开会的艺术
会议中11种消极行为
类型 行为 建议处理方式
敌对 “这行不通.” “在座的其他人有什么别的看
法?”“你可能是对的，不过现
在让我们再看看所掌握的事实
和证据吧?"
自以为
是
“在这个项目上我
比在坐的所有人钻
研的时间都长…
…”
"我是经济学博士，
所以……"
"让我们先研究一下事实吧.""
这方面的另一个权威人士的意
见是……
"长 舌
妇"
"好像有规定你不
能……""我想我
听到财务经理是
这么说的……"
“有谁能证明这一点吗?”
“在没有确定这个消息的准
确性之前，我们不能把大家
的时间用在这上面。”
悄悄话 两个人单独议论 (暗示)1．走进这两个人，用
眼神询问或暗示；2．停止演
讲使全场寂静；3．礼貌地请
私语者等会议结束后再继续
他们的谈话。
沉 默 /
分神
读报纸，东张西
望，摇头晃脑，
坐立不安
(暗示)问他们问题来确定他
们有多少兴趣,合作性和专业
水平，并试着让他们一起参
与讨论。假如仍不奏效，在
中间休息时再与他们沟通。
"大嘴
巴"
不断地脱口而出
各种想法和问题，
企图控制会议进
程
(打断)"你能概括地讲一下你
的主要观点吗?我欣赏你的评
论，不过我们再来听听别人
意见。""有趣的观点,能帮助
我们理解一下与主题的联系
吗?"
插话 别人没说完之前
就开始发表意见
"等一下好吗?让陈红先讲完
如何?"
解释 “小李刚才真正
的意思是……”"
小李对于这个问
题 会 这 么 说 的
……"
“让我们听听小李自己是怎
么说的吧。小李,来吧，说说
你的想法。”“小李，你会
这么反应?”“小李，你是否
认为他完全理解了你的意思
?”
业务
繁忙
重复出入会场,，
按受信息，处理
突发事件
预防措施：将会议地点安排
在远离办公室的地方，会议
之前询问时间是否恰当，使
打扰程度降到最小。
迟
到
迟到，使会议中
断
(暗示)宣布一个"特别"的会
议时间(如8：47)以强调准时
的必要性，让迟到的人找不
到座位，建立一个为大家买
茶点的"迟到者基金"。
早
退
非常遗憾地说他
必须去参加另一
个重要的活动
一开始就宣布结束时间并询
问是否有人有时间冲突。
怎样破坏一个会议?
什么因素使得会议失败呢？格里高利，M. 邦斯和约翰.A.
伍兹总结了以下六个“会议杀手”：
1．某个人大话连篇，喋喋不休。
2．在某个问题上滞留过长时间。
3．逃避问题，闪烁其词。
4．在不同的议题间跳来跳去，每个问题都没有彻底解决。
5．不是把注意力放在个人观点上，而是对个人作人身攻击。
6．上次会议布置的任务没有完成以致拖了团队的后腿。
企业家与传统管理者的比较
传统管理者 企业家
主要动机 晋升及其他传统 独立性、刨新机会、
的公司奖赏，
如拥有办公室、僚属
和权力 财务收益
时间导向 实现短期目标 实现5年～1》年的
企业成长
话动 授权和监督 直接参与
风险倾向 低 适度
对失败和错误的观点 避免 接受
战略问题的思考次序
• 典型的官僚管理者
• 什么结构决定了我们的组织与市场的关系?
• 我怎么向这个机会投资?
• 在我力所能及的范围内，我怎么使各种因素
• 的冲击最小化?
• 我需要什么资源?
• 什 么 机 会 是 适 当 的 ?
典型的企业家
• 机会在哪里?
• 我怎么向此机会投资?
• 我需要什么资源?
• 我怎么取得对这种资源的控制?
• 什么结构是最好的?
