管理决策经典案例
●管理决策总论
●决策选择与决策程序
●战略性决策
目 录
第六章 管理决策总论
第一节 决策与决策分类
第二节 决策方法
第三节 决策分析的重要性
实用案例1 印尼阿斯特拉国际公司：管理决策与企业经营
第七章 决策选择与决策程序
第一节 决策的选择
第二节 决策制定
第三节 多阶段决策程序
实用案例1 立石电机公司：经营制胜之道
实用案例2 科尔—麦克基公司：战略上的失误是致命的
第八章 战略性决策
第一节 传统的决策程序
第二节 组织决策
第三节 更精确的组织决策模式
第四节 战略决策模式
实用案例1 ENI：实施国际经营方略
实用案例2 美国威斯汀豪斯电气公司：推行合营策略
第六章 管理决策总论
第一节 决策与决策分类
一、决策的要领及其特性
决策是人们为实现一定的目标而制定的行动方案，进行方案选择并准备方案实施的活动，
是一个提出问题、分析问题、解决问题的过程。包含着以下这些特性：决策是行动的基础；
决策有明确的目的；决策有两个以上可行的方案；决策要因果分析和综合评价；决策要经过
方案的优选过程。
决策是管理的首要职能，决策的正确性和科学性对管理活动的成败起着决定性的作用，
直接关系到企业或一个组织的生存和发展。
二、决策分类
1.战略决策、管理决策和业务决策
根据决策的重要程度，决策可分为战略决策、管理决策和业务决策。战略决策即事关企
业或组织未来发展方向和远景的全局性、长远性和大政方针方面的决策，即主要由组织内最
高管理层负责进行；管理决策是执行战略决策过程中的具体战术的决策，一般由企业或组织
的中间管理层负责进行；业务决策，即日常业务活动中为提高工作效率和生产效率，合理组
织业务活动进程等而进行的决策，一般由初级管理层负责进行。
战略决策、管理决策和业务决策的联系如表 6-1：
2.程序性决策和非程序性决策
按决策的重复程度，决策可分为程序性决策和非程序性决策。程序性决策，即在日常管
理工作中以相同或基本相同的形式重复出现的决策；非程序性决策，即是具有极大的偶然性
和随机性，很少重复发生，无先例可循具有大量不确定因素的决策活动。
3.确定型决策、风险型决策和不确定型决策
按决策的可靠程度，决策可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。确定型决策，
这类决策问题一般可以运用数学模型求得最优解；风险型决策，即决策所面临的自然状态是
一种随机事件，各种可行方案所需的条件存在不可控因素，决策的结果只能按客观的观察率
来确定，决策存在着风险；不确定型决策，即客观上存在两种以上的自然状态，其出现的概
率是未知的，各种可行方案出现的后果是不确定的，完全凭决策者的经验、感觉和估计来作
出决策。
4.定量决策和定性决策
按决策目标与所用方法，决策可分为定量决策和定性决策。定量决策，即决策目标有准
确的数量，可以采用数学方法作出的决策；定性决策即难于用准确数量来表示目标，主要依
靠决策者的分析判断进行的决策。
5.中长期决策和短期决策
按决策所涉及的时间长短分为中长期决策和短期决策。
6.初始决策和追踪决策
按决策是一次性拟定还是随时间推移多次拟定分为初始决策和追踪决策。
第二节 决策方法
一、决策的“硬”技术和“软”技术
1.决策的“硬”技术
决策的“硬”技术是指建立在数学模型基础上，运用电子计算机辅助决策的
方法。其中应用比较广泛、比较成熟的技术是以统筹学和管理科学为主要内容
的计算机决策支持系统，其大大提高了决策的准确性和实时性。由于“硬”技术
的数学模型往往要求的条件必须是明确的，而社会经济活动和管理活动却是不
断变化的，存在着决策者难以控制的和不确定的条件因素，使“硬”技术在运用
上具有局限性。
2.决策的“软”技术
决策的“软”技术是指建立在心理学、社会学、行为科学等基础上的“专家
法”，即“专家创造力技术”。其通过有合理结构的专家群体，依靠用现代科学
手段掌握的大量信息，迅速严密地分析、归纳和演绎，提出决策的目标、方案、
参数，并作出相应地评价和选择。软技术最适合于受社会因素影响较大、所含
不确定因素多的综合性决策，特别是战略决策问题。软技术弥补了硬技术对政
治、社会和人文因素无法定量测算分析的缺陷。即从未来着重通过数学解析手
段求最优解的方法，转向大力采用模拟法、探试法、推演法等灵活实用的方法。
这些方法的特点是决策模拟。决策模拟在管理决策中的实用性具有明显的积极
作用，其不受直接求解的限制，可以包括更多、更全面的决策影响因素，使决
策更加接近实际，在实际应用中更为有效。
二、常用的决策方法
1.确定型决策的方法
确定型决策的分析计算方法一般采用方案比较法、成本效益分析法、量本
利分析法等。其中量本利分析法是一种适用性强、应用广泛的决策方法，其基
本原理是根据与决策方案有关的产品产（销）量，成本、盈利的相互关系，分
析各方案对应的经营效益的影响，对此作出方案的评价和选择。盈亏平衡分析
如下：
在上式中：P 是销售单位；V 是单位变动成本；E 是盈亏平衡点。
2.随机型决策的方法
随机型决策也称风险型决策，其决策的客观条件不能肯定，但能判断确定
未来经济事件各种自然状态可能发生的概率。如表 6-2 和图 6-1：
矩阵中的 Si 表示可能发生的客观状况（自然状态），它们不以决策者的意
志为转移，属于不能控制的因素。而 P（Si）表示状态 Sj 发生的概念。矩阵中 Ai
表示决策者解决问题时可能采取的策略方案，是决策者可以调节的，属于可
控制的因素。矩阵中的 Vij 表示各种不同的方案在各种不同的自然状态下产生
的结果。期望值的计算公式是：
决策者根据决策目标，选择最大的或最小的期望值所对应的方案为决策方
案，并付诸实施。
决策树的分析计算与决策矩阵基本相似。但它用树形图来描述其分析计算
过程，并且能解决较为复杂的多层次的决策问题。
其中，□——决策点，由此引出方案枝；○——状态结点，由此引出概率枝；∶
——决策过程始点，表示该过程的决策结果。
3.不确定型决策的方法
(1)等可能性法
等可能性法也称拉普拉斯决策准则。采用这种方法，是假定自然状态中任
何一种发生的可能性是相同的，通过比较每个方案的损益平均值来进行方案的
选择。在利润最大化目标下，选择平均利润最大的方案；在成本最小目标下选
择平均成本最小的方案。
(2)保守法
保守法也称瓦尔德决策准则，小中取大的准则。运用保守法进行决策时，
首先确定每一可选方案的最小收益值，然后从这些方案最小收益值中，选出一
个最大值，与该最大值相对应的方案就是决策所选择的方案。
(3)冒险法
冒险法也称赫威斯决策准则，大中取大的准则。
冒险法在决策中的具体运用是：确定每一可选方案的最大利润值，再从这
些方案的最大利润中选出一个最大值，与该最大值相对应的那个可选方案便是
决策选择的方案。
(4)乐观法
乐观法也称折衷决策法，决策者确定一个乐观系数ε（，1），运用乐观
系数计算出各方案的乐观期望值，并选择期望值最大的方案。
(5)最小最大后悔值法
运用最小最大后悔值法时，首先要将决策矩阵从利润矩阵转变为机会损失
矩阵；然后确定每一个可选方案的最大机会损失；再次，在这些方案的最大机
会损失中，选出一个最小值，与该最小值对应的可选方案便是决策选择的方案。
第三节 决策分析的重要性
一、寻求最有效的生产方式
假若花费在决策分析上面的时间，其恰到好处符合正当决策时间，则分析
可以导致获取最大利润的决定；否则，宁可不必浪费这么久的分析时间的。
二、优良的决策
优良的决策需要决策者利用逻辑来处理那些基本投入项。在利用逻辑处理
基本投入项的过程当中，决策分析成为决策者不可缺少的工具。
三、决策分析模型
决策分析模型通常包括有决策图表或决策树，导入分析模型的投入项是以
数字表示的或然率。由演算而产生的输出项则可能是表明每个行动方案的结果
的或然率，或是仅对某一最佳的行动方案具体说明。
决策分析着重于数量化，但和其他的定量分析法有一点基本差异。其他的
定量分析法所运用的模型相当狭小、固定，而且，用途不像决策分析那样广泛。
四、适应权变理论
决策分析是一种能适应权变理论的系统分析法，既可适用于简单易行的模
型，也可适用于非常复杂，并且需要定量分析的模型。决策分析的运用范围广
泛，包括了有关产品发展决定、生产设备规模与位置的决定、物价的议定、外
销发展以及各种财务管理上的问题的解决。
另外在运用决策分析当中，运用决策分析来建立管理者的独立思考的能力，
是一项最佳的训练方式。
实用案例1
印尼阿斯特拉国际公司：管理决策与企业经营
说起谢建隆，在印尼乃至东南亚可以说无人不知。30年前，谢建隆以
万美元起家，经过不懈努力，终于建立起一个以汽车装配和销售为主的
王国。
鼎盛时期，阿斯特拉集团公司拥有15亿美元的资产，年营业额达25亿
美元，55％的印尼汽车市场被它占领。公司股票上市后，不少投资者认为，
经营上轨道，投资风险小，且获利稳定，颇有投资价值。而谢氏家族占有
绝对控制权——直接持有76％的公司股票。
但自从著名的美国王安公司申请破产以来，与其“遥相呼应”的是印尼
第二大集团企业——阿斯特拉国际有限公司也陷入了“泥潭”……
一些有识之士毫不客气地指出：酿成这一悲剧的症结完全在于该公司
的创业者，印尼华人富商谢建隆患上了严重的“家族企业症”。
这得从谢建隆的大儿子爱德华谈起。爱德华曾获企业管理硕士学位，
回到印尼后，决心大干一番。1979年，爱德华以万美元成立了第一家企
业——苏玛银行。
当时印尼经济刚刚开始腾飞，政府信用扩充，天时配合，以及凭着“谢
建隆”这个金字招牌所代表的信誉，他以很少的抵押就能贷到大笔资金。
接着，他投资金融保险业务和房地产投资开发上，资本迅速膨胀，10
年之内，以苏玛银行为中心的苏玛集团拥有10亿美元的资产，事业遍及欧
美和东亚地区，成为与阿斯特拉集团相当的集团企业。
殊不知，巨大成功的背后潜伏着重重危机。从一开始，爱德华就犯了
一个不可饶恕的错误：他的王国建立在债务上，而不是稳扎稳打上来的。
爱德华这10年的经营，似乎只知道“以债养债”，不计代价的成长，基
础极其脆弱，没有一些像样的经济实体与之配合。如果机会不再，危险便
会接踵而来。
果然，到了1990年底，印尼政府意识到经济发展过热，开始实行一系
列紧缩政策，银根收紧便是其中之一。苏玛集团顿时陷入难堪的境地——
苏玛银行的贷款无法回收，经营的房地产又不易脱手，而高达5亿美元的债
务，单是20％以上的利息就足够拖垮集团……当储户们听说苏玛银行有问
题，便开始抢兑，从而一发不可收拾，苏玛集团岌岌可危。
儿子“背时”，老子心急如焚。如今，爱德华大难临头，岂能见死不救?
谢建隆惟一能采取的补救措施是以阿斯特拉的股票作抵押来筹措资金。想
不到，“屋漏偏逢连夜雨”，阿斯特拉公司的股票又因印尼经济萎缩、汽车
市场疲软而价格下跌，结果犹如推倒多米诺骨牌那样，不可逆转。这时，
正好是1992年底。
三十年辛劳半年毁，长使英雄泪满襟。本来，苏玛集团和阿斯特拉集
团无所有权关系，“苏玛”的灾难不应拖垮谢氏集团，谢建隆完全可以不负
连带责任。
那么，究竟什么原因促使谢建隆下决心“拯救”呢?看来无非是两个原因：
一方面是维持自家信用；另一方面难舍舐犊之情，不肯学壮士断腕。结果
事与愿违，不但无济于事，反而将他的老本都赔光。
由此看来，苏玛集团的崩溃并不在于爱德华不会“守业”，而恰恰暴露
了像爱德华这样的第二代企业家往往是低估了企业经营的困难与风险。如
果再往深层看，症结还是在谢建隆身上。
因为，其一，其1990年底苏玛集团发生危机时，低估了事态的严重性，
把长期问题当作短期问题来处理，直至1992年底仍不能完全清醒。这样，
悲剧发生也就不足为奇了。其二，他不轻易将企业的“权杖”交给儿子，固
然不错。但是，作为识途的老马，他理应告诫或阻止爱德华不能靠过度借
债来扩充事业。
案例测评
根据上述案例，请回答以下问题：
1.从此案例可以看出，谢氏家族企业的悲剧原因在于( )
A.忽视广告宣传
B.决策失误
C.战略定位不准
D.不重视人力资源管理
2.谢建隆以阿斯特拉的股票作抵押来筹措资金属于( )
A.管理决策
B.战略决策
C.定性决定
D.非程序性决
第七章 决策选择与决策程序
第一节 决策的选择
一、决策选择的步骤
第一步：确定问题，一一诊断。
第二步：列出可行方案。
第三步：列出重要考虑因素或限制因素。
第四步：评估各种可行方案的优劣后果。在这一步中，应该注意以下四项
重点内容：专注意于各方案不同的因素；应用会计资料；应用递增、边际成本
及收益观念；应用预测方法把无形因素也变为数字，与有形因素一起计算。
第五步：决定选取其中一个之前，必须再确定一下：到底我们要解决此问
题的目的是什么？要确定这个问题，应注意五点：
∶价值应是从目的衍生而出的。
∶价值应配合社会的价值，不能离开环境而独存。
∶价值应是代表公司的价值，不是个人的价值。
∶要注意价值常随数量的增加而递减，即要认识效用递减原理。
∶要考虑不确定的因素，以免误算。
第六步：当把价值比重放在可行方案中各因素的数字上后，则可以算出何
者最能满足目的，因而选取该方法来解决我们的问题。选择一个方法。试验决
策可靠性的方法有六种：
∶听听“反面意见”，看看是否能圆满地回答这些反面意见。
∶把广泛地决策制定成详细的执行方案，看看会不会遇到“不切实际”的困
难。
∶再考虑当实施这种方案过关时，那个支持其过关的假设因素是否真正健
全。
∶再审查一次在第三步骤中，被首次剔除的可行方案是否有草率行事之嫌。
∶把本决策请教同仁或专家，看看他们是否有同感。
∶若能试制或试销一下，当然最好。
二、理智执行决策过程
每个管理者都必须执行“理智”决策过程。若依照这种过程，个人的感情成
份就会被压至最低程度，决策就会较有成效。目前最现代化的数量性管理工作
（或称管理技术），大多可用于第四个步骤（评估优劣），而最具价值判断性的
观念则用于第五步骤（确定目的）；专门性的知识则出现在第三步骤和及第二
步骤（考虑因素及可行方案）；考验一个人的认识力程度则出现在第一步骤（确
定问题及诊断）。
第二节 决策制定
一、决策步骤
在作决定前请多考虑:
这种决定必须由你来作吗？你必须决定什么？你必须在何时决定？还有
其他你必须要知道的吗？你将如何作决定？
二、解决问题的步骤
第一步：收集所有的事实。技巧有三：第一多问；第二多看、多听；第三
多读。
第二步：测验所有收集的事实资料的可靠性和可用性。标准有二：第一是
资料准确度；第二是资料关联性。
第三步：抛弃非理性的思考。即克服成见、先入为主的观念和感情用事。
第四步：制订一种试探性的解决方案。
第五步：采取必要地行动将方案付诸实施。
第三节 多阶段决策程序
一、多阶段决策概论
企业机构的管理者，在处理经常业务中，常会遇到复杂性问题，有时须分
解为若干局部性问题，以便分别来研究，最终求得适当的答案。这种研究问题
的方法，称为多阶段决策程序。
多阶段决策的问题，主要目的在于如何将有限的资源，适当分配于机构中
的各项活动，使能获得最大的总收益。此类问题具有下列诸项特性：
各项活动均互不依属，各具有独立性；每项活动所得的权益，须视所配与
资源的多寡而定；资源分配于各项活动所得的总收益，为各项活动所能获得收
益的总和。
二、多阶段决策模型
多阶段决策程序应用数学的重现概念，将整个问题分为若干阶段，每个阶
段都有其决策。
现根据上述概念，利用数学模式说明如下：
设 Q 代表某项资源的数量；
h 代表各项活动的数量；
xi 代表资源分析与第 i 项活动的数量；
gi(xi)代表资源 xi 分配与第 i 项活动的收益函数；
fn(Q)代表将资源 Q 分配与各项活动所得最大的总收益。
资料的总数量为 Q，倘悉数分配与 n 活动，由于 Q 的数量有限，故依原意
可导出下列方程式：
Q=x1+x2+x3+……+xn
亦即
式中 x1≥0……(1)
机构中各项活动均具有独特性，则此资源分配与各项活动所得的总收益，
应为各项活动所得收益的总和，可用下列函数方程式表示为：
如在此资源总数量中，将 xn 分配与第 n 项活动，则所余的资源数量就为
Q-Xn 分配与其他 n-1 项活动。则所获得的总收益应为：
gn(Xn)+fn-1(Q-Xn)
式中 gn(xn)指当资源的数量 xn 配与第 n 项活动时所得的收益；fn-1(Q-Xn)是
指所余的（Ｑ－Xn）资源配与其他（n-1）活动时所得的收益，两者的和即为
资源 Q 分配与各项活动的总收益。欲求此总收益的最大值，则为下列函数方程
式：
根据此函数方程式的演算，可求得最大总收益的 Xn 值。上式为多阶段决
策程序的基本演算模式。再解释如后：
倘将全部资源 Q 分配与第一项活动，即 n=1,则所预期的收益就为：
f1(Q)=g1(Q)……(4)
倘将该资源 Q 分配与两项活动，即 n=2，则所预期的最大总收益，就自下
列方程式演算：
式中 g2(x2)+fi(Q-x2)式演加后 g2(0)+f1(Q-0)
g1(1)+f1(Q-1)
g2(2)+f1(Q-2)
…
…g2(Q)+f1(O)因 g2(x2)与(2)+f1(Q-x2)均为已知函数值，据此则可求得 f2(Q)为
最大值时 x2 的值。
同理，倘该项资源分配与三项活动时，即 n=3，则预算最大总收益的方程
式为：
以此类推，并依此顺序进行，即可求得各阶段最有利的决策，而最后阶段
最有利的决策，即为整个问题达到最大总收益的最佳策略。
实用案例1
立石电机公司：经营制胜之道
立石电机公司是日本最大的控制设备制造企业，它生产的可编程控制
器，被广泛应用于各行各业，成为工业自动化的核心产品。
名噪一时的“生产者体制”，就是由立石电机公司提出的。依靠这种经
营体制，立石电机公司踏上了腾飞之路。在70年代石油危机后，立石电机
公司又毅然废除了“生产者体制”，但公司却取得了更大的发展。
一、艰难创业
立石一真出生于1900年。这个时期正是人类历史上变化最剧烈、发展
最神速的时代，立石曾风趣地说：“上帝让我与20世纪一同来临，就是要我
去做出一番事业的。”
本着这个信念，立石从小就对科学产生了浓厚的兴趣。在报考大学时，
立石却报考了当时属于冷门的电气工程专业。他从欧美发达工业国的发展
史中得到启示：现代工业社会是飘浮在电流上的巨轮，离开了电，这艘巨
轮必将搁浅。
在熊本大学电气工程系，年轻的立石发奋苦读，不到21岁就以优异的
成绩拿到了大学毕业的文凭，成为兵库水电厂最年轻的工程师。但一年后，
立石辞掉了这家国营发电厂的工作，跑到一家私营电气制造公司工作。他
决心制造出更多、更实用的电气产品来推动日本电气工业的发展。
1929年，美国纽约股票市场崩溃，其冲击也波及到日本，整个日本经
济陷入明治维新以来最严重的萧条期。成千上万的员工被解聘，立石也是
其中一员。从人人称赞的青年才俊而落魄到流浪街头的失业者，立石的心
灵蒙受了极大的打击。他暗下决心，一定要闯出一番事业来证明自己的价
值。
靠手头仅有的积蓄，立石租赁了一家小工厂，开始生产面向家庭的电
气产品，但市场销路平平。
立石再次把目光转回到工业电气领域。一个偶然的机会，他从报纸上
读到医学界正在被X光曝光控制问题所困扰。这条消息给苦苦寻觅新产品
的立石以极大的启发：用高速度的电流来精确地控制曝光时间。
利用感应继电器为核心部件，立石研制出了将曝光时间控制在1/20秒的
X光曝光定时器。产品虽然成功地问世了，但此时的立石已经穷困潦倒，
根本没有资金投入批量生产。无奈之下，他不得不求助于大日本X光公司，
接受了该公司全部苛刻条件，才使X光曝光定时器得以投产。不过，该产
品绝大部分利润都进入了大日本X光公司的腰包，立石只能分食残羹。
二、初获成功
虽然这是一次吃亏的合作，但立石却获得了喘息之机，他可以不必再
为衣食琐事而四处奔走，静下心来专心致志地从事新产品开发。在1934年
初，他研制成功了感应式保护继电器。这种继电器是许多工业电气设备上
所不可缺少的关键零部件，它给立石的小企业带来了更广阔的市场、全新
的发展机遇，就连老天爷也助了锲而不舍的立石一臂之力。
1934年底，一场罕见的台风袭击了日本西部海岸，那里云集着日本众
多企业，造成了巨大的损失。为恢复生产，各厂家急需大批感应式保护继
电器。一向冷冷清清的立石小工厂突然间忙碌起来，要求修理和订购继电
器的订单堆积如山。立石索性把生产定时器的业务全部交给了大日本X光
公司，自己专心从事继电器制造业务。定时器是立石制造的最后一项专用
产品，从此以后，他把精力全部投入到通用电气零部件的生产上。
飞速发展的工业化进程，使得通用电气零部件的销路大开。立石把生
产规模一扩再扩，到1937年，他已拥有3家大工厂，并在东京和大阪两大工
业基地开设了办事机构。
第二次世界大战中，立石也卷入了军工产品生产商之列，他曾为日本
空军制造过风门开关，也转包过著名军工企业三菱重工公司的大批军用品
生产任务。不过，对立石未来发展产生重要影响的事件，当属为东京大学
研制微动开关。微动开关也称精密开关，是当今工业生产中最重要的部件
之一。尽管当时微动开关尚未普及，但它却为立石电机公司日后的发展打
下了伏笔。
战火虽然把日本的经济基础焚烧殆尽，可日本的众多水力发电厂却奇
迹般地完好无损。只要有电就有电气产品的用武之地，电流托浮着千疮百
孔的日本经济之船艰难地启航了。
经济复兴工作的全面展开，造成了日本电力供应紧张的局面。为控制
电力需求的增长，日本政府向企业界征购限流器，立石抓住这个机会，在
1948年把自己手中的企业改组为立石电气制造公司，全力投入到限流器制
造中。
朝鲜战争的爆发，给立石电气制造公司带来了新的发展机会。美国放
宽了对日本经济发展的限制，使日本工业界迎来了战后全面起飞的黄金时
代。一时间，继电器、微动开关等电气部件的需求量激增，1953年立石电
气制造公司的员工数比1949年翻了一番。
欣欣向荣的立石电气制造公司并没有使立石陶醉其中，他在百忙之中
放下手头工作，亲赴美国进行考察。他称“美国的今天就是日本的明天”，
考察可以帮助公司明确发展方向。
在美国，给立石留下深刻印象的是美国工业生产的自动化程度，几乎
任何一家工厂都拥有自己的自动生产线，既降低了产品成本，提高了产品
质量稳定性，又简化了生产管理。他确信日本工业界也必将走上生产自动
化的发展之路。为此，立石在回国后立即对公司的经营体制做了重大改革。
立石认为未来的电气产品更新换代速度将越来越快，企业的经营重点
应从“面向生产”转为“面向市场”。以前的总公司集权管理的“决策者体制”显
然不能有效地适应市场变化，只有将权力下放给对客户要求最敏感的生产
销售第一线部门，实行“生产者体制”的分权管理方式，才能紧紧跟上市场
发展，始终立于不败之地。实行“生产者体制”后，立石电气制造公司把生
产权和人事权下放给各个工厂厂长和子公司的经理，由他们根据市场变化，
及时投产新产品、招募新的专业人员。从此，立石电气制造公司令人眼花
缭乱地连续推出新产品，如无触点开关、应用于医学及生物学领域的应力
计、综合售货机以及多种控制设备。到1967年，公司的年产值创下了8年增
长10倍的记录，达到100亿日元。一年后，公司更名为立石电机公司。同时，
公司还定下了雄心勃勃的5年奋斗目标，声称要在1974年使产值达到1000亿
日元。
三、遭受挫折
1973年的石油危机，一下子击中了日本经济的要害。这个资源贫乏的
岛国，出现了自二战以来最严重的经济衰退。各企业纷纷压缩规模，削减
开支，以求渡过难关。
在“生产者体制”指导下，立石电机公司铺的摊子过广、涉足领域众多，
所以受到很大冲击。在1974年公司不仅没有达到1000亿日元产值的目标，
反而在1975年和1976年反而连续造成亏损赤字。
四、重振雄风
为扭转颓势，立石电机公司顺应潮流，果断放弃了当年名噪一时的“生
产者体制”，精简管理层次，重新收回下放的权力，由总公司进行宏观调控。
另外，立石电机公司对产品发展方向再次作出重大调整，一反五六十年代
那种分门别类、各成一体的做法，重新以开发通用性电气部件为主。但这
绝不是简单的轮回，而是螺旋上升。新的通用电气部件，采用了自动控制
技术，安装有程序控制器，可根据各种具体用途进行编程处理，提高了产
品的专用性。
立石电机公司也就此走出了低谷，在1978年实现产值1010亿日元，虽
然比原计划推迟了4年才达到这一目标，但却使立石电机公司对未来的前途
更加充满了信心。
80年代世界经济仍处于低谷状态，日本企业界还雪上加霜地遇到棘手
的日元升值难题。可立石电机公司却扬眉吐气地急速发展，在1988年产值
高达3150亿日元。这正是立石电机公司在70年代果断调整经营体制和产品
发展方向的结果。
由于从制造适用范围狭窄的专用控制电气部件转入生产通用性极强的
可编程控制部件，立石电机公司的产品成本总体上呈下降之势，客户范围
却呈增加之势。许多日本企业在日元升值之后，为继续保持产品价格优势，
下决心提高生产自动化程度，这使得立石电机公司的产品在国内拥有了不
断扩大的市场。与此同时，立石电机公司利用日元升值之机，大量从中国
台湾和韩国进口廉价电气零件，然后将它们组装成可编程控制器在国内外
市场销售，牟得巨额利润。
就这样，在世界经济衰退这一特殊背景下，立石电机公司借助日元升
值这一特殊情况，以通用性极强的可编程控制器这一特殊产品，取得了令
人难以置信的特殊业绩。
案例测评
根据上述案例，请回答以下问题：
1.从此案例可以看出，立石电机多次决策的重点考虑因素是( )
A.内部因素
B.外部因素
C.政治环境
D.经济环境
2.您认为决策的成功依赖于( )
A.收集与决策有关的事实，并确保其准确
B.决策者理性的思考
C.果断采取行动使决策付诸实施
D.凭感觉进行决策
实用案例2
科尔—麦克基公司：战略上的失误是致命的
靠别人施舍的2万美元起家后，美国科尔—麦克基公司一度光彩耀人，
不仅在老本行石油工业界出人头地，还订下了雄心勃勃的“全能能源公司”
规划，涉足于煤炭、木材及崭露头角的核能工业。
但是，就像一个人的精力是有限的一样，一家企业的实力也是有一定
限度的。如果硬要超越这个限度去追求“大而全”的目标，企业必然会陷于
泥潭。
一、白手起家
1929年，大萧条悄悄地逼近美国。但是，俄克拉荷马城却对此漠不关
心，因为这个地方有油田，而且是储量巨大的油田，这个城市正在欣欣向
荣地发达起来。
詹姆斯·安德森和罗伯特·科尔的钻探公司就是在这样一个时期在这样
一个城市诞生的。它最初的财富是两台蒸汽钻塔和三只炼油炉，它是数百
家小型石油公司中的一个，在这个繁忙的城市里疲于奔命，到处揽活干。
安德森负责钻探的设备，科尔在某家旅馆租了一间房，挖空心思寻觅钻探
合同，仅在周末家人才见得到他。科尔还是无名小辈的时候，曾去见菲利
浦石油公司的总裁，大名鼎鼎的弗兰克·菲利浦，想承揽菲利浦石油公司的
一份钻井工程，经过死缠赖磨，科尔终于让菲利浦点了头。但科尔要走时，
却回过身来说：“顺便提一句，菲利浦先生，有一个细节我几乎给忘了。”
“是什么？”“我需要2万美元才能开挖油井。”菲利浦大感惊讶，咒骂了一通
说：“你一直在争取这项合同，但是连施工的老本都得来借!”科尔只好一个
劲地哼哼哈哈，最后菲利浦叫进了秘书说：“给这个家伙2万美元，好让他
借鸡生蛋。”科尔就是凭借这种出奇大胆的作风，以及对自己、对公司无限
的信任，使自己的公司在宏观经济极不景气、竞争白热化的时期里得以生
存下来并有所发展，而无数比它资金雄厚的公司却被淘汰。
二、惨淡经营
挺过大萧条，公司在俄克拉荷马城设了总共只有11名员工的办事处，
并首次以每股5美元的价格公开发行股票12万股。当公司有了明显进步，考
虑再次公开发售股票时，安德森觉得公司已经发展到了他无力经营的地步，
于是卖掉了他持有的股份，退出了公司。
1937年美国又一次出现经济衰退，油价下跌。公司没有搞勘探的资金
了。公司董事们意识到需要有能力过人的管理人员方能将勘探和开采业务
抓起来，提高效益。他们愿意出高薪聘请菲利浦公司的人才来经营公司。
罗伯特·莱恩成为这个几年内多次改组、易名的公司的执行副总裁。当时公
司已改称“柯林公司”，莱恩在柯林公司担任重要角色达5年之久。菲利浦公
司来的另一人是迪安·麦克基，他一到任就把公司领上了一条新路。
麦克基是菲利浦公司的主任地质学家。在他的领导下，公司第一次有
了重大发现，即发现了阿肯色州的麦格诺里亚油田，投产后的利润提供了
继续扩大再生产的急需资金。
二战期间，美国对油料需求加大了。但是，柯林公司此时正陷于债务、
税务、政府限制、资金匮乏、人力短缺以及产品持续跌价的泥潭而无法自
拔。科尔和员工们使出混身解数，承揽工程、变卖产业、筹集资金，尽力
保持公司运转。许多工程都是开工一半由于没钱而停工，等后续资金筹措
来以后继续动工。很多筹措来的资金都少得可怜，从1000～3000美元不等。
菲利浦公司后来出资，揽下柯林公司的部分股份，这才缓解了柯林公司的
燃眉之急。不久，公司在俄克拉荷马城西北面发现了油田，引发了“西埃德
蒙顿热潮”，美国矿产局将其称为该年度最了不起的原油发现。
三、多元化之路
科尔于1945年离开了公司总裁的位置，圆了自己多年的从政梦。那年
他当选俄克拉荷马州州长，科尔从政后，罗伯特·莱思也离开了公司。作风
稳健、经营石油产业功夫老到的麦克基，成了公司的灵魂人物。1946年公
司改称科尔—麦克基石油工业公司，麦克基升任公司总裁。
第二次世界大战以后，美国对能源的需求惊人地增加，一年消耗的油
料相当于战前全世界的年消耗量。公司顺应了这种趋势，在开发能源方面
创下了很多个“第一”，其中它在路易斯安那州海域离岸18公里处建了世界
第一座海上商业性油井，标志着全美海上钻探业的兴起。
随着冷战的升级，政府对生产原子弹的原料——铀矿的需求大增。科
尔—麦克基公司买下了亚历桑那州纳瓦胡采矿厂，成为最早投身采铀业的
石油公司。此外，它还进军林业、化工业。
在向“全能能源公司”目标迈进之时，科尔—麦克基公司始终重视其基
本产业石油业务的发展。它先后收购了深岩石油有限公司、卡托石油及润
滑液公司和三角形炼油厂等一系列拥有相当实力的产销企业。为了处理国
内及海外钻探业务，麦卡基还组建了环球钻探有限公司。
不过，公司能在竞争异常激烈的能源工业界中屹立不倒，很大程度上
靠的是石油产品的革新。1959年公司研制的旋转式钻头钻出了全国最深的
垂直式油井；第二年它又建成了世界最大的海底钻探系统；第三年在俄克
拉荷马城建造了新的科研中心，使更高水准的技术突破从那里起步。它与
美国钾碱及化工公司的合并标志着公司在化工领域站稳了脚跟，科尔—麦
克基公司一跃成为美国化工产品的主要生产厂家。
作为核燃料的主要生产厂家，科尔—麦克基公司从事核能生产8大步骤
中的6道工序，包括勘探、采矿、粉碎、将铀氧化物转化为六氟化铀、六氟
化物重新固结成团、化合出燃料分子等。
不久，石油工业出现重大变故，石油输出国组织将原油价格调高许多
倍，美国公众被迫接受汽油、能源价格暴涨的现实。这给了能源公司很好
的机遇。尽管石油产品利润增高，政府又鼓励勘探开采原油，科尔—麦克
基公司却不断滑向了其他领域，不再是海上勘探石油的旗手。此时迪安·麦
克基策动公司进行了结构改革，力图增强公司在更趋复杂多变的世界市场
上的竞争实力。公司还组建了两家分公司：科尔—麦克基煤炭公司和核能
公司。
四、安全和环保之痛
科尔—麦克基公司于五六十年代在核能、化工等领域着实风光了一番，
却忽略环境保护与员工的人身安全，这一矛盾到70年代突然尖锐起来，把
公司折腾得灰头土脸。
70年代时，环境保护主义者的队伍迅速扩大。国家的某些环保规定花
费了公司的不少时间与金钱。公司早就被指责为不注意劳动保护及环境保
护，1974年的家喻户晓的“卡伦·锡尔克伍德案”更暴露出公司在进行核能生
产时的疏忽草率，公司的信誉受到严重损害。
锡尔克伍德当时28岁，此人受到了核放射污染的侵害，而公司对造成
侵害的一系列事故不作任何解释。锡尔克伍德在去见原子能委员会负责人
和《纽约时报》记者的途中被车撞死。她的很不是时候的惨死引起了公众
的怀疑，认为是科尔—麦克基公司的人耍的花招。联邦政府调查了此事，
但是没有公开结果。公司的劳保与安全状况也受到调查，国家公共广播电
台的报告称在锡马龙厂有20～21公斤的放射性元素钚没有经过防护就暴露
在工人们面前。公司不得不关闭了锡马龙厂。但是工人联合会还指控公司
往锡马龙河排放污染物，还更改过产品检验记录，对工人身体的危害远不
止已经揭露的那些问题；锡尔克伍德的家人也再次控告锡马龙厂的钚污染
问题。
不久，核能管理委员会查出了公司另一个核燃料加工厂，俄克拉荷马
的高尔工厂，有15处劳保与安全方面的漏洞。最让公司头痛的是它的一座
六氟化铀发生器因过载运转而爆炸，散发出剧毒的辐射性氟化酸雾，使一
人死亡，110人被送进医院治疗。公众被激怒了，大声疾呼严惩事故责任者。
一系列取证调查之后，核管理委员会指责科尔—麦克基公司在接受调查时
谎报情况。
《商业周刊》曾经报道，科尔—麦克基公司的铀矿开采、粉碎、加工
所产生的效益只占公司总产值的2％，而事故频繁的五年里造成的损失竟达
7200万美元，而且市场对铀矿需求也已大为减少。但是，在这种情形下，
公司的决策人仍天真地认为需求量终将恢复，其铀矿资源将会在90年代为
公司挣大钱。
除了核污染问题外，公司关键性的部门即石油勘探、开采企业也不景
气。当时不少大公司竞相提高科学家的薪水以吸引人才，而科尔—麦克基
公司付给科技人员的薪水缺乏吸引力，这导致了人才外流。一家市场研究
机构估计，五年间该公司石油储备跌落21％，天然气减少10％。摩根·斯坦
利公司估计科尔—麦克基公司每产一桶石油成本达13美元，而它的竞争者
只需花美元。石油企业是公司的牛奶和面包，现在眼看着连这些也将
丧失，公司岂不是得从小康跌到困顿中去了?
五、成也萧何，败也萧何
多元化之路成就了科尔—麦克其公司，但许多分析家认为科尔—麦克
基公司的根本问题是过度地多样化，企图成为“全能能源公司”的目标也过
于辉煌，使本来精明过人的公司决策者头晕目眩，把公司塑造成一个四不
像，成为零零散散的能源企业的联合体，其经营范围包括铀、钚的开采、
粉碎和加工；化工；煤炭；石油钻探、提炼；汽油零售；木材生产。
公司1981年收入尚有亿，两年后跌到亿。在这个关头，弗兰
克·麦克法森换下了迪安·麦克基出任科尔—麦克基公司董事长。
麦克法森采取了一系列变革措施，包括裁撤某些能源企业，集中公司
的财力和人力，搞重点突破。他先是卖掉了钾碱矿，又卖掉铀加工厂，使
公司着力于振兴油气勘探企业，在化工和煤炭上也作了些投资。
麦克法森任期内公司仍未摆脱环境问题的困扰，它被指控在全国七个
地方造成了间接的污染。这些指控的调查旷日持久，让公司“出了不少血”。
公司最终吸取了深刻地教训，增强了环保的责任心，开始注重未来发展中
的环保规划问题。
案例测评
根据上述案例，请回答以下问题：
1.您认为作决策的先决条件是( )
A.了解职权范围和限制，不能越权
B.决定的问题
C.何时决定
D.如何作决定
2.从此案例可以看出，科尔—麦克公司的决策失误属于( )
A.战略决策失误
B.管理决策失误
C.业务决策失误
D.生产决策失误
第八章 战略性决策
第一节 传统的决策程序
传统的决策程序可分为五个主要阶段：
1.认识阶段，发现问题或危机的存在。
2.辨认阶段，决策者自各项预兆中，判定问题或危机的原因，据以建立问
题或危机模式。
3.解决阶段，拟订各项决策方案，并就影响决策方案的各因素如目标、决
策环境、同阶层管理人员的价值观念等设立评断标准，然后将各方案与标准比
较而选定最佳方案。
4.实施阶段。
5.绩效控制阶段。
第二节 组织决策
组织决策可分经济人决策模式与行政人员决策模式两种，现分述如下：
一、经济人决策模式
经济人决策模式的程序基于下列假设：组织目标已知且意见一致；决策人
员已知晓问题或危机的存在；在解决问题或争取有利时机之际，决策人员了解
所有可能方案，同时以恰当的评断标准判定各方案的结果；决策人员已辨明目
标或危机的实质；恰当的评断标准是指能产生最佳答案的标准，也即当其用来
评估各方案时，足以令厂商选定的最佳方案；决策人员对所有状况因素完全了
解；决策人员以合理的科学的方法，评估各决策方案。
当然，决策必然受到诸如决策者人格问题、决策环境等的限制。
二、行政人员决策模式
行政人员决策模式包括一系列假设及作业方法：目标常模糊不清，具有冲
突性而且不一致；忽略问题或危机的存在；由于疏于辨认，当观察目标或审度
时机时，常误解问题或贻误时机；决策以模式为基础，故如果专注重大事项，
则对主要的资料、变数与因果关系，必定鲜少遗漏；在“解决阶段”由于问题或
危机已成为模式，收集的资料仅是提纲挈领，注重少数变动较大的因素，故决
策者对状况的了解因而被限制；很少有决策者采用最佳诊断标准，大多数是采
用满足评断标准，故决策方案仅能满足少数目标；决策者习惯以经验法则作为
决策方案，甚至根本不用“满足评断标准”评断决策方案。
第三节 更精确的组织决策模式
Paul 曾提出六种主要的组织决策模式。假定这些模式的惟一可能最
合于组织阶层、组织单位的依存方式、主要任务的特征及工作人员与组织环境
之间的绩效评估等各种不同状况的最佳模式。
一、官僚模式
官僚模式是基于古典管理学家的“均势”理论，其假定决策人员必须具备“权”
与“能”。
二、规范式决策理论
规范式决策理论运用贝氏定理、拉普拉斯定理与极小极大原理等作业研究
技术解决问题。
三、行为决策理论
行为决策理论以自我满足的决策为其特征，反对采用最佳决策。
四、集体决策
集体决策决策过程包含群体动力，已有许多人从事此种决策形态的研究，
仅适用于高阶层管理层次以下的小集团。
五、折中模式
折中模式的主要特征在于综合决策过程中决策者的意见。
六、开放系统模式
开放系统模式的特征是把细分战略性决策作为一序列的步骤，即通称为“逐
步渐进决策”。
若因依赖性的存在而需相互协议，则运用第五种模式较为合适。
Mintzberg 等人的决策程序正与上述相符，并组合了一个繁而不紊的战略
性决策程序，与“传统决策程序”的基本决策程序并无差别，并增添若干决策程
序。同时又指出决策人员如无权批准某一特别的战略性决策，还缺少权限。显
然这是逐步决策程序的证明。最后提出，决策程序中断有三处主要方式：内部
中断，当急需战略性决策时，由于认识不清与意见不一致，而造成中断，叫做
内部中断；新选择中断，在最终评估与选择时，另有新方案被认为可行时，则
产生中断，叫做新选择中断；外部中断，选定决策方案不即付诸实施，仍继续
做评估及挑选，因此而造成决策中断，称为外部中断。
第四节 战略决策模式
一、认识阶段
问题或危机的发生，启发了战略性决策程序的进行。将参涉目标、过去绩
效及其他认知评断标准与问题相互印证，即为认识阶段。
二、辨认阶段
辨认阶段与认识阶段大体相同。是因为决策者当时仅研究而并不拟订具体
决策方案。不过在辨认阶段，决策者必须就问题或危机设定模式。
三、解决阶段
在解决阶段，主要工作为寻找现成的方案及针对情况设计较明确的新方案。
方案提出后则需加以评估选择，这种工作常由最高管理者或企划部担任，他们
可就情况决定采用或不用情报资料从事理性的选择。
四、实施阶段
至于实施阶段，决策者如果没有批准权力，则必需通过组织层次，争取决
策方案的批准。
总之，战略性决策虽极其复杂，但是遵循一种明确的典范从事决策的方法，
这一程序可能与传统的观念不合，同时又牵涉更多的心理与社会变数关系。改
进方法主要在于明确地界定目标，以消除“综合”所引起的各项问题。
实用案例1
ENI：实施国际经营方略
意大利国家能源控股公司(ENI)控制着400余家分公司，拥有十多万名
员工，年销售额高达数百亿英磅，它积极从事七个领域的业务：碳氢类和
其他燃料的勘探、开采和输送；石油化工；机械制造；冶金；金融；工程
建筑；其他业务如旅游、印刷、软件开发以及工业转轨(指将现有某厂转产
或是采用不同工艺生产同一产品)等等。它的巨大成功得益于决策者天才的
经营头脑与国家的有力支持。
20世纪30年代经济危机发生后，意大利成立了至今仍是该国石油集团
中的龙头企业的国家石油总公司(AGIP)。与它同时产生的还有从事炼油的
ANIC；与盎格鲁—伊朗石油公司合建的IROM；与新泽西标准石油公司合
建的STANIC；二战后政府还创建了经营甲烷输送管道的SNAM公司和
SAIP钻探集团。上述各公司在二战后全国工业重建过程中一股脑儿组合到
一起，成为ENI国家能源控股公司。
ENI的创建的所有意大利碳氢能源领域企业的大联合，很大程度上是其
首任总裁恩里科·马推的杰作。此人是个精明强干的企业经理，具有国家主
义、集体主义、平等主义等价值观念。他着力创建了ENI，为其初步发展确
立了方向与任务。由于他为增强意大利在能源上的自力更生能力作出了巨
大的贡献，他在国内声望极高，也使ENI与外国和私人的大石油公司结下了
不共戴天之仇。
马推原先是党派领袖，有经营私人工业企业的资历，战后初期被上议
院任命为AGIP公司的总经理。当时战争无情地将AGIP的炼油厂和输油管线
摧残得千疮百孔，其油轮队伍几乎全军覆没。意大利政府不得不将AGIP即
将破产的勘探与开采子公司全部清盘。
当时马推对外国公司大举收购AGIP廉价出让的勘探企业感到惊奇，敏
锐地感到里面大有文章，又听说战时在波尔山谷发现了储量丰富的甲烷气，
所以他托故推延了清盘和拍卖，背着上司继续在波尔山谷寻觅宝藏。后来
勘探队在卡维尔加发现了重要的天然气田。AGIP总算躲过了被零趸批卖的
惨剧。不久AGIP控制了国有输油管线公司，开始建造向各企业和北方工业
基地输送甲烷的管线网络。由于国家没有关于勘探权与开采权挂钩办法的
法规，众所瞩目的波尔山谷甲烷田与一些大油田的开采权在国会引起了一
场长达三年之久的大辩论，AGIP自然无法游离于辩论之外。
国会后来通过的方案是设立国家碳氢资源总公司ENI，它通过直接的收
购或是借助政府投资的方式接管原先国家控制的所有碳氢能源公司。这个
实体还垄断波尔山谷的勘探开采权，而私人公司可在意大利境内其他地方
竞争。在马推的推动下，政府后来同意将ENI的独家勘探权扩大到全国范围。
新公司资金总额达150亿英镑，其分公司还拥有名义上的150亿英镑财
产。它可进行股票贸易，可通过相关公司开展业务，可投资其他公司或合
资办企业。马推升任ENI总裁，波尔德里尼成为他的副手。
ENI创建之初，意大利领土上惟一可获得的较大能源资源是天然气，所
以ENI注重天然气的生产和输送，AGIP和一家甲烷公司合并后负责这方面
的业务。ENI重建了SNAM管线公司，让它管理波尔山谷的天然气网络，并
适时地扩展为省级、省与省之间的巨大管线系统，后来又增添了国际炼油
厂、输送管线、化工厂的建造业务。在石油加工、石油化工方面，ANIC是
领头企业，买入佛罗伦萨的皮格诺恩工业设备公司后，ENI进入机械制造业，
生产抽油泵、发动机压缩器、阀门和其他炼油厂设备，后来也建造海上钻
井平台。
至此，庞大的ENI石油帝国在亚平宁半岛上崛起了。
ENI迅速扩张的天然气开采与传输业务产生了效益，它的国际化进程有
了资金保障。与原油出产国谈判时，马推引进了一种新的投资合作办法：
不仅付给产油国一定标准的油田使用费及承担后续开采工程的所有费用，
还将向产油国提供共同开发该国天然资源的机会。
原先ENI像其他外国石油公司一样，在勘探开采活动中独自承担巨大的
风险。而现在，如果勘探中确实找到了可产生经济效益的资源时，东道国
挣得所有利润的50％；若愿意，东道国还可与ENI一起进行进一步的开发，
等于从ENI所得的50％的利润中再取得将近一半的利益。这样一来，东道国
所得与ENI公司所得之比是75％∶25％。因而马推提出的合作方案被称为“75∶
25计划”。东道国必将从此计划中获得更多的实惠，而ENI则建立与东道国
亲密的合作关系，大大降低了经济风险。
ENI与埃及首次进行此类合作成功后，又与伊朗、摩洛哥、利比亚、苏
丹、突尼斯、尼日利亚等国合作开发资源。马推通过这些活动有效地在国
外确立了意大利国家石油企业的地位，突破了国际石油工业的固定格局。
马推还将“75∶25计划”从勘探领域推广到AGIP在发展中国家建炼油厂
和输送制成品的实践中。ENI在摩洛哥、加纳和突尼斯建立了合资的炼油厂，
还在刚果、南亚、拉丁美洲承包炼油厂建造工程，均取得了经济、政治上
的巨大成功。
ENI对意大利迅速从战争创伤中复苏贡献很大，它是SISI工业财团的一
个重要成员。此财团其他成员有菲亚特汽车公司、皮苯利橡胶产品集团、
意大利混凝土道路建筑集团。这个财团事实上在逐渐都市化的意大利创造
了汽车文明。价钱合理的汽车、新的高速公路网络、AGIP的汽油合在一起
促成了意大利经济“奇迹”的出现。
AGIP在非洲大部分地区、希腊、澳大利亚、瑞士、联邦德国和阿根廷
建立了汽油、润滑油配送的分公司。通过一系列合并、改组，新的SAIPEM
工业集团使ENI的天然气、石油运输能力呈加速度增长，SAIPEM还是欧洲
海上钻探的先锋。马推还通过建造欧洲中央管线工程，从热那亚北上至巴
维亚，输油管一直延伸到瑞士和联邦德国ENI斯图加特炼油厂。这使得马推
与ESSO、海湾公司等主要对手在进行输油站竞争时有了王牌。在拉弗那发
现大量天然气后，ENI在石化领域有了重大进展，建了三个大型石化厂，生
产合成橡胶、肥料、醋酸并与美国菲利浦碳黑厂合作生产碳黑。
1956年，意大利国会设立国有工业管理部，它要求所有国有公司的新
的投资项目的40％必须是在南方落后地区。ENI着手在西西里海岸建设大型
炼油厂和油轮码头。ANIC戈拉公司这座地区性石化分厂，也在此时应运而
生。马推还促使ENI建造了AGIP核能工厂，开始生产大型核子加速器的元
器件。但是马推创造一家完整的(包括发电和碳氢燃料生产)能源集团的宏愿
落空了。政府决定组建单独行动的ENEL核能开发公司，将ENI的核项目全
部拉过去，包括铀矿勘探和核燃料生产。
为了保证大项目的资金，ENI创建了SOFID金融公司，处理集团全部的
财政和投资。ENI还创办了碳氢资源和石油化工研究中心和米兰碳氢资源研
究生院；办了一份在米兰地区发行的日报。20世纪60年代ENI与美国利贝—
欧文斯公司合建了一家平板玻璃厂，又收购了足以控制苯恩·罗西公司的股
份，这是意大利最大的毛纺公司，它确立了ENI在合成纺织领域的地位。
就在ENI创造出辉煌业绩，庆祝其10周年华诞之时，它杰出的创始人马
推在乘专机从西里里前往米兰总部时机毁人亡。马推在世时兼任ENI大多数
部门骨干企业的总经理，这些企业包括AGIP核能、SNAM、SAIPEM、
ANIC、STANIC、SOFID以及在埃及的第一家分公司等。所以马推是ENI的
灵魂。他的死对ENI的打击之大是很难衡量清楚的，不过却加速了经营权下
放的进程，公司的领导结构有了大变革。中层管理人员的自主能力大大增
强了。ENI发展迅猛，号称有9550亿英镑资产，成为国际碳氢资源领域的领
袖之一。接下来的时期内，马推生前促成的几件事开始见到成效：首先，ENI
成为原苏联最大的原油市场主顾，ENI通过引进原苏联原油得以供应欧洲最
廉价的汽油，极大地刺激了ENI本身的原油加工能力；同时ENI与原苏联签
署贸易协定，向原苏联出口ENI在意南部落后地区加工的各种产品，使ENI
在南部的投入见到了效益。其次，ENI与美国ESSO公司签订互惠协议，ESSO
为AGIP炼油厂提供原油，并从ENI皮格诺制造厂购买机械设备，双方的合
作结出了丰硕成果。另外，ENI的拉地那核能厂和为核子加速器提供原料的
铀矿加工厂与“欧洲中央管线网络”在意大利北部顺利接轨；ENI还添置了一
家纺织厂。ENI的这些可喜进展都是借助了前任总裁马推的东风。
20世纪60年代是ENI的发展期，地区武装冲突和亚洲、中东产油国的国
家主义浪潮越来越激烈、频繁，使AGIP的业务停顿或者重新与产油国签订
开采合同。中东“六日战争”期间，AGIP与埃及合作中断，尼日利亚比夫拉
地区独立后，AGIP在那里的炼油厂无疾而终。国内形势也对ENI不利：两
大私营化学公司蒙特卡蒂尼和艾迪逊公司联手组成单一的大公司——蒙特
迪逊，逐渐与ENI针锋相对。
OPEC(即石油输出国组织)的崛起和它的石油政策的出台，标志着产油
国将在世界经济中起重大作用。稍后原油价格疯涨，利比亚、索马里的外
国石油企业被收归国有，伊拉克、沙特起而效仿。意大利经济状况本已衰
颓，现在更是雪上加霜。ENI本来已深为原油涨价所苦，此时政府要求它买
入经营差的工业企业，希望它能挽救这些企业，结果加大了ENI的负担，效
果适得其反。
进入上世纪90年代后，ENI财政状况有了好转，大部分领域的销售额增
加了。由于油加的增涨，能源企业收入增加。通过ENI在化学提炼、医药制
造方面的实力，ENI从单纯的石油公司转化为全球能源企业，其材料、工程、
金融方面惊人强大的实力几乎能解决世界上任何地方的能源和环境问题。
按照最初构思ENI的大师们的宏伟意图，ENI已经成为充分综合化、伸
缩性很强的组织。它巨大的能量不止一次地使它克服了国内国际形势变幻
带来的困难。尽管总体上说能源业的沉浮殊难定论，ENI还是会继续保持其
坚强的地位的，它将继续在国际碳氢资源开发、化工工业的演进中扮演极
有分量的角色。
案例测评
根据上述案例，请回答以下问题：
1.马推托故推延清盘和拍卖AGIP的决策属于( )
A.行政人员决策模式
B.经济决策模式
C.受决策者人格决策环境影响
D.以上均不是
初建时，重大决策是( )
A.集体决策
B.综合决策过程中决策人员意见的折中模式
C.具备“权”和“能”的决策人员决策即官僚模式
D.逐步渐进决策模式
实用案例2
美国威斯汀豪斯电气公司：推行合营策略
美国的威斯汀豪斯电气公司在电力设备家用电器及军用电子设备制造
方面誉满全球。经营丑闻和经济动荡使它踏上了一条产业多样化的道路，
但它很快从困境中崛起，再度领先。
乔治·威斯汀豪斯没有受过什么正式教育，但他自幼聪颖过人，对新技
术新产品有一股狂热的钻劲。在22岁时，他发明了空气制动器，使新兴的
汽车有了轻便省力的制动措施。1886年，他在匹兹堡成立了威斯汀豪斯电
气公司，要在新兴的电气工业上一显身手。
威斯汀豪斯把突破口选择在交流电的应用上。当时美国人所使用的电
力都是直流电，大发明家托马斯·爱迪生和他的爱迪生通用电气公司垄断了
直流电业务，他们发起了一场抵制运动，向公众宣布交流电是不安全的。
爱迪生的名气并没有吓倒威斯汀豪斯。1891年，他在科罗拉多州建立
了全美第一座交流电发电站。在1893年，威斯汀豪斯电气公司赢得了两项
重大胜利：一是为芝加哥世界博览会提供电力服务；二是在竞标尼亚加拉
瀑布城水电站工程中，击败包括爱迪生通用电气公司在内的众多强手而夺
标。其实，这第二个胜利是第一个胜利的延续。
从此以后，小小的威斯汀豪斯电气公司一举与大名鼎鼎的爱迪生通用
电气公司并驾齐驱，成为美国电气工程界家喻户晓的企业。它们之间进行
了激烈地竞争。最后，当年盛气凌人的爱迪生通用电器公司主动下了休战
表，双方停止两败俱伤的竞争，在市场分配上达成了默契。威斯汀豪斯电
气公司与爱迪生通用电器公司(后来改为通用电气公司)之间这种又竞争又
妥协的关系维持至今。
在1914年威斯汀豪斯逝世后，公司又引进了无线电通信新业务。这一
次，威斯汀豪斯公司与通用电气公司又在收音机制造上达成协议，共同瓜
分收音机市场。
但是，威斯汀豪斯电气公司在毫不违反协议条款的前提下，不动声色
地把大片属于通用电气公司的市场抢到手。原来，经过周密的市场调查，
威斯汀豪斯电气公司发现收音机听众中有相当一部分人喜欢在深夜收听广
播，而偏偏这时几乎已没有电台在播音了。于是，公司在匹兹堡的厂房顶
上建起了KDKA广播电台，该电台采用了特殊发射信号，使普通收音机无
法收听，通宵播放节目。为配合这座广播电台，公司专门推出一种既能够
接收KDKA电台节目又能收听其他电台节目的新式收音机。结果，这种收
音机销路极畅，成为听众的首选收音机。不久，威斯汀豪斯公司又陆续在
全国开设了多家KDKA电台发射站，增加节目的覆盖范围，占领了更多的
收音机市场，令通用电气公司哑巴吃黄连，有苦难言。
在上世纪20年代，威斯汀豪斯公司开始涉足于刚刚兴起的家用电器的
制造业务，生产了电热炉等一系列小家电用品，并在20年代末推出了电冰
箱和洗衣机等大型电器。但大萧条阻止了威斯汀豪斯电气公司的进一步发
展，这种情况直到1941年美国政府介入第二次世界大战后才得到改观。其
实，威斯汀豪斯电气公司在战争前就瞄准了军用电子产品这个潜在的大市
场，成为美国最早开发军用雷达的公司。只是由于美国尚未参战，所以军
方订货量有限，公司只能小批量生产军用电子设备。
美国参战后，为应付金额空前巨大的军方业务，公司专门聘请了以善
于理财而著称的银行家格威利姆·普赖斯来主持与军方的业务谈判。1946年，
为威斯汀豪斯电气公司在战争中扩大业务而立下汗马功劳的普赖斯出任公
司首席执行人。
威斯汀豪斯电气公司在战后的发展可谓喜忧参半。
多年来一直致力于电力工程的雄厚实力，使威斯汀豪斯电气公司迅速
掌握了刚刚露出头角的核能技术。公司是世界上第一家尝试核电的企业，
从那时至今一直是世界核电领域的领先者。美国海军选用了威斯汀豪斯电
气公司的核反应堆作为其核潜艇的发动机。公司另一项来自军方的大宗合
同是在朝鲜战争期间签订的，公司生产的被《幸福》杂志称为“惊天动地的
大成功”的喷气式发动机，成为美国空军指定的飞机发动机换代产品。
可是从20世纪50年代中期以后，威斯汀豪斯电气公司在军用品方面的
创新速度慢了下来，与军方的合同金额增长缓慢。在1957年，它接收的军
方合同金额在全美军工行业中只排在第25位，而它的老对手通用电气公司
则排在第3位。
威斯汀豪斯电气公司、通用电气公司及其他27家规模略小的重型电力
设备制造公司还卷入了一场投标作弊案的丑闻之中。1955年，这29家公司
为了在未来的市场竞争中分享利润，决定在以后各项工程招标中同进同退。
在中标后，29家公司按各自的资产实力，都可以参加一定范围的工程建设。
1957年，美国司法部根据反垄断法案的精神，对这29家操纵市场的公
司进行了为期两年的调查。最后，法院裁定这29家公司的45位管理人员有
违法行为。威斯汀豪斯电气公司的首席执行人马克·克雷萨普被迫引咎辞职。
由于威斯汀豪斯电气公司是这场丑闻的主要策划者和积极参与者，公
司的名誉一落千丈，业务量也大幅度猛跌。克雷萨普在1963年辞职后，公
司的销售停滞、价格蚀本、利润下滑，谁也不愿意接手这个烂摊子。最后，
公司董事会硬是把好说话的唐纳德·伯纳姆推上了总裁宝座。
捜伯纳姆在公司业务上从不自己包办，他把更多的权力分配到下面各
独立业务部门的经理手中。这种分权制是伯纳姆振兴威斯汀豪斯电气公司
的重要一招。他认为公司以前之所以会发生瓜分市场的丑闻，其根本原因
是由于公司缺乏活力、惧怕市场竞争所致。他把权力下放给各部门，就是
要把各部门从完全依靠总部决策管理的麻木状态中唤醒，激发起各部门经
理的责任感和创业心。同时，分权制使各部门成为独立经济核算单位，经
营好坏与利益得失直接挂钩。另外，这种权力分配体制形成了公司内部的
竞争，使整个公司充满求创新、求突破的勃勃生机。
在伯纳姆的指挥下，威斯汀豪斯公司一方面在竞争激烈的电力工程设
备市场上以新的姿态积极进取；另一方面又向一些竞争较平缓而市场潜力
颇大的新市场进军。公司先后投资于软饮料包装瓶装业、汽车租赁业、汽
车旅馆业、冷藏保温运输业、土地开发业和邮购零售业。公司影响最大的
新产业当属城市系统发展公司了。这家子公司于1968年创立，主要为低收
入家庭建造预制板住宅，改善低收入者的生活条件。这有利于改善公司社
会形象，特别是对于刚刚发生过丑闻的威斯汀豪斯电气公司来说，显得至
关紧要。
平和谦逊的伯纳姆以铁的手腕把威斯汀豪斯电气公司从泥潭中拉了上
来。在1964年，公司的产值为21亿美元，利润只有3700万美元。而到1970
年，公司的产值突破50亿美元，利润上升到近2亿美元。
当伯纳姆在1974年退休后，威斯汀豪斯电气公司又碰到了新麻烦。
20世纪70年代初期美国的通货膨胀，使得家用电器市场萎靡不振，再
加上日本廉价家电产品的有力竞争，威斯汀豪斯电气公司的家电部门开始
呈现亏损状态。最后，公司不得不出售了家电制造业务。
最令威斯汀豪斯电气公司难以承受的打击来自原材料价格的飞涨。几
年前签订的几项大型重型电力设备制造合同，在今天的原料价格水平上，
完全成了亏本生意。仅在核电产品合同上就损失了亿美元。
进入80年代后，由于一系列世界及美国的核电站事故的发生，人们开
始对核电站的安全性产生了严重不信任感。威斯汀豪斯电气公司的核电业
务大幅度下跌。产业结构多样化再次成为公司摆脱困境的法宝。1981年，
威斯汀豪斯电气公司收购了一家大型电缆制造公司；1982年又买入一家著
名的机器人遥控设备生产厂；同年，公司又兼并了有名的娱乐企业NLT公
司。
里根政府在20世纪80年代初增加军备开支的决定，给威斯汀豪斯电气
公司带来了喜讯。公司先后承揽了F-16与F-4E战斗机、B-52与B-1B战略轰
炸机、空中雷达预警飞机、MK48水雷、“三叉戟”核潜艇、MX导弹等大型
军方合同。到1988年，公司为军方生产的电子系统设备的价值已占到公司
总产值的1/5。1985年，《华尔街月刊》把威斯汀豪斯电气公司列为全美第
13大军工企业。
威斯汀豪斯电气公司实行产业多样化的另一条途径就是合营。由于日
本、德国等国外产品在美国的市场占有率日益提高，美国产品被逼得节节
后退。为了挽回颓势，威斯汀豪斯电气公司提出了“挡不住它就和它一起走”
的经营对策，主动与国外厂商合营，在美国开设外国公司的组装厂。公司
先后与三菱电气公司合作生产断路开关、与东芝公司合作生产高清晰度彩
色显像管、与韩国现代公司联营电梯制造业、与德国西门子公司联合制造
自动化设备。
在进入90年代前夕，威斯汀豪斯电气公司共进行了55项收购兼并与合
营行动，扩大了公司的经营范围。公司新任首席执行人称这是“把鸡蛋放在
不同的篮子里。”
案例测评
根据上述案例，请回答以下问题：
1.伯纳姆任总裁后采用的权力分配体制是( )
A.集权制
B.分权制
C.集权与分权相结合
D.以上均不是
2.威斯汀豪电气公司为了摆脱业务大幅度下跌的困境采取的战略决策
是( )
A.提高产品质量
B.进行公关活动
C.产业结构多样化
D.提供优质服务
