企业目标责任制考核方法与实例
目 录
第一篇 绩效考核——团队动力机制
用人的问题解决了，所有的问题也就解决了
企业规模与老板用人
绩效考核——管理者的缓绳
考核与企业的经营管理
绩效考核的目的
缰绳的作用
以人为本
脱缰之马——没有业绩考核导致混乱
××公司改革要项——“人”最重要
用 10％赚 50％——营造干部危机意识离不开考核
第二篇 绩效考核与薪资模式
薪资模式
基本薪资有两种含义
企业运作中的工作性质与分配制度迷茫
评语法
立体考核法
情景模拟法与系统仿真
PM 理论及应用方法
面谈(Interview)方法 UQOP]I
人物比较法
自我申报法
减分法
生产记录法
标准尺度法
配对比较法
第四篇 国标责任制考核
几个不同的概念
目标与绩效
绩效是工作流程中各个环节的输出值
组织是一张由工作链条组成的网
岗位是一个或多个角色的组合
目标管理与目标责任制考核
第五篇 国标责任制考核的指导思想与模型
出发点、过程与结果
过程与结果的关系决定了考核的重点
过程之可监控程度决定了固定工资的取舍
创造性程度决定浮动工资的比例
企业目标考核项目的过程与结果分析
组合考核模型
目标考核的四大组成部分
制定目标考核制度必须考虑的问题与对策
目标考核里的利益捆绑
专核工资或浮动工资的确定方法
目标为准的考核办法——把给分法改为扣分法
标考核应排除“能力考核”
标考核应排除“态度考核”
第六篇 目标责任制考核的实施策略与步骤
实施策略
实施目标责任制的几个环节
目标责任制考核项目设计要点
目标考核的震撼力保证措施
目标制考核易出现的问题
实施步骤
分析确定目标考核指标体系
制定．目标考核指标体系的原则
目标责任制实施中的渐进原则与方案
考核结果的反馈
对考核者进行培训
考核执行中的误区
案例一： ××公司实施目标责任制考核的建议报告(摘要)
案例二： ××公司干部目标责任制中浮动工资的确定
案例三： ××公司基本工资与浮动工资构成
第七篇 生产型企业目标责任制考核标准实例
行政郁
业务部
供应部
制造部
品管部
技术部
财务部
第八篇 生产型企业目标责任制考核标准改进实例
工程部
品管部
制造部
财务部
行政部
其他
第九篇 贸易型企业目标责任制考核标准实例
管理人员
第十篇 贸易型企业目标责任制考核标准改进实例
业务部门
行政部门
第十一篇 企业目标考核之职务分析实例
有关说明
管理人员
业务人员
第十二篇 企业目标考核实例
交期达成状况
成本状况
质量状况
安全状况
质量管理体系
员工离职率
呆料(％)
呆料金额
新产品开发
设备保养
人员纪律
岗位考核奖
水电 4(％)
管理费用水平
损耗率
月亏损比率
库存资金占用率
工艺卡
模具设备台账
账、物、卡相符(开单规范)
现场环境管理
合格率(批)
产品防护
上司考核奖
附 录
附录一 目标考核补充事项说明
附录二 企业目标责任制考核专用软件
附录三 企业目标考核常用指标之定义
参考书目
第一篇 绩效考核——团队动力机制
用人的问题解决了，所有的问题也就解决了
问题提出
□一个企业可以发展到多大?你认为你的企业可以做到多大的规模?
□什么样的老板可以把一个企业不断做大而没有极限?
□一个已经把企业做 1000 人以上年产值(或销售额)达一个亿以上的企业老
板是否可以把他的企业做到 l 万人，年销售额达几十个亿呢?
□企业的极限到底在哪里?老板的极限和潜力又在哪里?
□为什么有的企业发展到一定规模就出现瓶颈和止步不前?
人的能力和潜能问题
□老板的能力是否有极限?
□老板的能力是否可以进一步开发和提高?
□老板可否利用别人的能力?
□老板须有什么样的能力才能借用别人的能力?
□怎样识别、使用、管理比自己强的人?
企业发展的几个台阶和瓶颈
□企业发展的台阶和瓶颈如下图所示
□如何从作坊式的工厂发展为小型的公司管理。
□小公司管理向中型公司的过渡。
□中型公司向大型公司的过渡。
□大型公司与集团化。
老板的几种能力
□做事的能力、事必躬亲的能力。
□团队的领导能力。
□ 对领导人物的教练、顾问、辅导能力。
业务能力 领导能力 用人能力
做事的能力 自己做事 好
团队领导力 自己做事并带动一群人做事 好
用人和授权的能力 自己不做事，让别人去领导一群
人做事
好
说明
□能领导一群人做事，不代表能用人，让别人去领导一群人做事。
□让人做事，而又可让事情得到控制，用人和授权的艺术就极为重要。
老板的极限和企业发展的极限
□老板的第三种能力——即用人和授权的能力决定了一个老板的极限也决定
他的企业的极限。
□用人和授权的程度，用人授权而不失控的能力是可以学习和探索的。
集 团 化
大 型
公 司
中 型
公 司
小 公 司作 坊 式 跨 国 集 团
□这个世界是可知的，但老板的观念却是有差别——有保守有开明的!；
□自负和封闭的老板拒绝吸收新的东西，拒绝他人的智慧，一个人孤军奋战。
“智者千虑必有一失”。
□学习型的心态，开明的思想是一个老板进步的不二法门。一个房间不能没
有窗户或门，否则就会是封闭和死亡。
□过去永远是过去，世界在变化，经验可以换得过去所有的成功，不见得可
以换来未来的成功。
□不断吸收和优化自我，是一个人或企业抵抗力、免疫力的保证。
□没有人能改变自己的过去，但每个人却都可以改变自己的未来。你不改变
自己便意味着让别人打垮。
□不求进步，不思进取，算不上是企业家。
□逆水行舟，苟且偷生者最后的结果是自身难保。
什么叫企业家
□一位老板说得好：“赚了钱的人并不一定是最聪明的人。”有钱并不就等于是
企业家。
□所有的“成功”或“有钱”在大环境来讲都是必然的，但对于个人而言却有必
然和偶然之分。
□有的人成功是必然性的，有的人的成功是偶然性——请见下图，对于偶然
性的成功者而言，一旦环境发生某些改变，他就会从原位上掉落下来，离开他的
位置。他的位置是不稳定的，是暂时的平衡，潜伏着很大的危机。
□只有不断进取、吸收的老板，才能是稳定平衡，具有抵抗力的。而只有具
稳定平衡能力的老板，才能称为企业家。
向上攀升的企业家
□见下页图，在 A 位驾驭的人员与在 B 位是完全不同的两个层次，在 A 位
领导的可以是执行层，而在 B 位领导的则是干部。由此可见，工作性质发生了
很大的变化。
□这种分析也许你认为是多余了，但实际上却有很多老板忽略了这一点。
□随着从 A 位到 B 位，甚至到更高的 C 位，这种变化的结果和极限是：老
板越来越从具体的事务中脱身而出，而变化为人的管理、团队的领导——“用
人”、“授权”几个字从来没有像这个时候那样变得震撼人心——那样与一个企业
的生死存亡、事业成败致命相关！
结论
□一个企业成长的极限决定于其老板能力的极限。
□一个老板能力的极限决定于其用人和授权能力的极限。
小 公 司 大 公 司
□一个老板的用人和授权能力的极限则决定于其利用和发挥绩效考核机制的
极限。
□而其利用和发挥绩效考核机制的极限又反过来受制于其自身的素质和开明
学习领悟升华的能力极限。
企业规模与老板用人
小企业、老板想一手“搞定”的企业，我们不必去谈用人的问题；没有志向把
企业搞大，反正日子能过就好，有问题到时再说的老板也没有必要去说用人的问
题；企业发展到一定规模，有的老板还想做大，那就必须要谈用人的问题。企业
用人的典型状况有：
按组织架构分
□老板一手完成型
□厂长代理型：
□职业经理人型：
老 板
厂长
老板
财
务
产
品
开
发
销
售
总经理
老板
总监 秘书
按“管理跨度指数”分
□管理跨度指数的定义：
管理跨度指数＝上司工资／直接下属工资的平均值
□管理跨度指数与用人风格：
管理跨度指数 用人类型 评述
2～4 放手用人型 放手用人、准合作型
4～8 尝试用人型
8～16 不敢放手型
16～32 老子最行型
32 目中无人型
绩效考核——管理者的缉绳
问题：××公司昨天的每周例会上，两个经理吵得不可开交，正好执行总经理
去“旁听”。到了晚上，执行总经理请顾问去协助他的助理××厂长——那个例会的
主持人，并希望为相关开会的部门主管设定每周工作报告表格，以便使会议正规
化。
顾问的部分回答如下：
□其实问题的症结不在开会本身，而在相关工作的绩效没有同利益真正挂上
钩。如果工作业绩同利益有挂钩，那么在问题发生的当时，这些人就早应该吵起
来了，哪里还用等到开会的时候。
□利益不挂钩的结果是平时他们都不太在意——认为不必过于认真，等到开
会的时候，主管责骂、追究起来，才找到一个别部门的问题作为理由，以削弱主
管骂他的力度和气势。这样的结果是部门之间互相推诿、互相指责，伤了和气。
正像一位总经理所说的：“最后是他们谁都没有措，倒是错在老板您这里”。这虽
是句笑话，但其中的道理却是千真万确的：部属之间的混乱，责任当然在上司身上。
□在利益不挂钩的时候，吵归吵，相关的人却未必真的“当真”和“认真”：事
后却往往没有结果。正如执行总经理所说：“吵完了，会也结束了，然后大伙回
家吃午饭。”
□当利益不会受到影响的时候，人心就会得寸进尺，去“要面子”、“要架子”
了。主管骂下来会没面子，于是就找理由狡辩，这理由一出来，势必踩到另外一
个人的尾巴，另外一个人也有“面子”，于是，或者反唇相讥或者把“战火”烧到另
一位主管那里去，其结果便是，混乱局面出现了。
□吵的原因是主持人要有仲裁——要把主持人的权威和判断力拿出来，在一
些乱出招的人刚出招的那一瞬间就把他制住。有了这个判断力和权威，与会人员
才会对事情本身有清醒的认识，凭着准确的判断力和相关人员的清醒认识，错者
便无法混水摸鱼——即便是经济利益尚未挂钩，但眼前的利益(“面子”——挨一
顿臭骂)就已经不保。此种情况多来它几次，一帮人就会老实多了。从这里看到，
如果说目标考核等同利益挂钩的方法叫做制度管理的话，那么，这种凭主管的判
断、仲裁，按正确的做事风格为依据的斥责、批评则可以说是一种文化管理的方
法了。
□同利益挂钩的方式，可以让相关人员自动、主动去找到相互之间的共同利
益和分界线。比如制造部门的交期达成率，在目标考核制度上本来就不会把供应
部供料不及时(供料及时率)造成的困扰排除在外。这个制度是确定不变的，于是
制造部门就没必要再去抱怨供应部而会是尽力去帮助和监督供应部，以免大家受损。
考核与企业的经营管理
企业的成功与进步，可以说是每个从业人员的成功与进步的总和。从业人员
的大功与进步在于经营者充分利用他们的知识和技能，还要充分发挥他们的创造
性、积极性、意志力和潜在的能力。
考核的作用
□考核与激励员工：凡是追求上进的员工，其内心都渴望企业对自己进行考
核，即便有时候自己做得并不出色。所以灵活地应用考核，可以把员工潜在的工
作热情激发出来，从而促进整个企业的发展。
□考核与用人：发现人才、因人而用。
“人才就在你的身边，必须善于从企业内部寻找良将“——王永庆
□考核与企业控制：通过考核，是企业集团的各个分支统一步伐，形成“抱团
打天—下”之势。
松下的人事革命
□实行新的干部考核标准：减少评价标准级别，拉大考核结果差距。
□采用量化的人事考核标准。
□推行实绩主义招聘制(资格制和招聘制的结合，论功主义和能力主义相结合。
绩效考核的目的
绩效考核的目的可能有很多，诸如：
□定选拔人才的标准。
□保证雇用到合适的员工。
□合理的配置人员。
企 业 的 两 条 腿
制 度 管 理 文 化 管 理
供应部
供料
供料及时率
制造部 成品入库
按时入库率
□做好人力资源规划。
□发现企业中存在的问题。
□帮助员工改进工作。
□有效地进行薪资和人员变动管理。
□保证员工的努力和企业的目标一致。
但是，换个角度看，集中到一个点上，则是：
● 每个部门，每个管理者个人都要有明确的绩效指标。
● 管理人员的工资砍成两段，其中一段由绩效指标决定。
● 透过此手段确保管理人员达成其职责范围内好的绩效，从而达成公司的
高效运作。
缰绳的作用
各级管理人员缺少明确的考核项目和定量指标，工作绩效与工资收入无法直
接有效地挂钩，导致在矛盾冲突出现时不能持一种正确和积极配合的工作心态。
很多事情就变得做也行、不做也行、信马由缰，最后的结果是“理不出头绪来”！
以人为本
绩效考核是工具，核心干部是源头，不要以为绩效考核是企业管理的全部。
一个企业里所有资源只有一个人——那个“大写的人”才是活的因素。绩效考
核只是企业管理两大系统中的一个系统 即制度管理的一部分，高级管理者的
观念起着很大的制约作用。
□观念和能力是一个人的左右手，制度和文化则是车轮。
□好的制度和文化来自于正确的观念，人是制度的源头。
□把一种正确的做事风格体现出来形成好的制度和企业文化，这是高层领导
人的核心工作。
□能力则是指把这些变为现实，从正确的观念出发，建立起良好有效的制度
和良性健康的企业文化。
□企业大了，“人心倒退”，很多人认为跟不是老板的厂长干没有收获，跟老板
则心里踏实，原因是作为核心干部的厂长们缺少授权或缺少领导力。
□高层干部的一个仲裁，表面看起来已经把当前的问题解决，而实际上含有
错误观念的仲裁却恰恰又种下了后遗症的种子。
□错误的不够清晰、正确的观念作出错误的政策：有些政策是似是而非的。
外向（群体）
内向（个人）
观念 人 能力
制度 文化
□似是而非的政策，含有不正确观念的政策多了以后。就会形成政策的泥潭，
其结果是：有制度，但仍然是混乱不止。
□政策有错误的时候，制度也不一定就是美丽的词汇。由着错误的观念，制
度本身就可能含有毒索。
□制度和文化需要建设，需要时间，需要通过高层干部、核心干部在管理事
务纠纷中的正确仲裁，正确的表扬与斥责等等。
□问泉哪得清如净，为有源头活水来：高层干部的作用是不容忽视的。
脱缰之马——没有业绩考核导致混乱
管理实际上是一个“理顺”的问题，某些工段或车间的交期达成率可能是
80%，也可能是 67%，这没有问题，既然可以达到这个百分比，说明整个生产环
节在技术上是没有问题的，也就是说既然 80％(或 67％)可以达到，那么我们就
一定有办法让它达到 90％或 95％，生产无非像一条河流，哪个地方窄，我就加
大力度，在哪个地方挖宽。以烤涂车间为例：如果是手喷太慢，可加多一个手喷，
若是磷化工序中的酸洗太慢，可考虑加重药剂量，或再建一个酸洗池，只要用一
份数据报告让你看到：
□加多一个池是合算的。
□这就是最好的选择，此外别无选择。
也许你会说是供应部的问题，那我再与你去理顺供应部的问题。
供应部供料真的不及时吗?是哪些料不及时?这些料的采购周期分别是多少
天?有没有一个一览表(也就是有没有一个“游戏规则”?)，你的请购申请有按采购
周期提前吗?我从供应部就看到你们的人，中午写出请购单下午就要纸箱的情况，
你怎么讲?OK，就算是供应部真的不行，常常不能依采购周期买回东西，那么我
们去与供应部沟通好了：不妨问供应部经理，你的问题出在哪里?手下不行吗?你
的哪位手下应该换掉呢?要是换掉还不行或他说没有一个子下不行的话，这大概
就是你给老板建议供应部经理换人的时候了。
××公司改革要项——“人”最重要
□贯穿始终的主线：制度十企业文化——其源头是人。
□制度：标准作业流程，规范的作业方法，奖惩与稽核办法，各就各位，各
尽其责。
□企业文化：积极、合作、敬业、服从。
主项目 细项目
人才工
程与激
励机制：
基本原
则是“利
益共享
机制”
干 部 培 训 与
提升
Ⅰ在企业而言，针对性的、一技之长的培训是降低干 部成本
的有效办法
Ⅰ由培训而得的干部有更好的稳定性
Ⅰ包含做事风格的培训是企业凝聚力提升的渠道之一
Ⅰ 由 培 训 专 员 主 导 的 培 训 机 构 可 邀 一 些 兼 职 人 员 构 成
教师阵容
Ⅰ人才储备离不开培训
人 力 资 源 管
理总原则
Ⅰ在框架性的组织部分必须建立“利益共享机制”：同心同德，合力对外，
如 10％利润回报机制——必须认识到：A．他们是老板自己 (能力)
的延伸；B．忠诚的最坚实基础是“利益共享”；C．内部“妥协”是为了
进攻外部世界；D．生生灭灭，成者为王，败者为寇，一个持久坚固
的团队来自于“利益共享”；E．×××公司大厦的台柱是关键干部群
Ⅰ在其余部分必须减少或消除消极 1 对立情绪的根源：
核算力、法调整，将管理责任与工人脱钩，损耗落实到个人，实现工
人收入的 100％(线性)多劳多得
干部部分；人
才工程战略
Ⅰ内招或人才市场招聘
Ⅰ工资策略：工资要有诱惑力，但不是轻易可取得，如灯盘工段主管，
500 人，可请一位价值 40000～5000 元的干部，但其中可能．只有 2000
元的基本工资，其余为考核工资，这对目标责任制提出更高要求
Ⅰ奖金作为浮动工资的一部分，可以加大目标责任制的力度
工 人 部 分 ：
“关键岗位员
工管理办法”
加上“损耗落
实到人”
Ⅰ人事部门要建立关键岗位及人员的档案
Ⅰ在计件工资以外应有对策：如评选“资深员工”、“先进个人”等
Ⅰ将管理责任与工人脱钩，损耗落实到个人，实现工人收入的 l00％(线
性)多劳多得
Ⅰ探讨：用“单价——标准工资”或“标准工时”哪个更好
目标责任制 Ⅰ加强指标的量化，核算体系重审
Ⅰ保证 70％直接与公司整体经济效益有关(财务配合)
Ⅰ深化和加强非量化指标的稽核和考核，实事求是，分步达标
Ⅰ简化考核项目：经济效益和品质执行度
Ⅰ拉开优劣间的距离：扣到心痛，奖得心动
Ⅰ强化和完善目标责任制：A．透明化，事前和过程中知道自己的结果；
B．一体化，除基本工资外，他的收入完全由目标责任制考核决定。
Ⅰ拆解“损耗”：不可能做到的部分与其脱钩，由“审批”程序来把关
10 ％ 利 润 回
报机制
Ⅰ办法：用干部级别系数乘以目标责任制绩效得分 (百分比)来分摊，其
总和分摊 10％利润
Ⅰ用“奖金”方式发放：由公司整体效益好坏确定奖金幅度
Ⅰ功效：为干部队伍注入核动力
干 部 休 息 制
度调整
Ⅰ观念和本质上须认识到：羊毛出在羊身上，那些无效的加班、没有明
确任务的加班、稽核不到结果的加班，最多只是变相降低其工资 r 最
后变成“不利于留住有能力的干部”
Ⅰ调整操作上不能操之过急：A．干部加班上的“责任制”；B．岗位不同
区别对待
（续表）
主项目 细项目
干 部 工 作 生
活环境改善
Ⅰ干部宿舍
Ⅰ办公楼
Ⅰ干部食堂
员 工 工 资 次
月发放制度
Ⅰ工资次月发放制度可有一定的留人功能
Ⅰ过分发挥此(延发)功能会产生很不好的负面作用
合 理 化 建 议
奖励办法
Ⅰ确保人人皆知，造势：A．知道吗? B．有信心吗?
Ⅰ树典型、奖金兑现，让员工看到合理化建议就在身边，钱就在身边
Ⅰ配合以“合理化改善方法”培训
干 部 岗 位 能
力需求分级，
关 键 岗 位 干
部 必 须 水 平
到位
Ⅰ不到位的干部其造成的管理损失大于其工资
Ⅰ不到位的干部让老板疲于奔命去灭火
Ⅰ关键岗位的干部必须水平到位，否则公司将原地踏步或濒于崩溃，更
无从谈发展与腾飞
Ⅰ关键岗位的干部必须严格执行“任职资格”制度，在基本素质和综合能
力上得到一定保证
干 部 晋 升 通
道
Ⅰ透过一定的制度，让每个人都可看到自己的下一步目标
Ⅰ有进取的目标可克服目光短视(如吃手下的、假报表)
Ⅰ有管理、有技术(工程师)、甚至有技师的职位通道，可代替金钱给员
工以激励。如：形成一种在同一岗位干 2～3 年就难免“没面子”的气
氛
人才储备 Ⅰ非关键岗位于部可由储备干部顶上，关键岗位．干部则必须要有内定
的代理人
Ⅰ人才储备是干部危机意识和干部上进心的保证，“巧妇难为无米之炊”，
有了人才储备，你才能兵来将挡
人才培训 Ⅰ做事流程的培训：要有岗位标准教材，有考试
Ⅰ做事风格的培训：注重企业文化(做事风格)与奖励制度的接口
新 品 开 发 奖
励办法
Ⅰ公司规模小的时候，很多创造性的工作均由老板完成，规模大了就绝
对不行
Ⅰ新产品的开发显然不能只靠大老板一人去操心，发挥众人力量的方法
是——新品开发奖励办法
用 l0％赚 50％——营造干部危机意识离不开考核
事例
□ 美国通用(GE)公司有“2—7—1”制度，即 10%的淘汰，20％的奖励，70%
的中等。
□ 中国海尔有“三工转换”，即“干部”、“工人”、“临时工”依业绩可以进行转换，
能者上，弱者下。
□ 不少公司采用“末位淘汰制”。规则、指标先定好，然后拿业绩说话，最后
几位“自行走人”o
人因为需要而必须工作
□ 人因为吃喝而要劳动，人因为各种需要才劳动。工作有乐趣，但同时更有
痛苦。
□ 工作之有乐趣，是因为它可以让我们看到用付出终于可以换来需求的满足，
看到希望之所在。
□ 工作之有痛苦，乃在于，如果我们不用工作而有所需要的话，那么，我们
的工作就没有必要那么严格要求，那样早上八点钟准时上班——我为什么不去旅
游或做别的我更喜欢的什么事情呢?
□ 总之，人因为需要而必须工作，因为需要而必须认真工作。若没有需要，
那么工作也就没必要像制度那么死板，那么没有个性。
危机意识的功用
□ 对中国人性而言，相当多的人并不会把工作本身看做是乐趣。
□ 中国人性的敬业精神，还有待更上一层楼，得过且过的思想让一个人的效
率大打折扣 o
□ “置之死地而后生”，生存危机可以让人发挥潜力。
投入 10% 获得 50%
干部职务代理人制度 不行者走人
稽核队伍建设 留下优秀人员
储备干部的聘用 淘汰落后者、优化队伍
部分干部基本素质提高 生存危机、干活的人拼命
（某些岗位招聘较高级的人） 拿出结果来、结果导向
主动积极、自行克服人性弱点
点评
□ 所有的事情都是人做出来的，只有管理高层才会知道用人的烦恼。
□ 企业家、老板要做大，关键就在于组织和建设团队。
□ 只有管理高层才知道人的能量和人对企业的关键性和致命性。
□ 效率是生命。同样一件事，你赶在前面就可以成功，落在后面则不但不能
成力。而且等待你的可能就是死亡。因此，投入 l0％所换取的 50％也好或 30%
也好，不只是量上的问题，更关键是用钱去买时间，买效率，从而买得竞争力。
□ 现在的市场竞争不是好与坏的竞争，而是死与活的竞争。
第二篇 绩效考核与薪次模式
绩效考核是从人性的积极性和惰性——从薪资模式开始才提出来的，为了后
面的讨论方便，现在把本书绩效考核的平台即薪资模式说明如下。
薪资模式
50%100% 干部危
机意识
薪资构成的两种模式
□ 责任薪资制：
S＝Sa＋KSin X
即 薪资＝责任薪资±奖罚金
□ 浮动薪资制：
S＝So 十Ⅰ
即 薪资＝基本薪资十浮动薪资
薪资模式的构成要素对比
责任制 基本薪
参照点不同 以岗位职务的目标来确定
以岗位所要求的任职人员的素质消灭
来确定
对事对人 对事的要求 对人的素质的要求
计算方式 按完成工作的好坏去波动 按完成工作的好坏另加Ⅰ
构成要素
岗位的难度、岗位对企业目标的贡献
度，市场行情
任职人员的素质、技能水平、最低用
人薪资及市场行情
举例
“我可以给你 8000 元，但做得不好，
我可能扣到你一个子也没有”
基本薪资有两种含义
A 模式：ya=a+kaⅠ
B 模式：yb=b+kbⅠ
A 模式 B 模式
ya=a+kaⅠ yb=b+kbⅠ/2
底薪（a）加浮动工资（kaⅠ） 责任薪（b）加（或减）考核奖惩
Ⅰ——浮动工资的幅度
ka——业绩考核分
kb——责任完成情况得分
基
本
薪
浮
动
薪
责
任
薪
罚
奖
罚
奖
企业运作中的工作性质与分配制度
为更于企业管理中的实际操作，我们按职位和部门来定它的工作性质：
创造性 (创新、持久的积累)：总经理、业务部、技术部。
技术性 (经验，一技之长，一定的能力素质)：生管、品管、仓管、主管
操作性 (操作性、经验性) 操作工、作业员、司机。
结合分配制度来看，我们可以看到两种类型：
□ 拿多少钱，做多少事——非创造性。
□ 做多少事，拿多少钱——创造性工作。
此两者分别对应于操作工和总经理两种两极的情形。另外还有一种类型介于
此两者之间：有明确的事可做，但就算做错了，你没办法 100％扣回。比如说采
购员、生管员，他犯一个错误足够导致你损失几万美元，而你却没有办法从他的
工资中扣回。
对于操作工人来说，则其造成的损耗和报废通常会要求如数从其工资中扣回。
于是，针对这三种情况，我们有：
□创造性——股份——做多少事拿多少钱+基本工资。
□技术性——奖金——基本工资 o
□操作性——计件工资——拿多少钱做多少事。
（计件工价低了，还可以不做或少做）
综上可见，只有创造性的，没有明确的标准可看其水平，通过其创造性可以
让工作大为改变的岗位，如总经理、执行副总等才有必要谈到股份，或者才必须
考虑股份的问题。而对于一些创造性不大，任务明确但责任他却不能全世的岗位，
我们可以采用奖金的方式。
要记住的是：对于需要创造性的工作岗位，如果说没有股份的激励，那么这
些岗位上的人将是没有创造性、缺少活力的，企业将死气沉沉。
底薪和浮动工资构成上的两种立场
人力资源薪资的制约因素是市场行情
有什么样的能力和素质就应有什么样的整体薪资水平，于是：
人员测评 能力水平 行情价
行情价由底薪和浮动薪构成
行情价＝底薪+浮动薪
底薪
是对一个人劳动时间付出的基本肯定，站在个人的立场，希望底薪越高越好；
浮动工资则是在公司的立场来说的，为了回避风险，理论上讲，公司总是趋向于
薪资全由绩效决定。见下图：
现代企业激励机制模型
说到绩效考核，当然就会谈到激励机制。事实上，不谈激励机制而谈绩效考
核，那简直就是舍本逐末!下面是作者对企业所做的一个整体的激励模型，即现
代企业激励机制模型，从中我们可以看到，本书所述的“目标考核”在整体的企业
激励体系中的位置。
现代企业激励机制模型说明表
决策层、高层（如：总经理） 执行层、底层（如：普通文员、钟
点工）
创造性 有、高 无、低
工作业绩可否事
前预测
不可以 可以
付出（事）与获
得（钱）何为先
先付出才能谈钱，先把事情做好了
才能谈钱，“做多少事拿多少钱”
拿多少钱做多少事
过程是否容易控
制决定激励方式
创造性大，故过程难以控制，因而
强调结果
过程容易控制，因而强调过程
创造性与主动性 创造性大因而依赖主动性大，故采
用偏向于结果反馈的，“利润回馈”
的“利益共同体”机制
创造性有大因而采用偏向于过程控
制的、作为“运转的投入”的“目标考
核”机制
责任区别 动用资源的权力大，是企业整体责
任的主动的担当者，于是，当没有
利润时就一定要让其失去很大一部
分可能的收入
比较被动的参与者，他不关收你的
结果如何，他在乎的是他已付出了
劳动，因此，你必须肯定他的工作
过程，对期过程给予激励
考核期间不同 “利润回馈”少则半年，多则一年才
核算一次
作为过程考核的“目标考核”按月份
进行
第三篇 绩效考核的方法
绩效考核的类型
绩效考核由于时间、内容、目的等的不同，一般来说有以下一些分类：
□按时间划分。
可分为定期考核和不定期考核，定期考核又可分为半年期、一年期和两年期、
三年期不等。
□按内容划分。
可分为工作态度考核、工作能力考核、工作绩效考核、综合考核等。
□按目的划分。
可分为例行考核、晋升考核、转正考核、评审职称考核、培训考核、对新员
工考核等。
□按考核对象划分。
可分为对员工考核、对干部考核。对干部考核，又可分为对领导干部、中层
干部、研究开发人员的考核。
□按考核主体划分。
可分为上级考核、自我考核、同事考核、专家考核和下级考核，以及综合以
上各种方法的立体考核。
□按考核形式划分。
可分为口头考核与书面考核、直接考核与间接考核、个别考核与集体考核。
□按考核标准的设计方法划分。
可分为绝对标准考核和相对标准考核。所谓绝对标准考核即按同一尺度去衡
量相同职务人员、它可以明确地判断员工是否符合职位要求以及符合的程度。所
谓相对考核标准即不按统一的考核标准，而是根据同一部门或小组内部同类人员
相互比较作出考核。它可以确定人员的优劣顺序，但不能准确地把握员工与职位
要求之间的符合程度。
分级法
所谓分级法是指按被考评员工绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的
相对等级或名次的方法。按照分级程序的不同，分级法又可分为以下五种：
简单分级法
即在全体被考评员工中挑选出绩效最出色的一个列于序—首，再打出次优的
列作第二名，直到最差的一个列于序尾。
交替分级法
即找出最优者，再找出对比最鲜明的最劣者，下一步接着找出次优者 1 次劣
者、如此循环程序，由易渐难，绩效中等者较为接近，必须仔细辨别，直至全部
排完为止：
范例对比法
此法通常从五个维度进行考评，即把品德、智力、领导能力、对职务的贡献
和体格，作为考评的标准尺度。每一维度又分为优、良、中、次、劣五个等级。
然后就每一维度的每一等级，先选出一名适当的员工作为范例。实施绩效考核时，
将每位被考评的员工和这些范例逐一对照，按他们与各相应范例的近似程度来给
他们评出等级分，算出各维度分数的总和，最后做出该被考评员工的绩效等级分
类。
对偶比较法
此法是将全体员工逐一配对比较，按照配对比较中被评为较优的总次数来确
定等级名次。这是一种比较系统的程序，但此法通常只考评总体状况，不分解维
度，也不测评具体行为，其结果也是仅有相对等级顺序。当被考评人员达 lO 人
以上时，对偶比较次数太多。其方法也就不可行了。
强制分配法
此法是按事物“两头小，中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中
所占的比例。例如若划分成优、中、劣三等，则分别占总数的 30％、40％和 30
％；若分成优、良、中、差、劣五个等级，则每等级分别占 10％、20％、40％、
20%与 10%。然后按照每人绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级。
绩效考核量表法
此法用得最为普遍，这通常作维度分解，并沿各维度划分等级，设置量表(即
尺度)可实现量化考评，而且操作也比较简单。量表法通常只用纯数字而不附文
字说明，最简单的甚至只列一有均等刻度与分段的标尺，令考评者适当勾选就行
了。
下面以管理人员的工作考核来介绍工作绩效考核的量表法。一般地，管理人
员的工作考核主要从四个方面，即从管理人的工作能力、工作表现、管理部下的
能力及个人品质四大方面来进行测评。此项测评共 28 个小题，应根据每个人的
具体情况加以切实的考核，很符合的计 4 分，还符合的计 3 分，最差的计 l0 分，
依此类推，算出每个人的最后得分，最高分 28×4＝l12 分，分数越高，得到的考
核也越高。管理人员的工作考核表如下：
工作考核表
低 高
工作能力方面 0 1 2 3 4
学习新知识、新技术能力
适合新工作、新环境的能力
协调能力
合作能力
所具有的专业能力（职称、技术等级）
解决总是和排除障碍的能力
说明能力
社交能力
开拓创新能力
差 好
工作能力方面 0 1 2 3 4
对公司规章制度的执行
对公司总目标的达成
对其他部门的服务性
报表按期上交和公文及时处理
成本费用开支合理性
档案保管
少 多
管理部下分析 0 1 2 3 4
对部属的培养及培训
部属对其的满意度
对部下的监督
管理部下不当之处 少 多
部属的重大过错
少 多
个人品质 0 1 2 3 4
准时及出勤
私生活、家庭生活满意度
品德正直，诚实可靠性
责任性 多 少
工作态度、主动性
应向上级汇报而未汇报次数
不良嗜好
职业道德 差 好
专家评定法与强制选择法
强制选择法原是美国部队为考评军官的绩效设计的，现已被引进了企业界。
它主要着眼于尽量避免考评心理因素掺入所造成的偏差。此法把描述各种绩效状
况的大量陈述句分成 4～6 句组成的单元，每一单元中的那些句子描述的都是绩
效中同一方面的情景。有的单元中的各句看上去全具褒意，但其中其实只有大约
半数的才真正与所考评的维度有关；考评者参照被考评者状况，与这些句子逐条
对比勾选；但既然句子虚实参半，个人偏见便难施其技了。
专家评定法即根据事先确定的一系列评语，把考核对象与其中的评语进行对
照得出初步结论，再把这些结论综合起来，最后作出考核的方法。这种方法不管
被考核者如何千差万别，都要一视问仁地利用评语逐条进行对照，并得出强制性
的结论。强制选择法的考核表是把若干条评语编成一组，见每组中不包括同性质、
同系列的评语，然后再把这些评语汇集起来构成的，具体格式如下表所示：
强制选择法考核表
评
语
组
内 容
准
确
不
准
确
评
语
组
内 容
准
确
不
准
确
Ⅰ
① 业务知识非常丰富
① 缺乏忍耐力
① 领导能力很强
① 经常敷衍工作
Ⅰ
① 对于下属非常关心
① 忠于职守
① 以自我为中心
① 缺乏创造性
Ⅰ
① 有丰富的思想感情
① 有担任中坚干部的能力
① 缺乏注意力
① 经常不完成任务
Ⅰ
① 敢于负责，从不推卸责
任
① 基本能完成任务
① 几乎不指导下属的工作
① 工作缺乏干劲
关键事件法
此法需对每一待考评员工每人保持一本“绩效考核日记”或“绩效记录”，由作
考察并知情的人(通常为被考评者直属上级)随时记载。但需要说明的是，所记载
的事件既有好事(如某日提前多久完成了所分派给他的某项重要任务)，也有不好
的事(如某日因违反操作规程而造成一次重大的质量事故)；所记载的必须较突出
的、与工作绩效直接相关的事，而不是一般的、琐细的、生活细节方面的事；所
记载的应是具体的事件与行为，不是对某种品质的判定，如“此人是认真负责
的”。最后还应指出，事件阶记录本身不是评语，只是素材的积累；但有了这些
具体事实作根据，经归纳、整理，便可得出对信的考评结论；从这些素材中不难
得出有关被考评者的长处与不足，在对此人进行反馈时，不会因具有事实作支持
而易于被接受，而从可充实那些抽象的评语，并加深被考评者对它们的理解，有
利于以后的改进。
评语法
评语法是一种最常见的以一篇简短的书面鉴定来进行考评的方法。考评的内
容、格式、篇幅、重点等全由考评者自由掌握，不存在标准规范。
立体考核法
文体考核法，一般用于选拔业务干部，其具体操作衬以下五个步骤：
□在民主推荐(含自我表现推荐)的基础上，由组织人事部门对被推荐人进行
初审。
□对初审合格者的素质和绩效进行综合考核，与其上级、同级、下级、本人
“四见面”，对其中重要人物和争议人物，还要开展内查外调，进行深入考察，集
体评议，审慎筛选，确定候选人。
□运用指标评定法对候选人进行定性、定量的考核。
□笔试分为知识面、专业知识、模拟考试和撰写专题论文四类。
□面谈由考核小组对候选人中通过上述考核者，进行类似论文答辩式的面谈，
最后提出使用意见和建议。
情景模拟法与系统仿真
所谓情景模拟，是由美国心理学家茨霍恩等人提出的，即学术界经常提到的
考核中心法，就是指根据被试者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相
似的测试题目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可
能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。对
其处理实际问题的能力、应变能力、规划能力、决策能力、组织指挥能力、协调
能力等作模拟的现场考核，用来确定被考核者适宜的工作岗位和具体工作。情景
模拟假设解决方法往往有一种以上的方法，而且测评主要是针对被试者明显的行
为以及实际的操作，另外还包括两个以上的人之间相互影响的作用。由于情景模
拟设计复杂，准备工作时间长，费用比较高，正确度比较高，因此在员工招聘中
仅在招聘高级管理人员时运用情景模拟。
系统仿真有时又称为商业游戏，或者称为商业竞争法，仿真游戏法。所谓系
统仿真是指在纸上或在计算机上进行经营管理的操作，被试者可以及时得到反馈
信息，以便了解自己的经营效果，最后以企业的经济效益来反映被试者的心理素
质和潜在能力的一种方法。一般来说，系统仿真是情景模拟的一种变式，也就是
说把情景模拟的许多可以数量化的内容搬到计算机上采操作。情景模拟可以是只
有一个被试者进行，也可以是两个或三个被试者同时进行，市场竞争将会显得特
别激烈，这样反映被试者心理素质和潜在能力的准确性也就越高。但是多个被试
者同时测试的计算机软件编制比较复杂。系统仿真可以仿真各种企业，例如，可
以仿真一个工厂，从计划开始，采购原料、货款、奖惩员工、加工生产、市场营
销。也可以仿真一家商场从进货开始，一直到售出为止。系统仿真规定的经营管
理时间可长可短，一般为三至五年，被试者的身份一般是总经理或厂长。通过系
统仿真可以在较短的时间内了解被试者在三至五年中的实际管理业绩。为了充分
发挥系统仿真的长处，克服其短处，我们在组织系统仿真时要注意以下几点：
□精心编制好反馈系统，否则系统仿真的效果就不理想。
□应该尽可能计算机化，否则时间太长，工作量太大。
□事先向被试者提供有关的背景材料，否则被试者无从入手。
□要规定操作时间，根据难度可以安排在 l～3 小时之内完成。
□详细编制指导语，使每个被试者都知道系统仿真的基本规则和怎样操作计
算机。系统仿真最困难的一点就是编制计算机软件，一般企业在员工招聘中运用
系统仿真，不需要自己编制软件，可以去购买现成的软件。
PM 理论及应用方法
在我国工业企业和政府机构、事业单位对领导行为的评价多采用上级对下
级，下级对上级以及平级之间的互评方式，得出的结果包含很大的主观性。特别
是难以横向对比，无法进行单位之间、行业之间、地区之间、系统之间的比较，
更无法与其他国家对比。如果能有一个比较成熟的量表，有一把准确的量尺、便
可以进行这种较为客观的测量，且利于比较。有比较才能发现差距，才有可能针
对问题采取措施，改进提高。
根据中科院心理所徐联仓、陈龙等的筛选，发现日本大限大学教授于 1964
年创立的领导两职能为标准对领导行为进行研究的 PM 理论对我国比较接近。而
且三隔教授的研究是对美国许多量表加以综合分析的方法，在一定程度上克服了
美国领导作风理论的局限性，综合了权变理论的思想，在分析技术上了有一定特
色。所以就把它选为移植的蓝本。
P 是绩效(Peformance)的字头；M 是维系(Maintenance)的字头。前科代表领
导为实现管理目标而作的努力，后者是指团体维系，指维持强化团队的机能。与
我们平常所用的两种评价领导的标准相近似：即领导抓工作的业务能力和善于团
结群众完成任务的组织动员能力。三隅二不二的 PM 理论既不是“领导特质论”，
也有别于“领导作风论”中把领导分为民主型、专断型或自由放任型那种简单划分。
虽然他也是从 P 与 M 两个维度上区分四种主要类型，近似于“领导方格论”，但
有区别的是与情景因素结合起来分析。而且在开始时期还进行了实验室的验证。
三隅二不二的 PM 理论有以下一些特点：
□领导不是孤立的个人行为，而是群体内的社会心理现象。
□力图对领导类型的概念进行操作化的定义，防止多义性。
□避免在对领导类型的划分中包含价值观的含义，例如一般的看法。民主是
好的，专断是不好的。用这样的概念来区分不同类型的领导会引起—些误会。
用 PM 的概念没有“好”与“不好”的问题。
□对领导类型的划分不应是双极式的。要么是民主的，要么是专断的；要么
以关心员工为中心，要么以抓生产为中心，这种看法不符合实际管理工作的复杂
情况。
□三隅二不二的方法是看某领导在与下级交互作用中两种职能(PM)发挥的
程度如何?从而把领导者作一个操作化的分类。
□在 PM 方法中，强调领导者的自我完善，一般不用于决定是升是降，是去
是留的直接依据。所以在评价中更能接近真实。
□在 PM 方法中，由于直接领导下的下属也给顶头上司评价，所以领导者可
以乍到自己对自己的认识与下级对自己的认识有什么差距。
□对 P 职能，三隅二不二认为包括两方面：一是计划工作；二是对完成工作
任务所施加的压力。主要是考察领导者为提高组织的工作效率、工作效果而作出
的努力，M 职能是起到强化和维系团体的作用。P 与 M 是有一定内部联系的，
而不是毫无关系的。
□PM 量表的设想具有辩证的观点。例如 P 职能对某些动机水平低的被领导
者起的作用大，因为工作抓得紧有一定压力。但是如果过分强调压力，又会引起
—下属的紧张感，省相反的效果。P 职能是对下属的关怀、体贴，可以在一定程
度上解除这种过度的紧张感，疏导为完成工作任务时人与人之间、部门之间的对
立与矛盾。M 职能的发挥给下属更多的发言机会，参与机会，增加团结，从而
又有助于 P 职能的发挥作用。
□PM 量表使用范围广，不仅用在工矿企业，而且也用于医疗卫生单位、学
校、市政机关、政党团体以及家庭个义系等方面。当然在量表的具体项目有所区
分，但总的规律是一致的，反映出 PM 量表是测量了普遍意义的东西。
PM 量表共 61 个项目，其中 P(工作绩效)有 10 个，M(团体维系)有 10 个，
情景因素省 40 个，分为 8 类，每类 5 个。8 类因素为：工作激励，对待待遇满
意程度。工厂福利，心理卫生，集体工作精神，会议成效，信息沟通，绩效规范。
最后一项是调查被测者对本量表的意见。
PM 量表为李克特式量表。每个项目有五个评分等级。例如问题：你对现任
工作感兴趣吗？答案有五种：非常感兴趣(5 分)，相当感兴趣(4 分)，一般还感兴
趣（3 分）。个太感兴趣(2 分)，没兴趣(1 分)。在测试时采用团体集体回答，圈
在选择的回答代号上。每个项目最高分 5 分，P 共 10 个项目，最高分为 50 分，
M 间此。情景因素每类 5 顶目，最高分为 25 分。
在统计时把自己对自己的评分与下属对下级的评估分别处理，可以对比。记
分方法按百分数计算其平均分。例如，对某班长的评分情况是：
问题：你的班长是否按规章制度严格要求部下。答 1 的为 0；答 2 的为 17
％，即有 17%的被测者认为某班长不太严格；答 3 的 67％，即有 67%的被测者
认为某班长严格地按规章制度要求部下；答 4 的为 0；答 5 的为 17%，即有 17%
的被测者认为某班长按规章制度要求部下非常严格。假设本次测试中共有 6 人，
则该班长在本题的得分为：
[1(分)×0(人)×0％＋2(分)×6(人)×17%＋3(分)×6(人)×67％+4(分)×0(人)×0％
＋5(分)×6(人)×17％]／[6(人)×(01%＋17%＋67％＋0％＋17%)]＝19(分)÷6＝
3．2(分)
而在该项目中，设某班长为自己的评分为 3，那么就是反映其下属对他的评
价还高于自己的评价。如果其自我评分为 4，则说明该班长对自己估计偏高。下
面将介绍如何分析。
在统计结果时，可以 P、M 的评分结果分别列于一个以 M 得分为纵坐标、
以 P 得分为横坐标的图上，从 M 轴上取全厂平均 M 值作一垂直于 M 轴的直线，
在 P 轴上取全厂平均 P 值作一垂直于 P 轴的直线。这两线相交，把图划分为四
个区域，如下图所示：
设有某厂平均 P 值为 33．2，M 值为 31．9，则在上图中可以看到一个比较
小的 PM 区，较大的 pm 区，M、P 两区居于中等。换言之，这个厂平均水平较
高，要是能在 P、M 两方面都超过平均水平不大容易。这是一些在工作绩效与团
体维系两方面都做得较突出的领导，划入 PM 型，如 A。有些领导得分与平均值
相比，在 M 方面，划入 PM 型，如 A。有些领导得分与平均值相比，在 M 方面，
即团体维系方面较强，但在 P 方面，即工作绩效方面较差，则划入 M 型，如 C。
也有一些领导，在工作绩效方面较平均水平高，但在团体维系方面较差，则划
入 P 型，如 D。再有一类领导，在 P、M 两方面都得分较低，于是划入 pm 型，
如 E。用这种方法，可以客观地比较各单位的领导在个同的方面行为表现如何，
有了可以性。也可以就不同单位之间，不问厂、企业之间，不同地区之间，不同
系统之间进行对比。
此外，还可以把某领导自己对自己的评分和其下级对他的评分进行比较。例
如上页图中 PM 区内的 A’点，可以看做是 A 对自己的评分得分点。3A’点，P＝
35．9，M＝33．8。A 点，P＝38．6，M＝40．1，这个例子可以说明 A 对自己
估计高于别人对他的估计。特别在团体维系方面，自己评分比下级给他的平均分
高出 6．3 分之多。
当一位领导对自己的评价与下级对他的评价差距相当大时，就应当进一步分
析这些差距的原因。可以把 P1M 两方面的具体问题分别进行统计对比。例如，
在 P 方面有 l0 引习题，可以就其中每一个问题自己评分与下级评分之间的差别
进行对比。看在哪个问题上评分较接近，哪个问题上评分差距大。
面谈(Interview)方法
面谈的目的及优缺点
面谈几乎成了目前企事业单位招聘、选拔人才必须使用的方法。所谓面谈是
通过正式的深入的交谈，以确定求职者有元可能被录用。
□面谈目的：
·求职者可否担任某职?
·与其他求职者相比，此人如何?
□其优点有三个方面：
·可全面了解应聘者业务知识水平、反应能力、外貌风度、发展潜力，甚至
心理素质〔如忠诚心〕等等，获取信息量大；
·具有双向沟通性质，使公司了解应聘者的态度、兴趣、愿望以及使应聘者
了解公司以及公司对自己的希望；
·灵活性强，适用于各类人员。
□缺点：
·不易保证信度，同一应聘者会给人以不同的印象；
·成本较高。
面谈的类型
·被面谈及应试人数主要’分为四种：
·一个面谈人对一个求职者；
·多个面谈人对一个求职者；
·一个面谈人同时对若干名求职者；
·多个面谈人对若干名求职者。
虽然一对一的面谈最常见，但采用集体面谈(多个面谈人对若干求职者)有一
定的优点，即面谈群体可根据不同求职者对同一问题的回答进行比较，以获得优
劣印象，另外这也是节省面谈时间的一种办法。
根据面谈时所提问题，有结构型面谈、非结构型面谈及混合型面谈三种。非
结构型面谈由面谈人在面谈过程中随时提问，就像朋友之间交谈，由于每个被试
的问题可以不同，这种又被称为间接面谈的方法效率较低，更严重的是，这种方
法可能忽视被试者技巧及背景的主要方面。结构型面谈有事先定好的问题，又称
直接面谈，可以提高效率，但面谈人员没有机会追踪兴趣的不同一般的回答、因
此相当机械，有时甚至使习惯于更灵活的面谈的被试者不感兴趣。
实践中，有效的面谈是将非结构型与结构型问题结合起来，以选择出符合需
要人员。
面谈过程及问题设计
面谈过程及问题设计主要包括五个步骤：
□第一个步骤是设计面谈中要提的问题。为得到必要的信息防止出现偏差，
应由心理学家参与问题的设计。以下是一份某公司选择大学毕业生招担管理工作
所采用的问题。第一组问题涉及到以前工作经验，这是用于申请人毕业以后至少
从事过一种工作的人。
·你离开大学以后第一个工作是什么?
·你说说在那个工作岗位上的主要成就是什么?
·哪些事你做得不太好，它们或许是指向进一步发展的机会?
·你在工作中学到什么?
·你认为工作上的哪些方面最有刺激性，最令人满意?
·你在工作中期待的是哪些东西?
·你对将来是怎么想的?从现在起 5～l0 年里你想干哪一类工作?
·回顾过去十年，你有什么最重要的方式，而你在那时按这方式有了改变吗?
下面一组问题是申请人的早年家庭生活。
·你如何就脾气和个性方面来描述你的父亲?
·你谈谈他对你的发展有什么影响?
·你如何描述你的母亲?
·谈谈她对你的发展有什么影响?
·家里的规矩是严、是宽还是怎样?
·请说说你继承了双亲的哪些品质和特征?和人们一起住了多年后，你和他们
会有一些共同的特征，这是很自然的。
·你最像父母的哪一个?在哪一方面?
·要说有区别的话，你家庭的早期背景是什么?你是否期望它是另外—一种情
况?
在设计面谈问题时应注意防止提问可能被怀疑是歧视的问题。例如问妇女有
关照看孩子的问题，有关性别、年龄、民族、残疾、宗教、种族、肤色及其他可
能引起偏见的问题。面谈人通常是用人单位的最初代表之一，通过他们使被试人
材交谈机会，有可能形成强烈持久的对公司不好的感觉。如果被试人是职务的合
格候选人，此举可能会使此人去干别的工作。
□第二个步骤是创造亲密气氛。建立亲密关系的担子落到面谈人身上，，只
有在一种相互信任和舒适的关系——一种大大地解除顾虑的关系才使被试人自
然说话；但是没有一次面谈是不紧张的，被试人急于造成讨人喜欢的印象。考虑
到这种相互的担心，应作出努力去减轻双方常有的恐惧。这可以通过面谈之初设
计出信息、胜任及关心阶情景来达到。
面谈一开始就应及时创造亲密关系。应以使人毫不紧张的问题开始，诸如“汽
毕停放没有遇到什么麻烦吗”?同时面谈人可用体态语言帮助被试人松弛下采，一
个微笑、一阵握手，一个松弛的姿态，将文件挪开都是无语的沟通。通过无声的
沟通，如点头肯定、微笑，在面谈过程中放松姿势可使亲密关系得到保持。
□第三个步骤是交流信息。面谈是交流信息的交谈过程。为了帮助形成融洽
的气氛，同时获知被试信息，面谈可以从询问对方有没有什么问题开始，这样就
建立了双向沟通，面谈人可通过被试人所提问题对对方进行判断。请考虑针对面
谈人开场白“让我们从您有什么问题要提开始”的几种反应，哪一种给您最满意的
印象?
面谈人 1：我没有什么问题要提。
面谈人 2：我有几个问题，该职务年薪金是多少?到第一年年末我能享受两
周有薪休假吗?
面谈人 3：我担任什么责任?我希望找一个现在能给我以挑战，将采有发展
的职务。
每一种答复给面谈人不同的印象，但只有第三个关心工作，另外两个人要么
不关心，要么只关心他们能得到什么利益。
□第四个步骤是结束面谈。若谈论的问题逐步减少或合适的时间已到，面谈
应引向结尾。此时非语言的沟通又变得有用，改变姿势，转向门口，看一下表或
钟均可暗示时间即到。有些面谈人以这样的问题结束：“您最后还有什么问题要
提?”这时面谈人通知申请人面试过程的下一步，也许是等电话或信件。不管面谈
者有什么看法，均不能告知面谈人是否获得职位。不仅因为以后的面谈人可能更
理想，也因为下一步选择过程也许会作出完全不同于面谈结果所显示的那种决
策。
第五个步骤是面谈评价。面谈结束后，面谈人应立即记录求职者回答问题的
情况以及总体印象。
根据面谈结果，对求职者作出评定应特别注意以下几种情况：
·离开以往的工作岗位而无法提供良好的离开理由者；
·以往薪水显著超过现有薪金者；
·有家庭问题者；
·在过去五年内曾经历五次以上工作者；
·曾经接受劳改者；
·以往工作从来没有超过两年服务工作者；
·资格显然超过职位所要求者。
以上 7 类人员并非一定不能录用，但在录用前必须调查清楚事实的细节。
面谈时常见的偏差及解决办法
面谈常见的偏差省以下四种：
□第一印象及晕轮效应。
出于求职者外表或由于紧张而出现的下意识的言行往往会给面谈人留下一
个难以抹去的第一印象，影响下一步的发问及评价。
所谓晕轮效应就是“以点代面”，从某一优点或缺陷出发去评价求职者其他方
面，例如求职者面谈开始前的一个愉快的微笑或坚定的握手在面谈人心目中留下
“此人不错”的印象，从而忽略了对他弱点的发现和分析。也可能一位不修边幅的
求职者一开始就给人留下“此人不怎么样”的印象而处处被挑剔。
□面谈人支配与诱导。
有时面谈人利用面谈作过分的宣传，自夸或以社会性的交谈代替面谈，例如花费
全部时间告诉被试人有关公司的计划或福利，利用面谈告诉求职人这种职务很重
要等等。
还有一些面谈人应用诱导式问题泄露期望的回答。如：“你认为你会喜欢这
一工作吗？
□个人好恶及偏见。
由于存在个人标准不同，往往对同一申请者，面谈人给予截然不同的评价。
一个典型的研究表明，对一个想从事销售工作的申请人，12 位主持面谈的销售
专家对此人评价存在很大差别，其个一位主持面谈者将申请人列在适合这项工作
的第一位，而另一位面谈者竞把他排在最后。有时个人好恶起相当大的作用。例
如一个矮小、白发、接连不断抽烟的申请人。
偏见可以有两方面的作用。主持面谈者不喜欢某些特点的人，不管这些对工
作是否合适，都取消其录用资格。相反地，他们可能录用拥有他们喜欢的特点的
不合格的申请人?
□相对标准。
很多主持面谈者接待许多工作申请人，他们对一个具体申请人的评价往往以
他们这以前谈过的那些人的特征为依据。例如，一个主持面谈者接连与几个很不
理想的申请人进行面谈后，在见到一个一般水平的申请人时，往往会认为很出色
而高估其水平，但如接连同几个条件很好的申请人面谈后对一个一般水平的申请
人会认为很差。
消除上述偏差，提高面谈信度和效度的方法是对面谈工作人员进行培训，尽
可能采用结构性面谈和集体面谈。
人物比较法
这种方法是 1917 年由美国的卡内基技术研究所首创的，其做法是就每个评
定因素从被评定者中选出表示标准尺度的代表人物，并以选出的标准人物作为评
判的尺度，对所有被考核者进行评判。实行这种方法需要两个条件：一是标准人
物的选定一定要合乎标准，如果选定的标准人物没有代表性，也就失去了评定的
依据；二是全体评定人员都要对标准人物的标准有正确的观察和把握，否则，评
定结果也无从谈起。
自我申报法
即被考核者对自己的工作成绩、态度、能力、水平等的自我评估。这种评定
方法把一部分评定内容委之于最了解情况的本人，从而调动被考核者的积极性；
极受考核者和被考核者的欢迎。自我申请的内容包括：
·现任职务(包括过去的经历)；
·履行所任职务工作时知识、能力、态度的适应情况；
·个人能力的发挥情况；
·最近一年内致力的工作，获得的成果；
·自认为最易发挥能力的工作是什么?
·未来的设想和打算；
·专业知识、技能、性格、研究能力、组织能力、交际能力、资历、健康状
况等。
转正自我考核表
姓名 部门 岗位 到职时间 填表日期
Ⅰ岗位职责：
Ⅰ试用期从事或参与工作或项目(可附页)：
Ⅰ你对自己过去在公司的表现感到：
一 非常满意 还可以 不满意
Ⅰ你对公司人际关系感到：
非常满意 还可以 不满意
Ⅰ你对目前的工作感到：
不满意尚能承担更困难的工作 合适，但希望担任更困难的工作
正合目前本人能力 能力稍感不足
Ⅰ你对目前的工作量感到：
太多 稍多 尚可 稍少 太少
Ⅰ你对目前的工作环境感到：
很好 尚可 差
Ⅰ你对目前的待遇感到：
很好 一般 差
Ⅰ你对所从事的岗位希望：
继续在现岗工作 如有可能变更至 部门
如有可能调至工作 岗位工作
对本公司的工作不适应
Ⅰ希望部门主管如何(从哪些方面)帮助你，使你的未来工作更好?
Ⅰ何种培训你较感兴趣并对现职有用?
Ⅰ意见与建议：
减分法
即先对每项工作确定考核标准，再根据标准去衡量考核对象工作的具体情
况。视其工作情况与所规定标准之间的差距，再根据规定的减分标准相应减分，
然后汇总减分的数量，对考核对象进行考核。减分标准的设计如—下表所示：
考核项目
单项
得分
减分
标准
共减
分
实际
得分
备注
Ⅰ产量：是否完成定额，欠产一次即减分 20 5
Ⅰ质量：是否达到产品质量标准？出现一次质量事故
应减分
15 3
Ⅰ消耗：是否执行了原材料消耗指标，超标应减分 10 3
Ⅰ态度：是否服从上级调度指挥？否则应减分 0 2
Ⅰ协作：能否较好地处理与他人的工作关系？无理争
吵等影响关系行为应减分
5 2
…… ……
合计 100
生产记录法
即根据生产现场的记录进行考核的方法。其记录的对象可以是个人，也可以
是集体。记录的内容是生产或其他工作中的“数”或“质量”的成绩，以及原材料或
时间的消耗等。记录的单位可以用产品数量、合格率、时间消耗等来表示。考核
者将这些记录汇总整理，以此对员工进行考核。这种方法能如实反映员工的工作
情况、容易被员工理解和接受。但工作量较大，需配备专职记录员和统计员进行
考核、记录和汇总工作。
标准尺度法
即对考核对象应具备的能力、工作应达到的目的、劳动应具有的态度等要素
定标准尺度，并规定出各要素在某种职务中的影响比重，然后由考核者根据标准
考核打分，再根据各项比重换算山得分总数，得分越高，说明成绩越显著，按标
准尺度对从事某种职能工作的员工进行考核，具体项目如下表所示：
部门 职务 姓名 年龄 学历
考核因素 要求 考核内容 得分 比重
Ⅰ责任感 对工作充满热情和
强烈责任感
是否为保质准时完成任务作出努力，
工作事故和总是的态度如何
Ⅰ注意力 对工作仔细认真 工作是否无差错？工作是否马虎、时
好时坏、浪费或不合理
Ⅰ技能 有准确、迅速完成任
务工作的能力和知
识
对业务掌握的速度和正确程度如何，
是否达到现工作要求的水平，业务技
能能否胜任更高的工作
Ⅰ交涉能力 能熟练地与外单位
联系工作，准确地同
领导同事谈话，交换
意见
表达书写是否通俗易懂，是否使对方
理解自己的意图，取得联系的效果
Ⅰ判断能力 对事物能进行分析、
综合作出正确判断
判断是否具有贯彻始终的逻辑性，判
断是否准确、迅速和及时
Ⅰ应变能力 能把知识和经验应
用于实际工作并适
应环境变化
情况发生变化，能否随机应变运用知
识和经验采取措施
Ⅰ协调性 能与上级、同事很好
地协调工作
与上级和同事的关系是否协调，是否
一味地妥协、求安
Ⅰ知识 掌握与职务相称的
知识
除必须的知识外是否也努力追求更多
的知识
Ⅰ实行能力 领导不在时同样较
好地完成任务
领导不在或没有具体指示时，能否正
确组织工作的实施
说明：表中“单项得分”，可根据列“考核内容”进行评定，持优的 90～100 分，优 80～89
分，良 70～79 分，无错误 50～60 分，差的 30～40 分。比重可根据十项考核因素，酌情划
定。
配对比较法
即由考核人员对被考核者的考核内容进行两两比较，决定优劣的一种考核方
法。具体做法是：先把员工的姓名用成对组合的方法写在卡片上，每张卡片写两
面三刀名员工的姓名。如果有 n 名员工参加考核，将共有 n（n-1）/2 张卡片配
对比较。比如有 5 名员工参加考核，就有 5（5-1）/2=10 张卡片上两名员工的考
核内容进行比较，哪名员工得胜次数多，名次就往前排，从而通过两两比较，依
此排列出各考核者的名次。下面用图表具体说明这种方法的应用。
甲 乙 丙 丁 戊
甲
乙
丙
丁
戊
-
0
1
0
0
1
-
1
1
0
0
0
-
1
0
1
0
1
-
0
1
1
1
1
-
说明：将表中的纵行与横行比，纵行比横行优，记为 1，否则记为 0。
参加考核者有 5 人，共有 10 次对比，具体评定结果是：
参加考核者 获优次数
甲 3
乙 1
丙 4
丁 2
戊 0
丙成绩最好，其他人依此为甲、丁、乙、戊。
第四篇 目标责任制考核
几个不同的概念
在介绍目标责任考核之前，弄清以下几个概念的区别是很重要的。
素质测评 人事考核 绩效考核
考核
内容
知识构成及知识水平
心理承受能力
掌握的工作技能
智力水平、应变能力
Ⅰ了解其品行(义、信、勇、谋)
Ⅰ掌握其业绩(高效率＋高效果)
Ⅰ清楚其能力(能力分解为可以测量
的四部分：一是常识、专业知识；
二是技能和技巧；三是工作经验；
四是体力。)
Ⅰ明白其态度；(能力十态度＋内外
条件＝业绩)
工作的结果、工作的效果、
及其对组织目标的效用
适用
时机
用人之前：新人上岗
之前，升迁新岗位之
前
人事任免、升迁 奖励、奖金
主要
目的
避免用人不当：预测
和评估某人对某岗位
的适应性、适合度；
或对某岗位素质要求
的符合度，保证雇用
到合适的员工
充当伯乐的功能：考察一个(些)人是
否可“担此大任”，选拔人才，合理
地配置人员，做好人力资源规划
为了赏罚分明：对工作效
果有一个客观的分析，保
证员工的努力和企业的
目标一致，发现企业中存
在的问题；帮助员工改进
工作；有效地进行薪资和
人员变动管理
适用
情形
用人之前：新人上
岗之前，升迁新岗
位之前
关键岗位、高级干部的任免 运作层面人员的月度、
季度考核以及奖罚
举例 Ⅰ招聘笔试
Ⅰ招聘面试
① 共产党的组织考察
Ⅰ美国通用新的 CEO 花了十几
年进行考察
月度考核奖金
周期 半年、一年以上 月度、季度、年度均可
目标与绩效
目标、绩效是结果面，目标是我们期望的结果，绩效是我们实际达成的结果。
目标是自上而下的公司、企业的生存、发展目标的展开和分解，绩效则是由下而
上，由过程到结果、由局部绩效到整体绩效、由流程绩效到公司业绩一个自下而
上的绩效保证体系。请见下页图：
图例 自上而下的目标分解和自下而上的绩效保证体系
绩效是工作流程中各个环节的输出值
绩效是工作流程中各个环节的输出值，岗位绩效是小输出、局部的输出，公
司的业绩则是大输出、整体的输出。没有小输出、没有局部的输出，整体的输出、
整体的业绩就无从谈起——这正是必须实施岗位绩效考核的原因所在，请见下页
图：
工作链条——上工序的输出（绩效）即是下工序的输入
组织是一张由工作链条组成的网
一个组织通常不会简单到只有一条工作流程链条，与此相关，组织是一张由
工作链条组成的网，请见下图：
组织越小，一个人扮演的角色就常常会越多，这种工作链条的网就会越紊乱。
组织大，分工细，工作链条所组成的这张网的紊乱度就可以比较低。
岗位是一个或多个角色的组合
在社会生活中一个人有多种角色(是父母的孩子，是家庭里的男主人或女主
人，是公司里的员工，等等)，同样，在企业里面一个人也常会有多个角色。事
实上、岗位是一个或多个角色的组合，是一个或多个工作链条的交点，请见下图。
有三个工作链条经过一个岗位：
岗位是一个或多个角色的组合；而角色则是一个工作链条上某个节点的功能：
角色 1：输出 A 是输入 a 的函数 A＝F1(a)；函数关系 F1 代表角色 1 的功能。
角色 2：输出 B 是输入 b 的函数 B＝F2(b)；函数关系取代表角色 2 的功能。
角色 3：输出 C 是输入 c 的函数 C＝F3(c)；函数关系 F3 代表角色 3 的功能。
目标管理与目标责任制考核
目标管理观念特别重视和利用员工对组织的贡献。目标管理也是一种潜在有
效的评价员工业绩的方法。在传统的绩效评价方法中，常常使用员工的个人品质
作为评价业绩的标准。另外评价负责人的作用类似于法官的作用。运用 MBO 法，
评价过程的关注点从员工的工作态度转移到工作业绩上，考评负责人的作用也从
公断人转换成了顾问和促成者。此外，员工的作用也从消极的旁观者转换成了积
极的参与者。
员工同他们的部门经理一起建立目标，然后在如何达到目标方面，经理给予
员工的一定自由度。参与目标建立使得员工成为该过程的一部分。目标的所有权
增加了员工得以满足的可能性。在评价的后期，员工和部门经理要举行一次评价
会见。经理先审查所实现目标的程度，然后审查解决遗留问题要采取的措施。
在 MBO 下，经理们在整个评价时期要保持联系渠道公开。在评价会见期间，解
决问题的讨论仅仅是另一种形式的反馈面谈，其目的在于要据计划帮助员工进
步。与此同时，就可以为下一个评价期建立新的目标，并且开始重复评价过程的
循环。
目标管理法的重要内容
□与每一位员工共同制定一便于衡量的工作目标。
□定期与员工讨论他的目标完成情况。
不过，尽管你可以通过与员工一起制定目标并定期提供反馈来使用目标管理
法，但还必看到，要用这种工作绩效评价法，就必须在制定员工工作绩效评价体
系的时候，同时也要照顾到整个组织的目标。
目标管理法
主要有以—下几个实施步骤。
□确定组织目标。制定整个组织下一年的工作计划，并确定相应的组织目标。
□确定部门目标。由各部门领导和他们的上级共同制定本部门的目标。
□设定部门目标。部门领导就本部门目标与部门下属人员展开讨论(一般是在
全部门的会议上)，并要求他们分别制定自己个人的工作计划。换言之，在这一
步骤上需要明确的是：本部门的每一位员工如何才能为部门目标的实现作出贡献?
□对预期成果的界定(确定个人目标)。在这里，部门领导与他们的下属人员
共同确定短期的绩效目标。
□工作绩效评价。对工作结果实行审查。部门领导就每一位的员工的实际工
作成绩与他们事前商定的预期目标加以比较。
□提供反馈。部门领导定期召开绩效评价会议，与下属人员展开讨论，一起
来对预期目标的达成和进度进行讨论。
运用目标管理法可能出现的问题
运用目标管理法的思路应该说非常简单明了，但在实际操作过程中，有可能
会出现二个方面的问题：
□目标不够明确 1 不具有可衡量性是—一个最主要的问题。例如，确定…种
像“能够更好地从容培训工作”这样的目标是没有什么实际用处的，而像“使四名
下属人员在本年度得到提升”这样的目标才可以衡量的。
□目标管理法比较费时间。订立目标、对进展情况进行评价以及提供反馈意
见都是十分耗时的，评价人每年在每一位员工身上至少要花费数小时的时间这比
你一次性地对每个人的工作绩效评价要费时得多。
□与下属员工共同确定目标的过程有时候会演变成为一场“话战”，因为你想
将目标定得高一点，而下属人员却千方百计地要把目标定得低一些。因此。了解
工作的要求以及下属的能力是十分重要的。因为要让目标对员工的工作绩效真正
有推动作用，就必须使其不仅是公平的，而且是员工能够达到的。你对工作和—
下属人员的能力了解得越透彻，那么你对制定出来的目标就会越有信心。
目解情况标管理是一种管理系统，他通过使每个员工都为完成使命而努力来
实现组织的有效性。
目标管理过程
目标管理过程包括目标设定、规划和评价。
□目标设定。设定目标开始于组织的最高层，他们提出组织使命声明和战略
目标。目标没定过程通过组织层次往下传递至员工个人。个人目标是由员工及其
主客相互制定的。同时也设置了特定的绩效标准并决定如何测量目标的完成。
□规划。在做规划时，员工和主管共同工作以认清达到目标的潜在障碍，并
设计战略来克服这些障碍。双方阶段性地聚在一起评定员工的进步。并记下和确
认由于组织环境所迫而造成的目标方面的任何改动。
□评价。在最后阶段，依据原来同意的标准来评价员工的目标完成情况。多
数情况是每年进行一次最终评价，作为对员工绩效有效性的某种测量。
作为一种绩效评估工具，目标管理得到了广泛的应用。许多研究认为，目标
管理具有较高的有效性。它通过指导和监控行为而提高工作绩效，也就是说，作
为一种有效的反馈工具，目标管理使员工知道期望于他们的是什么，从而把时间
和精力投入到能最大程度地实现重要的组织目标的行为中去。研究进一步指出、
当目标具体而具有挑战性时，和员工得到目标完成情况的反馈以及当员工因完成
目标而得到奖励时，他们表现得最好。
从公平的角度来看，目标管理较为公平，因为绩效标准是技相对客观的条件
设定的，因而评分相对没有偏见。
目标管理相当实用且费用不高。目标的开发不像开发行为错定式评定量表或
行为观察量表那么花力气。必要的信息通常由员工填写，由主管批准或者修订。
目标管理的另一个优点是，因为它使员工在完成目标中有更多阶切身利益、
对其工作环境有更多被知觉到的控制，目标管理也使员工及主管之间的沟通变得
更好。
第五篇 目标责任制考核的指导思想与模型
有正确的概念、观念以及指导思想才会有正确的方法。下面介绍有关绩效考
核的一些基本概念和指导思想，并进而介绍绩效考核模型。
出发点、过程与结果
出发点 过程
○ 结果
在目标考核里，弄清楚出发点、过程和结果(绩效)这几个概念是非常重要的。
上图表明了三者之间的图形关系，具体内容结合下表来理解：
出发点 过程 结果（绩效）
实例 个人的素质、学历
个人的责任心
个人的工作态度
个人的工作能力
上进心
如何做
是否按规矩认真去做（行动
上是否认真招待每一个步
骤）该招待的动作是否不
折不扣地招执行
犯错次数
产量的多少
合格品率
效率——单位时间产量
业务量、销售金额
自我完善、学习提高
千里之行，始于足下 进行过程中 结果面、效果面
完成后的情形
柔性、主观性强 过程监控、稽核 一个工作单元（岗位）的输
出值，直观可见
与绩效是两回事，恰如昨天
的成功与今天的成功是两
回事一样
过程是结果的保证——是
必要条件，但未必是充分条
件
结果才是一个组织，一个企
业所追求的目标，企业的生
存与发展必须以结果为准
特点
用一个人之前要考虑的总
是招聘时的考量
用人的过程中所进行的对
一个人的考察、稽核和评估
过程与结果的关系决定了考核的重点
过程与结果当然是有因果关系，但这种因果关系是合不确定性，比如：不努
力肯定成不了科学家，但努力以后却未必 100％可以成为科学家，于是有下表：
考核重点
序号 过程与结果的关系
过程 结果
说明
1
有好（或坏）的结果就一定因为有好（或坏）
的过程
√ 只考核结果即可
2 有好的过程未必有好的结果 √ 重点是对过程的考核
主观心态(出发点)：责任心、态度、能力——柔性难考核
过程
客观行动：行动、执行情况——具体可见，可考核
过程之可监控程度决定了固定工资的取舍
要不要固工资
序号 过程与结果的关系
要 不要
举例
1
100%可监控，易于监控“用心没用心，可以一
目了然”
√ 办公室文员
2 100%的不可监控 √ 兼职业务员
过程可监控的部分即表明员工有实际付出的部分，对此一部分当然就应该计
入固定工资里面去。
创造性程度决定浮动工资的比例
序号 过程作业的创造性（主观能动性可以发挥效用的程度） 浮动工资的比例 说明
1 高 高
2 低 低
企业目标考核项目的过程与结果分析
项目 财务成本（结果） 稽核得分（过程）
安全生产 OK OK
厂区治安、卫生 OK
出勤率 OK
呆料金额 OK
顾客满意度 OK
管理费用水平 OK
交期达成率 OK
客户退货率 OK
客诉次数 OK
库存周转天数 OK
培训完成率 OK
品质系数执行度 OK
人员招募完成情况 OK
设备维修费用 OK
设计评估通过率 OK
设计文件达成率 OK
生产报废返工损失金额 OK
损耗金额 OK
退货金额 OK
新产品销货比例 OK
新产品开发存活率 OK
样品评估通过率 OK
一次验收合格率 OK
员工离职率 OK
月盘亏金额 OK
组合考核模型
上司、财务、横向部门及职能部门组合考核模型
上司考核、财务数据考核、职能部门考核以及横向部门考核的组合，是一个
公司业务运作高效率的立体化保证，见下页图。
职能部门考核
职能部门的考核：检查公司制度是否得到有效执行?职能部门的要求得到贯
彻与否？例如
□ISO 9000 体系、制度得到有效执行吗?
□有按财务制度作业吗?
□技术部的要求得到贯彻了吗?
横向考核(部门之间的考核)
横向部门的考核增加事本位的工作作风，克服官僚主义、本位主义和各自为
政。
横向考核(部门之间的考核)：部门之间的考核主要在于后工序对前工序的考
核，记住：下工序就是上工序的客户；在工作和事情面前不分大小，下工序就是
“老大”。例如：
□采购部有及时向制造部供应物料了吗?
□计划部门有准确、及时填发发货、送货通知单了吗?
财务数据考核
财务数据考核则增加各环节作业对公司目标的指向性。
财务数据考核的核心是公司的营业额及利润，展开后则体现如下：
□采购部的采购价格下降率。
□物料控制部门的库存周转率(或库存周转天数)o
□业务部的接单金额。
□制造部门的成本。
上司考核
上司考核增加管理的执行力度，增加部门的团队力量，增加主管对属员的控
制力量，增加日常工作的控制。例如：
□按时完成交办工作。
□工作报告的质量。
□工作异常处理速度。
目标考核的四大组成部分
目标考核的四大组成部分：财务数据、主管考核、职能部门、横向部门。请
看下表：
四大部分 考核周期 比例 考核单位 考核内容 设计要点
财务数据 月 30% 财务部 财务、经济指标 Ⅰ关系公司的经济指标的项目
Ⅰ一两天看不到效果的项目
主管考核 日 20% 主管 生产运作，允其
是 日 常 工 作 中
的 异 常 部 分
——如欠料、拖
延
Ⅰ强调部门基本的、比较死的本职
工作
Ⅰ弹性的部分交给职能部门去做
Ⅰ以犯错来计算
职能部门 月 30% 职能部门 管理体系、制度、
标准化、规范化
Ⅰ强调部门之间的比较
Ⅰ必须对考核单位严格要求、浓度
培训、加上纪律才行
横向部门 月 20% 横向部门 流程控制指标、
工作衔接、交接
记录
Ⅰ横向部门做适当的利益绑
Ⅰ捆绑过分导致责任不分
Ⅰ不做捆绑导互相拆台、推卸责任
制定目标考核制度必须考虑的问题与对策
制定目标考核制度时须考虑到一些可能出现的问题，并提出相应的对策，见
下表：
大项 小项 难点 对策
财务
考核项
没有困难数据
项
调整 如何调整、标准改变可以
接受吗，员工的接受问题，
利益的焦点
Ⅰ提前拟定修周期
Ⅰ提前拟定调整办法并予以公布
Ⅰ全面听取各方意见
执行 如何量化
如何切合实际
执行者的主观性的克服
有执行难度
对策一：Ⅰ加强对考核人的考核、考核人的培训；
Ⅰ老板的重视——列入工作重点(抓住缓绳)；Ⅰ
召集考核人进行研讨
对策二：Ⅰ考核项目本身的实际性”、操作性；Ⅰ
把所有考核项列出来，把暂时有困难而不致命
的项目和必须立即做到的分开，然后分阶段进
行严格的考核
非数
据项
调整 如何调整，标准改变可以
接受吗？
按上面所分出的阶段进行调整
目标考核里的利益捆绑
企业是一个组织，流程中前后工序、前后作业环节之间会有：
□既相互区别、相互独立，各自承担责任、“后工序是前工序的客户”——被作
独立单元进行考核。
□同时又互相依赖，某些考核指标不能断然分开，他们在特殊情况下可以互
相帮助、互相支持。
当某些指标相互依赖、可以互相支持时，我们就不能断然分开，而利益捆绑
的方式，只是在权重上有所不同。
考核工资或浮动工资的确定方法
这里介绍几种浮动工资的确定方法：
补贴法
在考核职员现有工资底薪的基础上提取若干(如 300 元)，公司另设浮动工资
若干(如：200 元)，作为考核工资。
加分法
总分按大于 100 分(如：130 分)考核，100 分对应原来的工资，少于 100 分
时的情况(将低于原来的工资。)即相当于从其已有工资底薪里扣出来。此法与前
一方法在本质上是一样的，但可以让人“无话可说”。
另加法
原工资不动，另外设立浮动工资。
以目标为准的考核办法——把给分法改为扣分法
很多公司的考核制度得不到预期效果，导致最后坚持不下去，其中常见的一
个原因就是，其考核方法所打出来的分数相差木大，好坏也都差不多是那么七八
十分!下面的讨论会让你找到解决问题的诀窍。
例如 ISO 9002 检查 20 条款，而每个条款 5 个检查项目：如果平均计算则每
检查项目各占 1 分，如下表：
条款
（共 20 条）
检查项目
（每款 5 项总计 100 项）
检查事项 给分
1 ××× 1 分
2 ××× 1 分
3 ××× 1 分
4 ××× 1 分
第一款项
×××
5 ××× 1 分
……
第二十款
×××
若以此种方式去打分，则每个单位都差不多是 70～80 分，这是没有意义而
且不可以接受的。这里面有一个观念要改变：我们要的结果是 100%做好，希望
他一项也不要违反，而不是中小学生的考试，只做其中的 60％就可以万事大吉。
于是，如果我们的期望是 ISO 9002 检查中不合格检查项目不得超过 5 项，那么，
我们可以规定有 5 个检查项目不合格时即让总分为 0，这种情况下每个检查项目
违者扣 20 分(20％)，这才是正确的方法，请见下表。
条款
（共 20 条）
检查项目
（每款 5 项总计 100 项）
检查事项 给分
1 ××× 20 分
2 ××× 20 分
3 ××× 20 分
4 ××× 20 分
第一款项
×××
5 ××× 20 分
…… …… …… ……
1 ××× 20 分
2 ××× 20 分
3 ××× 20 分
4 ××× 20 分
第二十款项
×××
5 ××× 20 分
显然，这里面体现了一个目标管理的精神：上述的给分法无法保证我们的目
标，而扣分法却让我们大家为错误少于 5％而“奋斗”!
同理，当我们的目标是“错误少于 1％”的时候，那么每错误 1％就会扣 l00
分、每错误 ％就会扣 l0 分 1 每错误 ％就会扣 1 分。
目标考核应排除“能力考核”
□业绩是行为的结果。业绩具有客观性，惟有依靠业绩对人进行评价才有可
能是公平或公正的。
□能力与业绩有显著的差异，业绩是外在的，是可以把握的，而能力是“内
在”的，难以衡量和比较。
□近期有一本员工绩效考核的书，在说到其“在考核的同时，还必须进行能
力考核”时，其所谈的理由是：“有些人在企业中工作得非常好，可能是因为他所
从事的职务工作十分简单，十分容易；相反，另一些人……”不能因此认为前者
对企业的贡献大，后者对企业的贡献小，这样评价同样是不公平的。
显然，这个所谓的理由根本就是“牛头不对马嘴”：他是把职务分析(或岗位
分析)—与能力考核混为一谈了。见下图：
任职人员的实得工资等于责任薪资与得分系数的乘积。也就是说，绩效考核
的目标是检查你在这个岗位上工作的完成程度，而这项工作的基本薪资水平是在
之前的职务分析(或岗位分析)时就已确定了的。
对一名岗位任职人员来讲，撇开业绩完成状况去针对个人谈能力是无意义的，
相对职务、相对岗位责任目标去谈能力，才有参照系，才有外在的标准，这才是
“事本位”而非“人本位”。
目标考核应排除“态度考核”
有人认为，目标考核应含有“态度考核”，笔者的观点与之相反，见下表。
绩效考核中要“考核态度”的理由 作者的评点指正
工作态度是工作能力向工作绩效转换的“中
介”，除“个人努力因素之外的一些辅助条件，
有些是企业内部条件，如分工是否合适，指
令是否正确，工作场地是否良好等等，还有
企业外部条件，如市场恶化，产品卖不出去，
原材料短缺等等
这实际上是没有对结果与过程的关系进行清
晰的分析，从而舍易取难去找来的“理由”。
有过程不一定有结果的部分，我们可以进行
过程点检
工作态度考核要剔除本人以外的因素和条件。
工作的条件好，使你出了好成绩，这并不仅
仅是你的能力。也不仅仅是你的工作态度好，
必须剔除这些“运气”上因素，否则是不公平
的，也是有害的组织行为的；相反，由于工
作条件恶化，而使业绩受挫，并非个人不努
力，考核时必须予以考虑。这是态度考核与
业绩考核的不同之处
Ⅰ“运气”是“大气候”，而“大气候”往往是相对
的，往往是个人可在一定程度上去改变或协
助公司去营造的。而且，这成了客观的理由
和借口
Ⅰ有过程不一定有结果的部分可以进行过程
点检——有认真严格按章办事就可以给你得
分
一个人。能力很强，但出工不出力；而另一
个人能力不强，却兢兢业业，干得很不错。
态变考核只考虑你是否作了努力，是否有干
动、有热情，是否忠于职守，是否服从命令
等等
Ⅰ这项理由同“态度考核”有什么关系呢
Ⅰ那些有过程未必有结果的部分通过过程的
稽核即可。但不必叫做态度。我们一方面没
有兴趣谈你的主意向，另一方面也不想随便
上升到态度的“高度”上去说你的什么什么，
不想给他人“上纲上线”
Ⅰ因为某件过失工作不到位而说部下“态度”有
问题，他可能会同你“急”——你凭什么说我
态度有问题
第六篇 目标责任制考核的实施策略与步骤
实施策略
抓住重点区别处理的策略
各分厂尤其是职能部门，其绩效目标项目不确定和难以定量化是实施目标责
任制的难点所在，于是必须抓住重点，以点带面同时针对不同的单位和岗位区别
对待。
终端考核原则
一个部门或岗位的存在，它总是在为一个环节服务，因此从终端，从下一个
环节去考核它是必然的策略。抓住了终端，也就抓住了重点。
完圭责任与分层负责原则
一个部门的主管必须对其所辖范围负完全责任。分层负责的原则：分厂厂长
为了协调其属下主管的工作，有权设定其部下主管的考核指标。
实施目标责任制的几个环节
□部门职责划分，并借此机会规范管理流程。
□撰写职责说明书，确定岗位绩效考核项目。
□以现有管理水平为起点、逐步提高的原则，订定岗位绩效项目的具体指标。
□规范数据采集系统，以“下工序是上工序的客户”为原则，从终端抓取各岗
位的作业结果数据。
□对非定量考核项目的处理：如 ISO 9002 品质系统的执行度，可采用点检表
打分的方式，由管理者代表指定的职能部门对各分厂验证打分。
目标责任制考核项目设计要点
□自上而下：先抓上级后抓下级，体现部门负责制精神。
□上级是下级客户：由主管“组阁”向下属下“订单”下级(“供府商”’)对上级(“客
户”)负责。
□规划人员站在公司最高主管的立场负责规划厂长、经理级人员时考核项目
和指标，厂长、经理级以下的人员的考核项目和指标由这华厂长经理协助抓取。
□各厂长、经理(主管)抓取部属考核项目和指标的原则：
·完整性：有效分解你部门及你自己的工作职责，让下属工作的指标”可以反
映你的工作职责；
·可考核、易量化；
·增扣分计算方式：要能拉开距离，不能每个月好坏都是那么七八十分、不
得难见高下；
·重要项目除比重加大外，还可采用否决制计算方法，如：
其他各项得分为 A，该项主要项目得分为 B，则采用否决制下的总分为
X＝A×B，此种情况下，如当该重要项目得分为 0 时其总分便可为 0。这样
便可突显该重要项目的“致命”性。
·抓重要和主要，不求完美，逐步到位；
·从结果和终端上去抓它：例如品管部，IPQC、PQC 我可以不管，而重点抓
它的客户退货率；又如仓管员，可以不抓它的入库数准确率，而抓它的实物盘点
时(稽核抽盘)的账物卡的准确率；
·各指标的独立性、代表性，避免指标间的重复和重合；
·立足你的需求，你对你的直接下属有哪些期望，如何让他为你“分比解难”；
应先明确你部门的组织架构和职责分工，并借此机会检讨作业流程的合理性；
·“软指标”通过点检表将之“硬化”；
·层层负责原则：“官大一级压死人”准军事化管理才能保 1 正工作的效率和
质量，按“组阁”的原则和部门负责制原则规划和要求你的下属。
目标考核的震撼力保证措施
□浮动工资的比例：浮动工资的比例越高，震撼力越高。但是它会受到其本
素质的影响，比如：很多公司的兼职业务员就有固定工资，因而是 100%的浮动，
但这对于基本素质较高，如高学历的人群而言却是没有吸引力的。
□绩效考核要对准真正的浮动工资——把注意寸 1 集中到有问题的部分：某
公司的绩效考核是：没有固定工资，而是在考核项目中设。了很多他们自称为“送
分项目”的考核项。见下图：
显然，这样的结果是：
·每个月的考核都做了很多的重复的无效的劳动；
·没有能把精力和注意力集中到有问题的部分——没有集中到有效考核项上
去。其结果是分散关注点，减小了目标考核的震撼力；
·反扣分法(见前面“目标责任制考核项目设计要点”的讨论)。
目标责任制考核易出现的问题
目标责任制考核容易出现的问题：
□铺的面太宽，重点不够突击，尤其是中高层、核心干部部分，没有体现出
“利益共同体”的原则，建议老板参与召开一个会议，请财务、统计核算等部门和
各部门中高层干部一起，认真、准确抓取各部门的经营管理绩效水平，在抓准现
有管理水平(体现为具体的指标数据)的情况下，由中高层核心干部承诺未来的改
进后的目标，同时对其业绩提升部分(折算成利润金额)老板承诺分配方式(如四六
开或三七开或二八开)。因此对考虑重点抓好中高层干部，核心干部。
□现行目标责任制所定的基本工资加浮动工资水平缺乏震撼力，干部比较淡
漠，难以达到调动干部积极性的预期水平，干部们感觉到的主要是压力，而缺少
动力的部分，要调动积极性，必须体现“利益共同体”。“利益共享”的原则，即比
原来做得好的部分应按百分比回馈给做事的人，这才能保证目标责任制的灵魂，
干部们才会有激情。
实施步骤
准备阶段
主要是确定考核的内容，制定考核的标准，设计考核所用的表格以及对考核
者进行培训。
实施阶段
就是按照事先制定的标准，运用各种方法，对员工的实际行为进行考察。
反馈阶段
考核结束后，要把结果告知员工，使他们明白自己的绩效到底如何。
结果运用
即在人力资源管理过程中要充分利用考核的结果，使各项工作更具有严肃性
和说服力。同时根据考核结果对不符合实际的考核内容和标准进行修订，以进行
下一轮的考核。
以一个实际的工厂推行为例，其前期步骤如下：
□职责说明书及岗位绩效考核项目由各岗位人员先行自订(依现有工厂制度
及 IS0 9002 品质体系作业程序执行)。
□由行政部裁定、审核职责说明书和岗位绩效考核项目。
□项目指标由各单位初定，汇总到行政部，由行政部委托财务部对照工厂现
有水平进行修正。
□项目指标经副总核准后，宣导实施。
确定考核项目要注意的原则：
□考核的项目要具体。
□考核项目要与企业目标一致。
□考核的项目要全面。
□制定切合实际的考核项目。
分析确定目标考核指标体系
确定目标考核指标体系要经历以下四个步骤：
工作岗位分析
根据考核目的，对被考核对象所在岗位的工作内容、性质、完成这些工作所
应履行的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析，从而了解
被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定出绩效考
核指标。一般地，目前中国企业大都根据企业给每个工作岗位制定的职责、要求，
来确定相应的绩效考核指标体系。当然，为了减少管理成本，并不是所有的岗位
职责、要求，都作为考核的指标，而是选取每一企业看来至关重要的岗位职责作
为绩效考核指标，即所谓关键绩效指标(Key Performance lndex)。
下面附上工作岗位分析所常用的《职务分析表》、《工作日志》、《绩效考核调
查表 》。
职务分析表
姓名 岗位（职
务）名称
部门 直接上级 直接下级
序号 责任事
项
相关工
作记录
工作结果标准及
绩效指标描述（依
据工作的目标）
前工序
及相关
人
后工序
及相关
人
时间百
分比
频率
（日、周、
月）
备注：注重从结果面填写以上内容，如，部门主管，要从一个部门的代表的角度，要
从一个部门的外部——从对一个公司的整体经营目标上的作用去把握它的职责。
工作日志
部门： 姓名： 日期：
序号 时间段 工作内容及其结果 相关人员 相关工作记录、资料 备注
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
说明：时间段为几点几分到几点几分。
绩效考核调查表
岗位名 直接上司 所属部门
工 作 内 容
责 任 范 围
（简述）
项次 责任目标项目 考核单位 目标值 增扣分方式
（按单项 100 分计）
比 重 （ 合 计
100%）
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
考
核
指
标
12
制表人：
理论验证
依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效指标进行论证，使其具有
一定的科学依据。
进行指标分析，确定指标体系
根据工作岗位分析所初步确定的指标，运用绩效考核指标体系设计方法，进
行指标示分析，最后确定绩效考核指标体系。在进行指标分析和指标体系的确定
时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。
一般来说，确定关键绩效指标体系(KPl)有以下几种方法：
□绩效指标图示法：绩效指标图表法就是将某类人员的绩效特征，用图表描
绘出来，然后加以分析研究，确定需考核的绩效指标。这种方法一般将某类人员
的绩效指标按需要考核程度分档，然后，根据少而精的原则进行选取。分档可以
是三档（即非考核不可、非常需要考核、需要考核），也可以是五档(即非考核不
可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核)等。如对推
销员的绩效考核指标体系的制定。在工作分析的基础上，对推销员的绩效指标用
绩效指标图示法分为三个档次列在图上，如下页图所示。
根据绩效考核指标体系设计原则，对推销员的绩效进行考核，主要应考核以
下五项指标：
·销售额及其增长率；
·销售费用；
·不良债权比率；
·对客户及顾客的礼貌程度；
·从公司全局出发。
□问卷调查法：这种方法是设计者以书面形式，将项目和问题表示出来，分
发给有关人员填写，收集、征求不同人员意见的一种方法。问卷调查有结构问卷
调查和非结构问卷调查之分。下面介绍的方法是结构问卷调查，这种问卷的设计
和实施主要包括以下几个程序：
·根据考核的目的、对象等情况，搜集、分析和确定绩效考核指标。一般来
说，可以采用文献查阅、关键事件分析、访谈等方法确定这些绩效考核指标。
·对每个考核指标用恰当的语言加以描述，以明确它的内涵和外延。
·将所有绩效考核指标的描述语句，采用五种等级或七种等级加以评定，如
非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核，并
将这些语句随机加以排列，便可编制成本结构式调查问卷。每一个绩效考核指标
的语言描述要注意：所提的问题不要在一个问题中包含两个或两个以上的问题，
提问的措施要认真推敲，要防止诱导。在回答问题的次序上可按逻辑性、先易后
难的顺序回答。以推销的绩效考核指标为例，设计一个问卷。如下表所示。
·根据调查的目的和单位的具体情况，确定问卷调查对象、范围和方法。
·分发问卷。通过一定的渠道分发问卷给调查者，选择的渠道应是可靠的。
·回收问卷，进行统计分析，处理调查结果，比如根据每一个绩效考核指标
的重要性进行排序，依重要性的不同确定用于绩效考核的指标体系。
推销员绩效指标调查表
要素 要素内容
出勤率 出勤天数除以应出勤天数 必须考核 应该考核 可以考核 不须考核
销售额 销售产品的价值
销售费用 （本人薪金＋推销经费）/
销售额×100%
遵守秩序 严守工作纪律，勤奋工作
不良债权比
例
不良债权发生额/销售额×
100%
销售增长率 本期销售额/上年同期销售
额×100%
对客户、顾
客礼貌程序
对客户、顾客以诚相待，提
高了公司信用
从全局出发 能照顾全公司利益
安全 十分注意工作场所安全
负责 对部下的错误，经常表现出
负责的态度
说明：你认为考核一个推销员应考核哪些指标，在“重要程度”栏里，在你认为最恰当的位
置上面“√”。
□个案研究法：个案研究法就是通过选取若干个具有代表的典型人物、事件
或岗位绩效特征进行研究，采确定绩效考核指标和考核指标体系。
个案研究可分为典型人物研究和典型资料研究两种形式。典型人物研究就是
以表现典型人物的工作情况，具体表现为研究的直接对象，通过对其观察分析，
确定出其所代表的人物或岗位的绩效指标体系，典型资料研究就是以典型人物或
事件的文字资料为直接研究对象，通过对这些材料的总结分析，归纳出绩效考核
指标体系，在实际应用时，应根据研究情况和条件而定，如能同时具备则更好。
选择典型人物和资料时，可以选择成功的典型人物和资料，也可选择失败的，
也可将两者结合起来。
□访谈法：访谈法就是通过与各类人员，如被考核者的上级、人力资源管理
人员、被考核者以及与被考核者有较多联系的有关人员，通过与他们的访问和谈
话收集有关资料，以此作为确定考核指标的依据。访谈也可以分为何明确目的、
事先确定访谈问题的结构性访谈和目的不太明确、事先未确定访谈问题的非结构
性访谈。进行访谈时主要采用以下两种形式：
·个别访谈法。个别访谈法是指通过走访有关人员，面对面地谈话来了解被
考核对象的各种情况，然后将收集的材料进行归纳总结，找出其共性的东西，以
此作为绩效考核的指标。
·群体访谈法。群体访谈法，即座谈讨论法。就是召集有关部门具有一定知
识和经验的人员，来讨论被考核对象的工作性质、绩效的表现形式等，通过讨论
集思广益，为绩效考核指标的确定提供依据。参加座谈的人以 5～8 人为准。
□总结经验法：根据特定时期的用人政策以及本单位的具体情况，以及考核
单位所积累的经验来确定考核的指标，或者参照总结一些较为权威的绩效考核指
标体系以及同行业单位人员绩效考核的经验，再结合本单位阶情况以及考核目的
来确定。
□多元分析法：多元分析法是通过因子分析和聚类分析等方法，从较多数量
的初选指标中，找出关键性的指标以及某类岗位人员绩效的基本结构。这是一种
结论性的定量设计方法，它是统计学的一个重要方法，主要用于对考核信息数据
的处理，是一种用于分析较多复杂数据的统计技术，因子研究设计自变量和因变
量之间的数量依存关系。
修订
为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种：
□考核前修订。通过专家咨询法，将所确定的指标提交领导、学术权威或专
家审议，征求意见，修改，补充，完善绩效考核指标体系。
□考核后修订。根据考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标
内容更加理想和完善。
制定目标考核指标体系的原则
许多经理们把考核的理念引入到自己的管理之中，然而当就某种“工作事实”
进行考核时，却常常同员工产生分歧，这是最糟糕的事情了。原因不在于考核的
理念，而在于他是否恰当地制定了考核的标准。
□标准的制定必须具体明确，不能模棱两可。
□制定的标准应该“适度”。
□标准应当可以改变(灵活性)，随着环境的变化适当调整。
□考核的标准应当有时间限制。
目标责任制实施中的渐进原则与方案
□先中、高层，后基层。
□先易后难、先少指标后多指标、先主要后次要。
□优先对各工段主管实施目标责任制。
□在优先工段主管的基础上协助工段主管搞好车间主任的目标责任制。
□在以上外工段主管和车间主任等现场——生产管理第一线实施目标责任
制的基础上再对职能部门的经理和主管实施目标责任制。
□在对各级主管(工段主管 1 车间主任及职能部门经理和主管)实施目标责任
制后，相关的管理基础工作就会成为这些主管人员的内在需求——自身需求的一
部分。
考核结果的反馈
人类的天性，本是看到自己工作的成果，总要抚弄一番自己双手创造的东西
才算过瘾，不仅希望所做过的工作产生摸得着的成果，还以这工作本身模得着、
看得见为快。
完善的考核体系需要反馈
人事考核最土要的目的，就是要帮助员工个人和组织改进绩效。而能否及时
而妥善的对考核结果进行反馈，将直接影响到整个考核工作的成效。
正确的反馈
反馈必须要诚实!除了要把真实的情况告诉给员工个人外，还必须保证员工
能够全面而准确地理解反馈的信息。
反馈技巧
□强调具体行为：批评的目的是指出错在哪里，而不是指出谁错了。
□反馈要指向可控制的行为：让别人记住那些自己无法左右的缺点是没有任
何意义的。
□使反馈不针对人。
□反馈要指向具体目标。
反馈面谈
面谈是反馈的最好办法。通过面谈，双方进行面对面的交流，针对考核结果，
共同讨论，从而更有效的提高工作绩效，实现考核的真正目的。
□面谈准备。
·确定最适当的时间；
·选择最佳的场所；
·布置好面谈的场所。
□实施面谈。
·建立融洽的面谈气氛；
·要以理服人；
·注意说话的技巧(先表扬，后批评，再表扬)；
·该结束的时候立即停止。
□衡量面谈的效果。
对考核者进行培训
人事考核是在“考核者”与“被考核者”之间进行的，是人对人进行的考核，是
少数人对大多数人进行的考核。是在分散状态下，高地位的少数人对低地位的大
多数人进行的考核。所有这一切都表明，“考核他人的考核者”处于非常关键的地
位，对他们进行训练，关系到考核的成败。
□考核重点一致，使考核结果公平。
□使被考核者产生信赖感。
□保证正确的工作方向。
培训的内容存：
□企业人事制度及绩效考核指标体系的讲解。
□考核基本知识的介绍。
□说明考核中的种种误区。
考核执行中的误区
“金元足赤，人无完人”，考核者在考核过程中难免会犯各种错误，尽管许多
人是在不经意间踏入了这些误区，但还是严重地影响了考核的效果。而要超越这
些误区，就必须对他们省一个清楚的了解。
□定势误差。定势误差是指人们根据过去的经验和习惯的思维方式，在头脑
中形成了对人或事物的术正确的看法。
□首因错误。由于第一印象而导致在考核中凭先人为主的主观判断对被考核
者进行评价。
□从众心理。为避免守大家的明显不一致而顺从大家的看法。
□光环效应。
□中心化倾向。“枣核理论”——即大部分人的表现都一般化，表现极好和表现
极差的人只是少数。
□不以身作则。“法律面前人人平等”。
□对比误差。“以己度人”，从而作出不正确的考核结果。
案例一：××公司实施目标责任制考核的建议报告(摘要)
现状与问题
各级领导干部缺少明确的考核项目和定量指标，工作绩效无法—与工资收入
有直接有效的挂钩，导致在问题冲突出现时不能持一种正确和积极配合的工作心
态。
实施目标责任制的宗旨
□每个部门，每个管理者个人都要有明确的绩效指标。
□干部的工资砍成两段，其中的一段由绩效指标来决定。
□透过此手段确保干部达成其职责范围内好的绩效，从而达成公司的高效运
作。
实施目标责任制的几个环节
□部门职责划分，并借此机会规范管理流程。
□撰写职责说明书，明确岗位绩效考核项目。
□以现有管理水平为起点，并逐步提高的原则，订定岗位绩效考核项目的具
体指标。
规范数据采集系统，以“下工序是上工序的客户”的原则从终端抓取各岗位的
作业结果数据。例如：分厂的交期达成率由销售部抓取，其道理在于：只要客户
(铅售部)满意，就算做假报表也不怕——因为，我们还会以客户(销售部的下一道
“工序”)来考核销售部。于是，只要销售部不愿把分厂在交期达成率上的过失揽
在自己身上，那么他就不必去做假报表。
□订定考核项目及其目标值(见下表)：
项次 责任目标项目 考核单位 目标值 扣分方式（按单项 100 分计） 比重
1 员工离职率（月） 人事处 3%以内 每增加 1%扣 10 分 10%
2 准时出货率 销售处 98%以上 每减少 1%扣 20 分 10%
3 退货率（批退率） 品管部 5%以内 每增加 1%扣 20 分 10%
4 损耗率 财务部 1%以下 每增加 1%扣 20 分 10%
5 品质系统执行度 行政部 95 分以上 每减少 0．1%扣 10 分 5%
6 管理费用水平 财务部 5%以内 每增加 1%扣 20 分 6%
7 铺料消耗率 财务部 3%以内 每增加 1%扣 20 分 6%
8 机器维护保养安
全操作、文明生产
技术部 95 分以上 每减少 1 分扣 5 分 3%
9 库存周转天数 财务部 12 天 每增加 1 天扣 20 分 5%
10 月盘亏金额 财务部 0．05% 每增加 0．01%扣 10 分 6%
11 职工教育培训 行政部 90 分以上 每减少 1%扣 5 分 3%
12 计量工作、原始记
录、定额台账
行政部 95 分以上 每减少 1%扣 5 分 5%
13 呆料金额 财务部 0．1% 每增加 0．1%扣 10 分 5%
14 凝聚力（员工投票）行政部 90%以上 每减少 1%扣 5 分 3%
15 上级交办事项完
成度
副总 100% 每延误一次扣 100 分 10%
16 环境 5S 行政部 85 分以上 每减少 1 分扣 5 分 3%
说明：a.以上目标植仅供参考,具体数字须具体测算另定;b.扣分方式仅表示扣分原则和
模式,具体扣分水平须另行讲座决定。
□对非定量考核项目的处理：如 ISO 9002 品质系统的执行度、可采用点点检
表打分的方式，由管理代表指定的职能部门对各分厂验证打分。而整个工厂的品
质系统则可由顾问公刃或认证机构来验证打分(详见下文“加强裕核管理”)。
加强稽核管理
1．现状与问题
□“有法不依，执法不严”是目前一个比较突出的问题、具体表现为：品质系统未能彻底
遵循；假报表时有发生。
□目前有验证制度及其相关的扣款政策，但未能纳入列公司的整体管理系统中去；
2．宗旨
结合公司实施目标责任制，对一些非定量化的项目，通过职能部门依点检表进行稽核
验证的方式，将干部管理责任落到实处，将其考核得分纳入浮动工资的计算里去，从而完
善目标责任制。
3．范围及责任
□范围与稽核部门。
稽核项目 说明 稽核部门
设备维护 确保操作者对设备模具实施维护作业 技术部
品质系统 品管部
库存账目 财务部
环境 5S 行政部
稽核作业 确保稽核部门有效切实执行稽核 行政部
统计作业 确保统计数据、原始数据的正确性 财务部
□对稽核部门的稽核：由行政部订定对稽核部门的稽核办法，并予以执行。
4．实施步骤
□行政部主持相关单位讨论稽核项目及稽核部门(一周)。
□由稽核部门拟定各稽核项目的稽核办法及具体稽核事项及评分点检表。格式如下(一
周)。
项次 点检事项 执行情况 得分
0 3 5
合计得分
□行政部召集相关人员讨论稽核办法及点检表之可操作性，克服打分上的主观性(一周)
□稽核单位收回修正(一周)。
□讨论通过后，报有关副总核准(一周)。
□执行：(一个月后可导入推行)。
5．实施策略：
□强调稽核得分与彼稽核单位主管及相关责任人的工资关系，通过与工资挂钩的方式取
得相关人员的严肃对待。
□点检事项着重抓主要和重点项目，并特别注意这些项目查验时标准之明确和可操作。
□强调行政部叶稽校部门的稽核。
实施步骤
□职资说明书及岗位绩效考核项目由各岗位人员先行自定(依现有工厂制度
及 ISO 9002 品保体系作业程序执行)。
□行政部裁定、审核职责说明书和岗位绩效考核项目。
□项目指标由各单位初定，汇总到行政部，由行政部委托财务部或核算办核
算其指标与工厂现有水平的差异，需要修正时，返回各单位修正。
□项目指标经副总核准实施。
□实施。
实施策略
□抓住重点区别处理的策略：各分厂尤其是职能部门，其绩效目标项目不确
定和难以定量化是实施目标责任制的难点所在，于是必须抓住重点，以点带面同
时针对不同的单位和岗位区别对待。
□终端考核原则：一个部门或岗位的存在。它总是在以下一个环节服务，因
此从终端，从下一个环节去考核它是必然的策略。抓住了终端，也就抓住了重点。
□完全责任与分层负责原则：一个部门的主管必须对其所辖范围负完全责任。
例如：分厂厂长，其属下各主管的考核指标中涉及跨越分厂以外的环节时就必然
无条件地成为该分厂厂长的考核指标。分层负责的原则：分厂厂长为了协调其下
属主管间的工作，有权设定其部下主管的考核指标，哪怕某些指标可能与分厂以
外的环节毫无关系。
案例二： ××公司干部目标责任制中浮动工资的确定
根据公司总经理和副总经理关于“原工资不动。拿出三五百元做目标责任考
核制度”的精神，结合××公司企业实际，考虑到既要使这个浮动工资能牵动人心，
又要使目标责任制能有一个过渡并顺利推行。故建议如下：
□将干部现有工资的 10％纳入到浮动工资里来，
□公司依干部级别不同按下表确定各岗位的岗位目标达成奖：
车间主任级 300 元
工段主管 500 元
经理级、分厂厂长 800 元
于是干部人员的浮动工资额为：
浮动工资＝原工资×10%＋岗位目标达成奖(元／人)
这可理解为恩威并举。
·威：10％原工资拿出来是为了触动他的原收入，让干部知道他的原收入的
一部分将由目标责任完成的好坏而决定，并且这个比例在未来将提高，于是他不
得不正视关于目标责任制的改革工程。
·恩：浮动中的岗位目标达成奖则是对推行目标责任制的一种鼓励和奖励。
先做好准备工作就先推行，先推行就先受益。
案例三：××公司摹本工资与浮动工资构成
参照珠江三角洲工厂管理的状况，结合公司的实际，我们初定主要干部工资
结构如下：
职级 基本工资 浮动工资
厂长、经理级 2500 2000
主管级 2000 1500
车间主任级 1500 1000
其考虑的要素有：
□浮动工资震撼力：浮动工资占个人总收入的比例必须是一半以上或接近一
半，这才会有震撼力。假定浮动工资为 500 元，而以 8 个考核项目为例，那么每
个考核项目影响到的工资仅为 63 元，该项目得分每变化 20 分(20％)所影响的金
额仅为 12 元，显然这对很多干部是没有震撼力的。
□提升浮动工资震撼力的方法：建立浮动工资基金原则。举例说明：主管级
有 10 人，将其每人浮动工资 1500 元相加得 l0×1500＝1．5 万元，然后由各主管
得分来分摊完这 1．5 万元。这样的好处就是：得平均水平分数者其浮动工资为
1500 元。假如最高分者有 93 分，最低分者有 30 分，则最高分者的浮动工资就
可以远远高出 1500 元了。这就可以达到：从总体来看、从公司付出来看，浮动
工资(1500 元)比基本工资(2000 元)低，但从个人的实际收入来看，则是优秀者的
浮动工资可以远远大于他的基本工资。这就更好地保证了浮动工资的强大震撼
力。
□老板必须是最大受益者：在老板和公司方面，这些干部管辖的是一个相当
大的范围，相当于你已把几十万乃至数百万、上千万元的资金押在他身上了，而
他工作的好坏(目标责任指标的高低)所产生的价值，则远不是这份目标责任达成
奖。
因此某个干部如果奖金越高，则只是表示说他对公司的贡献越大，公司在他
那里“赚”得越多!!
□管理的最高境界是用人：中国人讲人治，西方人则说“管理是通过他人去为
你做事”。××公司规模越来越大，什么收购、什么租用，一个集团公司的老总是
无法一个人去做完那么多事的，惟一的办法就是用人——让自己的管理提升到一
个新的境界，真正地做一个“通过他人去为你做事”的管理者的境界。不少公司给
他的管理人员以股份，这是利益机制。因此，浮动工资的确定一定要考虑到足够
的震撼力，不要心疼，指标套下去，赚得多的还是老板——这种投资、这种人的
投资收益最大。
□先期导入用奖金方式：上述工资结构对干部的总收入并无提升——事实上，
目标责任制中的浮动工资制的用意重点只在于拉开管理上的好与坏的差距。于
是，干部们并不见得就乐意导入此种工资制。所以在目标责任制推行初期，按××
公司总经理和副总经理的想法——“原工资不动，用奖金的方式导入”是很好的办
法。
