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主要参见《企业人力资源的形成——招聘、筛选与录用》 经济管理出版社
招聘、筛选和录用是人力资源管理中最基础的工作，也是出现得最早的工作。在人类出现雇佣关系的时候，招聘、筛选和录用活动就已经出现了。人力资源管理体系作用于雇员受雇于企业的整个过程：从受雇（招聘、筛选与录用）到雇佣关系的管理（奖励、评绩、开发、劳动关系、申诉与违纪处理），到雇佣关系的结束（退休、辞职、减员和解雇）。招聘从过程上讲，是整个人力资源管理的开始。（-4）
招聘工作是整个企业人力资源管理工作的基础。一方面，招聘工作直接关系到企业人力资源的形成；另一方面，招聘和录用是人力资源管理中其他工作的基础。企业人力资源管理所包括的各个环节，从招聘、培训、考评、工资福利、劳动关系、奖励、激励、流动、保护到行为管理，在一定程度上都是以招聘和录用工作为基础的。（-10）
在我国还没有打破印象式招聘的框框，企业招聘工作还没有成为客观地、系统地考察应聘者的过程。因此，我们常常可以看到一方面，企业大喊缺乏人才；另一方面，对于招聘这样一个至关重要的、形成人力资源的过程却不愿意下功夫，不愿意进行投资。而在西方发达国家的企业界，招聘已经发生了很大的变化。他们已建立了一种分析思考型的现代化招聘模式。
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新增加岗位，不是一个简单的事情，它会给企业增加营运成本，会对原来的相关岗位形成影响，因此越慎重越好。在人力决策中，增加人力资源的数量是应该尤其慎重的，这一点和一个国家控制人口的数量在道理上是一样的。企业高层管理者和人力资源管理者在考虑增加一个岗位的时候，应该先问一下自己下列问题：（-6）
1、设立这个新岗位的目的是什么？
2、为了达到这些目的，有没有其他方法“
3、如果这个新岗位要有人来填补，那么未来5年的成本是多少？
4、这个岗位对维持或改善销售的影响如何？对维持和改善收入的影响如何？对改善人的使用的影响如何？
5、现在是谁在进行该岗位的工作？
6、现在进行该岗位工作的人超时工作已经多久了？
7、这个“超载”岗位的工作的部分职责能否转移到该部门的其他地方进行？
8、在劳动力市场上招聘这个岗位的人员可能性有多大？
9、该岗位能够维持存在至少两年吗？
10、是否其他部门和雇员都认为这个岗位是必须的？
11、这个新岗位对其他岗位的影响如何？尤其是对那些被它“抢走”了职责的相关岗位的影响如何？
12、如果不新设置这个岗位，最坏会发生什么情况？
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组织的人力资源供给
资料来源：Mikovich, G., and Glueck W., Personnel: Human Resource Management: A Diagnostic Approach, Business Publications, INC. 1985
*
从图中可以看出，我所说的招聘是“大招聘”概念，即包括招聘、筛选和录用的过程；而狭义的招聘，只是本图中建立水池的工作。
如果说，企业的人力资源计划决定了企业需要多少和需要什么样的新雇员，那么招聘就是发现这些雇员的过程。
首先，招聘者要让比空缺岗位多的人知道有这些岗位的存在，并且诱导他们报名申请这些这些岗位。在这个阶段，招聘者要能够合理控制申请者水池的大小和质量。
其次，建立起了申请者水池之后，招聘者就开始了将水池里面的水 慢慢放掉的工作，即把那些不合作的申请者和与岗位不相匹配的申请者“放掉”。这就是筛选的过程，紧接其后的是录用过程。在这个过程中，招聘者必须让被拒绝的申请者带着对企业的好印象离开。因为他们还可能是企业的潜在消费者。
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招聘工作程序
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在进行招聘的时候，回答下列问题对确立一个好的招聘哲学是很有帮助的（-16）：
1、什么样的人能在您的企业中成功？企业所看重的文化应该成为招聘的标准。即与企业文化不能够融合的人，即使是有能力和技能，对企业的发展也不会不利。
2、招聘过程是否自相矛盾？招聘过程必须是前后一致的，有条理的，否则即使招聘完成，也会造成比较高的雇员流失率，或降低工作积极性。
3、从事企业招聘的人员，是否具备相关的知识？
4、是否对招聘成本进行追踪和控制？
5、是否持续不断地关注新的招聘来源？
6、是否充分考察了应聘者的多面性？在招聘在应对那些喜欢接受新的挑战和责任的人，具有多种特长和兴趣的人，特殊对待。
7、是否关注并研究了竞争对手的招聘技术和招聘战略？从对手的招聘战略和技术中，可以发现供自己利用的思想。
8、企业在劳动力市场和人才市场上的声誉如何？一个企业的在这方面的名声如何，对于它能否吸引潜在的申请者有很大的影响。
9、你是在招聘“潜在的杰出领导者（good potential leaders）”还是在引进“温顺的追随者（good followers）”？
10、招聘是一个双向交流过程，是一个双方确定心理契约的过程。所以应该同时考虑到双方的利益和得失。
*
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外部影响（-23）：
经济影响因素： 人口和劳动力、劳动力市场条件、产品和服务市场条件、通货膨胀压力、技术变革等。
政府管理： 政府对招聘的影响不仅体现在对就业的控制和各种就业的法律法规上，还体现在对经济的宏观干预和控制上，以及与人员流动有关的户藉制度上。
内部影响（-52）：
空缺岗位：其岗位分析（包括岗位描述和岗位说明）必然对招聘有影响。
企业的战略和经营目标、战略决策的层次、战略类型和企业文化，都会对企业的招聘及录用工作产生影响。
个人的因素（47-51）
能力的差别，心理学家对人的能力进行了分类：手工能力、创造能力、思考能力和运动协调能力。
动机不同，是存在于一个人内部的引导人满足自身需求的状态。
个人生涯设计不同 。
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招聘开始
招聘者：
岗位特点
企业特点
外部因素
应聘者
个人特点
外部市场的选择可能
招聘者--应聘者互动
应聘者对招聘者的影响
招聘者对应聘者的影响
招聘结果
吻合：提供岗位
不吻合：不提供岗位
吻合：接受岗位
不吻合：不接受岗位
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为了增长和繁荣，企业救灾必须不断地保持充足的人力资源供给。在企业的发展过程中，人力资源会由于各种原因发生损耗，从而产生岗位空缺，企业的发展也会不断产生新的岗位需求。不断地保持企业人力资源的充足供应是一个复杂过程。要完成这一任务，必须对岗位进行分析，寻找潜在的雇员，并鼓励他们应聘相应的岗位，之后再对可能的雇员进行筛选。而人力资源规划是成功的人力资源管理的重要因素之一，并使当代的招聘成为一种分析思考型招聘的一个重要方面。（-73）
*
*
战略与目标（）
政府管理（）
政府的有关政策和管理对企业人力资源规划有重要影响。政府出台的最重要的有关就业管理的法律是《劳动法》
一般经济环境
对企业的人力资源规划来说，最重要的经济指标中经济增长率和失业率
。 劳动力市场和人才市场
在劳动力市场和人才市场比较丰裕和宽松时，企业的人力资源规划也就不那么重要和急迫了。
*
企业进行这样的商业活动，在市场过程、技术投资、组织设计方面应该作出什么变化？
*
*
需求分析
供给分析
企业的条件
市场计划
财政计划
经营计划
技术计划
预测需求
数量
经历
能力
年龄/性别
内部供给
外部供给
清单分析
雇员流失分析
晋升 降职
调换岗位 开除
退休 终止合同
预测内部可能的供给
预测外部供给
数量
经历
能力
年龄/性别
数量
经历
能力
年龄/性别
比较
供需平衡
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与任何其他预测一样，对人力资源的预测也更多是一种艺术而不是科学。企业人力资源规划的制定者们除了运用公式和模型之外，更需要运用他们的头脑。
在对人力资源需求进行预测时，最复杂的问题是对人力资源需求与企业或公司提供的产出——商品与服务产出之间关系的分析。
未来对雇员的需求是从对产品的需求、企业的财政目标和生产率等众多因素的预测中得出了。（-80）
*
*
精确的数量分析技术和方法，既需要充足的资料，又需要接受过培训的专业售货员来运用这些技术，并对结果进行科学解释。像运用回归模型之类的技术，起码需要积累几年的资料以构建参数以及这些参数与就业需要之间的关系。
在预测过程中，管理者容易形成一种特殊的倾向，一旦发现了一种技术和方法，就对它形成一种依赖。在企业和社会环境已经发生了大的变化的时候，仍然使用老化的预测技术。
我们建议，企业应该多掌握几种预测技术和方法，多使用他们，近看一看究竟哪一种技术和方法才最适合当时的环境。（-90）
*
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7个方面的信息分别是（-94）：
1、个人资料。 性别、年龄和其他个人信息。
2、技能。 经历、教育和培训。
3、特殊资格。 参加专业协会、学会的情况，获得奖励的情况和取得的成就。
4、工资和工作历史。 现在和过去的工资、工资的提升和过去从事过的职业。
5、个人在企业内的情况资料
在企业的地位、收入等。
6、个人的能力。 相关测验的成绩和健康资料。
7、其他特殊的个人爱好。 爱好什么类型的工作、希望在什么样的环境下生活和居住。
9个方面信息分别是：（-98）
1、工作经历编码。 一张描述工作经历、头衔或者企业内所有岗位编码的明细表。
2、产品知识。 雇员对企业或公司的生产线、产品或者服务的熟悉程度。
3、产业经历。
4、正式教育。
5、培训课程
6、外语技能。
7、岗位转换的限制。 雇员愿意转换的岗位的范围。
8、职业生涯兴趣。 雇员自己期望的工作经历。
9、绩效考评。 雇员在不同方面（领导能力、动机、交流能力等）的定期的，以及最新的考评记录。
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技能清单包括的项目
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书上（-107）
“工作(job)”： 是指能从中得到薪水的雇佣关系。
岗位： 是由任务和职责构成的包括其所要完成的事务和所负的责任。
岗位： 一个员工所要完成的一系列的任务组合在一起，就构成了一个工作位置， 即 岗位。其需要由一定人员任职的各种工作岗位。
“职业(vocation)”： 是指“个人在社会中所从事的作为主要生活来源的工作”。 是指适合自 己，并能为别人做出贡献的工作
是在国家职业分类目录中出现的岗位，是经过了论证的正规的、具有常 设性的岗位。
企业内部岗位的设置，通常是根据传统的方法，为了完成某一工作而设置岗位。但工作的内容和工作的方式都是在不断变化之中的，常常传统的岗位不能满足新的要求。如在住处化时代，在企业中信息的开发、管理和利用越来越重要，相关的工作在量上越来越大，原有的岗位设置中就没有相应的岗位来完成。因此有必要对岗位进行重新设计。
岗位分析是分析企业中的这些岗位的责任是什么，以什么样特点的人才能用途这些岗位。其包括岗位描述和岗位说明书两部分。
岗位分析要解决5个W和1个H问题，即What, Who, Where, When, Why, How。
岗位描述，是指一个特定的岗位列举出胜任这一岗位的人应该满足的要求的过程，包括应具备的水平、技能、个性等。
*
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岗位分析在人力资源管理中的用处
岗位分析
岗位描述与岗位说明书
岗位用途
人力资源管理用途
岗位设计用途
组织设计
组织变动
计划
就业计划
招聘
筛选
录用
雇佣关系
劳动关系
薪资
绩效评估
岗位设计方法和设备改进
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*
岗位分析应负责收集以下信息：
1、工作活动。
2、行为。
3、完成工作所需要的机器、工具、设备和助手等
4、操作标准和工作绩效的考察
5、岗位环境。
6、人文要求。
*
岗位分析信息的收集（）
1、岗位应该完成的工作活动是什么。工作活动是指与岗位有关的活动，它又可以分为以考察工作为中心的活动（其中有工作过程、工作方法、活动记录、个人职责等），和以考察雇员为中心的活动（其中有工作行为、基本动作过程、工作人事要求，等等）
2、行为。胜任该岗位应该具备的行为能力，如感觉、沟通、决策、书写等，以及完成该岗位工作的特殊要求。
3、完成工作所需要的机器、工具、设备和助手等。
4、操作标准和工作绩效的考察。该岗位的工作所要求的质量、数量、速度等方面的标准。
5、岗位环境。包括工作的物理条件、工作时间表、工作的组织和社会环境以及人事激励。
6、人文要求。包括完成该岗位的工作所需要的知识与技能（教育、培训、工作经历），个性待征要求（如生理特点、性格特征、兴趣、才能等）。
*
*
岗位分析的步骤
*
请参见（-122）
*
岗位分析的方法
*
岗位分析技术可以分两类。一类是传统分析技术，一类是数量分析技术。
传统岗位分析技术。传统岗位分析技术尽管存在许多差别，但其基本特点是岗位分析专家依靠问卷，并结合对从职者或/和其主管调查访问来进行分析。这样的收集到的资料再通过总结而成为岗位描述。
数量岗位分析技术。传统岗位分析技术在很大程度上依赖岗位分析者了解工作的能力以及其把岗位分析信息转化为岗位描述的能力。
*
以考察工作为中心的岗位分析
*
参见（-126）
一、功能岗位分析。
是美国培训与就业部创立的一种岗位分析方法。其主要目的是在对人员、数据、物件之间的相互关系进行分析的基础上，获得关于某一岗位的岗位综述、岗位说明以及雇员规范等方面的结果。
二、管理岗位描述问卷的分析。
这是一种定量的岗位分析方法，它借助于一种结构固定的问卷表的形式对企业中的各种管理岗位进行分析。管理岗位描述问卷对于发现管理方面的人才，确定是否需要对有关人员进行培训十分有用。还可以用于评价管理岗位、划分管理岗位的工资等级、制定雇员招聘和选拔程度。
三、工作面谈法。
主要用于对管理岗位的分析。其主要目的是改善管理状况，进行售货员的配备与招聘工作，进行岗位评价，测评责任的完成情况，以及进行组织分析。工作面谈法主要是在岗位分析专家和任职者之间所进行的关于该岗位的讲座的基础上完成的。在面谈中所搜集的信息涉及任职者所担任的岗位的四个方面：即工作内容、岗位的性质和范围、工作目标以及所负的责任。
四、方法分析。
是一种传统的和程式固定的岗位分析方法。主要用于对岗位及其一般职责、完成工作职责的环境、拥有的权力等级、所需的工作技能等等方面进行描述。其主要目的是研究如何尽可能有效地完成工作。
五、任务清单法。优点是由于它建立在对清单上的项目的识别上，而不是建立在对工作的回忆上，这样就避免了领先回忆时可能丢失的信息。
*
以考察员工为中心的岗位分析
*
参见（-130）
*
岗位分析的工具
*
有三种访问调查技术可以用来收集岗位分析的信息（-133）：
分别对每一个雇员进行的访问调查；
对从事相同工作的雇员群体进行群体访问调查；
对了解被分析的岗位的一个或几个主管进行访问调查。
*
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*
岗位说明的构成
大多数岗位说明包括以下几个方面：
学历： 这项工作需要有大学文凭吗？或者是高等教育？或者是专业技术教育？
技能： 例如，候选人必须能熟练操作计算机吗？或者在机械、制图、统计及技术性工作方面有一技之长吗？
工作经历：以前是否做过类似的工作，工作时间有多长？
个性特征：候选人在交流和人际关系方面有必要的技能吗？
*
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IV：招聘程序
*
*
*
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参见（-159）
在不同的国家、不同时期、甚至在同一国家的不同地区，每下一步的产出率都是不一样的。这些比例的变化与劳动力市场的供给直接相关，与劳动力供给的数量、质量直接相关。
如果需要的劳动力素质越高，产出比例会越小。这些比例的确定需要依靠丰富的招聘经验。
*
*
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参见（-172）
1、招聘时间和地点的确定。
为了节省开支，企业在地理分布上将其招聘活动限制在最能够产生效果的劳动力市场上。例如：
A、企业倾向于向全国范围内招聘高级管理人员和专家；
B、企业通常在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人员；
C、企业经常在其所在的当地市场上招聘文职办事员和操作工人。
2、招聘广告的确定。
选择不同的媒体进行招聘宣传，树立企业形象的极好机会。
3、招聘渠道和方法的选择。
可供企业选择的招聘渠道有：雇员引荐候选人、刊登招聘广告、职业介绍所、校园招聘、内部招聘（岗位公告、岗位投标制度等）。
4、招聘中的组织宣传战略。
企业在招聘过程中要利用招聘过程的机会进行企业形象或者声誉的宣传活动。
有许多时候，由于招聘者衣着大方、言谈举止得当而给应聘者很好的印象，进而促进了企业形象的提升。
*
*
*
*
参见(-195)
内部招聘： 优点——
凡采取这种战略的企业都在企业中广泛宣传自己重视内部招聘渠道，也努力在外界树立这种形象，人微言轻吸引人才的一种手段。内部招聘对现有的雇员来说是一种重要的晋升渠道，企业向其雇员开发空缺岗位机会，是给予雇员的一种资格、一种“特权”，对雇员是一种很有效的激励，有提高绩效和士气的作用。
由于内部招聘能够提高雇员对企业的效忠程度，因此也有利于管理者作计划时从长远考虑。从内部提升，从某种程度上讲也比较安全。
内部晋升还可以节约大量的招聘广告费用和筛选录用方面的相关费用，还可以节约适应的培训费用。
缺点——
申请但没有得到岗位的雇员可能会很失望，从而影响其积极性；内部招聘，常常会在雇员群体中引起嫉妒、攀比等心理问题；内部招聘的最大问题是近亲繁殖。
如果过分依赖从内部晋升，就会产生一些不好的后果。一、将招聘来源局限在内部，就会忽视其他来源中的优秀候选人；二、从内部晋升也会产生新的空缺，这一岗位也需要填补；三从内部提升，在培训有时并不节约，因为一次产生了两个需要培训的雇员；四、如果从内部晋升和人被证明是不适合新的岗位的，企业会面临比较尴尬的局面；五、内部晋升还可能产生一种把人晋升到他或好不能用途的岗位的倾向。
外部招聘：
*
招聘过程中应聘者的主要来源
*
*
*
参见（-161）
对进入招聘水池的申请者进行筛选，需要做好以下几方面的工作：
1、与通过个人简历和资格筛选的候选人建立联系并确定面谈的时间、地点；
2、为非公司或企业所在地的候选人提供交通费、住宿费，以保证面谈的顺利进行；
3、给在个人简历和资格审查中被淘汰的人写信表示歉意，以及企业对他们的尊重和感谢。
*
*
参见（-164）
招聘是很费钱的。据估计，招聘专业人员和管理人员，其成本大致相当于这些人员关一处工资的50%--60%。这其中不仅包括直接成本，还包括间接成本。要准确地评估招聘成本，需要保存好以前招聘工作的相关资料。还可以从企业家协会等社会公众团体组织获得其他企业及行业有关招聘成本的资料。
我们应该明确，没有一种招聘方法能够满足企业的所有需要，不管这种方法的成本有多高。
*
V：筛选和录用
*
参见（-197）
筛选和录用对工作绩效及企业经营成本都有很大影响。筛选雇员决定着企业管理者的工作绩效，因为管理者工作能否有效进行，在很大程度上取决于下属。
从50年代开始，西方发达国家的招聘工作的重心就已经从招聘方面转移到了筛选方面。
实际上，筛选之所以在招聘过程中占据核心地位，一个主要原因就是筛选费用已经越来越高。
*
一）筛选的策略类型。根据不同的情形，企业采用不同的筛选策略：多重障碍跨越筛选策略、补偿筛选策略、综合筛选策略等等。
二）筛选的标准。雇主在进行筛选时都会使用一些特殊标准，最常见的标准有完成工作所需要的才能、正式教育文凭和工作经历等。
三）筛选的信度和效度。
四）筛选的一般方法，（主要包括简历审查、面谈和测试为主）
*
参见（--216）
一、多重障碍跨越筛选策略，是一种一旦申请者在筛选过程的任何一个五一节失败就被淘汰的方法。假设：每一项测试的知识/技能/能力对于完成该岗位的工作都是必不可少的。
补偿筛选策略，在决定录用还是淘汰之前，所有的申请者都必须经过所有的筛选步骤。假设：在工作中申请者的某一个短处可以被其某一个长处补偿。
综合筛选策略，当某种特征（知识、能力、技能）对完成工作是必须的，但不是充分的，这时就使用综合筛选策略。
二、1、企业需要的才能，包括：读写和算术能力、沟通能力、随机应变才能、处理危机的能力、处理人际关系的能力
2、正式教育文凭，关于这要注意：求职者具有大学文凭并不能保证他或好有好的工作动机或者热情。
3、工作经历，这是雇主们在筛选过程中有和最多的一个标准。
三、信度：即指一个好的筛选或者测量工具，必须稳定可靠，即多次测量的结果要保持一致。
效度：是指测量的有效性或者是正确性，是指一种评判技术能够真正衡量它所要衡量的对象的程度。更简单地说，衡量一个筛选或者测量工具有没有效果，就是看它所实际测量的是不是它所想要测量的东西。
四、第VI和第VII部分着重讨论。
*
*
*
*
参见（-278）
在通知被录用者方面，最重要的原则是及时。有许多机会都是由于在决定录用后没有及时通知应聘者而失去了。否则会由于企业的官僚作风，很有可能损失企业重要的人力资源。
*
*
一般来说，由企业人力资源部经理亲自签名的辞谢信，比单纯加盖一个公章的辞谢信要让人感觉好得多。
*
*
参见-238
面谈是全部筛选技术中使用得最广的。一项调查显示，70%的企业在招聘和筛选过程中使用了某种形式的面谈技术或方法（Dipboye,1992）。而另一项调查显示99%的企业使用面谈作为筛选工具（ McDaniel, et al.,1994）。
*
*
参见pp240-244
非结构化面谈：面谈所问的问题没有一个事先安排的需要遵守的框架。可根据应聘者的回答进行追问，但因为每次问的问题不一样，面谈的效度和信度受到了影响。
结构化面谈：问题是事先安排好的，问题大致包括以下这些内容，一与岗位兴趣有关；二与现有工作情况有关；三与工作经历有关；四与教育有关，五与业余的爱好和活动有关；六与工作岗位安排有关；七与应聘者对自己的评价有关。
压力式面谈：目的是鉴别那些敏感和不能忍耐压力的人。
情景化面谈：通过一系列问题来预测他或好在一个给定的情景下的行为能力的面谈形式。
岗位追溯面谈：集中追问与应聘者有关的信息。
行为式面谈：是上述两种方式的一种综合。这三种都属于结构式的面谈
心理面谈：由心理学者主持，目的在于评价应聘者的某种心理素质。
*
*
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*
*
*
参见-266
过度强调外表，导致有些公司错过优秀人才，而录用了那些外形有魅力的人。
面谈者可能会下意识地倾向于那些与自己来自同一所学校的人，与自己有相似道德背景，或者那些社交圈子与自己相同的人。
由于应聘者某一方面特别突出，而忽视了他的缺点，为为他是难得的全才。
因此，在做出招聘的最终决定时，一定要按照岗位说明认真比较每位候选人的背景及彼此之间的情况。要全面地看待各方。
美国研究生院录取学生就是可以借鉴的全面系统方法。
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*
*
有效的招聘测试方法
成本有效
收益>成本
对财务绩效有正面影响
削减雇佣成本
可行性
合适的阅读水平
各种执行方式
以计算机测评的可行性
守法和公平
没有负面作用
降低盲目雇佣
不具有侵犯性
正确有效
测试与工作相关
分数能够反映绩效
与其他方法相比，有较高的分类正确性
*
*
参见225-236
绩效：指的是通过一段时间的培训后，受训者所学到的东西。它是一个比较明确的、相对限定的范围内的学习结果。
能力倾向：指的是学习能力，是在给予适当的机会时获得某种知识或技能的能力。这种能力是在一定的遗传素质的基础上，各种经验累积的结果。
能力：是介于绩效与能力倾向之间，指的是当前的知识或者技能水平，即有正式学习（培训）的，也有非正式学习（培训）的结果。
绩效测试：涉及特定的学习谨培训经验，是以过去或者当前为准。
能力测试：涉及广泛的学习或培训经验，是以现在为准；
能力倾向测试，涉及广泛的学习或培训经验，但是以未来为准。
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主要参见《企业人力资源的形成——招聘、筛选与录用》 经济管理出版社
招聘、筛选和录用是人力资源管理中最基础的工作，也是出现得最早的工作。在人类出现雇佣关系的时候，招聘、筛选和录用活动就已经出现了。人力资源管理体系作用于雇员受雇于企业的整个过程：从受雇（招聘、筛选与录用）到雇佣关系的管理（奖励、评绩、开发、劳动关系、申诉与违纪处理），到雇佣关系的结束（退休、辞职、减员和解雇）。招聘从过程上讲，是整个人力资源管理的开始。（-4）
招聘工作是整个企业人力资源管理工作的基础。一方面，招聘工作直接关系到企业人力资源的形成；另一方面，招聘和录用是人力资源管理中其他工作的基础。企业人力资源管理所包括的各个环节，从招聘、培训、考评、工资福利、劳动关系、奖励、激励、流动、保护到行为管理，在一定程度上都是以招聘和录用工作为基础的。（-10）
在我国还没有打破印象式招聘的框框，企业招聘工作还没有成为客观地、系统地考察应聘者的过程。因此，我们常常可以看到一方面，企业大喊缺乏人才；另一方面，对于招聘这样一个至关重要的、形成人力资源的过程却不愿意下功夫，不愿意进行投资。而在西方发达国家的企业界，招聘已经发生了很大的变化。他们已建立了一种分析思考型的现代化招聘模式。
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新增加岗位，不是一个简单的事情，它会给企业增加营运成本，会对原来的相关岗位形成影响，因此越慎重越好。在人力决策中，增加人力资源的数量是应该尤其慎重的，这一点和一个国家控制人口的数量在道理上是一样的。企业高层管理者和人力资源管理者在考虑增加一个岗位的时候，应该先问一下自己下列问题：（-6）
1、设立这个新岗位的目的是什么？
2、为了达到这些目的，有没有其他方法“
3、如果这个新岗位要有人来填补，那么未来5年的成本是多少？
4、这个岗位对维持或改善销售的影响如何？对维持和改善收入的影响如何？对改善人的使用的影响如何？
5、现在是谁在进行该岗位的工作？
6、现在进行该岗位工作的人超时工作已经多久了？
7、这个“超载”岗位的工作的部分职责能否转移到该部门的其他地方进行？
8、在劳动力市场上招聘这个岗位的人员可能性有多大？
9、该岗位能够维持存在至少两年吗？
10、是否其他部门和雇员都认为这个岗位是必须的？
11、这个新岗位对其他岗位的影响如何？尤其是对那些被它“抢走”了职责的相关岗位的影响如何？
12、如果不新设置这个岗位，最坏会发生什么情况？
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从图中可以看出，我所说的招聘是“大招聘”概念，即包括招聘、筛选和录用的过程；而狭义的招聘，只是本图中建立水池的工作。
如果说，企业的人力资源计划决定了企业需要多少和需要什么样的新雇员，那么招聘就是发现这些雇员的过程。
首先，招聘者要让比空缺岗位多的人知道有这些岗位的存在，并且诱导他们报名申请这些这些岗位。在这个阶段，招聘者要能够合理控制申请者水池的大小和质量。
其次，建立起了申请者水池之后，招聘者就开始了将水池里面的水 慢慢放掉的工作，即把那些不合作的申请者和与岗位不相匹配的申请者“放掉”。这就是筛选的过程，紧接其后的是录用过程。在这个过程中，招聘者必须让被拒绝的申请者带着对企业的好印象离开。因为他们还可能是企业的潜在消费者。
*
在进行招聘的时候，回答下列问题对确立一个好的招聘哲学是很有帮助的（-16）：
1、什么样的人能在您的企业中成功？企业所看重的文化应该成为招聘的标准。即与企业文化不能够融合的人，即使是有能力和技能，对企业的发展也不会不利。
2、招聘过程是否自相矛盾？招聘过程必须是前后一致的，有条理的，否则即使招聘完成，也会造成比较高的雇员流失率，或降低工作积极性。
3、从事企业招聘的人员，是否具备相关的知识？
4、是否对招聘成本进行追踪和控制？
5、是否持续不断地关注新的招聘来源？
6、是否充分考察了应聘者的多面性？在招聘在应对那些喜欢接受新的挑战和责任的人，具有多种特长和兴趣的人，特殊对待。
7、是否关注并研究了竞争对手的招聘技术和招聘战略？从对手的招聘战略和技术中，可以发现供自己利用的思想。
8、企业在劳动力市场和人才市场上的声誉如何？一个企业的在这方面的名声如何，对于它能否吸引潜在的申请者有很大的影响。
9、你是在招聘“潜在的杰出领导者（good potential leaders）”还是在引进“温顺的追随者（good followers）”？
10、招聘是一个双向交流过程，是一个双方确定心理契约的过程。所以应该同时考虑到双方的利益和得失。
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外部影响（-23）：
经济影响因素： 人口和劳动力、劳动力市场条件、产品和服务市场条件、通货膨胀压力、技术变革等。
政府管理： 政府对招聘的影响不仅体现在对就业的控制和各种就业的法律法规上，还体现在对经济的宏观干预和控制上，以及与人员流动有关的户藉制度上。
内部影响（-52）：
空缺岗位：其岗位分析（包括岗位描述和岗位说明）必然对招聘有影响。
企业的战略和经营目标、战略决策的层次、战略类型和企业文化，都会对企业的招聘及录用工作产生影响。
个人的因素（47-51）
能力的差别，心理学家对人的能力进行了分类：手工能力、创造能力、思考能力和运动协调能力。
动机不同，是存在于一个人内部的引导人满足自身需求的状态。
个人生涯设计不同 。
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为了增长和繁荣，企业救灾必须不断地保持充足的人力资源供给。在企业的发展过程中，人力资源会由于各种原因发生损耗，从而产生岗位空缺，企业的发展也会不断产生新的岗位需求。不断地保持企业人力资源的充足供应是一个复杂过程。要完成这一任务，必须对岗位进行分析，寻找潜在的雇员，并鼓励他们应聘相应的岗位，之后再对可能的雇员进行筛选。而人力资源规划是成功的人力资源管理的重要因素之一，并使当代的招聘成为一种分析思考型招聘的一个重要方面。（-73）
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战略与目标（）
政府管理（）
政府的有关政策和管理对企业人力资源规划有重要影响。政府出台的最重要的有关就业管理的法律是《劳动法》
一般经济环境
对企业的人力资源规划来说，最重要的经济指标中经济增长率和失业率
。 劳动力市场和人才市场
在劳动力市场和人才市场比较丰裕和宽松时，企业的人力资源规划也就不那么重要和急迫了。
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与任何其他预测一样，对人力资源的预测也更多是一种艺术而不是科学。企业人力资源规划的制定者们除了运用公式和模型之外，更需要运用他们的头脑。
在对人力资源需求进行预测时，最复杂的问题是对人力资源需求与企业或公司提供的产出——商品与服务产出之间关系的分析。
未来对雇员的需求是从对产品的需求、企业的财政目标和生产率等众多因素的预测中得出了。（-80）
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精确的数量分析技术和方法，既需要充足的资料，又需要接受过培训的专业售货员来运用这些技术，并对结果进行科学解释。像运用回归模型之类的技术，起码需要积累几年的资料以构建参数以及这些参数与就业需要之间的关系。
在预测过程中，管理者容易形成一种特殊的倾向，一旦发现了一种技术和方法，就对它形成一种依赖。在企业和社会环境已经发生了大的变化的时候，仍然使用老化的预测技术。
我们建议，企业应该多掌握几种预测技术和方法，多使用他们，近看一看究竟哪一种技术和方法才最适合当时的环境。（-90）
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7个方面的信息分别是（-94）：
1、个人资料。 性别、年龄和其他个人信息。
2、技能。 经历、教育和培训。
3、特殊资格。 参加专业协会、学会的情况，获得奖励的情况和取得的成就。
4、工资和工作历史。 现在和过去的工资、工资的提升和过去从事过的职业。
5、个人在企业内的情况资料
在企业的地位、收入等。
6、个人的能力。 相关测验的成绩和健康资料。
7、其他特殊的个人爱好。 爱好什么类型的工作、希望在什么样的环境下生活和居住。
9个方面信息分别是：（-98）
1、工作经历编码。 一张描述工作经历、头衔或者企业内所有岗位编码的明细表。
2、产品知识。 雇员对企业或公司的生产线、产品或者服务的熟悉程度。
3、产业经历。
4、正式教育。
5、培训课程
6、外语技能。
7、岗位转换的限制。 雇员愿意转换的岗位的范围。
8、职业生涯兴趣。 雇员自己期望的工作经历。
9、绩效考评。 雇员在不同方面（领导能力、动机、交流能力等）的定期的，以及最新的考评记录。
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书上（-107）
“工作(job)”： 是指能从中得到薪水的雇佣关系。
岗位： 是由任务和职责构成的包括其所要完成的事务和所负的责任。
岗位： 一个员工所要完成的一系列的任务组合在一起，就构成了一个工作位置， 即 岗位。其需要由一定人员任职的各种工作岗位。
“职业(vocation)”： 是指“个人在社会中所从事的作为主要生活来源的工作”。 是指适合自 己，并能为别人做出贡献的工作
是在国家职业分类目录中出现的岗位，是经过了论证的正规的、具有常 设性的岗位。
企业内部岗位的设置，通常是根据传统的方法，为了完成某一工作而设置岗位。但工作的内容和工作的方式都是在不断变化之中的，常常传统的岗位不能满足新的要求。如在住处化时代，在企业中信息的开发、管理和利用越来越重要，相关的工作在量上越来越大，原有的岗位设置中就没有相应的岗位来完成。因此有必要对岗位进行重新设计。
岗位分析是分析企业中的这些岗位的责任是什么，以什么样特点的人才能用途这些岗位。其包括岗位描述和岗位说明书两部分。
岗位分析要解决5个W和1个H问题，即What, Who, Where, When, Why, How。
岗位描述，是指一个特定的岗位列举出胜任这一岗位的人应该满足的要求的过程，包括应具备的水平、技能、个性等。
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岗位分析信息的收集（）
1、岗位应该完成的工作活动是什么。工作活动是指与岗位有关的活动，它又可以分为以考察工作为中心的活动（其中有工作过程、工作方法、活动记录、个人职责等），和以考察雇员为中心的活动（其中有工作行为、基本动作过程、工作人事要求，等等）
2、行为。胜任该岗位应该具备的行为能力，如感觉、沟通、决策、书写等，以及完成该岗位工作的特殊要求。
3、完成工作所需要的机器、工具、设备和助手等。
4、操作标准和工作绩效的考察。该岗位的工作所要求的质量、数量、速度等方面的标准。
5、岗位环境。包括工作的物理条件、工作时间表、工作的组织和社会环境以及人事激励。
6、人文要求。包括完成该岗位的工作所需要的知识与技能（教育、培训、工作经历），个性待征要求（如生理特点、性格特征、兴趣、才能等）。
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请参见（-122）
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岗位分析技术可以分两类。一类是传统分析技术，一类是数量分析技术。
传统岗位分析技术。传统岗位分析技术尽管存在许多差别，但其基本特点是岗位分析专家依靠问卷，并结合对从职者或/和其主管调查访问来进行分析。这样的收集到的资料再通过总结而成为岗位描述。
数量岗位分析技术。传统岗位分析技术在很大程度上依赖岗位分析者了解工作的能力以及其把岗位分析信息转化为岗位描述的能力。
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参见（-126）
一、功能岗位分析。
是美国培训与就业部创立的一种岗位分析方法。其主要目的是在对人员、数据、物件之间的相互关系进行分析的基础上，获得关于某一岗位的岗位综述、岗位说明以及雇员规范等方面的结果。
二、管理岗位描述问卷的分析。
这是一种定量的岗位分析方法，它借助于一种结构固定的问卷表的形式对企业中的各种管理岗位进行分析。管理岗位描述问卷对于发现管理方面的人才，确定是否需要对有关人员进行培训十分有用。还可以用于评价管理岗位、划分管理岗位的工资等级、制定雇员招聘和选拔程度。
三、工作面谈法。
主要用于对管理岗位的分析。其主要目的是改善管理状况，进行售货员的配备与招聘工作，进行岗位评价，测评责任的完成情况，以及进行组织分析。工作面谈法主要是在岗位分析专家和任职者之间所进行的关于该岗位的讲座的基础上完成的。在面谈中所搜集的信息涉及任职者所担任的岗位的四个方面：即工作内容、岗位的性质和范围、工作目标以及所负的责任。
四、方法分析。
是一种传统的和程式固定的岗位分析方法。主要用于对岗位及其一般职责、完成工作职责的环境、拥有的权力等级、所需的工作技能等等方面进行描述。其主要目的是研究如何尽可能有效地完成工作。
五、任务清单法。优点是由于它建立在对清单上的项目的识别上，而不是建立在对工作的回忆上，这样就避免了领先回忆时可能丢失的信息。
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参见（-130）
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有三种访问调查技术可以用来收集岗位分析的信息（-133）：
分别对每一个雇员进行的访问调查；
对从事相同工作的雇员群体进行群体访问调查；
对了解被分析的岗位的一个或几个主管进行访问调查。
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参见（-159）
在不同的国家、不同时期、甚至在同一国家的不同地区，每下一步的产出率都是不一样的。这些比例的变化与劳动力市场的供给直接相关，与劳动力供给的数量、质量直接相关。
如果需要的劳动力素质越高，产出比例会越小。这些比例的确定需要依靠丰富的招聘经验。
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参见（-172）
1、招聘时间和地点的确定。
为了节省开支，企业在地理分布上将其招聘活动限制在最能够产生效果的劳动力市场上。例如：
A、企业倾向于向全国范围内招聘高级管理人员和专家；
B、企业通常在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人员；
C、企业经常在其所在的当地市场上招聘文职办事员和操作工人。
2、招聘广告的确定。
选择不同的媒体进行招聘宣传，树立企业形象的极好机会。
3、招聘渠道和方法的选择。
可供企业选择的招聘渠道有：雇员引荐候选人、刊登招聘广告、职业介绍所、校园招聘、内部招聘（岗位公告、岗位投标制度等）。
4、招聘中的组织宣传战略。
企业在招聘过程中要利用招聘过程的机会进行企业形象或者声誉的宣传活动。
有许多时候，由于招聘者衣着大方、言谈举止得当而给应聘者很好的印象，进而促进了企业形象的提升。
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参见(-195)
内部招聘： 优点——
凡采取这种战略的企业都在企业中广泛宣传自己重视内部招聘渠道，也努力在外界树立这种形象，人微言轻吸引人才的一种手段。内部招聘对现有的雇员来说是一种重要的晋升渠道，企业向其雇员开发空缺岗位机会，是给予雇员的一种资格、一种“特权”，对雇员是一种很有效的激励，有提高绩效和士气的作用。
由于内部招聘能够提高雇员对企业的效忠程度，因此也有利于管理者作计划时从长远考虑。从内部提升，从某种程度上讲也比较安全。
内部晋升还可以节约大量的招聘广告费用和筛选录用方面的相关费用，还可以节约适应的培训费用。
缺点——
申请但没有得到岗位的雇员可能会很失望，从而影响其积极性；内部招聘，常常会在雇员群体中引起嫉妒、攀比等心理问题；内部招聘的最大问题是近亲繁殖。
如果过分依赖从内部晋升，就会产生一些不好的后果。一、将招聘来源局限在内部，就会忽视其他来源中的优秀候选人；二、从内部晋升也会产生新的空缺，这一岗位也需要填补；三从内部提升，在培训有时并不节约，因为一次产生了两个需要培训的雇员；四、如果从内部晋升和人被证明是不适合新的岗位的，企业会面临比较尴尬的局面；五、内部晋升还可能产生一种把人晋升到他或好不能用途的岗位的倾向。
外部招聘：
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参见（-161）
对进入招聘水池的申请者进行筛选，需要做好以下几方面的工作：
1、与通过个人简历和资格筛选的候选人建立联系并确定面谈的时间、地点；
2、为非公司或企业所在地的候选人提供交通费、住宿费，以保证面谈的顺利进行；
3、给在个人简历和资格审查中被淘汰的人写信表示歉意，以及企业对他们的尊重和感谢。
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参见（-164）
招聘是很费钱的。据估计，招聘专业人员和管理人员，其成本大致相当于这些人员关一处工资的50%--60%。这其中不仅包括直接成本，还包括间接成本。要准确地评估招聘成本，需要保存好以前招聘工作的相关资料。还可以从企业家协会等社会公众团体组织获得其他企业及行业有关招聘成本的资料。
我们应该明确，没有一种招聘方法能够满足企业的所有需要，不管这种方法的成本有多高。
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参见（-197）
筛选和录用对工作绩效及企业经营成本都有很大影响。筛选雇员决定着企业管理者的工作绩效，因为管理者工作能否有效进行，在很大程度上取决于下属。
从50年代开始，西方发达国家的招聘工作的重心就已经从招聘方面转移到了筛选方面。
实际上，筛选之所以在招聘过程中占据核心地位，一个主要原因就是筛选费用已经越来越高。
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参见（--216）
一、多重障碍跨越筛选策略，是一种一旦申请者在筛选过程的任何一个五一节失败就被淘汰的方法。假设：每一项测试的知识/技能/能力对于完成该岗位的工作都是必不可少的。
补偿筛选策略，在决定录用还是淘汰之前，所有的申请者都必须经过所有的筛选步骤。假设：在工作中申请者的某一个短处可以被其某一个长处补偿。
综合筛选策略，当某种特征（知识、能力、技能）对完成工作是必须的，但不是充分的，这时就使用综合筛选策略。
二、1、企业需要的才能，包括：读写和算术能力、沟通能力、随机应变才能、处理危机的能力、处理人际关系的能力
2、正式教育文凭，关于这要注意：求职者具有大学文凭并不能保证他或好有好的工作动机或者热情。
3、工作经历，这是雇主们在筛选过程中有和最多的一个标准。
三、信度：即指一个好的筛选或者测量工具，必须稳定可靠，即多次测量的结果要保持一致。
效度：是指测量的有效性或者是正确性，是指一种评判技术能够真正衡量它所要衡量的对象的程度。更简单地说，衡量一个筛选或者测量工具有没有效果，就是看它所实际测量的是不是它所想要测量的东西。
四、第VI和第VII部分着重讨论。
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参见（-278）
在通知被录用者方面，最重要的原则是及时。有许多机会都是由于在决定录用后没有及时通知应聘者而失去了。否则会由于企业的官僚作风，很有可能损失企业重要的人力资源。
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一般来说，由企业人力资源部经理亲自签名的辞谢信，比单纯加盖一个公章的辞谢信要让人感觉好得多。
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参见-238
面谈是全部筛选技术中使用得最广的。一项调查显示，70%的企业在招聘和筛选过程中使用了某种形式的面谈技术或方法（Dipboye,1992）。而另一项调查显示99%的企业使用面谈作为筛选工具（ McDaniel, et al.,1994）。
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参见pp240-244
非结构化面谈：面谈所问的问题没有一个事先安排的需要遵守的框架。可根据应聘者的回答进行追问，但因为每次问的问题不一样，面谈的效度和信度受到了影响。
结构化面谈：问题是事先安排好的，问题大致包括以下这些内容，一与岗位兴趣有关；二与现有工作情况有关；三与工作经历有关；四与教育有关，五与业余的爱好和活动有关；六与工作岗位安排有关；七与应聘者对自己的评价有关。
压力式面谈：目的是鉴别那些敏感和不能忍耐压力的人。
情景化面谈：通过一系列问题来预测他或好在一个给定的情景下的行为能力的面谈形式。
岗位追溯面谈：集中追问与应聘者有关的信息。
行为式面谈：是上述两种方式的一种综合。这三种都属于结构式的面谈
心理面谈：由心理学者主持，目的在于评价应聘者的某种心理素质。
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参见-266
过度强调外表，导致有些公司错过优秀人才，而录用了那些外形有魅力的人。
面谈者可能会下意识地倾向于那些与自己来自同一所学校的人，与自己有相似道德背景，或者那些社交圈子与自己相同的人。
由于应聘者某一方面特别突出，而忽视了他的缺点，为为他是难得的全才。
因此，在做出招聘的最终决定时，一定要按照岗位说明认真比较每位候选人的背景及彼此之间的情况。要全面地看待各方。
美国研究生院录取学生就是可以借鉴的全面系统方法。
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参见225-236
绩效：指的是通过一段时间的培训后，受训者所学到的东西。它是一个比较明确的、相对限定的范围内的学习结果。
能力倾向：指的是学习能力，是在给予适当的机会时获得某种知识或技能的能力。这种能力是在一定的遗传素质的基础上，各种经验累积的结果。
能力：是介于绩效与能力倾向之间，指的是当前的知识或者技能水平，即有正式学习（培训）的，也有非正式学习（培训）的结果。
绩效测试：涉及特定的学习谨培训经验，是以过去或者当前为准。
能力测试：涉及广泛的学习或培训经验，是以现在为准；
能力倾向测试，涉及广泛的学习或培训经验，但是以未来为准。
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