重庆能源投资集团公司关键管理流程手册2007年5月
本次流程优化的重点集中于能够保障能投集团实现有效管控的五大核心管理流程上核心管理流程是由集团管控的核心职能决定的。因此，以战略管理为先导，形成战略管理、计划/预算管理、投资管理、财务管理、业绩管理五大管理流程是能投集团管理流程优化的重点。••流程闭环：各流程形成闭环，实现事前计划、事中控制、事后反战略管理投资管理馈；••目标统一：各流程中的关键决策由集团核心领导层集中、统一制业绩考核集团管控定，以确保各流程统一于一致的管理计划/预算公司战略目标；管理••责任明确：各流程分别指定总部财务管理职能部门负责协调推动，做到各流程的推进实施责任明确重庆能源投资集团公司
五大管理流程之间的关系3、投资管理年度投资计划集团投资项目子公司权限内子公司权限外1、战略管理制定管理投资项目管理投资项目管理集团战略规划算管理4、财务管理2、计划预集团总部资计划/预算计划/预算金管理准备编制年度资金计划编制计划/预算分子公司战略规划分子公计划/预算反馈、分析资金管理执行和控制5、业绩考核管理绩效考核考核目标月度、季度半年度考核、年度考核体系确定值确定监控目标调整集团战略管理是所有经营活动的出发点，计划预算管理、投资管理、业绩考核管理均依据集团战略的指导而制定。同时，财务管理为企业运营提供资金资源的支持，业绩考核管理是确保集团战略规划以及计划/预算顺利实现的重要手段。所有的经营活动的目标就是实现集团的战略目标。所有管理流程的制定都必须满足能投集团复合型母子公司管理模式的要求，必须能够有效地确保能投集团对下属分子公司实施高效的管控。重庆能源投资集团公司
管理流程的执行与集团本部各部门、各分子公司均有密切关系，需要各部门间的紧密协调和配合，以达到管理流程的目标单位集团战略企业三大财务资金人力其他分子流程高层发展管理开发部结算资源部门公司部部部中心部战略规划管理集团战略管理 ★ 分子公司战略管理 ★ 计划/预算管理 ★★计划/预算准备 计划/预算编制 计划/预算执行 ★★ 计划/预算反馈、分析和控制 财务管理资金计划编制 ★★★总部资金管理 ★ 分子公司资金管理 ★★★主管部门 参与部门重庆能源投资集团公司
管理流程的执行与集团本部各部门、各分子公司均有密切关系，需要各部门间的紧密协调和配合，以达到管理流程的目标（续）单位集团战略企业三大财务资金人力其他分子流程高层发展管理开发部结算资源部门公司部部部中心部投资管理年度投资计划制定 ★ 集团投资管理 ★ 子公司投资管理－权限外★ 子公司投资管理－权限内 ★业绩考核管理考核体系确定 ★ 年度目标设定 ★ 月度跟踪 ★ 季度经营绩效分析 ★ 半年度目标调整与绩效考核 ★ ★ 年度考核★主管部门 参与部门重庆能源投资集团公司
对本流程图的一些说明图例名称说明开始框流程由此开始开始转向框X流程从另一流程转入，或转入另一流程行动框流程中的动作判断框在流程中需做出决定，根据不同结果采取不同动作结束结束框流程到此结束子流程此处有子流程，将另页描述A连接框此流程未完，将在另一页继续文件框流程中产生的文件重庆能源投资集团公司
关键管理流程一览表1、1集团战略管理1、战略管理1、2分子公司战略管理2、1计划/预算准备2、2计划/预算编制2、计划/预算管理2、3计划/预算执行管理流程2、4计划/预算反馈、分析和控制3、1年度资金计划编制3、财务管理3、2集团总部资金管理3、3分子公司资金管理4、投资管理5、业绩考核管理重庆能源投资集团公司
关键管理流程一览表（续）1、战略管理2、计划/预算管理4、1年度投资计划编制3、财务管理4、2集团资本投资管理4、3子公司资本投资管理－权限外管理流程4、投资管理4、4子公司资本投资管理－权限内5、1业绩考核体系确定5、2考核目标值确定5、业绩考核管理5、3月度跟踪5、4季度经营绩效分析5、5半年度目标指调整和业绩考核5、6年度考核重庆能源投资集团公司
1、战略管理流程•概念–战略规划用以指导集团今后3-5年乃至10年的发展规划。–战略的制定建立在对企业自身竞争优势，劣势，面临的机会和威胁的分析之上•制定目标–使集团具有持续的盈利能力并实现规模扩张•负责部门–集团战略发展部•涉及部门–集团所有部门–集团下属公司•关键控制点–战略规划超越日常操作层面，注重企业的中、长期战略发展方向–对内考虑运营管理、项目投资、财务、人力资源等关键部门的意见，对外考虑竞争对手动态，行业发展趋势，市场状况和宏观经济形势–战略的制定是从上到下，从下到上的往复过程–企业的战略应该在集团内部取得广泛的共识–战略的制定应结合最高管理层和关键部门领导的能力–战略的制定需要根据内部和外部环境的变化加以修订重庆能源投资集团公司
1、1集团战略管理流程开始-集团战略管理流程-17集团党政联否是确定发展方向方案审批席会/战略与和原则投资委员会4682组织进行综制定初步战修订战略确定集团战略发展部合分析略方案方案战略方案35公司经营状沟通讨论企业管理部况分析A35投资项目状沟通讨论三大开发部况与分析53公司财务状沟通讨论财务部况与分析35人力资源状沟通讨论况与分析人力资源部35涉及职能状其他部门沟通讨论况与分析53分子公司经沟通讨论分子公司营状况分析重庆能源投资集团公司
1、1集团战略管理流程（续）-集团战略管理流程-集团党政联12否是席会/战略与方案审批投资委员会11101315战略执行情制定集团战调整集团战战略实施反战略发展部A况分析跟踪略调整方案略调整方案馈与总结914组织实施运修订运营管企业管理部营管理规划结束理规划914组织实施项修订项目投目投资规划三大开发部资规划914组织实施财修订财务规财务部务规划划914组织实施人修订人力资力资源战略人力资源部源战略914组织实施职其他部门修订职能规能规划划重庆能源投资集团公司
流程说明序号流程说明相关资料或表单1集团党政联席会/战略与投资委员会确定集团战略的发展方向2战略发展部根据制定的发展方向组织进行综合分析，各部门参与行业分析、市场调查资料、竞争对手分战略发展部对集团各部门提供的报告、资料进行内外部综合分析，了解3析、宏观经济形势分析和财务状况及其趋集团的竞争优势、外部动向等战略要素势4战略发展部制定初步的战略方案各单位/部门优势，劣势，机会和面临的威5战略发展部与集团各部门和分子公司沟通和讨论初步的战略方案胁分析战略发展部根据各部门对初步战略方案的反馈意见对初步战略方案进行6修改和调整集团党政联席会根据情况召集战略与投资委员会对终期报告进行审议和7提出建议，并由战略与投资委员会形成书面意见8确定集团战略方案集团各部门和二级公司根据集团战略方案和实施方案，在工作中实施该9方案。由于各部门战略实施需要其他相应部门的支持，这一过程需要各单位之间不断进行相互沟通协调，以保证战略的顺利实施重庆能源投资集团公司
流程说明序号流程说明相关资料或表单在各部门和分子公司实施战略规划的过程中，战略发展部从集团各单位10收集战略的执行情况，并进行综合分析战略发展部根据战略执行情况和外部竞争环境的变化对战略作出调整和11修改，交集团公司高层领导审核12集团党政联席会/战略与投资委员会对战略方案的调整和修改进行审核战略发展部根据集团党政联席会/战略与投资委员会的反馈和建议对战略13调整方案进一步修改调整14各部门根据调整后的集团战略方案作出相应的调整本单位/部门发展规划战略发展部在集团各单位执行集团战略的同时不断与各单位沟通，监控15、分析、总结其执行战略的情况重庆能源投资集团公司
1、2分子公司战略管理流程开始-分子公司战略管理流程-集团党政联4席会/战略与否是7否投资委员会是目标审核方案审核235战略发展部组织各部门进制定战略发展确认战略发展行综合分析目标目标指导支持3186分子公司制定经营状况实施战略规划参与制定战略制定战略规划分析报告及战方案发展目标方案略发展草案B重庆能源投资集团公司
1、2分子公司战略管理流程（续）-分子公司战略管理流程-集团党政联11席会/战略与提出战略指导投资委员会意见10战略发展部战略目标实现情况监控B9分子公司12战略执行情况执行战略指导结束反馈意见重庆能源投资集团公司
流程说明序号流程说明相关资料或表单相关行业分析、市场调查资料、竞争对手分析、宏观经济形势分析、财务状况及1各分子公司制定经营状况分析报告及战略发展草案其趋势、本单位/部门优势，劣势，机会和面临的威胁分析2集团战略发展部组织各部门进行综合分析3在各分子公司的配合下集团战略发展部制定相应的战略发展目标集团党政联席会/战略与投资委员会对各分子公司的战略发展目标进行审4核5战略发展部确认战略发展目标并下发分子公司战略目标指导建议6各分子公司制定战略规划方案分子公司的战略发展规划集团党政联席会/战略与投资委员对各分子公司制定战略规划方案进行审7核8各分子公司负责组织本单位战略规划的实施9分子公司进行战略执行情况的反馈，定期总结实施情况报送集团公司重庆能源投资集团公司
流程说明（续）序号流程说明相关资料或表单集团公司战略发展部检查与分析战略规划的执行效果，必要时进行专题10评估，形成战略评估报告11集团党政联席会/战略与投资委员会，提出战略指导意见12分子公司组织执行战略指导意见重庆能源投资集团公司
2、计划/预算管理•范围–集团范围内的计划/预算管理•制定目标–确保集团对各部门及分子公司的有效管理，实现集团长期战略目标–有效利用并合理配置集团有限资源•负责部门–企业管理部、财务部•涉及部门–集团相关部门–各分子公司•关键控制点–计划/预算以集团经营目标为前提–体现了年初规划和年中修订的过程，以反映流程的整合性–制定合理的计划/预算可以保证经营目标的实现，同时最大程度地利用有限的资源–集团企业管理部和财务部需要密切关注分子公司的经营状况，在提高服务水平的同时也要加强风险识别和防范功能重庆能源投资集团公司
计划/预算流程中有关说明•本计划/预算流程将按照以下顺序描述：计划/预算反馈、分计划/预算准备计划/预算编制计划/预算执行析和控制•计划/预算管理的作用1．计划作用：为了保证企业经营目标的实现，就需要从企业全局出发进行综合统筹安排。2．协调职能：企业在实现经营目标的过程中，需要各个部门及下属公司之间相互协调配合，只有各个部门及下属公司的经营目标和企业的总体经营目标从根本上保持一致，企业才能实现最终的预期目标。通过编制计划/预算，就能促使企业各级主管人员清楚地了解本部门/公司在全局中所处的地位和作用，协调好自身发展和企业整体发展之间的有机关系。3．控制作用：企业在执行计划/预算过程中，通过计量、对比、分析，揭示实际工作与计划/预算之间的偏差，并予以纠正，保证整体目标的实现，从而使预算起到控制和管理日常生产经营活动的作用。4．考核职能：计划/预算是考核评价企业及其内部各部门业绩的尺度，通过实际完成计划/预算情况的考核和评价企业各部门/公司的工作成绩，并通过一定的奖惩措施激励员工的工作热情和科学的工作素养。重庆能源投资集团公司
集团计划管理的组织体系组织层次责任主体性质主要权力/职责计划管理决策层党政联席会作为最高决策机构，居•集团各项计划的终审权于集团整个计划组织体•对集团计划、运营的日常执行情况与执行结果的监督、系的核心领导地位检察权•负责集团公司运营监控和绩效考核方案的设定和实施计划管理职能部门企业管理部是集团计划、运营日常事务的部门•指导、督促各部门/分子公司完善并做好计划、统计工作•制定集团公司年度计划并根据考核结果作月度/季度/年度调整•审核二级单位上报的年度/季度计划并根据考核结果提供调整建议•组织相关部门审核、协调计划•将经过审查、协调的计划提交党政联席会办公会•负责跟踪收集各部门计划执行状况的汇总信息和预算执行情况信息，并对各项执行结果开展有效评估•根据实施结果，调整监控方案，对集团公司经营绩效考核方案提出改进意见•负责制定保障运营计划落实的各项措施•制订本部门、单位的运营计划，并上报企业管理部审核计划执行责任部门集团各部门和下是计划执行的责任主体属公司•提供计划/预算相关支持文件•执行本部门、单位的运营计划•向企业管理部和财务部提供计划/预算执行情况重庆能源投资集团公司
集团预算管理的组织体系组织层次责任主体性质主要权力/职责•集团各项预算的终审权预算管理决策层党政联席会作为最高决策机构，居于集团整个预算组织体•涉及资本性支出、企业并购等重大资本预算的最后批准权系的核心领导地位•对集团预算的日常执行情况与执行结果的监督、检察权•制订有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件预算管理职能部门财务部是总会计师领导下的专司集团预算管理日常事•组织企业有关部门或聘请有关专家对目标利润的确定进行预测务的部门•审议、确定目标利润，提出预算编制的方针和程序•审查各部门编制的预算草案，汇总编制整体预算方案，并就必要的改善对策提出建议•在预算编制、执行过程中发现部门间有彼此抵触现象时，予以必要的协调•将经过审查、协调与综合平衡的预算提交党政联席会，通过后下达正式预算•接受预算与实际比较的定期预算报告，在予以认真分析、研究的基础上提出改善的建议•根据需要，就预算的修正加以审议并作出相关决定预算执行责任部门集团各部门和下是预算的责任主体•制订本部门、单位的预算，并上报财务部审核属公司•提供计划/预算相关支持文件•执行本部门、单位的预算•向企业管理部和财务部提供计划/预算执行情况重庆能源投资集团公司
集团计划/预算流程：第一层计划/预计划/预计划/预计划/预算反馈、算前准备算编制算执行分析和控制十月十一月十二月一月到九月开始613提出计划/预算召开年度计划/预计划和预算党政联席会结束的指导原则算编制动员会生效74592提交年度计划/预算汇总年度计划计划/预算执行计划/预算考提供计划企业管理部草案、反馈核编制大纲74582计划/预算执提供预算提交年度计划/预算汇总年度预算计划/预算执行行的分析和控集团财务部编制大纲草案、反馈制74提交年度计划/预算计划/预算执行草案、反馈各下属公司重庆能源投资集团公司
流程说明序号流程说明相关资料或表单1党政联席会于每年的十月份提出计划/预算的指导原则2企业管理部和财务部根据指导原则分别编制计划、预算大纲3党政联席会十月底召开年度计划/预算编制动员会4企业管理部、财务部以及各下属公司根据要求提交年度计划/预算草案5分别汇总年度计划和年度预算6十二月份计划和预算生效7企业管理部、财务部组织对计划/预算执行、反馈8根据反馈情况对计划/预算执行的分析和控制9对年度计划/预算进行考核重庆能源投资集团公司
2、1计划/预算前准备-集团计划预算流程-计划/预算反计划/预算前计划/预算执计划/预算编制馈、分析和10月准备行控制开始项目启动与前期分析制订编制大纲自上而下451是召开计划/预算编制动汇报战略规划党政联席会启动计划/审核编制大纲员大会，布置计划/预流程预算项目/预算与审算编制工作计委员会3否准备计划编制大纲2企业管理部研究集团战略规划，清楚结束年度经营目标，分析预测市场状况、增长率等内外因素，对现有资源配置的3估计，去年及今年前三季度计划/预算执行情况分析总结分析预测结财务部果，准备预算编制大纲重庆能源投资集团公司
流程说明序号流程说明相关资料或表单1党政联席会/预算与审计委员会启动计划/预算项目集团年度经营目标企业管理部和财务部研究集团战略规划，清楚年度经营目标，分析预测2市场状况、增长率等内外因素，对现有资源配置的估计，去年及今年前三季度计划/预算执行情况分析财务部总结分析预测结果，准备预算编制大纲准备，企业管理部准备计3计划编制大纲、预算编制大纲划编制大纲4党政联席会/预算与审计委员会对计划/预算大纲进行审计党政联席会/预算与审计委员会召开计划/预算编制动员大会，布置计划/5年度经营计划/预算预算编制工作重庆能源投资集团公司
2、2计划/预算编制-集团计划预算流程-计划/预算反计划/预算前计划/预算编计划/预算执馈、分析和准备制行开始控制自下而上上下协商、确认12月中513是12听取计划/预算（上报上报党政联席预案）的汇报，提否计划/预算生效审批出修改意见会上上报是是报4否审核总预否11审核总预总会计师算（预案）算（草案）6310审核各部门、单位分预算审核各部门、单位分预11月综合平衡集团财务和专项预算（预案)，编算（草案），编制总预制总预算（预案）算（草案）部协协协792商商商审核各部门、单位分计划集团企业管审核各部门、单位分计布置计划/预算（预案），编制总的业务划（草案），编制总的理部修改工作上计划（预案）业务计划（草案）报集团其他相关参与协商、审部门核1481上按照年度计划/预修改、完善预案，编制部门集团各职能报编制各部门、单位上、单位计划/预算和专项预算，编制月度滚动计划/预算和专项预部门、各下报算（草案）计划/预算算（预案)属公司结束重庆能源投资集团公司
流程说明序号流程说明相关资料或表单集团各职能部门、各下属公司部门、单位编制各自计划/预算和专项预算1（预案)并分别上报给集团财务部和企业管理部，集团其他相关部门参与各部门计划/预算（预案）计划/预算的协商和审核企业管理部审核各部门、单位分计划（预案），编制总的业务计划（预2案），并上报党政联席会集团财务部审核各部门、单位分预算和专项预算（预案)，编制总预算（3预案），并经总会计师审核党政联席会对总会计师上报的审核总预算（预案）和企业管理部上报的4业务计划（预案）提出修改意见5集团财务部从集团财务角度进行综合平衡6集团财务部和企业管理部经过充分协商布置计划/预算的修改工作经营计划/预算调整草案7集团财务部和企业管理部经过充分协商布置计划/预算的修改工作集团各职能部门、各下属公司继续修改、完善预案，编制部门、单位计8划/预算和专项预算（草案），并上报给集团财务部和企业管理部企业管理部进一步审核各部门、单位分计划（草案），编制总的业务计9总业务计划（草案）划（草案）重庆能源投资集团公司
流程说明（续）序号流程说明相关资料或表单集团财务部审核各部门、单位分预算（草案），编制总预算（草案），10总预算（草案）并经总会计师审核11总会计师审核总预算（草案），并上报党政联席会进行审批12党政联席会对总预算（草案）和总的业务计划（草案）审批1312月中旬开始计划/预算生效集团各职能部门、各下属公司按照年度计划/预算，编制月度滚动计划/14各职能部门、下属公司月度滚动计划/预算预算重庆能源投资集团公司
2、3计划/预算执行计划/预算反-集团计划预算流程-计划/预算前计划/预算执计划/预算编制馈、分析和准备行控制开始23检查计划执行审核、备案企业管理部情况2财务部审核、备案458统一开立帐户结算中心，收、支帐户资金下拨审核使用情况结束分开上报集团各部门、各下属公司1678按照年度计划/执行月度滚动本单位审计部预算编制月度滚资金使用计划/预算审核使用情况动计划/预算重庆能源投资集团公司
流程说明序号流程说明相关资料或表单集团各部门、各下属公司按照年度计划/预算编制月度滚动计划/预算并1上报给集团财务部和企业管理部2财务部和企业管理部对各部门的年度计划/预算审核、备案3企业管理部负责检查计划执行情况4结算中心负责统一开立帐户，收、支帐户分开5结算中心根据各部门的月度滚动预算进行资金下拨6集团各部门、各下属公司执行月度滚动计划/预算7集团各部门、各下属公司进行下拨资金的使用集团结算中心和集团各部门、各下属公司的本单位审计部审核资金的使集团各部门、各下属公司的资金的使用情8用情况况重庆能源投资集团公司
2、4计划/预算反馈、分析和控制-集团计划预算流程-计划/预算反计划/预算前计划/预算执计划/预算编制馈、分析和开始准备行控制每月反馈、分析每季反馈、分析8召开季度经营分党政联席析会,提出指导会性意见326揭示差异，分7分类汇总预算财务部析原因，提出执行情况揭示差异，分析控制措施汇总每季预算原因，提出控制完成情况措施3267揭示差异，分分类汇总计划企业管理析原因，提出揭示差异，分析执行情况汇总每季计划控制措施原因，提出控制部执行情况措施1459集团各部门、5每月反馈计划揭示差异，分析编制月度滚动计划/预各下属公司每季反馈计划揭示差异，分编制月度滚动预算，遵/预算执行情原因，提出控制算，将上月未完成指标/预算完成情析原因，提出照分析会得出的意见、A况措施考虑在内，在下月弥补况控制措施措施执行重庆能源投资集团公司
2、4计划/预算反馈、分析和控制（续）-集团计划预算流程-计划/预算反计划/预算前计划/预算执计划/预算编制馈、分析和准备行控制半年常规性调整每年反馈、分析121317党政联席否是召开半年度经营是审批计划/预算调整会考核会否结束集团财务部1516181124汇总、分析半汇总审核预算下发调整后的汇总每年预年预算完成情协商、审核调整草案预算算完成情况况1911252315集团企业汇总、分析半绩效考核目标值绩效考核汇总每年计划年计划完成情管理部协商、审核调整流程流程执行情况况1014集团各职每半年反馈计能部门、编制计划/预划/预算完成A算调整草案22各下属公情况2021司每年反馈计编制月度滚动执行划/预算执预算行情况重庆能源投资集团公司
流程说明序号流程说明相关资料或表单集团各部门、各下属公司进行每月反馈计划/预算执行情况，并根据反馈1计划/预算执行情况情况揭示差异，分析原因，提出控制措施2企业管理部和集团财务部分类汇总计划/预算的执行情况企业管理部和集团财务部根据执行情况和计划/预算中的差异，分析原因3，提出控制措施集团各部门、各下属公司编制月度滚动计划/预算，将上月未完成指标考4月度滚动计划/预算虑在内，在下月弥补集团各部门、各下属公司结合反馈计划/预算完成情况，并根据反馈揭示5的差异，分析原因，提出控制措施6企业管理部和集团财务部汇总每季计划/预算执行情况每季计划/预算执行单企业管理部和集团财务部依据每季计划/预算执行情况，分析差距原因，7提出控制措施8党政联席会召开季度经营分析会,提出指导性意见集团各部门、各下属公司编制月度滚动预算，遵照党政联席会分析会得9出的意见、措施执行重庆能源投资集团公司
流程说明（续）序号流程说明相关资料或表单10集团各职能部门、各下属公司每半年进行一次反馈计划/预算的完成情况企业管理部汇总、分析半年计划完成情况，集团财务部汇总、分析半年11半年计划/预算完成情况预算完成情况12党政联席会召开半年度经营考核会13党政联席会对计划/预算进行调整14集团各职能部门、各下属公司编制计划/预算调整草案计划/预算调整草案15企业管理部和集团财务部对半年计划/预算协商、审核16集团财务部对审核预算调整草案汇总并交党政联席会审批17党政联席会审批18党政联席会下发调整后的预算重庆能源投资集团公司
流程说明（续）序号流程说明相关资料或表单19企业管理部进行绩效考核目标值调整流程20集团各职能部门、各下属公司依据考核目标调整流程编制月度滚动预算月度滚动计划/预算21集团各职能部门、各下属公司执行月度滚动预算22集团各职能部门、各下属公司每年反馈一次计划/预算执行情况23企业管理部汇总每年计划执行情况24集团财务部汇总每年预算完成情况25转入绩效考核流程重庆能源投资集团公司
3、财务管理•范围–集团范围内的资金管理•制定目标–满足短期资金流动性的需求–满足长期资金需求–降低公司资金成本–有效管理资金交易的过程–有效预测现金需求•负责部门–资金结算中心/财务部•涉及部门–集团相关部门–各分子公司•关键控制点–公司所有资金收支必须纳入计划及预算管理–坚持以收定支，量入为出，严格按照资金使用计划进行–资金计划根据年度预算做出，并随预算的调整而调整重庆能源投资集团公司
3、1年度资金计划编制-年度资金计划编制-开始3否是审批党政联席会否2总会计师/审核财务部负是责人1年度总预算4结算中心编制年度资金计年度资金计划方划草案案集团各部门结束各分子公司重庆能源投资集团公司
流程说明序号流程说明相关资料或表单1集团资金结算中心依据集团年度总预算编制年度资金计划草案年度预算、年度资金计划草案总会计师及财务部负责人审核年度资金计划草案，如果不通过，结算中2心重新编制3总会计师审核通过后报党政联席会审批4党政联席会审批通过后，结算中心形成年度资金计划正式方案并备案年度资金计划方案重庆能源投资集团公司
3、2集团本部资金管理-日常营运资金控制-开始4否党政联席会审批结束是3审核用款总会计师申请5调整预算备案财务部6782否是审核票据平衡调拨是否在计划内文件是否核准付款资金结算中心资金匹配1编制用款A集团各部门申请重庆能源投资集团公司
3、2集团本部资金管理（续）-日常营运资金控制-14否审批党政联席会是13审核总会计师1512根据公司资金状况按照方案，编制筹资方案执行财务部11管理银行与公司配合编制筹资方案结束间的帐户关系资金结算中心A109使用资金使用资金集团各部门情况反馈重庆能源投资集团公司
流程说明序号流程说明相关资料或表单1各部门按实际需求编制的用款申请用款申请结算中心审核是否在预算计划内，根据制定的预算报告，只要资金的需求是在预算计2划内的，则可进入下一步；在预算计划外的，需要由结算中心报总会计师作出审核3在预算计划外的，总会计师审核后报党政联席会审批4党政联席会对预算外资金支出进行审批5党政联席会审批通过后，财务部负责调整原有预算方案6结算中心审核票据或用款申请文件是否匹配和有效7当票据匹配时，则由结算中心核准付款，并交财务部备案8建立内部平衡和调拨运作机制，由结算中心调拨资金到用款部门以支持其资金需求9用款部门按照申请使用资金10用款部门向结算中心反馈资金使用情况重庆能源投资集团公司
流程说明（续）序号流程说明相关资料或表单11通过集团结算中心对资金需求和节余的统一管理，来管理银行与公司间的帐户关系为了加强公司对资金的运作能力，为公司创造价值，财务部应利用现有的资金状况，12筹资方案分析筹资机会，进行可行性分析，编制筹资方案1 3总会计师审核后报党政联席会审批14党政联席会对筹资方案进行审批15审批通过后，财务部便可实施行动方案重庆能源投资集团公司
3、3分子公司资金管理-日常营运资金控制-开始4否党政联席会审批结束是3审核用款总会计师申请5调整预算备案财务部76否2是平衡调拨是否在计划内核准付款资金结算中心资金1编制用款B下属分子公申请司重庆能源投资集团公司
3、3分子公司资金管理（续）-日常营运资金控制-13否审批党政联席会是12审核总会计师1114根据公司资金状况按照方案，编制筹资方案执行财务部10管理银行与公司配合编制筹资方案结束间的帐户关系资金结算中心B98使用资金使用资金下属分子公情况反馈司重庆能源投资集团公司
流程说明序号流程说明相关资料或表单1分子公司公司按实际需求编制的用款申请用款申请结算中心审核是否在预算计划内，根据制定的预算报告，只要资金的需求是在预算计2划内的，则可进入下一步；在预算计划外的，需要由结算中心报总会计师作出审核3在预算计划外的，总会计师审核后报党政联席会审批4党政联席会对预算外资金支出进行审批5党政联席会审批通过后，财务部负责调整原有预算方案6结算中心核准付款，并交财务部备案7建立内部平衡和调拨运作机制，由结算中心调拨资金到用款公司以支持其资金需求8用款公司按照申请使用资金9分子公司向结算中心反馈资金使用情况通过集团结算中心对资金需求和节余的统一管理，来管理银行与集团间的帐户关系，10以加强集团和银行间的资金谈判能力重庆能源投资集团公司
流程说明（续）序号流程说明相关资料或表单筹资方案为了加强公司对资金的运作能力，为公司创造价值，财务部应利用现有的资金状况，11分析筹资机会，进行可行性分析，编制筹资方案12总会计师审核后报党政联席会审批1 3党政联席会对筹资方案进行审批14审批通过后，财务部便可实施行动方案重庆能源投资集团公司
4、投资管理•范围-集团范围内拟投资项目的管理、决策以及根据决策执行投资实施流程。•制定目标-集团拟投资项目是需要基于科学的论证并经过严格的尽职调查或可行性研究后，才能作出投资决策的-确保在投资项目管理整个过程的有效性、合理性和严谨性。•负责部门-集团相关开发部（电力、煤炭、燃气）•涉及部门-战略发展部、企业管理部、财务部、人力资源部-分子公司•关键控制点-确保投资管理流程与战略管理、计划/预算管理流程的衔接-投资管理流程应尽可能简化，提高管理工作效率-各级审批权限明确，避免无人审批或者重复审批的情况-集团公司对子公司的投资管理为内部程序与法定程序相结合，从集团角度强调内部程序重庆能源投资集团公司
集团范围内投资项目的分类对外投资项目集团公司投资投资项目管理项目管理对内投资项目权限以外对外投资项目子公司资本投资项目集团公司对子权限以内对外投资项目公司投资管理子公司对内投资项目投资项目管理所涉及的投资包括对外投资以及对内投资。这里的对外投资是指公司出资收购另一企业实体的股权以达到控股、参股的目的，或出资设立新的企业实体的行为；这里的对内投资是指公司为改善管理、提高产出/收益而进行的固定资产投资行为，例如技改项目、新/扩建项目、固定资产投资项目等对于上述投资项目管理，我们重点制定了集团公司对外投资项目管理以及集团公司对子公司对外投资项目管理流程；对于集团公司对内投资项目以及子公司对内投资项目，分别归入相关部门以及子公司的计划/预算流程进行管理子公司的对外投资项目又分为权限以外与权限以内两种，分别采用不同的审批流程重庆能源投资集团公司
4、1集团年度资本投资计划制订开始-集团投资管理流程-是61党政联席会、审批提出投资方战略与投资委针否员会5732拟定年度投资计召开投资方向组织资料数形成年度投资计战略发展部划预案初稿讨论会议据的收集划2根据公司以往结束4投资情况提出三大开发部建议收集市场及行业数据2根据公司战略战略发展部提出投资需求及方向4企业管理部提供集团业务现状数据4提供集团财财务部务现状数据重庆能源投资集团公司
流程说明序号流程说明相关资料或表单1党政联席会、战略与投资委员会提出集团投资方针和相关要求战略发展部组织召开集团年度投资方向研讨会，战略发展部根据公司战略提出投资需2求及方向，三大开发部门根据公司以往投资情况提出建议3战略发展部根据研讨结果，组织开展相关资料与数据的收集战略发展部与三大开发部门提供市场与行业资料，企业管理部提供内部经营相关资料4，财务部提供财务数据5战略发展部开始拟定年度投资计划预案，并交由党政联席会审批年度投资计划预案6党政联席会召集战略与投资委员会进行审议后审批7审批通过后，形成集团年度投资计划集团年度投资计划重庆能源投资集团公司
4、2集团对外投资项目管理-集团投资管理流程-开始党政联席会、1执行年度投资计划3选择外部机构4是三大开发部2否外聘确定投资项外部机构目组人员5立项8796投资项目组项目组根据投资计从市场、投资对象投资回报分析根据初步分析结果将分别进行投资回报、划及目标列举出所情况对备选投资方投资伙伴选择投资方案范围缩小至运营、政策可行性分有可能备选投资方案进行初步战略性两到三个析、筹资方式分析公司运营可行性分析案投资分析政策可行性分析筹资方式分析**A重庆能源投资集团公司
4、2集团对外投资项目管理（续）-集团投资管理流程-党政联席会17是审批否1315是14B战略与投资委员战略与投资委否提出修会进行评审、论是否通过改意见员会证1216将投资项目可行召集投资项目可性分析方案上报三大开发部行性评审会议党政联席会1011按备选投资方案汇总可行性报告编制投资项目可A投资项目组，评价分析各方行性分析草案案优劣重庆能源投资集团公司
4、2集团对外投资项目管理（续）-集团投资管理流程-否212624否是党政联席会审批审批合同签订C是20确定股权收购战略与投资价格/确定出资额度委员会23B达成收购/合资意向191822投资项目组25收购收购或成立？公司估值与目标/合作制定相关合公司谈判同19成立建议出资额度重庆能源投资集团公司
4、2集团对外投资项目管理（续）-集团投资管理流程-28审批子公司党政联席股权代表会C2729人事关系手提供董事及高级管人力资源部续办理理人员备选名单30开始子公司运子公司股权营代表31企业管理部监控子公司运营结束重庆能源投资集团公司
流程说明序号流程说明相关资料或表单1三大开发部门执行年度投资计划2决定是否聘请外部机构来帮助进行投资运作3如果需要外部机构帮助的话，则选择相应的外部机构4开发部门组织成立投资项目组，一般由开发部人员，外部人员、财务部人员组成5投资项目组申请项目立项6项目组根据投资计划及目标列举出所有可能备选投资方案7从市场、投资对象情况对备选投资方案进行初步战略性投资分析8根据初步分析结果将投资方案范围缩小至两到三个投资方案分析、投资伙伴分析9对各方案分别进行投资回报、运营、政策可行性分析、筹资方式分析、项目可行性分析、筹资方式分析等10按备选投资方案汇总可行性报告，评价分析各方案优劣重庆能源投资集团公司
流程说明（续）序号流程说明相关资料或表单11项目组编制投资项目可行性分析草案项目可行性分析草案12开发部门召集投资项目可行性评审会议13战略与投资委员会对项目进行评审、论证14评审通过则直接转入下一步骤15评审未通过，战略与投资委员会提出修改意见16项目组进行相应修改后形成投资项目可行性分析方案上报党政联席会项目可行性分析方案17党政联席会对投资项目可行性分析方案进行审批18审批通过后，项目投资可采用两种方式，一种是收购，一种是新成立如果采用收购方式，项目组需对被收购公司进行估值；如果采用新成立方式，项目组19提出出资额度20战略与投资委员会确定股权收购价格或是出资额度后报党政联席会审批重庆能源投资集团公司
流程说明（续）序号流程说明相关资料或表单21党政联席会对股权收购价格或是出资额度进行审批22如果采用收购方式，项目组与目标企业进行商务谈判23达成收购意向及基本合同内容后报党政联席会审批收购合同24党政联席会进行审批25审批通过后，项目组制定相关合同26党政联席会指派人员签订合同候选人名单27收购完成后，或是新成立公司时，人力资源部提出派驻公司产权代表候选人名单28党政联席会确定派驻公司产权代表29人力资源部进行相关人事手续办理30产权代表进入企业后开始组织企业运作31企业管理部密切监控企业运作情况重庆能源投资集团公司
4、3子公司投资项目管理（限额以外）开始-子公司限额外投资管理流程-党政联席会7是审批否是10是36否监控项目实三大开发部审核结束审核施否不确定是2战略发展部符合结束公司战略否子公司4895101重新编制投编制投资项重新进行可结束或再次子公司董事子公司实施资项目可行目可行性分行性分析修改会表决投资项目性分析草案析草案结束重庆能源投资集团公司
流程说明序号流程说明相关资料或表单子公司根据自己公司的中、长期战略和市场环境，对项目进行可行性研究后，编制投1项目可行性分析草案资项目可行性分析草案战略发展部审核草案是否符合集团发展战略，提出评估意见，交相关业务的开发部门2审核3相关开发部门进行审核4审核如果未通过，子公司重新进行可行性分析5子公司重新编制投资项目可行性分析草案，再次上报相关开发部门审核项目可行性分析草案6相关开发部门再次进行审核后上报党政联席会审批7党政联席会对项目可行性分析草案进行审批8如果审批未通过则取消投资项目或再次进行修改投资方案9党政联席会最终批准该项目后，由子公司董事会表决通过投资方案10子公司组织各种资源执行投资方案，企业管理部跟踪监控重庆能源投资集团公司
4、4子公司投资项目管理（限额以内）开始-子公司限额内投资管理流程-是3党政联席会审准否三大开发部监控项目实备案结束施否战略发展部2是符合公司战略子公司451编制投资项子公司董事子公司实施目可行性分会表决投资项目析草案结束重庆能源投资集团公司
流程说明序号流程说明相关资料或表单子公司根据自己公司的中、长期战略和市场环境，对项目进行可行性研究后，编制投1项目可行性分析草案资项目可行性分析草案战略发展部审核草案是否符合集团发展战略，如果符合集团战略，则交由子公司董事2会表决，如果不符合公司战略，则上报党政联席会审批3党政联席会对可行性分析草案进行审批投资方案4党政联席会批准该项目后，由子公司董事会表决通过投资方案5子公司组织各种资源执行投资方案，企业管理部跟踪监控重庆能源投资集团公司
5、业绩考核管理•范围–对集团总部职能部门以及各分子公司的业绩管理•负责部门–企业管理部•涉及部门–集团相关部门–各分子公司•关键控制点–从集团整体发展战略分解，找出战略实现的关键驱动因素，形成科学完善的业绩指标体系–业绩指标与目标的确定必须是在企业管理部与各被考核部门/单位充分沟通的基础上形成的–指标与目标值并不是一成不变的，而应该依据集团战略的变化、计划/预算目标的变化作出相应的调整–业绩考核的应用必须与被考核部门/单位相关人员的任免、薪酬、培训等工作联系起来重庆能源投资集团公司
业绩考核的职责分工业绩考核的职责分工说明责任主体作为公司绩效管理的最党政联席会•确立集团绩效考核体系，领导全面绩效考核工作的展开领导决策机构高机构，从专业角度规•确定被考核单位绩效考核指标的目标值划公司的绩效管理方向•审阅被考核单位提出的修改目标值提案，确认目标值的修改。研究讨论并确定公司•审阅绩效考核评估报告绩效考核评价体系，确定绩效考核指标的目标值并确保与薪酬挂钩•负责考核办法的制定，组织并协调其他部门共同参与，根据公司的发负责整个绩效考核的执行部门企业管理部展战略目标，制定各项关键考核指标。企业管理部必须保证关键绩效组织执行工作指标的挑选和指标体系建立的公正性，并且使该指标体系为大家所接受和理解•根据公司发展中存在的、以及上年度绩效考核中发现的问题，调整关键考核指标、以及这些指标在整个绩效考核体系中的权重，以加强对发展重点环节和管理薄弱环节的考核力度；向党政联席会汇报本年度绩效考核的具体指标和权重，审核批准后发布执行•根据考核办法向被考核单位收集数据，计算被考核单位的绩效评估分数，必须保证打分的客观性和透明度•总结本年度各被考核单位的绩效表现、主要的进展提高和存在的问题不足，并对全年绩效管理工作情况进行小结，编制绩效管理报告，提出加强绩效管理的意见和措施，向党政联席会汇报指采用关键绩效指标被考核单位各部门及下属公司•完成对原始数据的汇总，并保证数据的真实可靠性对其进行考核的集团•按时填制考核报告各部门/公司•提供其他考评所需的支持文件•协助执行部门的数据收集工作重庆能源投资集团公司
集团绩效考核流程：第一层绩效考核流程是一个闭环，流程由以下两个因素促发：1.依据集团战略目标、主要流程、部门职能等的更改及时调整、修改、更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有-集团绩效考核流程-效性，从而达到不断完善整个体系的目的，使整个绩效管理体系能够更紧密地同集团的经营战略联系起来。与集团战略调整同步开始2.根据经营绩效结果反馈作调整3主持年度业绩考党政联席会核动员会议55、3月度跟踪1625、4季度经营5、1绩效考核体5、2年度绩效企业管理部绩效分析系确定/调整目标值设定75、5半年绩效考核和目标值调整85、6年度绩效考核4被考核单位一对一签订年度结束经营目标责任书重庆能源投资集团公司
流程说明序号流程说明相关资料或表单1企业管理部负责绩效考核体系的确定及调整绩效考核体系2组织确定各被考核单位的指标年度目标值3党政联席会召开年度绩效考核动员大会，宣布考核方式及各单位考核目标4党政联席会与各被考核单位分别签订年度经营目标责任书，作为考核的依据年度经营目标责任书5企业管理部每月对被考核单位的业绩状况进行跟踪分析6企业管理部每季度对被考核单位的业绩状况进行总结分析季度经营绩效分析报告7半年度时，企业管理部组织进行半年度绩效考核，根据实际情况，调整考核目标值半年度绩效考核报告8年底，企业管理部组织进行年度绩效考核重庆能源投资集团公司
5、1绩效考核体系确定/调整-集团绩效考核流程-开始1党政联席会提出指导要A求2345制定/修订绩企业管理部战略目标细分析关键驱动确定关键绩效效考核实施办分因素指标法草案集团相关提供修改意见部门提供修改意见被考核单位重庆能源投资集团公司
5、1绩效考核体系确定/调整（续）-集团绩效考核流程-967是审阅讨论通过董事长签发A党政联席会否810修改形成绩效存档、按照新企业管理部考核体系确定的绩效体系实结束的正式文件施10集团相关职能确认、作为年部门度工作指导10被考核单位确认、作为年度工作指导重庆能源投资集团公司
流程说明序号流程说明相关资料或表单1党政联席会对集团的绩效考核提出指导性要求2企业管理部依据指导要求对战略目标细分3分析集团绩效考核中的关键驱动因素绩效考核关键驱动因素列表4确定集团绩效考核中的关键绩效指标企业管理部在被考核单位和相关部门的协助下制定/修订绩效考核实施办5绩效考核实施办法草案法草案6党政联席会对绩效考核实施办法草案审阅7党政联席会对其草案讨论，决定是否通过企业管理部修改讨论后的绩效考核实施办法，形成绩效考核体系确定的8正式文件9董事长签发讨论通过的绩效考核实施办法企业管理部对最后的绩效考核实施办法存档并按照新的绩效体系实施，10集团相关职能部门和被考核单位确认实施办法，作为年度工作指导重庆能源投资集团公司
5、2年度绩效目标值设定开始-集团绩效考核流程-6是5党政联席会董事长下达指标及审核目标指否431根据计划/预算以汇总、组织协商填写下一年度目标企业管理部及历史数据提供参讨论值结束考目标值3集团相关协商讨论部门23根据参考目标值定被考核单位协商讨论年度目标值重庆能源投资集团公司
流程说明序号流程说明相关资料或表单1企业管理部根据计划/预算以及历史数据提供参考目标值集团年度计划/预算和相关历史数据2被考核单位根据参考目标值设定年度目标值历史绩效考核参考目标值3企业管理部对其进行汇总、组织集团相关部门和被考核单位协商讨论4在协商讨论基础之上填写下一年度目标值5党政联席会对下一年度的目标值审核在经党政联席会审核通过后，由董事长下达指标及目标指6重庆能源投资集团公司
5、3月度跟踪开始-集团绩效考核流程-A是76党政联席否召开专题提出相关意见会讨论会31574收集关键绩效指是编制月度分析报月度经营情况表标相关的数据整很大差距备案结束企业管理告发放理备案部否集团相关职能部门27统计并填写月度经听取意见被考核单位营计划完成情况表重庆能源投资集团公司
5、3月度跟踪（续）-集团绩效考核流程-8组织有明显差距的党政联席A单位开会讨论会9企业管理备案部集团相关职能部门108调整计划并执行结束参加讨论会被考核单位重庆能源投资集团公司
流程说明序号流程说明相关资料或表单1企业管理部每个月进行月度经营情况表的发放2被考核单位统计并填写月度经营计划完成情况表月度经营计划完成情况表3企业管理部把收集关键绩效指标相关的数据整理备案4参照绩效目标值，并判断和设定的目标值是否有较大差距绩效目标值5对于和目标值差距较大的要编制月度分析报告月度分析报告6党政联席会决定是否召开专题讨论会7如果不召开专题研讨会，则在听取被考核单位的意见后，党政联席会对月度分析报告提出相关意见，并由企业管理部进行备案决定召开专题研讨会，由党政联席会组织有明显差距的被考核单位开会8讨论9企业管理部对专题讨论会的内容做备案10被考核单位依据专题讨论会的结论调整计划并执行重庆能源投资集团公司
5、4季度经营绩效分析开始-集团绩效考核流程-7党政联席审核确认A会15364企业管理季度经营完成指标相关数据收集绩效考核与绩效目标值编制季度绩效情况表发放部汇总指标计算比较分析分析报告2统计并填写季度经营计划完被考核单位成情况表重庆能源投资集团公司
5、4季度经营绩效分析（续）-集团绩效考核流程-8党政联席召开季度经营绩会A效分析会议8作季度经营分析总经理报告98企业管理参加会议备案部结束98被考核单位根据分析结果调参加会议整计划并执行重庆能源投资集团公司
流程说明序号流程说明相关资料或表单1企业管理部完成季度经营完成情况表的发放季度经营完成情况表2被考核单位统计并填写季度经营计划完成情况表3企业管理部完成对指标相关数据的收集汇总4进一步对收集汇总后的绩效考核指标计算5与原有绩效目标值比较分析6企业管理部编制季度绩效分析报告季度绩效分析报告7报至党政联席会进行审核确认党政联席会召开季度经营绩效分析会议，企业管理部和被考核单位参加8会议，会上由总经理作季度经营分析报告被考核单位根据分析结果调整计划并执行，企业管理部对调整后的分析9结果备案重庆能源投资集团公司
5、5半年经营绩效考核和目标值调整开始-集团绩效考核流程-3124否指标相关数据收与绩效目标值指标计算目标差异很大A集汇总比较分析是6企业管理5否部编制目标调整经营不善造成提案是6提供相关证明被考核部材料门重庆能源投资集团公司
5、5半年经营绩效考核和目标值调整（续）-集团绩效考核流程-8召开年中经营绩党政联席效考核会议会8作经营绩效分析总经理报告798编制绩效考核企业管理参加会议调整考核目标值A分析报告部7薪酬奖惩计算97根据考核结果执人力资源人事任免、提结束行奖惩措施升计划部7培训计划7用工管理方案89参加会议接受考被考核单位确认核重庆能源投资集团公司
流程说明序号流程说明相关资料或表单1企业管理部对集团半年经营绩效考核指标相关数据收集汇总集团半年经营绩效类数据2对指标进行统计计算3与原绩效目标值比较分析4判断与与原绩效目标值比较差异是否大若与原绩效目标值比较差异大，则进一步判断该差异是否由经营不善造5成6若不是由于企业经营不善造成，由企业管理部编制目标调整提案目标调整提案如果企业管理部判断半年经营绩效考核目标值与原绩效目标值比较差异7不大，则编制绩效考核分析报告。人力资源部则编制相应的薪酬奖惩计绩效考核分析报告算、人事任免、提升计划、培训计划、用工管理方案党政联席会召开年中经营绩效考核会议，企业管理部和被考核单位参加8会议，由总经理作经营绩效分析报告企业管理部调整考核目标值，被考核单位确认考核结果，由人力资源部9根据考核结果执行奖惩措施重庆能源投资集团公司
5、6年度经营绩效考核开始-集团绩效考核流程-5召开年度经营绩党政联席效考核会议会5总经理作经营绩效分析报告12346指标相关数与绩效目标编制绩效考指标计算企业管理据收集汇总值比较分析核分析报告备案部7人力资源根据考核结果执行奖惩措施部被考核单位结束重庆能源投资集团公司
流程说明序号流程说明相关资料或表单1企业管理部完成集团指标的相关数据收集汇总集团指标的相关数据2对指标进行统计计算3与原绩效目标值比较分析集团原年度绩效考核目标值4企业管理部编制集团年度绩效考核分析报告年度经营绩效分析报告党政联席会召开年度经营绩效考核会议、总经理在会上作年度经营绩效5分析报告6企业管理部对报告备案7人力资源部根据年度经营绩效考核结果执行奖惩措施重庆能源投资集团公司
谢公管北司理大谢諮縱詢橫重庆能源投资集团公司
