略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司市场发展战略制定的关键因素。只有对公司所处
的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过程中，
公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可
利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业市场发展战略前的准备工作
企业市场发展战略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针对企业
制定市场发展战略的准备工作总结如下：
