制定成功的中国市场战略
- 青岛
思腾思特管理咨询（中国）公司
Stern Stewart (China)
在中国市场提供赢利性的消费商品和服务，需要强大的市场营销能力
成功的市场营销战略和计划
制定有竞争力、独特的价值定位
通过有针对性的新产品开发、销售、货物递送和价格体
系来实现价值的传递
清晰无误的将价值信息交流、沟通给消费者和渠道商
成功的市场人员总是不断地改进上述战略和计划同时进行连续性的评估。
由于越来越苛求的消费者、更复杂和强大的渠道和越来越激烈的竞争，中国的市场环境已经变得越来越艰难
制定市场战略包括三个要素
目标
制定有竞争力的价值和价格定位
活动
系统性地研究消费者
依据核心特性进 行
消费者细分
制定公司/ 产品
对于消费者的价值
定位
通过有针对性的新产品开发、制 造、销售、渠道和价格体系来实现价值的传递
使用价值定位来设计、调整生产和制造的过程
将销售团队/分销商资源集中到具有最高优先权的活动上
对整个产品组合合理定价来获取价值
清楚地沟通、交流价值
产品包装设计
直接、有效的广告 宣传
公共关系管理
促销/公关
理解 消费者需求
选择目标
定义价值组
设计产品
生产
销售
分销
包装
广告
价值选择
2. 提供价值
3. 交流价值
定价
价值定位的最佳实践和常见错误
最佳实践
理解消费者需 求，偏好
清楚、可行动 的市场细分
有竞争力的产品－服务定位
促销/公关
理解 消费者需求
选择目标
定义价值组
设计产品
生产
销售
分销
包装
广告
价值选择
2. 提供价值
3. 交流价值
定价
常见错误
一种产品针对所有定位
产品特征决定定位
产品设计由消费者需求决定
高效率的销售和渠道管理
基于价值的定价
流程的有效管理
综合、连贯的沟通和
交流
与代理商分担责任
设计/生产/运输不与消费者需求和市场战略相连接
对所有的客户，渠道，和不同地域给予 同样的注意力
基于成本的定价
分离的、无联系的活动
把所有责任让给代理商
在中国市场提供赢利性的消费商品和服务，需要强大的市场营销能力
成功的市场营销战略和计划
制定有竞争力、独特的价值定位
通过有针对性的新产品开发、销售、货物递送和价格体
系来实现价值的传递
清晰无误的将价值信息交流、沟通给消费者和渠道商
成功的市场人员总是不断地改进上述战略和计划同时进行连续性的评估。
由于越来越苛求的消费者、更复杂和强大的渠道和越来越激烈的竞争，中国的市场环境变得越来越艰难
“价值选择”的详细活动
1.
2.
3.
价值选择
理解消费者需求
选择目标
定义价值组
目标
假设价值驱动因素，了解现在和潜在的消费者需求
主要 活动
准备详细的消费者研究计划
选择合格的市场调研公司
积极的管理市场调研公司的活动
解释、总结市场调研的发现
基于需求、公司优势来细分市场；选择目标市场
同时结合数据和假设来制定细分市场
描述消费者细分（需 求，习惯，收入，年 龄，性别）
分析每个消费者细 分，并与公司现在/ 将来的产品相对照
选择一个或几个特殊的细分市场
制定明确的产品价值定位的各个方面（例如：提供的 产品/服务）
根据以下几个方面制定清楚的产品价值定位：
产品利益
服务特性
定价
包装
广告/促销信息
渠道角色/任务
竞争性定位
内部交流价值定位
价值选择：最佳实践和常见错误
价值选择
理解消费者需求
选择目标
定义价值组
最佳实践
广泛了解产品类别和消费者需求
常见错误
没有满足主要需求
对现有产品的有限需求
由消费者需求决定
特别体现公司的优势和机会
有竞争力的：对比现有产品，创造获胜的机会
消费者需要，传递能力和成本三方面相结合
获取价值（例如，利润），不仅仅是收入，销售量或份额
仅仅使用人口统计来细分市场
在行业中仅仅是一般的
制定普通的解决方案，没有结合公司自身优势
将每一个细分市场作为目标市场
模仿竞争对手
理解消费者需求
1. 选择价值
主要购买因素列表，
例如：
口味
价格
品牌名称
可获得性
竞争者影响
地方忠诚度
心理因素
像消费者一样思考
观察 消费者
询问 消费者
途径
购买流程是什么？
产品怎样被使用？
选择中的重要要素是什么？
使用多种资料来源确定
消费者，顾客和渠道需求
资料来源
频率
优势
劣势
消费者
定性研究
消费者座谈会或一对一深访
讨论
与行业专家
与销售人员，市场人员，分
销商，零售店经理
趋势观测
竞争对手活动
媒体、广告活动
新闻报告
问题出现时
季度
季度
月度
定量研究
调查
渠道/顾客
定性研究
分销商，零售商访谈
店内观察
定量研究
数量、份额、定价，月度商品销售活动
“真实生活” 回应
非常灵活的引出回应
相对全面
可以计量的结果
接近消费者
能观测趋势
硬数据
可能确定形成市
场的主要趋势
样本量少
很难量化和推断结果
容易出现无效数据
可能较为昂贵
回应可能反映个人偏见
仅仅表现历史样本
需要更进一步的分析说明为什么趋势存在
对飞速改变的市场缺乏有效性
定期的
季度
月度
月度
定期向高级管理层汇报结果
清楚的需求理解引导成功的产品
公司
适合市场的产品
和路雪
吉百利
麦当劳
康师傅
产品组合反映了当地偏好（例如，上海的冰淇淋）
在巧克力中使用较少糖份
针对中国人的口味引入猪肉汉堡
已经开发了各种不同品牌和价格及不同口味的方便面，以适应中国人的喜好
首次胜利 － 海飞丝香波 － 针对清洁头皮屑的需要
寻找需求，满足需求（例如，针对城市的“小神童”洗衣机，轻巧、不需管道装置）
开发了创新包装（颜色，标志，盒子）来满足不同饮用场合
宝洁
海尔
孔府家酒
定义细分市场，选择最有吸引力的
作为目标市场
1. 选择价值
1. 选择价值
市场细分标准
可行动性
差异性
可防御性
利润性
可确认性
可达到性
可执行性
区分细分市场的 优先次序
大小
增长率
消费方式，包
括包装，渠道
成本
长期收益潜力
结合公司能力
选择细分市场的标准
标准
描述
细分市场应该反映公司的商业目标（例如，允许传递各种不同的价值定位）
每一个细分市场应该是不同的
首先进入者有潜在的优势；竞争对手不能轻易模仿或立即进入这些细分市场
细分市场应该有利可图；具体反映在这个细分市场的大小，进入成本，新产品开放程度和竞争隔离程度
细分市场可以由说明性数据（例如人口统计数据）和一些分类问题的答案来确定
公司必须可以通过适当的沟通信息和产品/服务接触细分市场
公司有能力和体系来执行或发展解决方案；简单的细分比复杂的更容易执行
可行动性
差异性
可防御性
利润性
可确认性
可达到性
可执行性
细分市场分类方法
使用者类别
品牌忠诚度
忠诚于竞争品牌
不使用者
频繁使用者
不使用者
非经常性使用者
偶尔使用者
高
中
低
零
80-100%
40- 80%
<40%
0
频繁使用者
不使用者
非经常性使用者
偶尔使用者
不同的细分市场消费者需求明显不同
按需求细分
低端产品
主流产品
高端产品
按产品/价格
细分
大量饮用者
品牌关注者
年轻专业者
社交饮用者
本地品牌忠实者
随和的
总计
以啤酒为例
总数量的百分比
软饮料市场高度细分--可口可乐
一种可乐针对每一个人
饮料
可乐
低热量饮料
健怡可乐
不含咖啡因的饮料
无咖啡因 可乐
水果味饮料
不含咖啡因的低热量饮料
樱桃可乐
无咖啡因 健怡可乐
尚未在中国销售
根据运动类型细分运动鞋市场--耐克
一种运动鞋针对每一个人
篮球鞋
Air Jordan
训练鞋
Air Zoom
跑步鞋
Air Max
足球鞋
Tiempo Pro
品牌定位与细分市场和渠道的比较
产品
顾客细分
渠道
品牌A
以啤酒为例
主流产品
低价位
640ml可退还瓶装
基层
针对地方性的广告/促销
品牌B
主流产品
中等价格
精美的标签
与众不同的口味(例如，生啤）
针对地方较高阶层的广告/促销
品牌C
高端产品
高价位
350ml瓶装，颈部用金箔包装
与众不同的口味(例如，冰啤）
高层次的广告/促销
凉亭
低档餐厅
杂货店
中档餐厅
便利店
高级餐厅
商场
酒吧，卡拉OK
特许经营
数量大
数量少
价值组举例
公司
产品线
价值细分
价值组
宝洁
海尔
统一
玉兰油
洗衣机
康师傅方便面
滋润肌肤
提供冬天所需营养
特别保湿
美白肌肤
夏日防晒
夏天洗衣次数频繁，数量少
适应不同家庭的电
力能力
完全洗净
加大装
更多蔬菜
麻辣口味
松脆
润肤霜
营养霜
保湿霜
美白营养霜
UV防晒霜
迷你洗衣机
双功率洗衣机（800瓦和1000瓦）
4波轮洗衣机
“120g”康师傅
加大蔬菜包
辣味面
香脆面
调研支持选择价值的三个步骤
设定范围
定性研究
定量研究
从起草问卷到实地访问
实地访问
提出建议和计划执行
细分市场和数据分析
定义价值组合
主要活动
确定调研目的，覆盖范围，样本结构，研究方法
选择调研公司
举行项目 启动会
制定讨论手册
面试所选择的销售/市场人员，确定主要因素
进行消费者深度访谈
总结发现
将定性研究的发现与定量研究问卷相结合
确定问卷
预测试问卷
制定虚拟问卷
管理、监督实地访问，处理现场问题。
确定数据分析计划
成立数据分析工作室来建立和测试细分市场
对所选择的目标市场制定产品/服务组合，估计需求
决定运送成本和利润影响
计划执行程序
大概时间
一周
两周
四周
（500个面试）
两周
在中国市场提供赢利性的消费商品和服务，需要强大的市场营销能力
成功的市场营销战略和计划
制定有竞争力、独特的价值定位
通过有针对性的新产品开发、销售、货物递送和价格体
系来实现价值的传递
清晰无误的将价值信息交流、沟通给消费者和渠道商
成功的市场人员总是不断地改进上述战略和计划同时进行连续性的评估。
由于越来越苛求的消费者、更复杂和强大的渠道和越来越激烈的竞争，中国的市场环境变得越来越艰难
提供价值的具体活动
2.
1.
3.
2. 提供价值
设计产品
采购/生产
销售
分销
定价
基于消费者需求确定产品设计要素
管理内部设计部门或外部设计研究所
确保设计工作与价值定位紧密联系
主要活动
采购:
设定供应商选择标准
选择供应商
生产:
制定生产手册
生产产品
执行监督体系
与销售人员交流关于产品和他们的任务
积极管理销售覆盖率，销售效率及有效性
确定公司战略
选择分销商
管理分销商
培训分销销售人员
建立产品组合的定价策略/程序
管理和监督每一个销售部门的定价策略
在销售点检查定价水平来确保定价策略的执行
提供价值：最佳实践和常见错误
2. 提供价值
设计产品
采购/生产
销售
分销
定价
最佳实践
由价值定位决定
常见错误
由设计能力决定
基于消费者和渠道认知的质量标准
基于业绩和质量标准选择供应商
对销售有清楚的任务
销售覆盖率的有效性
基础支持
灵活的分销商管理
与有实力的分销商建立联系
帮助渠道销售（例如，不仅仅只接受定单）
基于价值的定价策略
区别定价，由多种元素组成
质量依旧由技术指标决定而不是由顾客或消费者的认知来衡量
基于关系的供应商选择
同等对待所有的顾客
对销售人员没有足够的支持（指导，培训，奖励）
同等对待所有的分销商
由分销商独自管理零售业务
基于成本的定价
仅设一种价格，结构简单
新产品设计和开发应遵循的系统流程
2. 提供价值
设计产品
想法形成
概念开发
区分项目优先次序
在市场中学习
监控和新产品决策
生产
推出
监控表现
公司优先顺序设定
活动
公司做为一个整体决定优先次序
搜索想法
决定哪一个更值得继续
概念开发，原形开发和消费者测试
为下一步开发，区分项目优先次序
小范围内推出
将新的想法结合进去
市场评价
决定是否需要更多的测试
继续/停止
确定最理想的生产装配
装备设备
大范围推出
服务提供者的推出前管理
新产品表现评估，决定下一步行动
新产品开发的最佳实践和常见错误
最佳实践
常见错误
公司能力和消费者需求的广泛性
相对于竞争对手的产品来逐渐提高
从各种渠道收集好的想法，例如，生产，销售，消费者
仅仅牵涉到市场部门
将产品，流程和需求融入价值定位中
汇集公司资源进行产品概念测试
监控持续的消费者投入和回馈
认为产品和流程改革与产品概念开发是分离的，或者是在概念开发之后
允许较高的启动资金
认为精心制作是不必要的
想法形成：详细活动
外部资源：
消费者
零售商
供应商
新产品改进
贸易出版物
贸易会
内部资源：
想法辩论
创意工作室
邮件数据库
分公司
销售人员
寻找可行的想法
根据严格的标准选择想法
确定所需行动
建议时间安排
建议分类
建议渠道
建议技术
主要活动：
形成想法及下一步行动
想法形成：详细行动（续）
资源
选择标准
评估想法的最佳实践
消费者
竞争对手
贸易会
想法辩论会
潜在市场规模
成长周期阶段
希望的价格
商品成本
所需资本
竞争强度
快速、粗略的项目损益表
不同的项目类型设置不同的财务障碍（新产品平台VS.扩充）
接受的前提（例如，要接受这个项目，毛利率需用达到XX%）
概念/原形开发
概念开发
概念测试
原形开发
主要活动：
将新产品想法融入正在执行的产品概念中：
技术说明
原材料说明
包装说明
广告&促销：内容/信息
成本数据
将具体概念文档化
市场调研，书面概念、概念组和产品模型的消费者访谈
领先者的定量研究
具体结果留档保存
最佳实践因素
在消费者访谈中使用产品原型来测试和开发下一步的概念
与有经验的消费者测试多种概念/原型来确定主要特征
设计并进行消费者访谈，在自然的环境中收集消费者直接的反应
原型开发：
自己/外包工厂
联合包装/外包
不同包装的竞争者产品
具体结果留档保存
项目优先排列－具体活动
标准:
希望的价格水平和数量
与战略选择和核心能力相结合
时间
成本/利润率
在市场中的竞争性地位
经营便利
现有渠道和销售网络的平衡能力
A5
建立一系列排列标准
排列项目
主要活动：
根据标准来排列项目:
A1
A2
A3
A4
.
.
每一个标准根据重要性打分
在市场中学习(试点)-详细活动
选择位置
现场测试管理
综合测试结果
改进产品
主要活动
建立地点选择标准
确定目标地点的初步资格
选择地点
与销售部门协调时间、地点等事项
组织当地消费者访谈，广告&促销，店内测试，小型“内部”贸易会
观察、存档市场/消费者反映
将详细的观察报告编入数据库中
分析并解释结果
书写对产品提炼的结果和建议，存档保留
与产品和销售部门协调建议的商品提炼
在产品提炼的关键区域达成协议
将达成协议的改变和提炼存档保留
监控和执行/不执行决定- 详细活动
收集信息
分析结果
作出决定
主要活动
预期（实际）目标价格水平
估计上架时间
估计/实际消费者预定
竞争对手反应
预期利润率
生产/制造准备就绪
渠道和分销商的意愿
从消费者/顾客
价格
可获得性
知名度
渗透率/市场占有率
从内部
利润率
运输花费
广告&促销花费
预期回报
库存水平/回报
资深管理层
市场部
销售部
新产品开发部
新产品生产- 详细活动
在各个部门取得一致同意
生产准备
试点
全面生产
主要活动
在运输时间/安排上取得一致
在每一个地点/消费者所需的最少数量上取得一致
在成本上取得一致
在作为以后参考资料的存档上取得一致
设定生产时间和开始准备制造的时间
准备原材料的购买和设定原材料规格
设定质量控制标准
与买主谈判（原材料，包装，供应商）
开始小批量生产
生产线的再调整
将生产程序和试点成本文件存档
提高生产范围
如果需要,可轮班生产
开始质量控制流程
新产品推出 – 详细活动
取得一致：
修订新产品推出时间表
销售人员沟通活动
内容
信息
主要销售特点
销售激励计划
以活动为基础，不以数量为基础
产品线时间安排，消费者的可获得性和当地广告&促销
信息反馈需要
市场部
新产品开发部
销售部
分销部/物流部
制造部
监控业绩表现 – 详细活动
监控产品表现，并与目标比较…
销售
份额
知名度
决定可能需要的行动
定价
产品特征提炼
包装
广告&促销活动
渠道
定位
如果成功，加入公司品牌组合管理中
与其他品牌一起管理
标准业绩表现标准
采购/制造：最佳实践和常见错误
2. 提供价值
最佳实践
常见错误
采购
使用严格的业绩表现矩阵来选择供应商
制造
执行严格的控制和监督来确保产品质量和稳定性
以消费者的经验来定义和衡量产品的质量和稳定性
采购
使用“关系”作为选择供应商的依据
制造
让每个制造厂自己设定标准
使用技术标准来衡量产品质量和稳定性并不能反映消费者的感知
市场领先者在制造过程中确保产品质量和稳定性
质量领导者
主要成功因素
合资企业
国内公司
可口可乐
可口可乐为制造、包装和分销设备提供规格和需要，可口可乐的经理们监督生产
麦当劳
在汉堡大学严格培训当地经理
和路雪
和路雪
使用进口的全自动无菌生产线来保护生产的完整性
海尔
指派单独的人来负责产品质量，以业绩表现为基础来确定奖励/惩罚
孔府家酒
乐百氏
使用闭路电视来监控生产流程
在一个地方生产包装材料，然后运输到各个地区装瓶厂，乐百氏员工现场监督装瓶
销售人员效率架构
2. 提供价值
战略
效率
有效性
招聘
培训/指导
行政管理
奖励
销售人员有效性：最佳实践和常见错误
最佳实践
常见错误
战略
清楚的销售战略：消费者细分，目标，价值定位，销售人员任务
重要客户的有效覆盖
深入
最大化有效销售时间
良好的销售技能：提问和聆听
制定主要需求
让买方融入销售中
确定买方在购买周期的什么位置
优秀的销售支持
雇用具有适合才能的优秀人才
投资在培训、指导和提高上
提供高效的行政管理支持
以业绩为基础的评估和奖励
没有清楚的价值定位和销售目标：销售人员的任务不清楚，消费者没有被细分
对所有消费者同等对待，没有优先次序。没有足够的有效销售时间
认为“销售技能”只是面对面的演讲技能
销售支持不足
招聘没有集中在正确的才能上
没有系统的培训和指导
行政管理支持没有以销售为主
基于行为而不是基于结果的奖励
效率
有效性
销售支持
招聘
培训/指导
行政管理
奖励
定义销售战略
主要因素
市场细分
目标
公司和产品的价值定位
销售人员任务
正确定义目标消费者和消费者优先次序
对优先消费者/细分市场的清楚目标
合理、清晰的价值定位
正确定义销售人员任务和销售方法
提高效率：将资源集中在正确机会上
大分销商
中等
小分销商
最佳实践
百分比
大分销商
中等
小分销商
常见错误
75
80
25
30
45
15
5
20
5
25
30
45
80
33
30
37
15
5
客户数量
销售利润贡献
销售电话时间
有效地花费时间
7
4
10
3
2
5
21
20
26
10
5
5
1
5
2
5
26
40
1
3
平均
最佳实践
计划
面对面的销售电话
计划
项目计划
电话回访
解决问题
计划
计划
缮写总结报告
会议和其他
100%＝9小时
100%＝10-11小时
1. 增加总共时间
2. 增加计划时间
3. 增加面对面时间
4. 减少在解决问题上的时间
－整理订单管理和运送流程
－增加行政支持
5. 排除不必要的报告
有效性最佳实践
高级管理层
销售队伍
分销商
零售商
消费者
品牌推广
品牌教育
教育，推动销售
推广和带动销售
热情的鼓励购买
定义和交流品牌战略
设定销售队伍的目的和目标
实现最大化效率
销售团队支持
销售战略
规模
活动
招聘
培训
业绩评估和薪酬/支持
销售人员数量
由地理区域或场所类型来决定铺货范围
访问的次数和类型
接受过大学教育的或“市场经验丰富的”
聘用新人或从竞争对手处”挖”
初步和持续培训的数量
评估标准
销售数量
新消费者
薪酬/支持
底薪或完全提成
奖金与销售或工资挂钩
非货币的奖励（例如，培训，提升，职位）
评估性质
频率
由谁负责
根据当地的渠道组合改善销售人员技巧
渠道销售百分比
北京
上海
广州
商店
酒吧
迪斯科
KTV
酒店/西餐厅
中餐厅
夜总会
60
14
9
8
4
3
3
商店
酒吧
迪斯科
KTV
酒店/西餐厅
中餐厅
夜总会
30
22
18
14
7
5
5
商店
酒吧
迪斯科
酒店/西餐厅
夜总会/ KTV
50
24
17
5
3
1
中餐厅
因为不同的渠道关注，不同的城市需要不同的销售技巧
举例
为不同的场所招聘具有不同技能的人员
招聘
培训
管理和薪酬
保留
由现在的员工进行
报纸广告
普遍背景：宾馆职员，快速消费品公司销售代表
3个月试用期
2-3天初步培训
每周关于销售技巧和产品知识地培训
销售代表在组内演讲练习产品销售
没有提成但是由检查批发商发票和场所销售记录来跟踪场所销售，并作为年底奖金的考虑条件
每月薪酬RMB3000
建立了良好的名誉，作为烈酒行业中最好的团队，职员只有在其他公司提供更高职位的情况下离职。
流动率低于10%
举例－上海马爹利
培训最佳实践
通过对“价值”的培训来加强公司文化，并使公司员工之间加强了解和联系。
培训有经验的员工－投资在职业的持续发展上，并与业绩里程碑相联系。
设计培训程序来解决明显的技能差距，并调整参加者要求来强调这些技能差距
“即时”培训－一旦有技能需求即进行相应的培训。
基于业绩评估或新员工地背景来设计个性化的培训程序。培训前进行需求诊断，培训后进行巩固、跟踪。
将学习设计与发现的技能差距相联系（例如，教师Vs.角色扮演Vs.工作中）
“拉动型”学习Vs.“推动型”学习
培训举例-雀巢
新员工培训
市场营销 І
市场营销І І
讨论会
2周
12周-24周
5年
内容
基本培训
建立对公司的理解
中等程度的市场营销培训
管理技能的培训
广告
营销花费的有效性
新产品开发
销售效率
特殊产品培训
管理技能和领导才能培训
地点
地区性
地区性
现场
全球性（瑞士）
通过业绩考核和奖金激励
来帮助建立稳定、激励的销售队伍
会计体系风格
业绩评估
薪酬和奖励
招聘
中国公司
中国表现最好的公司常采用短期和长期发展目标相结合
应用标准的全球化的方法来进行评估和反馈（宝洁，摩托罗拉）
金钱薪酬非常重要，但培训和海外发展机会同等重要
业绩好的公司和业绩差的公司存在明显差异
住房激励通常在5年后实施，在一些竞争激烈的行业3年后实施
不要给予业绩表现差的员工长期机会，请他们离开
执行
在不同层面设立正确的目标
确定评估时间频率，由谁评估，形式如何
应用全球标准的评价体系
确定适当的激励组合
竞争对手薪酬的基准分析，并作出相应调整
决定“C”级表现者的业绩衡量标准
一开始即清楚地传达“期望”
巩固
分销：最佳实践和常见错误
2. 提供价值
最佳实践
常见错误
选择
找出优胜者：确定可能的或期望的幸存者并组织程序来支持他们取得成功。
检查底线，评估渠道活动的经济影响
管理
无差别对待所有渠道和渠道成员
只按照或主要按照感情来评估，或在没有详尽调查的情况下采取行动
制定明确的职能和责任，帮助改善技能来达到要求
清楚的、连续性的业绩评估
按业绩表现奖励渠道商
猜测渠道商知道应该做什么或怎么去做
猜测渠道商会自然而然的做正确的事情
无差别对待所有渠道商会造成更低生产力的行为
渠道选择
什么是最佳渠道？
渠道总体构成是否可持续？
经济性
效率
可持续性
总体系统
为公司带来的利润
顾客需求的满足
实现业绩
市场进入/份额
品牌/形象
产品支持
渠道的可盈利性
冲突的避免和管理
力量平衡
竞争对手的定位/渠道力量
批发商、分销商能力评价
大
小
低
高
“推动”产品的能力
现有场所网络的覆盖
国有分销商
集体批发商
私人批发商
自己分销
覆盖战略帮助选择具有经销场所覆盖能力和“推动”产品能力的分销商
分销商选择条件
高
低
低
高
与覆盖战略的匹配
固有吸引力
收入记录
相关产品
直销比例
合作态度
潜在的
不理想
危险的
基于收集的数据，比较经销商的固有吸引力是否匹配品牌的覆盖战略
优先选择
分销商候选者
覆盖的场所
覆盖的品牌数量
销售激励
分销体系结构－最佳实践
类型
范例
市场定位
覆盖战略
评论
建立最佳分销体系取决于品牌的目标市场定位及其与品牌覆盖战略的匹配
广阔的
大量分销商 （每个城市超过10个）
非独家经营商
集中的
少数经销商 （2-4个）
可能存在独家经营
专有的
每个城市一个经销商或一组专门经销商
燕京
宝洁
和路雪
大众市场的领导者
竞争性强的细分市场，中、高端市场
竞争性强的细分市场
最大程度的覆盖
集中资源在少数销售场所或建立新市场
集中资源在少数有高质量服务需求的销售场所
强大的市场定位使生产商可以决定对经销商的条款
独家经销有助于建立长期合作的关系，但是如果不是强势品牌可能不利于谈判
与经销商建立密切合作关系。但是可能使经销商的力量过于强大。
渠道冲突诊断
定位于相同消费者细分市场的多种渠道
每一个渠道服务什么细分市场？
每一个渠道的价值定位是什么？
供应商的渠道份额是怎样的？
渠道经济情况恶化
渠道停止工作或报复供应商
每一个渠道的经济情况及其变化？
每一个渠道的中、长期发展趋势是什么？
每一个渠道在细分市场的重叠处的影响
渠道会如何反映？
主要竞争对手如何反应？
这个反应对渠道的经济影响是怎样的？
这种反应对公司的经济影响如何？
渠道冲突治疗
定位于相同消费者细分市场的多种渠道
不同产品（例如，电视、垫子、电脑）
定义排他性产品（例如，医药产品）
使渠道增强/改变价值定位（例如，培养技能，在价值链上的职能分配）
渠道经济情况恶化
渠道停止工作或报复供应商
改变渠道的经济条款（例如，完成特定要求则给予退款）
建立针对细分市场的特别程序（例如，如果不直接购买则只提供某种服务）
调节各产品的利润率以支持不同的渠道经济情况
在属于下降趋势的渠道中促进中间商的集中度（例如，汽车服务，香烟批发商）
力量杠杠调节Vs.渠道的防止报复（例如，强势品牌）
加大业绩表现佳的渠道所经销的产品数量（例如，包装产品公司到仓储式超市）
退出
渠道管理-清楚定义任务和职责
职责
生产商
分销商
交货时间管理
运输
仓库管理
从仓库运输到零售商
铺货计划和扩张
销售电话
接受定单和执行
早期支持
成熟
存货记录
一些
销售人员培训
存货管理
产品陈列
零售商管理
一些
消费者促销活动
促销材料发放
零售商信用评估和控制
收集控制
任务
仓库和分销
销售
商业
消费者促销
收集
举例
定期衡量经销商业绩表现
商业战略和批发商职能
业绩衡量指标
矩阵的业绩基准
步骤1
步骤2
步骤3
分销商职能
市场和营销
要求的覆盖程度和数量
要求的品牌控制
期望的批发商职能
有竞争力的定位
品牌市场战略
品牌的拉动力量
广告&促销战略支持销售
分销商业绩判断指标
付款
付款的及时性？
数量
是否达到目标？
定价
是否保持了定价水平？
铺货率
是否覆盖了所有客户或扩展了客户数量
服务
分销商是否为客户提供了有效服务
与生产商的关系
分销商是否为生产商的目标和市场行动提供了足够的支持
什么是业绩指标的差、一般、好的基准衡量标准，以及评价总体表现
硬指标
支付条款
销售数量
价格水平
软指标
覆盖面的扩展
服务
生产商关系
鼓励、支持表现好的分销商，去除表现差的分销商
改善渠道业绩表现的途径
途径
最适合的时间
制造商能经济的将技能和资源带给渠道商
存在业绩表现的较大差异
不同中间商之间
相对于竞争中间商
中间商的经济利益与公司的经济利益不匹配
中间商缺乏激励来获得制造商期望的业绩
技能培养
改进合作
改变激励手段
存在降低系统总成本的机会
系统需经历较长时间的演化而不是立即发展起来的（传统核心过程再造）
技术利用水平较低
积极的分销关系管理－技能培养
库存和交货时间
利润率和付款条款
业绩评估和标准
培训和促销支持
可靠的物流系统
目标
细节
库存
谁控制存活
谁运输产品
交货时间
订货过程
预期运货时间
减小信用风险
利润率
付款条款
数量折扣
付款周期
早期付款奖励和欠款的惩罚
良好业绩表现和优胜者选择
奖励表现优异者，建立更具吸引的关系
条件
数量
覆盖的场所数量
价格控制
准确的会计记录
有效的顾客服务
与生产商的合作态度
评估
访问频率
严格评估
奖励/惩罚
培训
基本销售
库存管理
会计
支持
设备
促销礼品
对潜在或现有顾客的推介
商誉建立，例如，新闻通讯，娱乐活动。
食品分销商的激励
40
1
2
3
4
5
6
7
8
0
50
60
70
80
90
100
老计划
新计划
结果分销水平在1年内增加20%
最小分销需求
覆盖率
返利比例
价格:最佳实践和常见错误
2. 提供价值
最佳实践
常见错误
基于顾客价值比较的定价，但不根据成本和竞争对手而固定
在市场限制下灵活管理定价
竞争对手的定价是一个影响价格水平的因素（包括顾客吸引力，成本，产品/服务优势等）
定价目的是为获得更有利的定单和为提高行业总体价格水平施加压力
顾客需要更高的价值（获得的减去价格）而不只是低价格
不同形式的价格差异是合法的，定价取决于特定的顾客
没有主动和现实的价格管理就不能获得利润
价格 = 成本 + 标准利润
价格 由市场决定
价格 由竞争对手决定
定价目标是为了获得每一个定单
顾客只对低价格感兴趣
价格差异是不合法的，对每一个人的价格应该是相同的
提升价格会造成业务流失
价格是关键的利润工具
1%的改善
运营利润的改善
%
价格
可变成本
数量
固定成本
理解价值认知是关键
认知的价值
无形利益（形象和品牌）
质量和用处
服务和支持
可获得性
认知的价格
顾客认知
购买价格
拥有的使用生命成本
顾客价值
顾客价值 = 认知的价值 – 认知的价格
比较的竞争价格
市场和顾客在价格上的不同认知,客户-竞争对手价格差异
客户
客户认知的价格差异
$
$
竞争对手
35%
47%
18%
竞争对手价格高于客户
竞争对手与客户相等
竞争对手低于客户
消费者价格差异的认知
%可比较的单位
客户举例
产品更新换代类别定价目标的决定因素
产品类别定价的最终和长期目标是最大化价值。但是年度定价目标由多种因素影响和限制
产品类别定价目标
竞争对手的定价目标
总体产品类别目标
产品类别或产品在其生命周期的位置
渠道判断力
定价目标随着产品类别或产品在生命周期中位置的改变而变化
竞争对手的定价目标对生产商的定价造成很大影响
随着顾客变得更加强大和成熟，生产商必须使价格对顾客更具吸引力
总体年度产品类别定价目标是最重要的决定因素
不同的定价目标
定价的目标是创造最大化价值，但是在不同的情况下可以是不同的形式
生存
利润最大化
销售最大化
市场份额最大化
在产量过剩，竞争加剧或不同的消费者需求的情况下，在价格可能抵消固定成本和可变成本时，产品类别的生存比利润更重要。
无论用何种利润标准，定价的目标都应是创造最大的价值或投资回报
为了实现市场增长，定价目标应设定为销售收入最大化
定价也是为了创造最大化的市场份额
基于价值定价，而不是成本
价格
一个价格
数量
后备的
提前购买-可退款
立即购买-经济舱
商务舱
价格
一个“价格”
香港至纽约
提前购买-不可退款
基于价值的定价
香港至纽约
举例
使用三步流程来制定和监控价格
产品/目标细分市场
确定市场价格
建立产品价格
监控价格
目标
确定市场可接受的价格范围
使用以下依据调查目前市场价格和细分市场可能的价格变化
历史数据分析
可比产品分析
其他国家/地区分析
确定产品特定价格
测试不同价格下的潜在需求
市场调查
竞争对手分析
可比产品分析
确定价格在渠道中保持完整性
批发商和零售商的价格检查
采取适当的步骤来保持价格的持续性和避免价格战
建立价格政策（例如，范围）
主要活动
测试价格调整可能性-使用消费者访问
设计问卷来调查消费者态度、消费习惯（品牌，价格，渠道，场所等）
进行访问
强制性等级区分
不连续的品牌/价格选择
数据结果列表
价格弹性分析
动态模型分析
使用数据结果进行决策
成功的市场和销售战略和计划
制定有竞争力、引人注目的价值定位
通过有针对性的新产品开发、销售、货物递送和价格体
系来实现价值的传递
清晰无误的将价值信息交流、沟通给消费者和渠道商
在中国市场要实现消费商品和服务有利可图，需要强大的市场和销售能力
成功的市场人员总是不断地改进上述战略和计划同时进行连续性的评估。
由于越来越苛求的消费者、更复杂和强大的渠道和越来越激烈的竞争，中国的市场环境变得越来越艰难
交流价值的详细活动
2.
1.
3.
3. 交流价值
包装
广告
促销，公关
主要活动
确定关键产品的包装特征和要求
包装操作管理
选择广告公司
准备广告内容和其他信息
开发年度媒体计划
与广告公司共同进行广告宣传
发展促销计划
选择优先渠道
确定影响力高的活动
与销售团队合作执行
执行促销计划
媒体选择
组织活动
赞助商谈判
关键政府部门关系管理
交流价值的详细活动：
最佳实践和常见错误
3. 交流价值
包装
广告
促销，公关
最佳实践
消费品包装测试
与总体价值定位一致
常见错误
跟随过去的实践或出于经理一时的想法
具体市场计划；建立由下至上的计划
基于历史数据分配花费
基于历史数据分配花费
具体市场计划；建立由下至上的计划
衡量每一个主要活动效果；只重复进行被证明有效的活动
确定正确的包装
3. 交流价值
目标产品/细分市场
市场标准评定
包装程序优化
目标
确定细分市场具体的包装政策
测试和选择包装来适应不同产品和细分市场（类似于价格测试的方法）
主要活动
竞争对手方法的基准分析，发现机会和局限
类型/大小
一次性或重复使用
标签特征（例如，颜色）
运输包装
使用市场调查来测试消费者和渠道对不同包装选择的态度
在包装方法提炼中回答关键问题
包装元素
包装呈列
大小
材料
设计
运输包装
大小
材料
回收
对每一个问题, 考虑:
特别细分市场反应
成本影响
竞争对手行动
趋势
典型问题:
消费者喜欢什么大小的瓶子?
消费者在意玻璃的质量吗?
消费者和渠道商怎样感知罐子?
消费者喜欢什么样的颜色和商标?
消费者怎样感知具体价值,比如金属片或瓶子的形状?
渠道商喜欢什么大小的箱子?
哪些分销商和零售赏喜欢塑料箱,哪些喜欢纸箱?
分销商怎样评价一次性使用的瓶子或罐子
举例
营销花费：从下到上，不是从上到下
3. 交流价值
包装
广告
促销，公关
总体广告&促销组合
目标
总花费
广告
目标
媒体（$）
拷贝（信息）
促销/公关
目标
花费
程序
安排广告媒体和广告拷贝投资的
活动流程
3. 交流价值
是否市场动态/品牌渠道分裂显示出广告会发挥关键性的作用？
是否品牌超出了分销渠道的极限？
品牌是否能在电视影响区域内有效运营？
设定媒体目标
是否所有主要的目标客户都能接触到？
是否现有广告执行完全传递了战略？
实施和监控
过滤
是
是
是
是
是
否
否
否
否
否
否
否
考虑其他活动
专注于分销渠道建设
使用最少 媒体来确保可信度
探寻品牌花费是否可能专注在
关键地区
关键时期
探寻可选择的媒体
检查媒体组合
专注发展新广告拷贝
使用最少的媒体来保持可信度
广告拷贝影响是信息和设计的交互作用结果
令人信服的
有效的
不令人信服的
卖点是令人信服的，但创意执行不充分
令人信服的卖点，高效的沟通
即使有好的创意执行也不能隐藏差劲的卖点
卖点和广告概念都差劲
广告信息（价值定位）
无效的
广告执行
成功的广告宣传活动
广告公司错误
市场营销错误
完全错误
如果可能，通过概念测试来衡量价值定位
如果时间只允许进行广告投放前测试，选用一种可以分别测试概念和创意执行的研究方法
选择广告公司并与其紧密合作
广告公司提供
广告内容（多项选择）
媒体建议
年度和宣传活动计划及成本
表现指标
广告影响预测、测试
紧密合作关系，拥有共同的目标和严格的标准
您的责任
发展关键信息
有竞争性的选择流程
内容媒体的最终决定
仔细的、基于事实的成本评估
监测结果
对无效宣传或广告公司的不力表现作出快速反应
管理广告影响预测和测试流程
与广告公司的工作过程
设定目标
确定预算
确定定位
选择媒体
评估广告效果
活动
确定广告目标：主要目标是宣传，劝说，比较还是提醒
基于实际制定预算。考虑产品生命周期和竞争因素
制定、评估和选择广告定位并与广告目标一致
选择媒体。考虑频率、影响和预算
进行广告和销售影响的问卷调查，评估广告有效性
职责
产品类别经理
产品类别经理
产品类别经理
产品类别经理
产品类别经理
广告公司
广告公司
广告公司
合作
产品类别经理
产品类别经理
市场/销售
市场/销售
市场/销售
促销管理的最佳实践：
基于实际的、价值驱动分析
3. 交流价值
以实际为基础的分析由历史活动的“硬性”数据来 驱动
关注于产生的利润而不是获得的数量
特定活动分析— “自下而上”
跟踪评估业绩结果，并与预期相比较（持续跟踪）
成功的市场和销售战略和计划
制定有竞争力、引人注目的价值定位
通过有针对性的新产品开发、销售、货物递送和价格体
系来实现价值的传递
清晰无误的将价值信息交流沟通给消费者和渠道商
在中国市场要实现消费商品和服务有利可图，需要强大的市场和销售能力
成功的市场人员总是不断地改进上述战略和计划同时进行连续性的评估。
由于越来越苛求的消费者、更复杂和强大的渠道和越来越激烈的竞争，中国的市场环境变得越来越艰难
根据三个标准来评估市场部
产品损益表
预期营销计划与
实际结果的对比
其他非财务标准
市场部对产品利润和损失负有直接责任。依据年度预算，使用协议的目标和成本来评估。
市场部对营销计划负有全部责任，应该由实际结果和预期结果的比较来评估。
其他非财务指标也被用于评估市场部执行营销计划的效率
使用损益表评估市场部
产品损益表
价格
数量
销售收入
产品销售总成本
-
毛利润
运输费用
仓储费用
与产品相关的营销费用
管理费用
其他杂费
产品利润
-
-
-
-
-
由市场部确定
市场部和销售部取得协议
由市场部确定
市场部和物流部取得协议
市场部和物流部取得协议
市场部和产品部取得协议
由总经理办公室制定
由总经理办公室制定
产品损益表用于评估
由总经理办公室制定
价格使用于年度预算
协议销售目标
销售收入
协议产品转移总成本
-
-
-
-
-
-
产品利润
毛利润
协议产品运输成本
协议产品仓储成本
实际与产品相关的营销费用
规定的预算
规定的预算
其他标准
活动
标准
方法
消费者促销
广告
新产品推出
忠诚度活动
综合
销售量 增加
促销后的重复购买
平均销售量和促销期间销售量的比较
有提示和无提示的唤醒
品牌认知度
试用率
重复购买
消费者忠诚度(脱销情况下的行为)
使用(数量&频率)
市场分额
品牌形象
促销结束后的销售量
市场诊断(媒体活动之前及期间调查)
市场调查
销售趋势
市场调查
分销商信息
除去品牌的P&L,市场部也由一些非财务指标考核
在市场计划中设定的预期结果作为评估的标准
市场调研不仅仅对形成公司战略很重要，而且在评估营销职能时也非常重要
