麦肯锡成功之道
麦肯锡分析
第一章
麦肯锡理性管理前提
主题：对组织有效性的追寻
第１号麦肯锡分析元素
专家团队
一个专家团队的建立，主要是基于成员
在追求特定目标上的技术能力。团队的
成员在各个方面都是专家。他们都能以
其独特的学识与经验，来做独特的贡献。
第二章
麦肯锡理性思考方法
四种基本的思考模式
第２号麦肯锡分析元素
４W思考模式
发生什么事？（WHAT’S GOING ON？）
这事为什么发生？（WHY DID THIS HAPPEN？）
应采取哪一条行动路线？（WHICH COURSE OF ACTION SHOULD BE TAKEN? ）
前途如何？（WHAT LIES AHEAD？)
第三章
麦肯锡程式化思考方法
主题：组织环境内的基本思考模式
第3号麦肯锡分析元素
４步诊断法
第一步：状况评估
第二步：问题分析
第三步：决策分析
第四步：潜在问题分析
第四章
麦肯锡理性思考方法
四种基本的思考模式
成功的七个基本条件
你使用“理性程序”理念所欲获得的成果，以及所想达成的目标，必须定义清楚，并能为最高管理阶层和所有参与者所了解和接受。所有的人员都必须支持这些理念在组织内的使用，包括在各阶层以及各种管理状况中。
“理性程序”理念推广的方式要让人觉得：1、它们是实用的，而且对那些使用的人有好处；2、它们与工作有关；3、它们很容易用在日常真实状况中。
“理性程序”理念的应用，不是任其自然发展，而是通过某些技术来引导，这些技术能以真实人生中的问题及决策，从而确保其作为实用工具的成功。
“组织内的系统和程序，经过修正及重新设计，以便配合”理性程序“理念，并做最大利用，从而使运用制度化。”理性程序“的四种思考模式，便成了作业的标准方式。
对于那些运用“理性程序”理念，处理组织有关事项及决策的人，以及那些督导及管理这些理念运用的人，要能给予奖励及个人成就感。“理性程序”先是大家所喜欢使用的方法，最后成为自动的思考与工作方式。
“组织”有持续的后续活动。以加强及磨练这些已经获得的能力，并将其应用延伸至组织的新领域，借以再度申明最高管理阶层对于应用“理性程序”的决心。
对于“理性程序“的应用成果，持续的检测和评估，对于其进展情形能根据最初目标加以评签，并且将这些成果的回馈，提供给所有有关人士。
第4号麦肯锡分析元素
组织焦距法与个人焦距法
这是装置“理性程序“两种截然不同的方法。组织焦距法是最高管理当局为了某些特殊的事项而引进理性程序。而个人焦距法则是组织先选一群相当数量的使用者，让他们用“理性程序”来工作，并解决他们责任范围内的有关事项。
第五章
麦肯锡问题分析的前提
主题：问题解决的条件与技巧
人是喜欢解决问题的。组织内的人享受成功所带来的报偿，也享受成功的过程。无论在组织中的阶层为何，只要有下列四种条件存在的话，任何个人不只乐于接受，并且会主动寻求解决问题的机会：
他们必须具有解决其职务上问题所需要的技巧。
使用这些技巧，必须能使他们体验到成功。
他们在成功的解决问题之后，必须受到奖赏。
他们必须不怕失败。
第5号麦肯锡分析元素
问题分析术
“问题分析”乃是一种有系统的解决问题过程。它并不排斥经验或技术知识的价值。相反的，它帮助我们将这些经验及技术做最佳的利用。
成千上万的人都运用过这些技术来解决问题。他们原先认为问题无法解决，或者需花上更多的时间及金钱才能解决。如果他们能够持之以恒地使用这种方法，大部分的问题都可以解决。问题分析技术，使我们能将有关问题资料的搜集及评估工作做得很好。然而，这种方法也有其限制。如果我们无法“追踪”到解决问题所需的关键资料，这项问题便继续向我们挑战。
没有任何方法或途径可以解决它，不管这些方法或途径是多么的有系统或完备。“问题分析术”只是一种方法，而非一种万灵丹。
定义问题的标准
决策所需要的，是回答诸如“如何？”“哪？”以及“目的为何？”等疑问。而“问题？”（Problem） 则需要你能回答“为什么？”（Why?）
问题的结构
表现绩效
应当
表现绩效
应当
偏离
现在
表现绩效
实际
改变
找出原因通常也都包括找出一项确切的改变，这个改变则是1引起表现绩效降低的原因。然而在某些个例中，表现绩效上的负向偏离却是自始就存在的。这就是所谓的“自始偏离”。例如一项设备“从第一天上线作业开始就差劲透了！”在这个例子中，用麦肯锡的术语来说，就是“实际”总是在“应当”以下。我们在图2中用图解方式来说明这种问题。
表现绩效
达成所需的某些条
件，始终没有存在
或
从来没有正确地运作过
偏离
现在
开始
表现绩效
实际
过去
图２ 自始问题的结构
问题分析的技术
这两种问题 包括目前绩效偏离以前的水准，以及绩效自始就未达到期望的水准
都可以运用问题分析技术来加以探讨。
这些技术可以分为下列各主要领域：
对于问题加以定义。
从四个层面来对问题加以叙述：问题确认、发生地点、时间、以及问题广度等。
在这四方面撷取关键资料，以便分析可能的原因。
测验各原因，以便找出最相侔的原因。
证实真正的原因。
麦肯锡案例
黄豆油滤油器漏油案
问题或“偏离情况叙述”的定义。
从四方面来描述问题：问题确认、发生地点、时间以及问题广度等。
在我们有了精确的偏离情况叙述之后，下一步的问题分析步骤，便是对问题加以详细地描述。或者说，从四方面来对问题加以明确的叙述：
问题确认 我们所试图要解释的是什么？
地点 我们在何处观察到？
时间 什么时候发生？
广度 有多严重？范围有多广？
表1 问题正确叙述
确认 功能失常的机组是哪一部？ 一号虑油机
是什么样的功能失常？ 漏油
地点 在什么地方发现功能失常现象？ 滤油厂东北角
在机组上哪一部分发现功能失 出渣槽
常现象？
时间 第一次发现功能失常是什 三天前开始交班 么时候？ 之后。
自第一次发现后，何时又 继续不断发现， 再发现。 各班皆然。
在该机组作业循环中的什 在油料一进入滤
么时候，发现这个功能失 油机之后，也就 常现象？ 是交班开始后。
广度 这项问题的严重程度 每一工作班次 如何？ 漏油5～10加仑。
有多少机组受到影响？ 只有一号机组
各机组受到多大的影 （不适用）
响？
从问题的四方面抽取关键资料，以便综合出可能的原因。特异处，如表2所示。
表2 偏离现象叙述：一号滤油机 漏油
探寻问题 绩效偏离现象 最接近的逻辑比较
确认 功能失效的 一号滤油机。 “可能发生”却“未发
机组是哪一 生”机组：2～5号。
什么样的功 漏油。 无合逻辑的比较。
能失常？
探寻问题 绩效偏离现象 最接近的逻辑比较
地点 功能失效在 在滤油厂东北 “可能发生”而“未发
何处发现（ 角落发现。 生”地点：滤油厂其 地域上）？ 他地方。
在机组上的 在出渣槽发 “可能发生”而“未发
哪一部分发 现。 生”：开关阀、管路、
现？ 锁紧装置等。
探寻问题 绩效偏离现象 最接近的逻辑比较
时间 第一次发现功能 三天前。 “可能发生”而“未发生”：
失效为何时？ 三天之前。
从那以后何时 持续发生在各工 “可能发生”而“未发生”：
又再发生？ 作班次内都有发 机组未运转时。
生。
功能失效首次发 是在换班后，油 “首次发现”而“可能在”
生时，是在机组 料一进入滤油机 而“未在”：换班后久一
作业循环的哪 器，首次发现。 点才发生。
一种阶段？
探寻问题 绩效偏离现象 最接近的逻辑比较
功能实效的程序 每班漏损5～10加仑 “可能发生”而“未发
为何？ 油。 生”：少于5加仑或 多于10加仑。
有多少机组受到 只有一号机组。 “可能发生”而“未
影响？ 生”：2～5号滤油
机。
哪一部机组受到 （不适用） （不适用）
多大影响？
广度
表３ 偏离现象叙述： 一号滤油机漏油
最接近的逻辑比较 有何特异之处
“可能发生”却“未发生”机： 一号滤油机与2～5号油 2～5号。 机比较起来，有何不同？
无合逻辑的比较。 一号滤油机垫片是方形 的，其他四部机组则为 圆形垫片。
“可能发生”而“未发生”地点： 滤油厂东北角与其他角 滤油厂其他地方 落有何不同？
此一地点最靠近进水泵，
使一号滤油机比其他四 部机组，受到更大的震 动。
最接近的逻辑比较 有何特异之处
“可能发生”而“未发生”：开 出渣槽与开关阀、管关阀、管路、锁紧装置等。 路、锁关阀、管路、 锁紧装置相比，有何 不同？
出渣槽在每日换班时，
必须予以打开后，再
锁紧。
“能发生”而“未发生”：三天 三天前换班时与在此之 前相比，有何不同？厂 刚做过一次每月保养检 查。
最接近的逻辑比较 有何特异之处
“可能发生”而“未发生”： 各班作业时间内持续漏油，
机组未运转时。 与机组不运转时却不漏油 之比较？只有机组在运转 中时，油才会在压力下， 机组流过机组内部。
“首次发现” “可能在”而 换班开始时刻与其后作业“未在”：换班后久一点 的时段比较？ 才发生。 油第一次在压力下进入滤 油机。
最接近的逻辑比较 有何特异之处
“可能发生”而“未发生”：少 漏油5～10加仑，与漏油5于5加仑或多于10加仑。” 加仑一下或10加仑以上之“可能发生”而“未发生”：2 比较？（没有资料，上面～5号滤油机。 尚未注意到。）
表4 偏离现象叙述：一号滤 油机漏油
探寻问题 续偏离现象
确认 功能实效的机组是哪一个？ 一号滤油机。漏油。
什么样的功能失效？
地点 功能失效在何处发现（地 在滤油厂东北角落 域上）？ 发现。
在机组上的哪一部分发现 在出渣槽发现。
探寻问题 续偏离现象
时间 第一次发现功能失效为何时？ 三天前。
从那以后，何时又再发生？ 持续发生，在各工作班次 内都有发生。
功能失效首次发生时，是 是在换班后，油料一进 在机组作业循环的哪一 入滤油机时，首次发现。
广度 功能失效的程度为何？ 每班漏损5～10加含油。 有多少机组收到影响？ 只有一号机组。 哪一部机组受到影响 （不适用） 最大。
表5 偏离现象叙述：一号滤油 机漏油
有何特异之处 有何变动
确认 一号滤油机2～5号滤油 方形的垫片是新型 机比较起来，有何不同？ 的垫片，它是三天 一号滤油机的垫片是方 前每月保养检查时 形的，其他四部机组则 装置的。 为圆形垫片。
有何特异之处 有何变动
地点 滤油厂东北角与其他角落 没有变化。地点以及震 有何不同？此一地点最靠 动程度，多年来一直都 进水泵，使一号滤油机比 是一样的。没有变化， 其他四部机组受到更大的 多年来每次换班时，都 震动，出渣槽与开关阀、 清洗滤油机，并重新锁 管路、锁紧装置等相比， 紧。 有何不同？出渣槽在每日 换班时，必须予以打开， 后，再锁紧。
有何特异之处 有何变动
时间 三天前换班时与在此之前相比， 新型的方形垫 有何不同？三天前换班之前，厂 片，三天前才 内才刚做过一次每月保养检查。 第一次装上去。
各班作业时间内持续漏油，与机 没变化。 组不运转时即不漏油之比较。
只有机组在运转时，油才会在压 没变化。 力下，流过机组内部。换班开始 时刻与其后作业的时段之比较， 油第一次在压力下时入滤油机。
有何特异之处 有何变动
广度 每班漏5～10加仑，与漏油 不适用 5加仑以下或10加仑以上之 比较？
（没有资料，上面未注意到）
检验“可能原因”以便找出最可能的原因、特点等。
证明真正的原因
第六章
麦肯锡问题分析技术的运用
主题：培养解决问题的习惯
第六号麦肯锡分析元素
常规问题分析的四个主题
管理阶层的问题分析技术
高级管理阶层可能会把记录资料，做成笔记，然而他人是否运用此一方法，可以从他们询问方式的特点，以及调查研究的性质观察出来。我们可以观察到，使用这种方法的人，会用他们“问题分析”的共同语言，来组织资讯，将信息沟通给他人。并采取适当距离来观察这些信息。 他们通过一种有系统的方法，共享咨讯。他们所使用的字眼，使每一个人所贡献的意见都一清二楚。
他们所需要的，是提出问题问句的能力及意愿。所谓正确问句，乃是那些我们用来“规格描述”，用来确认特异之处及变化，以及用来检验可能原因的那一类问句。这些问句可用来评估他人对于解决问题所做贡献的逻辑性和工作品质。
问题分析技术的正当运用
你必须要提出问句，定义问题状况周围的事实明白显示出，只有依照问题分析程序结构，所做成的推测才有用。如果推测没有依程序结构，或者只是从字里行间推测，那么结果非常可怕。
问题分析简化使用
简化使用这些概念，便能够显出问题原因的话，那么就不必坚持墨守整套方法的每一步骤，事实上，使用问题分析方法的时间愈长，愈能熟练的挑出这套方法中能够应用于日常问题的部分。
实际情况从未达成期望
在我们开始进行一项有关“从来没有发生效果”之类问题的分析时，我们应该检讨一下“应当”绩效的本身，并且还要做一点研究。
这个“应当”是否切合实际？是否曾经达成过？在什么地方，由什么人达成？是谁说这是“应当”的水准？根据的又是那些标准？
管理团队使用问题分析技术的方法
管理者如何通过问题分析技术的共同语言，来沟通及共享资讯，以便解决他们个人单独可能无法解决的问题。
问题分析技术的开发，原先并不是为了要用来改善沟通，而是为了发展一套系统，使管理者对他天生的因果思考模式做最佳的利用。然而多年来，这套方法却赢得了卓著的名声，被视为是一套沟通工具，因为它具有供人解决问题的共同语言，而且可以让一群技术背景、经验和观点都不同的人共同使用。由于这套观念对管理者颇有助益，因此他们也经常在团队情况下，使用问题分析的基础理念。
问题分析技术提供一套程序，可以让人直指“偏离状况”的核心 不管其内容为何 使大家共同了解其组成要素。最后，由于能够提供有效的研究调查条件，这套技术也给予他们共同的方向，以减少他们的困惑和争辩，并鼓励团队合作。
第七章
麦肯锡潜在问题分析
主题：未来的事件及其影响
第7号麦肯锡分析元素
潜在问题分析
“潜在问题分析”主要的乃是一种导向，一种态度。它的基础是一项信念，亦即人可以走过未来，看看它藏有什么东西，然后回到现在，在效果最好的时机，立即采取行动。“潜在问题分析”是一种思考模式，使我们能改善未来的事件。它是一种有系统的思考过程，使我们发现和应付那些可能发生和如果发生将造成伤害的潜在问题。
“潜在问题分析”提出两个基本的问题：“有什么可能会出差错？”“我们现在能做什么来对付它？”所要求的四种基本活动，则提供了“潜在问题分析”的基本架构。
找出易出问题的地方：我们可能受到最大伤害的地方在哪？什么样的改变对我们影响最大？
在最易出问题的地方，找出潜在的特定问题。这些是构成严重威胁，需要我们立即采取行动的特别状况。
找出能防止特定潜在问题的行动，这些行动乃是针对那些具威胁性变化的可能原因。
对于那些无法预防的潜在问题，找出可
以使其影响减至最低的应变行动。
“潜在问题分析”并不是一种找麻烦的否定行为，而是积极寻找方法，以避免或减轻未来可能出现的麻烦。因此，“潜在问题分析”乃是管理者或组织团队所做的活动中，报偿最大的一种。它为个人和组织提供了最佳的机会，使他们能依照自己的远见和希望，建立自己的未来。“潜在问题分析”乃是我们今日可用的最为精致的工具之一，它使我们能够学到最后思考方式，用来管理关心未来而且消息灵通的工作团队。
四个基本的活动框架
这四种活动是：
——找出一项计划、作业、方案等的弱点
——从这些弱点中，找出可能对我们的作业产生相当大的不利影响，而值得我们现在就采取行动应付的“特定潜在问题”。
——长出这些潜在问题的可能原因，和能够防止它们发生的行动。
——如果预防行动失败或任何预防行动都无效时，如何紧急应变。
一种不一样的决策过程
“潜在问题分析”包括四个逻辑上连续的步骤，然而我们可能会找到一些没有任何方法可以预防的潜在问题及其可能原因。如果碰到这种情形，我们便必需跳过预防行动这一步骤，直接去设计应变行动，使潜在问题的影响减至最低。
我们也有可能发现一些严重的潜在问题，而没有任何可行的预防或应变行动。碰到这种情况的话，我们只有两条路可走。第一条便是，我们接受这个风险，而希望最好的情况能够出现。其次我们可以从“潜在问题分析”，后退至“决策做成模式”，以便找出一个比较能掌握的行动路线。
何时使用潜在问题分析
某件事情在未来可能出错，而且对于任何重大计划或事件而言，都将造成很大的损失，那么进行“潜在问题分析”将是必要的。
第八章
了解你所不知的事
主题：知己知彼，百战不殆
第8号问题分析陷阱
过度自信
在你的判断上过度自信——因为你对自己的假设与意见太过肯定，以致怠于搜集必备的事实性资讯。
第9号分析陷阱
经验常理
短视地抄小路——不当地仰仗“经验常理”，诸如暗自深信那些随手可得的现成资讯，或过度死抱着一些轻易可见的事实。
就所知的部分做判断
有时在你决策的框架过程中，会迫使你逐项地列出所有你需要的资讯。
你在框架进行中如果还没罗列出你需要的资讯时，在有了一个你认为不错的框架后，立刻列出你所需的资讯。请列出明细清单。不要管在获取资讯时会是如何艰难。大胆地列出那些看似不可能获得的资讯（由现在起未来五年的通货膨胀率）。决策过程中的情报收集部分不光是那种硬件方面的资讯，而且要包括在“情报”这两个字所能涵盖的所有因素在内——就像对找不到精确资讯的关键问题做合理程度的估计猜测。
系统地收集与运用资讯，将能减少过度自信，现有的偏差，与死抱基准的陷阱所引起的危险。
过度自信的测试
对你所相信的事你过度自信吗？有许多研究显示，实质上所有的人都对他们自己的意见给予太多的自信。
如果你怀疑自己是否受到你在判断上过度自信的伤害，请试做表6的测试表。
表6 过度自信的自我测试
请就下列10项问题的每一项，提供一组高与低的猜测数字，如此你该有90%把握其正确的答案落于两个数字间。你的挑战是两个数字之差，既不太窄（即过度自信）也不太宽（自信不足）。如果你成功的满足了这项挑战，你该有10%的误失——也就是，只能错一项。
90%的自信范围
低 高
1．马丁·路德·金死的年纪
2．尼罗河的长度
3．石油输出组织的成员国家数
4．《旧约》章节的数目
5．月球的直径以公里计
6．波音747的机体自重磅数
7．莫扎特的出生年
8．亚洲象的怀孕期（以天数计算）
9．由伦敦至东京的空中距离
10．（已知）的海洋最深点（以英尺计）
答案：（1）39岁； （2）4187公里
（3）13个国家 （4）39个章节 （5）2160公里；（6）390000磅 （7）1756 （8）645天； （9）5959公里 （10）36198英 尺。
表7 过度自信测试的结果
错失的百分比
接受测试者 测试问题 理想的 实际观察
类别 的类别 目标 结果
哈佛企管硕士班 琐细问题 2% 46%
某化学公司员工 化学业界与公司 10% 50%
的特定事实 50% 79%
某电脑公司的经 一般企业界的事实 5% 80%
理们 公司的特定事实 5% 58%
医师 病人犯肺病的可能 % 82%
物理学家 科学上的估计数据， 32% 41%
像光速等。
表8 专家们的过度自信
比空气还重的飞行机器是不可能的
Lord Kelvin——英国的数学家，物理学家，英国 皇家协会总裁，年
里根没有总统的模样
United Arists Executive——不考虑电影最佳男士（GHE BEST MAN ）中里根轧一角的点子，1964年
像1920年～1921年的严重萧条是处于可能性范围之外的。
Howard Economic Society——周报导，1929年11月16日依据摩西的诚律，我们知道6000年以前，这个世界根本就不存在。
Martin Luther——1483年～1546年；德国新教改革运动中领袖不可能！
Jimmy “The Greek” Snyder——赌注预测师，当他被问及，他认为阿里中即将与世界重量级拳王李斯特的比赛中是否可支撑过六回合时，1964年
以这么远的距离他们连只大象都击不中。
General John Bsedgwick——在波斯特斯凡尼亚战役中，这位内战时北方军官的最后一句没说完的话，1864年
附和的偏差
过度自信的另一个相关的问题：人们喜爱那些能附和他目前所持信念的事实证据，而不是那些会挑战其信念的事实证据。
绝大多数人好像都天生偏爱那些能支持我们目前所持信念的资料，并排斥那些和我们信念不符的事实证据。
我们中的绝大多数偏爱那些有附和性的事实证据，甚至在搜寻它们对问题已明显可见无所裨益时还是如此。附和性的事实证据能带给我们精神上的安慰。似乎每一件都表示：“你正处于坦途上……你干得好。”
基本教条：要训练有素去找寻你的意见可能相左的不附和的资料。如果你花精神去找，而无所获时，然后你才有理由充满自信。找寻的办法之一，就是设立另一个可供选择的假设，两个一起接受测试。
了解你所未知的部分
为你的决策明白地做出一个框架，是防止你在判断上过度自信的一支部分解毒剂。仔细的界定问题通常有助于你去了解困难的所在。仔细列出决策所需要的情报，是更进一步抵抗过度自信的武器。
不要听万事通的话
请考虑这么两位仁兄：万事通与好脾气。两个人都具有专业知识（比如说，像税法）。你必须仰仗其中之一提供专业知识。
万事通的知识渊博；他中主要知识上超越好脾气先生。在专业领域内任何是非测试中，他都比好脾气先生拿手。
那么你喜欢其中哪一位来当税务顾问？在绝大多数的情况下，以选择好脾气先生为佳。为使情报收集工作圆满成功，我们必须清楚了解我们在知识上的局限性。如果万事通先生打包票说他对折旧的法令无所不知，但在某一具决定性的角度有所闪失的话，那你公司的损失可能就高达几百万美金之巨。
以过度自信当成策略性的武器
参加麦肯锡讲习会的许多的经理并不欣赏他们与其过度自信抗争的这种观点。他们说：“我一定要有十足的自信感才能把工作做好。”
在做决策时，理想的企业人应是一位现实主义者，但在执行时，他又该是一位乐观主义者。不幸的是，仅有极少数的人士才能在现实主义与理想主义的角色转换时机上掌握得恰到好处。
“常情推理”其需要与危险
除了过度自信之外，你还必须注意那种直觉上会用到但并不充分了解的决策捷径。它们所牵涉的是差异甚大的个案。
如果缺乏“常情推理”的话，我们就无法搞定在每日生活中必做的估计与选择。
所谓的常情推理与类似的决策捷径在技术上的名称是启发式教育法。
常情推理与其他启发式办法可大大地让判断过程简易化。你甚至搞不清楚，你绝大多数时间所运用的常情推理究竟是些什么。
（1) 对那些最现成可得的资讯付出太多注意。
（2）过度死抱着某单独统计数据资料或事实所形成的意见，自此思路受到摆布。
现成的资料不总是最好的
人们似乎暗自假设说，他所最容易拥有的现成资料也就是最有相关性的资料。他们通常甚至连资料中较难理解的可能应用部分都怠于去想清楚。心理学家称这种毛病为现成偏见（the availability bias）
请思考现有的启发教育法可能会怎样影响你在专业上的判断。
偏爱近期证据的偏差
现成的偏差是以几种不同的变异情况出现。其中之一就是“新近效应”。
但新近效应通常会削弱企业的决策力量。举例说，某家银行发现拓展部门一直偏爱那些在销售训练讲习会中最后介绍的新产品。其部门之一负责推销约30种的资讯服装与报道系统。但销售部门人员不是由整个产品组合中挑出适当的产品以配合客户真实和需要，他们通常是推荐其最近接受训练讲习最多的产品。销售上的冲刺则浪费了。
同时，新近效应也会误导疑难杂症的排除者。
生动鲜明的经验
生动鲜明的经验也会造成偏差，且特别难以克服。一次个别生动的经验极易转变人们的认知，因为让人牢记在心，脑子一转就会想到它。
生动鲜明的经验会干扰企业的决策。接受一位可能的新供应商酒食款待的乐趣，会远比那些呆板的统计可靠资料更活泼生动。你可能了解这会对我们的认知造成不当的影响，但我们仍无法完全克服或压制它。最佳的防御就是仔细研拟一个决策框架，改善你心智弱点所下的审慎工夫。
你的基准会让你脚步放缓吗
基准点，是常见的思考捷径，特别是当人们要做估计时将用到它，会在情报收集与做决策上制造附加问题。假设你正尝试决定是否要进入精密不机械业，你必须估计由现在起未来5年这行业市场的大小，或是请一位厂务经理的适当薪资是多少。
基准点通常会含有有用的资讯。如果有一自然而然的基准点存在（上一年度的精密小机械的销售数字就可能是一个好例子），就不该忽略不去管它。但问题是我们通常会被这个基准点绑得死死的。
一些基准点的实验
为了说明专业人士基准点效应，麦肯锡做下列的实验。首先，麦肯锡问了近100位经理：“你对由现在起6个月的基本放款利率的最佳预估是什么？”他们的平均预估（当时是1983年，实际的基本放款利率约为11%）为%。这个未设基准点的问题可当成一个控制群。
然后，再以下面的两个问题来验证第二个小组：
１）你想念由现在起6个月的基本放款利率会高于或低于8%吗？
２）你对由在起6个月的基本放款利率的最佳预估是多少？
麦肯锡想要知道的是，第一个问题的设计在于让当事人挂钩在8%这个数字，会不会把它的预估数字“拖累下来”，使它比前一组 未有基准点的估计数字低。果然它的答案的数字较低，平均预估数字现在变成％，或可说比未设基准点小组估计的数字低40个基本点数。当我们为第三个小组设基准点为14％（“相信由现在起6个月的基本放款率会高于或低于14％”）时，他们的平均估计数字竟为％。
这种常见的重新框架战术在谈判上很管用，尤其是当原先的基准点数字看起来合理的时候。因此在很多谈判中，最要紧的问题是谁的基准点被数字接受当成合宜的参考点。
质的基准点
定基准点数字除了影响数字上的估计外，还能影响复杂的质的判断。
为什么出色的情报收集困难
我们的判断、估计数字、与资讯通常会受到制度上偏差匠干扰。
我们会过度自信：我们自认所了解的比我们实际所了解多。这表示我们审视了过少的资讯，问错了问题，在做判断上无法从事紧要切题的思考。
我们所仰仗的是最现成随手可得的资讯而不是那些最有价值的资讯，特别是在现成资讯是新近得到，或由一特殊鲜明经验所得时，更是如此。
我们把未知部分的估计数字持钩在一些我们已知的事项上，而且通常会对其他的因素部分怠于做充分的调整。
因此，为了掌握情报的收集，我们务必在一起时就自问下列三个紧要问题：
——我们真正了解多少？
——我们知识的基础真的有代表性吗？
——我们的估计数字与判断稳当吗？或 我们业已过度依赖一个轻易可得的 现成基准点数字了？
第九章
改善你的情报手机工作
主题：准确的情报是决策的关键
第一步：要求每一项估计数字包
含一“自信水准”在内
使情报收集系统化的第一步就是问：
“这个估计数字的一一何在？”除非你确切知道估计数字的意义何在，否则你很难下手去改进它。
自信判断的微调
有时你是不必以范围的方式来说明你的预测。举例说，如果你推荐挑选某一位承包商，而你又正想表示你有信心，那位老兄将在某一特定日期会来公司，那你可以很简单地说，你有95％的把握该厂家一定会来，而且其工作的表现尚可。
但即使是像这种案例，说出一个自信水准仍然有益于做判断。
第二步：提供回馈与训练使员工精准
一旦你将范围与自信水准引入估计数字之后，你必须要能肯定的是，做预估的员工能及时收到精确的回馈，他们已在训练中进行改善工作，他们要负责追求卓越的成果。
大多数专业人士学到更佳的精准的调适
人事主管经理的测试表可内含下 列问题：
１）在过去五年中所雇佣的专业员工，其中有多少是没有依时间表升迁的？
２）系统分析师职位的应征者中有多少是在本地以外大型报纸广告找到的？
３）我们工作的应征者中少数民族与妇女占百分之几？及其他等等各项问题。
要记住的是，学到能辨识所了解的部分有多少，不了解的部分又有多少，才是问题的关键，至于在实际上你的答案与正确答案是否相近，倒是无关紧要。
改造放款部门
这些测验的结果通常会令人大吃一惊。（你自己的分数可能也是惊人的低。）但这些测验可协助机构组织决策的转型。
一家银行的放款主管听到麦肯锡所传授的过度自信的运用原则。他所属银行的放款综合业务业绩持续下降，但他大多数的同事都肯定地认为他们清楚放款市场的状况。他们的老板也肯定他的主管们都没有所谓的过度自信问题。要他表示高见，“没有人会比银行家更现实的了。”
但为照顾部属面子的缘故，这位老板还同意做一次过度自信的测试。该老板与第一位放款干部分数都奇差。这项测试显示出他们每一个人都误会了贷款的额度限制，与其他一些有关竞争对手的要紧事项。
这位老板深受震撼。他采取了紧急对策。他要求第一位放款主管每周都要给他所编“竞争对手警报档案”的宗卷，提供资讯。他告诉第一位贷款主管说，每周他们都要查核这个卷宗，直到贷款部对竞争对手有更准确的了解才行。
第三步 问不附和的问题
“附和偏差”能使睿智的人们令人惊异地远离实际状况。一旦你重新导正你的预估过程，提出正确的范围与自信水准，而非仅以带危险的单个数字做预测之后，接下来你该做的是定期自问一些适当数目的不附和问题。
不附和思考倾向是经管的最佳良师益友。
第四步：揭露未来问题所隐藏的
源头
好的经理会想办法去“期待其所未期待”的情况产生。当然其所未期待的情况是难以期望的 甚至即使我们知道其发生是无可避免的情况下，也是如此！
因此，太多的机构失败于无法在其原先预估的实现内完成计划。太多的公司无法在其原先所期待的成本下运交产品。而且大多是在不愉快的震惊与昂贵代价的错误下被攻击。
现成偏差使得人们低估了将面临的困境：当人们处于规划阶段时，那些可能拖延其计划的未期待事项，是少有能在规划者脑海想到的。不管人们的只是是多么渊博，但他们仍然抱有人类低估那些不易取得资讯所具重要性的天生倾向。
成功的专业人士已发现少数几个如后所述的标准技巧 运用错树，情境模拟，期待预料后事 来戏剧化地改善其预估能力。这些技巧使人能轻易且更清楚地了解问题发生可能有的理由。
运用模拟情境
你的目光不光在以系统化的方式列出什么地方会出错，同时你还要审视可能问题的联合效应。
模拟情境能帮助我们了解，一幅复杂内含各种不同股线的花毯在针线穿过时是如何的牵一发而动全身。我们曾发现，几乎是任何行业的经理主管都可透过下列过程，制作出有效果的模拟情境：
——界定你计划中所应考虑的主要问题。在问题的定义中应提及计划所牵涉关键变数中的每一项，与每一项重要的问题的时间框架。（例如，一个能源模拟情境的问题可能是，“在下个五年期间美国东半部的天然气价格”）
——列出主要的参与者（包括公司账号、政府机构、消费者、工会与其他等等）。思考每一位参与者的角色、利益一权力地位。
——列出可能会影响计划、有潜在重要性的经济、政治、科技与社会上的趋势。
——列明关键性的不确定变数：你无法预测但对你的业务会有正面或反面影响的变数（像美元的汇率水平）。
——建造两个强迫性的模拟情境，一个是将有好的结果放在一起，而另一个则相反，将所有坏的结果并在一堆。
——评估这些人造模拟情境的内部一致性与合理性。
——再重新安排模拟情境的因素，以制作出至少两个在相对上一致且看似合理的模拟情境。
——评估模拟情境至目前为止所创出的主要参与者的行为，用以决定参与者的行为是否会改变他们。
——精选截至目前为止你所收集的全部资讯与见解，纳入少数几个（2～4个）新颖、不同，但可涵盖大范围且彼此内部有一致性的模拟情境。
前瞻性后见之明
多项实验显示，你能以后见之明的方式使你有能力如此轻易的解释事件，对仍然领先在前的可能性做出更佳的预期。像这种前瞻性后见之明能成为错树与模拟情境的珍贵补充工具。
第五步：让你自己受限于你
所能掌握的资讯
以前瞻性的后见之明能力当成
想像力的一种辅助
要测试前瞻性后见之明能力在你本身与其他人身上的效果，可将受测者分成两组：把问题A分给第一组，问题B分给第二组。
A. 2000年11月的美国总统大选活动里，妇女当选美国总统的可能性是如何呢？请思考为什么会有这种情况发生的所有可能理由。为求明确起见，请列明数字化的几率。
B. 请想像在2000年11月，一位女士已当选为美国总统。请思考为什么会有这种情况发生的所有理由。然后请列出于2000年实际发生此事的数字化几率。
大多数人发现情境B里受测者要家装运用预料后事能力，因此提供了造成这种事件的更多的可能途径，与更高的数字化几率。
如何妥善收集情报
一个好的决策者应：
——坚持人们以范围与自信水准来说明其估计，如此他们的意义才会清楚明白；
——为那些做估计的人们创造出回馈、训练与解说，如此他们才能改善技巧；
——问不符和原先假定（如果它们是错的话）的问题；
——用诸如错误、模拟情境的制作，与前瞻性预料后事等几项技巧，找出为什么计划会变得比你最初设想的更复杂的理由；
——避免为预估与决策收集过多资料，除非你有办法综合它们使其有连贯性。
餐馆错树
客人的数目降低
经常性成本增加
不正确的订价
特色不明确
气氛的改变
过时的餐馆观念
不适当的升迁与广告
顾客的期待转变
食品的质量低劣
竞争的改变
服务的质量低劣
人口统计的客户改变
菜单缺乏变化
地方特色的改变
所有其他
高负担的服务成本
设施的实际不良
高估用成本
不当的资本结构
销售量低
不当的成长率
高行政费用
不正确的人事工作
方式
不适的营业时段
过时的设施与设备
高通货膨胀率
差劲的信用评等
所有其他
利润降低餐馆失败
利润降低餐馆失败
客户们认知价值的改变
订价的不正确
服务的步调不合适
拙劣的推销
员工激励的缺乏
客户外食预算的改变
食品/饮料组合的改变
食品质量的不一致
竞争的改变
不合适的分量
人口统计上的客户改变
客户口味的改变
所有其他
不适当的采买与验收
菜单的变化（太少
或太多）
拙劣的销售预测
供应商市场的改变
高度的浪费与剩余
生产性员工的数目
不适当
偷窃率高
拙劣的监督
食物的分量分配不
正确
不适当的储存与发料
所有其他
加班轮值的增加
员工生产力的减少
拙劣的组织环境
工会的规则
不当的人力配置与设
置
拙劣的员工选用与训
练
高员工流动率
菜单的花样太多
拙劣的监督
不适当的薪资结构
无效率的员工轮值
福利成本的增加
成本增加
平均食品/饲料的点用
降低
食物成本增加
劳工成本增加
收入降低
第10号麦肯锡分析元素
特尔斐法
特尔斐预测法，是麦肯锡公司的一个杰作，成为全球120多种预测法中使用比例最高的一种。其过程是：“利用一系列简明扼要的征询表和对征得意见的有控制的反馈，从而取得一组专家的最可靠的统一意见。”
特尔斐法的预测过程
特尔斐法的本职是利用专家的知识、经验、智慧等等无法数量化的带有很大模糊性的信息，通过通信的方式进行信息交换，逐步地取得较一致的意见，达到预测的目的。
管理小组的工作开始
确定研究课成立管理小组
设计预测程序
向专家寄出邀请信：
1、说明特尔斐程序
2、说明预测的课题
3、邀请参加预测
同意
考虑是否同意参加预测，
若同意则答复并提出建议。
第一轮征询表：
1、说明对应答者的要求
2、提供背景材料
3、第一轮征询问题
了解背景材料，
答复第一轮问题。
对第一轮答复进行汇总整理
第二轮征询表：
1、第一轮答复的分布
2、第二轮征询问题
3、请求陈述理由的问题
了解反馈住处和问题，
答复第二轮征询表
对第二轮答复作出汇总整理，
考察答复的变化与收敛。
反馈
接上页
第三轮征询表：
1、第二轮答复的分布和变化
2、补充材料和专家提供的理由
3、第三轮征询的问题
了解反馈住处和问题，
答复第三轮征询表
对第三轮答复作出汇总
考察答复的变化与收敛
整理预测结果写出预测报告书
了解预测结果
反馈
输出
图5 特尔斐法预测程序
第十一章
环境预测法
主题：宏观环境与微观环境
环境预测法的五个步骤
第一步，找出影响环境变化的各种 因素。
第二步，把这些影响因素分类。
1
影响环境变化的因素
变动的
固定的
不可预测的
可预测的
非独立的
独立的
比较不
重要的
重要的
2
3
4
5
1
第三步，把各种选出来的因素以成 对方式制作成关系图。
第四步，是针对最极端及中庸的状 况，做进一步的描述。
第五步，是在不同的情况下，分析 竞争对手可能的反应，并 进一步订出单位、部门自 身的策略。
第11号 麦肯锡分析元素
侦测环境
预测不是用来观赏的，而是用来让机构成长、扩张或是获利的，更多的时候是用来竞争的。麦肯锡公司高级顾问，美国当代最著名的策略管理大师波特（Michael Porter）的成名作就以《竞争策略》（competitive Strategy）为题。因此，策略的制定，必须考虑机构所处的环境，让规划出来的策略，导引机构在大环境中求生存、发展，或是击败对手。
所谓环境，即报章杂志评论文字经常提到的经济环境、社会环境、文化环境、科技环境、法律环境等；这些都是机构所面临的外在环境，它们以不同的重点或层次呈现。
对决策规划而言，这些“大”的外在环境的确需要有人去侦测、了解并收集其情报，但这些“大”环境的资料并不是决策规划所需情报的全部。
环境的三个层次
总体环境
第一个层次是“总体环境”，也就是前述的各种“大”环境，举凡经济、社会、教育、文化、军事、科技、法律、风俗都是。这种环境是每一个国家或区域内的机构都会面对的环境。基本上，每个人、每个机构所面对的总体环境是等同的。
更重要的是，每一个单独的机构或个人，几乎都无法轻易影响或改变总体环境。绝大部分的个人或机构，只能观察总体环境，而不能左右它。
产业环境
第二个层次是“产业环境”，这是依机构所在的行业来思考的环境。例如一家汽车公司面临的产业环境就是汽车业。谈产业环境最好是把相关的零部件业、配销业全部包括进去。仍以汽车为例，就必须把生产车灯、轮胎、车身压铸的各种行业都包括，乃至汽车维修、经销等下游事业也不能例外。
竞争环境
第三个层次是“竞争环境”，简单地说，就是同行动向。我们可以把范围缩小到某一种产品，如个人电脑的生产者，全所面临的竞争环境就是每一家个人电脑生产厂商所形成的市场。但同行的范围也可以略为扩大，例如以家电业同行考虑的范围，就会同时考虑电视、电冰箱、空调机等不同的产品。
相比之下，产业环境与竞争环境似乎相当接近，但其中最大的差别在于思考的角度不同。产业环境基本上是由全体的角度思考。某一个单独的机构对产业环境或许有可能发挥影响力，但产业通常是由很多不同的公司组成的，因此，除非是独占或垄断性的事业，个别机构仍然只是产业环境中的一小部分。
竞争环境则是从个别公司的角度思考，去看同行与这家公司竞争状况，或者观察同行在原料取得及市场信息掌握上与其他公司的竞争情形。
建立数字化时代的情报网络
广设环境情报收集网络
收集环境资料或情报必须注意相关性与 重要性
收集情报必须持久而专心
情报收集必须适度，太多或太少都不恰当
资料的正确比完整重要
找出环境的机会与威胁
机会与威胁
所谓“机会”与“威胁”，都是针对特定机构的。某一环境因素有利于该机构的发展，或是这项环境因素本身就创造了一些获利或产生其他利益的可能，而该机构可以投入取得利益者，都可称这为“机会”。
反之，如果这项环境因素，对特定机构发展不利；或是会使特定机构的获利与成长停滞，就是“威胁”。
掌握变动中的趋势
这里揭示出一个道理，就是环境因素资料的可贵在于它的“变动”，而不在于因素本身。
分析产业环境
架构一：四组分析项目
——产品状况分析：包括产品线与产品线的相关程度、产品类型及替代品分析。
——竞争状况分析：包括产业内厂商的竞争状况与潜在竞争者加入的可能分析。
——市场状况分析：包括产业的成熟度、销售对象与买方的相对谈判力、销售区域、进出口状况及政府政策等的分析。
——生产状况分析：包括生产类型、生产的附加值、生产的成本结构、规模经济利益和潜能及原料来源的分析。
架构二：一般化分析技巧
——产业结构分析：探讨影响产业内竞争的各种动力，以及影响这些动力的决定因素。
——一般化策略态势：探讨建立竞争优势的三种作法，分析这些决策对产业结构的关联，评估不同决策所具有的风险，并分析其对组织结构的意义（有关三种作法，即低成本，差异化与专门化）。
——市场个体经济理论：探讨竞争市场达到均衡的经济过程，包括供需曲线的分析、弹性分析、价格的形式、价格的调整及其影响等项目。
——产品替代行为：探讨产业内产品替代的程度及替代的速度，并探讨在防御观点或攻击观点下，如何以策略性决策来左右产品的替代。
——对供应者及购买者的策略：探讨供应者与购买者之间的相对谈判关系。
——进入障碍及移动障碍：探讨厂商如何建立进入产业的障碍，以及别人如何消除这些障碍；或是分析某一公司从某一种策略移转到另外一种策略的障碍。
——对竞争者分析：评估竞争者的地位。
——捕捉市场讯号：分析每一个竞争者的决策行动，像战争一样，找出可能的决策行为。
——决策组群及决策布局：把不同的竞争依其决策形态分组，然后看整个产业中的决策组群分布状况，了解市场上的真正战场在那里，以及以什么形态出现。波特的方法，其实已经几乎进入决策规划的思考层次了。从另一角度看，用波特的方法去分析产业环境，会更有利于未来的预测工作。
分析竞争环境
五种谈判力
分析竞争环境，以波特的五种谈判力来分析，应该是最恰当的了。波特把企业所处的竞争环境分成五个类别，一是直接与企业发生竞争的“直接竞争者”。二是供各种原料、组件、服务或产品给企业的“供应商”；当然，供应商也可以向企业购买产品的“购买者”，供应商自己也会有他的供应商。第三者是向企业购买产品的“购买者”；同样的购买者也可以向企业的竞争者购买产品，购买者自己也可能有他自己的购买者。从供应商或供应商的供应商，到购买者或购买者的购买者，事实上就是一套完整的上、中、下游以至于消费者或使用者的关系。
第四类是提供与这一家企业所生产产品功能相同，而替代效果的“替代品”；第五类则是随时可能加入这个行业为企业的直接竞争者的“潜在进入者”。
这五种类型相互间的关系可以图9表示。
供应商
竞争者
购买者
潜在进
入者
替代品
相对谈判力
所谓五力分析，就是分析前述这五种类型企业与企业之间的相对谈判力，这种相对谈判力，以供应商与购买者来分析最为明显。假设某企业所处的产业，供应商规模都很大，产量很多，竞争十分激烈，而该企业本身同行，家数却并不多，竞争状况平平；那么，在这个产业中，供应商与企业之间的相对谈判力就较弱，企业与购买者之间的关系亦同。
用通俗的话说，谁的相对谈判力强，谁的声音就有力，相对谈判力想表示的就是，谁要看谁的脸色行事。
相对谈判力还伴随垂直整合的企图。对一个相对谈判力强的企业，通常不会去整合相对谈判力弱的那一方。因为与其去投资、购并，不如采购、杀价更划得来。
在竞争者这个部分，讨论的并不只是相对的谈判力，它还包括了竞争的状态，如市场占有率、品牌形象、新产品的开发、规模等。拟定决策的目的，就是要参与这些竞争，而竞争的目的，就是要设法结束竞争。
对替代品而言，相对谈判力的重点不在谁看谁的脸色，而是要比较双方在消费者心中的地位及价格；从某一个角度来看，替代品的价格事实上就是产品价格的一个上限，如果本产品的价格太高，消费者就会采用替代品。
对潜在进入者，所谓的相对谈判力是指进入障碍。这是一个非常重要的观念，进入一个产业，多少是有些障碍的，有的产业需要对潜在进入者，所谓的相对谈判力是指进入障碍。这是一个非常重要的观念，进入一个产业，多少是有些障碍的，有的产业需要大量的资本，有些产业需要专门的技术，并不是随便就可以进入的。
因此，最好的战略决策是领先进入一个产业，然后迅速建立进入障碍；最好的例子是，取得专利的保护，做独门生意。另外，不少公司在开发某项新产品后，就大量投资，把规模搞得很大，让后进者很难望其项背，这也是建立进入障碍的方法。
事实上，建立进入障碍本身就是企业很重要的一项战略性决策。
以上这五种“力”，必需在分析竞争环境时一一找出来，并且最好要有数据，如供应商或购买者的家数、国内市场的供需状况、国际市场的供需状况（也就是波特在其产业环境分析中所谓的个体经济理论），都应有数据资料。
分析完五力之后，企业的策略其实已经呼之欲出了。
第十二章
专家预测法
主题：头脑风暴
专家预测法是以专家的创造性逻辑思维来获得未来的信息的一种方法。是以专家个人“微观智能结构”通过创造思维来获取未来信息的方法称为个人判断预测法，亦称个人头脑风暴法；以集体的“宏观智能结构”（通过专家“微观智能结构”之间的信息交流互相启发，引起“思维共振”，互相补充，产生组合效应，形成宏观智能结构），通过创造性的逻辑思维来获取未来信息的方法称之为专家“会议”法，或成之为集团头脑风暴法。
集团头脑风暴法又可分为直接头脑风暴法和质疑头脑风暴法。前者是通过共同讨论具体问题，发挥宏观智能机构的集体效应，进行创造性思维活动的一种专家集体评估、预测的方法。而质疑头脑风暴法是一种同时召开两个专家会议，集体产生设想的方法。第一个会议完全遵从直接头脑风暴法原则，而第二个会议则是对第一个会议提出的设想进行质疑。
第12号麦肯锡分析元素
头脑风暴法
头脑风暴法专家小组应由下列人员组成：
方法论学者——预测学领域的专家；
设想产生者——专业领域的专家；
分析者——专业领域的高级专家；
演绎者——具有较高逻辑思维能力的专家。
头脑风暴法所有参加者，都应具备较高的联想思维能力。在进行“头脑风暴”（即思维共振）时，应尽可能提供一个有助于把注意力高度集中于所论问题的环境。有时某个人提出的设想，可能正是其他准备发言的人已经思维过的设想。其中一些最有价值的设想，往往是在前一个提出设想的基础上，经过“思维共振”的“头脑风暴”迅速发展起来，以及对两个或多个设想的综合。因此，头脑风暴产生的结果，应当认为是专家级集体创造的成果，是专家组这个宏观智能结构的总体效应。
集体头脑风暴法
——专家会议能够发挥由若干名专家组成的团体的智能结构效应，往往大于这个团体中每个单独创造能力的总合。
——通过多个专家之间的信息交流可以产生“思维共振”，进而发挥创造性的思维，有可能在较短的时间内得到富有成效的创造性成果。
——专家会议的信息量，总比某个成员单独占有信息量要在。
——专家会议考虑的因素，总比某个成员单独考虑的因素要多。
——专家会议提供的方案，总比某个成员单独提供的要具体、全面。
但是，专家会议也有不足之处。如有时心理因素影响较大，易屈服于权威或大多数人意见，而忽视少数人意见，有时少数人意见，或不甚知名人士的意见是正确的；易受劝说性的影响，以及不愿意轻易改变自己已经发表过的意见等等。所以采用头脑风暴法组织专家会议时，应遵守如下原则：
——严格限制预测对象的范围。便于参加者把注意力集中于所涉及的问题。
——要认真对待和研究专家组提出的任何一种设想，而不管这种设想是否适当和可行，不能对别人的意见提出怀疑。
——鼓励参加者对已经提出的设想进行补充、改进和综合。
——使参加者解除思想顾虑，创造一种自由发表见解的气氛，以利激发参加者的积极性。
——发言力求简短精练，不需详细论述。拖长发言时间将有碍创造思维活动的进行。
——不允许参加者宣读先准备好的发言稿。
对系统化处理程序如下：
——对所有提出的设想编制名称一览表。
——用通用术语说明每一设想的要点。
——找出重复的和互为补充的设想，并在这些基础上形成综合设想。
——提出对设想进行评价的准则。
——分组编制设想一览表。
质疑头脑风暴法
质疑头脑风暴法应遵守的原则与直接头脑风暴法一样，只是禁止对已有的设想提出肯定意见，而鼓励提出新的可行设想。
在进行质疑头脑风暴法时，领导者应首先简明介绍所论问题的内容，扼要地介绍各组系统的设想和第一组的共同设想，以便把参加者的注意力集中于对问题进行全面评价上。质疑过程一直进行到没有问题可能质疑为止。质疑中提出的所有评价意见和可行设想，也录在磁带上。
质疑头脑风暴法的第三个阶段，是对质疑过程中提出的评价意见进行估价，以便形成一个对解决所论问题实际可行的最终设想一览表。对评价意见的估价，与对所论设想的质疑一样重要。因为在质疑阶段，重点是研究有碍设想实施的所有限制因素，而这些限制因素即使在设想产生阶段也是放在重要地位予以考虑的。
