第五节 准时生产技术（JIT）
一、概述
准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。它的基本思想可用现在已广为流传的一句话来
概括，即“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，这也就是 Just in Time（JIT）一词所要表达的本来含义。
这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。为此而开发了包括“看板”在内的
一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。准时生产方式在最初引起人们的注意时曾被称为“丰
田生产方式”，后来随着这种生产方式被人们越来越广泛地认识研究和应用，特别是引起西方国家的广泛注意以后，
人们开始把它称为 JIT 生产方式。本节主要简介 JIT 生产方式的基本思想和主要内容，最后给出 JIT 与 MRPⅡ的对照
表。
二、JIT 生产方式的基本思想和实施手段
1. JIT 生产方式的目标
JIT 生产方式的最终目标即企业的经营目的：获取最大利润。为了实现这个最终目的，“降低成本”就成为基本目
标。在福特时代，降低成本主要是依靠单一品种的规模生产来实现的。但是在多品种中小批量生产的情况下，这一
方法是行不通的。因此，JIT 生产方式力图通过“彻底消除浪费”来达到这一目标。所谓浪费，在 JIT 生产方式的起源
地丰田汽车公司，被定义为“只使成本增加的生产诸因素”，也就是说，不会带来任何附加价值的诸因素。这其中，最
主要的有生产过剩（即库存）所引起的浪费。因此，为了排除这些浪费，就相应地产生了适量生产、弹性配置作业
人数以及保证质量这样三个子目录。
2. JIT 生产方式的基本手段
为了达到降低成本这一基本目标，对应于上述基本目标的三个子目标，JIT 生产方式的基本手段也可以概括为下
述三个方面：
1）适时适量生产 即“Just Time”一词本来所要表达的含义，“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。对于
企业来说，各种产品的产量必须能够灵活地适应市场需要量的变比。否则的话，由于生产过剩会引起人员、设备、
库存费用等一系列的浪费。而避免这些浪费的手段。就是实施适时适量生产，只在市场需要的时候生产市场需要的
产品。
2）弹性配置作业人数 在劳动费用越来越高的今天，降低劳动费明是降低成本的一个重要方面。达到这一目的
的方法是“少人化”。所谓少人化，是指根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力
完成较多的生产。这里的关键在于能否将生产量减少了的生产线上的作业人员数减下来。这种“少人化”技术一反历来
的生产系统中的“定员制”，是一种全新人员配置方法。 实现这种少人化的具体方法是实施独特的设备布置，以便能
够将需求减少时，将作业所减少的工时集中起来，以整顿削减人员。但这从作业人员的角度来看，意味着标准作业
中的作业内容、范围、作业组合以及作业顺序等的一系列变更。因此为了适应这种变更，作业人员必须是具有多种
技能的“多面手”。
3）质量保证
历来认为，质量与成本之间是一种负相关关系，即要提高质量，就得花人力、物力来加以保证。但在 JIT 生产方
式中，却一反这一常识，通过将质量管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与降低成本的一致性，具体方法是“自
动化”。这里所讲的自动化是指融入生产组织中的这样两种机制：第一，使设备或生产线能够自动检测不良产品，一
旦发现异常或不良产品可以自动停止设备运行的机制。
为此在设备上开发、安装了各种自动停止装置和加工状态检测装置；第二，生产第一线的设备操作工人发现产
品或设备的问题时，有权自行停止生产的管理机制。依靠这样的机制，不良产品一出现马上就会被发现，防止了不
良的重复出现或累积出现，从而避免了由此可能造成的大量浪费。而且，由于一旦发生异常，生产线或设备就立即
停止运行。比较容易找到发生异常的原因，从而能够有针对性地采取措施，防止类似异常情况的再发生，杜绝类似
不良产品的再产生。 这里值得一提的是，通常的质量管理方法是在最后一道工序对产品进行检验，尽量不让生产线
或加工中途停止。但在 JIT 生产方式中却认为这恰恰是使不良产品大量或重复出现的“元凶”。因为发现问题后不立即
停止生产的话，问题得不到暴露，以后难免还会出现类似的问题，同时还会出现“缺陷”的叠加现象，增加最后检验的
难度。而一旦发现问题就会使其停止，并立即对其进行分析，改善，久而久之，生产中存在的问题就会越来越少，
企业的生产素质就会逐渐增强。图 说明这三个方面所组成的 JIT 构造体系。
在这个体系中包括 JIT 生产方式的基本目标以及实施这些目标的诸手段和方法，也包括这些目标与各种手段方法
之间的相互内在联系。
3. 实现适时适量生产的具体手段
1）生产同步化
为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产的同步化。即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使其
立即转到下一工序去，装配线与机械加工几乎平行进行。在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过尽量
缩短作业更换时间来尽量缩小生产批量。 生产的同步化通过“后工序领取”这样的方法来实现。即“后工序只在需要的
时间到前工序领取所需的加工品；前工序中按照被领取的数量和品种进行生产”。这样，制造工序的最后一道即总装
配线成为生产的出发点，生产计划只下达给总装配线，以装配为起点，在需要的时候，向前工序领取必要的加工品，
而前工序提供该加工品后，为了补充生产被领走的量，必向更前道工序领取物料，这样把各个工序都连接起来，实
现同步化生产。 这样的同步化生产还需通过采取相应的设备配置方法以及人员配置方法来实现。即不能采取通常的
按照车、铣、刨等工业专业化的组织形式，而按照产品加工顺序来布置设备。这样也带来人员配置上的不同作法。
2）生产均衡化
生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化，是指总装配线在向前工序领取零部件时应均
衡地使用各种零部件，生产各种产品。为此在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品生产顺序计划
之中。在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和制定标准作业来实现。所谓专用设备通用化，是指通过在专用设
备上增加一些工夹具的方法使之能够加工多种不同的产品。标准作业是指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一
系列作业内容标准化。
4. 实现适时适量生产的管理工具——看板
在实现适时适量生产中具有极为重要意义的是作为其管理工具的看板。看板管理也可以说是 JIT 生产方式中最独
特的部分，因此也有人将 JIT 生产方式称为“看板方式”。但是严格地讲，这种概念也不正确。因为如前所述，JIT 生
产方式的本质，是一种生产管理技术，而看板只不过是一种管理工具。
看板的主要机能是传递生产和运送的指令。在 JIT 生产方式中，生产的月度计划是集中制定的，同时传达到各个
工厂以及协作企业。而与此相应的日生产指令只下达到最后一道工序或总装配线，对其他工序的生产指令通过看板
来实现。即后工序“在需要的时候”用看板向前工序去领取“所需的量”时，同时就等于向前工序发出了生产指令。由于
生产是不可能 100%的完全照计划进行的，月生产量的不均衡以及日生产计划的修改都通过看板来进行微调。看板就
相当于工序之间、部门之间以及物流之间的连络神经而发挥着作用。
看板除了以上的生产管理机能以外。还有一大机能，即改善机能。通过看板，可以发现生产中存在的问题，使
其暴露。从而立即采取改善对策。
三、实现 JIT 生产的重要手段－－看板管理
看板方式作为一种进行生产管理的方式，在生产管理史上是非常独特的，看板方式也可以说是 JIT 生产方式最显
著的特点。但决不能把 JIT 生产方式与看板方式等同起来。JIT 生产方式说到底是一种生产管理技术，而看板只不过
是一种管理手段。看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下，才有可能运用。如果错误地认为 JIT
生产方式就是看板方式，不对现有的生产管理方法作任何变动就单纯地引进看板方式的话，是不会起到任何作用的。
所以，在引进 JIT 生产方式以及看板方式时，最重要的是对现存的生产系统进行全面改组。
1. 看板的机能
1）生产以及运送的工作指令 看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、
放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯，在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此
再去前工序领取。“后工序领取”以及“适时适量生产”就是这样通过看板来实现的。
2）防止过量生产和过量运送 看板必须按照既定的运用规则来使用。其中一条规则是：“没有看板不能生产，也
不能运送。”根据这一规则，看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板
的运用能够做到自动防止过量生产以及适量运送。
3）进行“目视管理”的工具 看板的另一条运用规则是：“看板必须在实物上存放”，“前工序按照看板取下的顺序
进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，易于管理。并且只要一看看板，
就可知道后工序的作业进展情况、库存情况等等。
4）改善的工具 在 JIT 生产方式中，通过不断减少看板数量来减少在制品的中间储存。在一般情况下，如果在制
品库存较高、即使设备出现故障、不良品数目增加也不会影响到后道工序的生产，所以容易把这些问题掩盖起来。
而且即使有人员过剩，也不易察觉。根据看板的运用规则之一“不能把不良品送往后工序”，后工序所需得不到满足，
就会造成全线停工，由此可立即使问题暴露，从而必须立即采取改善措施来解决问题。这样通过改善活动不仅使问
题得到了解决。也使生产线的“体质”不断增强，带来了生产率的提高。JIT 生产方式的目标是要最终实现无储存生产
系统，而看板提供了一个朝着这个方向迈进的工具。
2. 看板的种类
看板的分类如下：
在制品看板 1）工序内看板，2）信号看板 领取看板 1）工序间看板，2）对外订货看板 临时看板
四、JIT 与 MRPⅡ的区别与联系
MRPII 是美国人提出的适用于大批大量生产的管理模式和方法，而 JIT 却是由日本人发明的适用于精益生产的管
理技术，这两者的区别与联系被总结在表 2-5-1 中。
项目 JIT MRPII
库 存 一种不利因素，尽一切努力减少库存。 一种资产。用来预防预测的误差、机床的故障、
供货商拖期交货等。其目的是要控制适量的库
存。
批 量 仅生产立即需要的数量。对自制件与外购
件都只下达最小的需要补充量。
用某种公式来计算批量。一般对库存费用和生
产准备费用加以折中考虑，用某个公式修正得
到最佳批量。
生产准
备时间
使生产准备时间最少。要求最快地更换刀
卡具、以对生产率的影响最小，或是备有
已经完成生产准备的其他机床。迅速地更
换工卡具以实现小批量生产，并允许频繁
地生产不同的零件。
生产准备时间不十分要紧，一般的目标是最大
的输出，很少有与丰田同样的想法和作出同样
的努力来达到快速更换工卡具。
在制品库
存等待加
工队列
取消等待加工队列。当出现等待加工队列
时，确定发生的原因，并纠正它们。当在
制品库存减少时，说明这一纠正过程是正
确的。
是需要的投资。当上道工序发生问题时，在制
品库存可保证连续的生产。
供货商 合作者。他们是协同工作的一部分。把供 是有矛盾的甲乙关系。一般都有多个供货来源，
应看成是自己的扩展部分。 这是一种典型的在供货商间挑拨矛盾以便从
中取利的方法。
质量 废品为零。如果质量不是 100％的合格，
则生产就处于困难状态。
允许一些废品。记录实际废品数，并用一些公
式来预测废品数。
设备
的维修
设备稳定并有效地运行。设备的故障要减
少到最少。
设备维修是必需的。由于允许在制品库存，所
以这个问题不是关键。
提前期 使提前期压缩。销售、采购及生产管理简
化，所以提前期压缩。
提前期越长越好。大多数工段长和采购部门希
望提前期加长而不是缩短。
s
工人
按一致的意见进行管理。在没有达到一致
意见之前不进行改革。最关键的是工人感
到这是“自己的企业”。
按法令进行管理。
表 2-5-1 JIT 与 MRPII 的区别和联系
JIT 追求尽善尽美，比如在废品方面，追求零废品率；在库存方面，追求零库存。可以这样说，JIT 的目标是一种理
想的境界。和 MRPII 相比，后者更多地考虑了制造业的普遍情况，考虑了较多的不确定因素；人们通常将后者看成
是一种计划策略，侧重于长期，二千这是一种执行策略，侧重于近期甚至当前。JIT 是一种哲理，在许多方面都可以
借鉴。在处理 MRPII 和 JIT 这两个不同的理论体系方面，正确的态度是将两者结合起来，依靠 MRPII 奠定基础，逐
渐达到 JIT 的水平。
