初创企业人力资源管理探析
［摘要］文章利用 GＲEP视角的分析维度探讨初创企业人力资源管理方面存在的问题，并用这
个分析模型思考问题的解决思路。
［关键词］GＲEP;初创企业;人力资源管理
初创企业一般指刚刚创立、没有足够的资金和资源的各类企业。往往都面临着资金短缺、人才
匮乏和人力资源管理混乱等相关问题。这些现实的问题影响到企业的发展和走向。很多创业公司由于没
有熬过这样的寒冬而销声匿迹了。文章用 GＲEP企业生命力系统假说的分析模型来探究初创型企业人力
资源管理的相关问题。试图探究一条初创企业健康成长的道路。
1GＲEP企业生命力假说模型
GＲEP企业生命力假说模型是复旦大学文跃然先生提出的分析模型。该模型充分考虑了中国企
业特有的一些特点而建构分析的框架。GＲEP模型是进行组织内环境分析的有效工具，是分析企业竞争
优势的内生战略分析法，将企业的战略结构分解为四个组成部分，分别是:治理结构、资源、企业家、
产品或服务四个维度的大框架，在这四个大的框架之下又派生出十七个小维度的分析框架。详见下
表。GＲEP不仅是企业分析的工具同时还是企业诊断的工具，还可以从四个大维度、十七个小维度来分
析初创企业自身存在的共性问题。
2初创企业存在的共性问题
第一，初创企业往往是基于同学、老乡、同窗、同事等的情感认同而走到一起的股东。因此在
股权结构上经常会出现股权结构模糊或者股权过于均衡的问题。这样的股权结构一方面不能保证有效决
策，另一方面不利于企业将来在融资和资本市场上的运作。同时会导致所有者和管理者的权责边界不清
晰。不利于管理者发挥个人潜能。第二，首先在资源维度上初创企业在吸纳有效的人力资源和建立良好
的人力资源管理与开发系统上不具备必要的能力与条件。更不用说通过人力资源的架构和管理形成企业
核心人力资源战略。其次初创企业对于如何利用企业的文化建设来增强企业的核心竞争力上往往没有很
好的经验，因此会导致走不少的弯路。第三，初创企业的创始人很多是某个领域的专家或有一技之长的
人，但未必是一个具有创新精神和战略眼光和人格魅力的领导者。因此在建立共同协作的管理团队和吸
引资源等方面会存在欠缺。第四，初创企业在产品和服务上有时会出现行业选择错误。或者是产品组合
不对没有办法形成自己的竞争优势等问题。
3GＲEP维度下的初创企业人力资源管理思考
第一，从企业股权结构构成来看，初创公司股东三到五人为佳。首先，股东太多会导致沟通困
难或沟通成本过高，决议难达成。其次，大股东持股一般不要超过 45%，二股东不要高于 30%为佳。股
权设计从两个维度把握:一是大股东与小股东之间的股份差距不要太大;二是企业一定要有大股东。初创
企业需要创始人敏锐的判断力和非常坚定的决心和狂热，如果没有一个股东把企业当成自己的事业来
做，企业不可能做起来。同时，从治理结构中动力机制的维度来看，很多初创企业为了调动员工的动力
就尽可能让更多的员工持有期权，以此来激励员工。期权激励其实只应当作为创业公司核心高层的激励
方式。而不应当作为创业公司的核心激励方式。初创企业想以此来降低薪酬是不现实的，所以经常出现
既给了期权又没有降低薪酬，或者是给了期权降低了薪酬却没有效果的尴尬境地。第二，企业家。联想
总裁柳传志先生讲过，成功的领军人物应具备四个素质:目标高远，意志坚定;心胸开阔，情商要高;企
业利益放第一位;学习能力强，爱学习而且会学习。创业者需要具备三个素质两个能力。三个素质是:志
存高远，有做一番事业的雄心壮志;心力强大，具备百折不挠、处变不惊的心力;胸怀宽广，有先人后
己、舍己为人的胸怀，有足够的情商以凝聚到一批人追随自己。企业家的边界一定程度上决定了企业的
边界这是毋庸置疑的。企业家成功的背后付出的是常人难以想象的艰辛与考验，创业是个“九死一生”
的过程。同时也是企业家自我修炼和不断学习的过程。第三，企业资源。GＲEP分析模型将企业资源分
解为资本、人力、品牌、客户、政府和文化六个方面的资源，作为初创企业而言在资本、品牌和客户资
源上皆不占优势。因而初创企业人力资源和文化资源就显得尤为重要，同时也是最具有可控性和操作性
的要素。
GＲEP体系从两个角度来考虑企业人力资源的问题:一方面是企业是否有足够的人力资源，包括
足够的数量和质量;另一方面是企业是否有完善的人力资源开发管理制度。作为初创企业受制于资金资
源等原因，因而在人力资源的开发管理制度上往往存在很多不尽如人意的地方。缺乏专业的人力资源管
理人员也缺乏系统的人力资源管理体系。往往会导致企业的组织架构不合理，企业的薪酬绩效设置不合
理。一个方面导致企业用工成本增加，不堪重负;另一个方面不合理的薪酬绩效会影响员工积极性的发
挥，导致组织绩效没有办法达成。因此基于 GＲEP模型的分析就人力资源来看，践行管理三要素显得很
重要。建班子、定战略、带队伍。建班子，人对了事才可能对，人不对事一定不可能对，让每个方向都
有一个胜任的领军人物来负责，这是总经理的第一要务。定战略，经营的前提是有一个战略。战略包括
中长期战略、中期战略、短期战略，剩下的就是领导去执行的问题了。带队伍，核心是宣贯企业文化、
践行企业文化，塑造企业价值观。第四，产品和服务。涉及行业的选择是不是正确的?产品的组合对不
对?是否有一种产品或者是服务成为企业的标识?与竞争者相比是不是有一种产品或服务保持竞争优势?
需要清楚用户是谁?企业在内部流程的各个环节中是否做到最优?对于自己的产品要经常问自己四个问
题:一是哪些人需要我们的产品?二是他们用我们的产品干什么?三是我们的产品是否足够好?四是我们的
价格是否可以接受?如果这四个问题的答案都是正面的，产品应该没有问题，剩下的就是营销问题，是
否找到了一种方法能够把产品源源不断地卖出去?这是同样关键的问题，酒好不怕巷子深的时代早已经
过去，好的产品找不到可复制的营销方法照样不可能成功。
4结论
GＲEP企业生命力系统的假说提供了一种企业诊断的方法，四个大维度，十七个小维度的思考
空间让我们可以更大可能地来思考企业可能存在的问题，提供了一种视角来看待初创企业的一些共性问
题。对于初创企业的人力资源管理方面是一个有益的思考探析。
参考文献:
［1］孙陶然.创业 36条军规［M］．北京:中信出版集团，2015．
［2］文跃然.人力资源战略与规划［M］．上海:复旦大学出版社，2012．
［3］约瑟夫•兰佩尔，亨利•明茨伯格.战略过程［M］．耿帅，黎根红，译.北京:机械工业出
版社，2017.
作者：虎利平 单位：昆明学院社会管理学院
