凯捷：武汉烟草集团公司集团总部管理诊断项目现状诊断报告.ppt

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武汉烟草集团公司 集团总部管理诊断项目 现状诊断报告 2005年07月 武汉烟草集团公司 集团总部管理诊断项目组 报告目录 武烟发展现状概述 武烟集团管控，总部组织、流程管理系统及核心管理流程、人力资源系统现状诊断 武烟集团管控、总部组织和核心管理流程调整和优化框架建议（工作计划） 历经悠久传承的武烟在国内烟草工业行业格局变化的关键时期借助行政力量率先进行了省内资源整合，获得了跨越式发展的机会 兼并三峡公司 与襄樊卷烟厂签订兼并重组协议 与湖北清江烟厂洽谈兼并重组 与广水卷烟厂签订兼并重组协议 购买大悟、咸宁卷烟厂的计划指标 兼并红安卷烟厂 227万箱(*) 167万箱 120万箱 83万箱 95万箱 武烟集团的前身南洋兄弟烟草公司在汉口建立分公司，创“红金龙” 1916 2001 红金龙跃居全国烟草行业36个名优卷烟行列 武汉卷烟厂和原武汉市烟草公司组建武汉烟草（集团）有限公司 武汉烟草（集团）有限公司进行工商分立 一系列的省内兼并重组，跨越式发展 资料来源：武烟集团网站，凯捷整理分析 *：227万箱包括襄樊和清江的指标 武烟的整合举措符合国家烟草总局“工商分离”后工业企业“壮大一批、扶强一批、搞活一批、淘汰一批”的政策和发展导向 国家局制定政策的目的和意义 深化市场竞争机制，推动资源重新调整分配 扶植和培育大品牌大企业，为下一步市场开放的国际化竞争做好准备 《烟草行业固定资产投资“十五”计划》 国家局明确了“十五”期间“壮大一批、扶强一批、搞活一批、淘汰一批”的思路； 使“壮大一批”的国家重点骨干企业（即将来发展到６家年产100万箱以上的国烟龙头企业）技术水平与国际先进水平发展同步； 使“扶强一批”的将来发展到年产50万箱的20个左右的“想跳龙门的鱼”的企业，技术水平接近国际先进水平，成为行业优势企业； 使“搞活一批”的年产10～30万箱的企业通过兼并重组实现最佳经济效益。 武烟省内整合的举措符合国家局的政策导向 武烟在国家局精神指导下进行了统一功能的强化，通过逐步兼并目前已经成为湖北省内烟草工业企业的业务统一平台 武汉卷烟厂 武烟集团 省内业务统一平台，已实现了销售和研发的全省统一 三峡卷烟厂 红安卷烟厂 襄樊卷烟厂 广水卷烟厂 清江卷烟厂 资产整合：统一资产管理、财务管理和资金管理； 品牌整合：一厂两牌，做大“黄鹤楼”和“红金龙”两个品牌；加大品牌整合力度，实行品牌扩张，提高品牌集中度； 供应整合：原辅料统一采购、统一储存、统一调拨 市场整合：整合市场资源和营销队伍； 生产整合：计划资源统一安排，生产统一调度； 技术整合：成立省中烟公司技术中心； 武烟在国家局4个统一的基础上提出的6个整合 国家局的4个统一： 资产统一、品牌统一、采购统一、销售统一 资源整合和业务统一已经初见成效，武烟在市场方面获得了较快增长，尤其是红金龙品牌在规模和影响力上获得了显著的提升 武烟经过近两年的努力，已经逐步适应了市场导向带来的压力，实现了集团销售额和利润的快速发展 2002~2004年武烟集团卷烟销售额和利润（亿元） 资料来源：武烟集团提供，凯捷整理分析 通过省内整合，武烟快速的获得了计划指标资源 2002~2005年武烟集团卷烟生产计划（万箱） 资源整合和业务统一初见成效 红金龙已连续16个月占据全国增长最快的品牌首位 红金龙05年销量将突破百万箱，形成国内市场“三红一白”的新格局 完成整合仅是武烟发展目标的第一步，随着其他企业整合步伐的加快，竞争对手能级的提高，竞争将更为激烈 杭州 南京 红塔和红河合并 昆明与曲靖合并 上烟 北京 天津 石家庄 白沙 宁波 白沙与石家庄建立合资企业 上烟收购了北京和天津 2004年卷烟工业企业销售收入排名 目前国内主要的烟草企业纷纷进行省内整合和省外合作并购，企业能级进一步提高 武烟所面对的竞争对手实力将比原来更为强大，竞争越来越激烈，超越其他竞争者的难度也越来越高 资料来源：内部访谈，武烟集团资料，《2004年中国烟草行业研究报告》，凯捷整理分析 收入(万元) 排名 企业 10 广州卷烟二厂 9 武汉卷烟厂 8 颐中烟草集团 7 曲靖卷烟厂 6 杭州卷烟厂 5 常德卷烟厂 4 昆明卷烟厂 3 长沙卷烟厂 2 玉溪红塔集团 1 上海烟草集团 虽然近两年实现了快速增长，但武烟仍处于非强势品牌地位，与国内烟草工业重点核心企业的水平差距明显 资料来源：内部访谈，武烟集团资料，凯捷整理分析 国内烟草生产核心骨干企业 武烟与其他主要烟草生产企业产品结构比较（2004年） 虽然近几年武烟取得了显著的改革成效，但和同行业的其他标竿企业相比，无论在销售额，利税还是产品结构上都还有很大的差距 从品牌来看，武烟的三个品牌都还不是强势品牌： 黄鹤楼作为高档烟，在湖北省内有一定的知名度，但省外名气小，目前正在开拓中 红金龙是主导品牌，省内外规模都已经很大，但与强势品牌尚有差距 黄金龙是武烟整合省内三类以下烟的新品牌，规模发展较快 2004年武烟集团与主要烟草生产企业销售额和利税比较（亿元） 为了在后续竞争中构建更扎实的基础，武烟应在初步完成整合之后将关注点转移到谋划一流目标、凝聚资源合力、提升综合实力上来 初步完成整合 武烟经过不管收购兼并和业务扩张之后，已经整合了一些资源，但是忽略了内部管理基础的提升，进一步的扩张壮大乏力 随着国内烟草工业企业的整合进程以及市场开放的日程临近，未来的竞争压力将进一步增加 如果不能尽快的提升内部管理能力，武烟将在下一轮的竞争中失利 初步完成整合后，武烟应当将关注点适当的转移到提升资源合力和企业综合实力上来，夯实基础，为下一步的发展构建平台 这三个关注点同时也是评价武烟管理现状并提出改进建议的原则标准 谋划一流目标 凝聚资源合力 提升综合实力 不仅着眼于销售，而是提高品牌、技术、市场、生产等方面的综合实力 设定成为一流企业的战略目标谋划实现路径 实现资源的整合仅是发展的初步基础，更为重要的是提升整合后资源的合力，使资源真正的“整合”进集团 武烟在新的发展方向和行业环境中，正经历三个方面的转型以及转型所带来的方方面面的变化 由于三个转型的发生，武烟面临了很多方面的变化： 管理角色提升：管理功能更广泛，所需要的能力更高、承担的使命和责任比以前更大 管理幅度增加：管理的工厂数量、人员数量等方面均比以前大大增加 管理难度增加：由单点生产变多点生产，单区域变多区域，品牌组合复杂，人员构成复杂 在行业新方向和新环境要求下，武烟目前正处于三个转型的过程中： 企业职能的转型：由原来的单厂职能向承担全省烟草工业整合发展管理的职能转变 企业规模的转型：由原来的50万箱规模向200万箱的规模转变 业务模式的转型：由原来的完全计划体制向部分市场化竞争转变 武烟现阶段的发展已经对公司管理架构各方面提出了紧迫的需求 “破旧未立新” 武烟需要有明确战略目标的战略规划，来知道指导各项业务和管理功能构建 武烟内部“无所适从、疲于应付”的状况如果再不及时给予解决，武烟可能将出现业务扩张后继乏力，甚至“后院起火”的不利局面 武烟组织功能的改进要符合支撑快速响应市场、内部便于协调、信息畅通、决策迅速等要求 通过信息化的实施，建设武烟的流程环境，形成事务运转的有效平台 逐步稳妥的改进人力资源管理体系，为武烟的持续发展提供有力的人员保障 围绕以战略为核心的组织、运营和人力资源功能体系构建的模型是本次咨询项目展开诊断和评价的架构工具 组织 流程 战略 人力资源 公司战略是为了获得持续竞争优势而采取的一系列相互协调的行动 组织结构确定了企业内部纵向及横向的关系，它定义了企业内部各项任务及信息的分配和责任 流程是指企业业务和日常事务处理的过程和程序的集合，竞争优势最终必须落实到日常运营，体现在核心流程上 主要考虑的是员工队伍作为整体的特性，而不是每个员工的个人情况 报告目录 武烟发展现状概述 武烟集团管控，总部组织、流程管理系统及核心管理流程、人力资源系统现状诊断 武烟集团管控、总部组织和核心管理流程调整和优化框架建议（工作计划） 对于武烟而言，业务模式的转型所带来的影响和变化是最为重大的，为满足市场需求而产生的拉动力成为新业务模式的驱动因素 生产 采购 销售 研发 市场 人力资源 财务 信息 物流 以生产推动的业务模式 以市场拉动的业务模式 商业公司/消费市场 销售 市场 研发 采购 生产 物流 财务 人力资源 信息 武烟以前的业务模式是以计划指标和生产为核心，围绕生产部门推动其他各个环节的运作 这个体系具有比较典型的计划经济特征，以生产决定销售 工商分离后，武烟的业务模式转变为以市场拉动，依靠销售拉动中后台部门运作 武烟的前中后台需共同发挥作用以快速应对消费需求和市场的变化 武烟为了适应转型的要求，已经进行了一些内部调整，但是由于时间短且任务重，总体上仍然处于“破旧未立新”的状态 应对这些变化，武烟已经进行了一系列内部调整： 集团内部进行了机构改革，实行竞聘上岗、人员分流等 推行内部责任考核制度，资源政策向一线部门倾斜 三个转型 三个变化 “破旧未立新” 在公司发生重大转型的阶段，由于时间短任务重，旧有模式和制度废除的同时新模式新制度的设立未能跟上节奏和完全配套 未能及时建立适应于新的职能、规模和业务模式的管理架构导致武烟内部出现“无所适从、疲于应付”的状况 武烟的使命、远景和战略目标基本清晰，但是缺乏具体如何实现目标的战略规划，导致对公司各方面工作的指导性不足 公司战略 业务战略 使命、远景和战略目标 业务组合 战略支撑体系 卷烟制造 管控模式 增长阶梯 核心能力 人力资源 组织结构 其它 运营系统 战略一般包括公司战略和业务战略 公司战略包含公司的使命、远景和目标，业务组合及其增长阶梯和核心能力，管控模式 业务战略包含对各个业务的业务范围、增长阶梯和核心能力的规划 武烟的使命、远景和战略目标基本清晰 公司使命是回报社会 公司的远景和目标是：3-5年内，产销量300万箱以上，利润25亿元以上，综合排名行业前五名；2015年，产销量500-600万箱，利润60亿元以上，国内领先，国际一流 武烟为单一业务经营公司，因此公司战略中业务组合及其增长阶梯和核心能力与卷烟制造业务战略是重合的 在设定战略目标后，武烟没有进行如何实现目标的较为详细的战略规划，难以比较具体的指导公司上下统一方向和明确工作重点 公司业务持续发展 业务范围设定 ? 产品 价值链 区域 增长阶梯确立 能力积累要求 区域拓展的策略和对应的举措？ 产品组合以及组合中各个产品的定位？ 价值链其它环节是否具有延伸价值？ 行业需要的核心能力是什么？ 武烟的核心能力差距如何？ 竞争对手的核心能力如何？ 武烟差异化竞争的能力何在？ 如何积累核心能力？ 实现公司战略目标的阶段划分及阶段标志设定 实现增长的路径选择 实现阶段目标的资源匹配要求 由于缺少业务战略的指引和要求，武烟很多重要的专业规划工作也较难开展，导致公司各个方面的日常工作方向不清、重点不明 支持业务功能实现的信息规划 公司所需的人力资源规划  公司原料结构调整的阶段目标 烟叶产区的拓展维护目标和计划  公司研发能力培养的阶段目标 现阶段不同研发功能的培养重点  销售的阶段目标 区域拓展或维护目标及计划  公司品牌组合的目标 单个品牌的内涵和定位  业务范围设定 产品 价值链 区域 公司业务持续发展 ? 增长阶梯确立 能力积累要求 品牌规划 销售规划 研发规划 采购规划 其他规划 例如：目前武烟的品牌管理相关工作主要涉及三个部门，实际工作开展中没有形成在公司层面的统一的品牌规划共识 营销总部 技术中心 总经理 企业管理部 营销总部市场策划部下设品牌研究中心 技术中心的产品技术部下设三个品牌经理 企业管理部在公司战略下制定品牌目标 有关品牌管理的职能设置 横向沟通 目前武烟的三个产品品牌仍是非强势品牌，必须利用品牌组合联动协同发展 但是目前公司层面没有统一的品牌规划，对品牌的发展缺乏指导 实际工作重点 向国家烟草总局申报新的规格牌号 按照技术组制定的品牌定位开展产品研发工作 由于公司战略缺乏详细规划对品牌目标的要求较宽泛 在关键业务功能统一、多点生产的架构下，武烟对下属生产企业和集团业务部门的管控重心发生了变化，需要给予认识和管理调整 清江烟厂 武烟集团 管理部门 供应 技术 销售 生产 红安烟厂 广水烟厂 襄樊烟厂 三峡烟厂 武汉烟厂 关键业务功能在武烟集团层面统一，业务部门管理幅度和难度增加 武烟对关键业务部门的管控重心变化： 如何构建业务部门内部的组织架构，使职能分明，运作流畅？ 部分管理职能如何合理放权，既保证集团的管理要求又能够给予业务部门足够的灵活性？ 分散在各地市的烟厂以生产职能为主同时仍然具备一定的其他业务和管理职能： 核心的生产管控上，如何保证各烟厂卷烟生产按照计划、保证质量、及时交付？ 如何评估各地市烟厂的生产能力和生产水平等，提供相应的配方、工艺、技改等支持？ 如何规划和合理利用各烟厂的仓储与配送体系？ 管理职能上如何实现管控目标？ 武烟通过对关键业务环节资源和计划的掌控，实现了对下属业务单元的管控，体现了业务纽带在“操作导向集团管控模式”中的重要作用 武烟集团 管理部门 业务部门 下属业务单元 管理流程 各个业务部门通过计划以及“合约纽带”对下属业务单元进行管控 各个管理部门通过产权纽带对下属业务单元进行管控 公司管理和业务计划控制两条线管理的结构 产权纽带 业务纽带 业务衔接流程 原料采购 辅料采购 研发技术 生产计划 销售渠道 品牌使用 物流管理 战略管理 计划预算 财务管理 投资管理 人力资源管理 信息管理 通过 “两条纽带、六个统一”，武烟对省内各个烟厂已经在较大程度上实现了整合和管控的目标，在行业中引起注目 广水、襄樊 清江 武汉 三峡、红安 武烟集团“六个统一” 市场 现实审视： 采购 调拨 储存 资产 完全统一 完全独立 财务/资金 品牌 供应 生产 技术 资产 研发 配方 由于对不同企业兼并收购的进展不一，不同企业在“六个统一”的具体实现程度上存在差异 武烟组织功能难以支撑快速响应市场所需要的内部便于协调、信息畅通、决策迅速等要求 组织 流程 战略 人力资源 “以满足市场需求为导向”的快速反应能力的构建过程要求武烟在组织结构上提供协同利用资源、便于协调沟通、实现稳定过渡的功能 组织结构 便于沟通协调：为了建立市场快速反应能力，需要组织结构能够提供内部协调成本较低、工作效率较高的功能 协同利用资源：现阶段在武烟资源（生产指标、资金、原料、人员）相对有限、尚未建立市场强势地位的条件下，强调协同性高于强调个性 建立市场快速反应能力 实现稳定过渡：武烟正处于转型阶段，组织结构也面临未来模式和现有模式的差异，需要考虑现有模式向未来的稳定合理过渡 总体来看，目前武烟的组织结构模式比较明确，但职能分工上问题较多，同时缺乏与之对应的权限体系的支撑 组织结构诊断 组织结构模式 职能分工 权限体系 目前直线职能制的组织结构与现阶段发展要求相适应 品牌事业部是较好的尝试，但需要扩大范围和力度 管控模式不明确和计划预算的较大差异使权限体系无法建立 缺乏权限体系的支撑，导致内部责、权不统一 高层管理人员的职能分工不均衡 内部协调机制单一，决策较为集中 信息不通畅导致决策信息不全、资源浪费等状况 职能设置的概念不清，出现多头管理、理解差异现象 尽管武烟集团提出了准事业部的概念和设想，但从实际执行看目前仍是一个直线职能制的架构 资料来源：武烟集团提供，凯捷整理分析 总经理 企管部 生产部 工会 红 安 烟 厂 三 峡 烟 厂 武 汉 烟 厂 董事会办公室 集团办 人力资源部 经济合作部 工艺品质部 政治工作部 红 金 龙 人 力 资 源 公 司 工程管理部 财务部 安技保卫部 审计室 纪委监察室 原料科研所 烟叶公司 物资公司 技术中心 储运公司 信息中心 营销总部 红 金 龙 服务 公 司 董事会 武烟集团组织结构图 虽然武烟称这些为主业子公司，但实际上还是按职能划分的部门 都是按照职能分工，行使一定专业化职能的部门 职能制架构能较好的在集团层面实现资源统一调配和协同共享，符合武烟现阶段的发展特征 直线职能制的优点： 部门按专业化职能分工，有利于加强总部职能的发展和经验积累 可以避免相同职能在不同部门间的重复设置，降低成本 职能统一后有利于形成统一的政策并优化执行 在现阶段集团资源有限的情况下，有利于资源的集中管理和利用 业务部门只负责开发市场和销售，职能不复杂和分散，便于集中精力努力开拓抢占市场 直线职能制符合武烟集团现阶段的发展特征 总经理 企管部 生产部 工会 红 安 烟 厂 三 峡 烟 厂 武 汉 烟 厂 董事会办公室 集团办 人力资源部 经济合作部 工艺品质部 政治工作部 红 金 龙 人 力 资 源 公 司 工程管理部 财务部 安技保卫部 审计室 纪委监察室 原料科研所 烟叶公司 物资公司 技术中心 储运公司 信息中心 营销总部 红 金 龙 服务 公 司 董事会 从行业发展目标看，品牌事业部可能是未来模式，武烟在技术中心设置品牌经理是较好的尝试和铺垫，但在范围和力度上尚不足够 未来武烟单个品牌规模扩大品牌相对成熟后，多品牌经营的业务模式将不适合再沿用现在的组织结构模式，很可能会向品牌事业部模式转变 目前武烟在技术中心进行品牌经理的设置和尝试，在研发上保证了不同品牌基于各自定位的发展和延续要求，但仅在技术部门设置和尝试尚不足够，需要在贴近市场的部门考虑共同建立相对完整的品牌规划、管理和维护的链条，并为向未来模式过渡奠定基础 品牌事业部1 品牌事业部2 品牌事业部3 现阶段 未来 武烟集团 总经理 企管部 生产部 工会 红 安 烟 厂 三 峡 烟 厂 武 汉 烟 厂 董事会办公室 集团办 人力资源部 经济合作部 工艺品质部 政治工作部 红 金 龙 人 力 资 源 公 司 工程管理部 财务部 安技保卫部 审计室 纪委监察室 原料科研所 烟叶公司 物资公司 技术中心 储运公司 信息中心 营销总部 红 金 龙 服务 公 司 董事会 项目组发现：武烟高层管理人员的职能分工不均衡，副总分工过细，管理幅度较小，对整个组织的协调能力要求较高 武烟总经理和副总的管理幅度不均衡 副总分工过细，分工越细，组织的协调成本越高，效率越低 资料来源：武烟集团提供，凯捷整理分析 纪委监察室 总经理 彭副总 倪副总 张副总 陈总监 马书记 胡总监 方厂长 黄书记 范总会 营销总部 企管部 储运部 集团办 三峡卷烟厂 经济合作部 财务部 红安卷烟厂 审计部 技术中心 工程管理部 生产部 安全保卫部 武汉卷烟厂 工艺品质部 烟叶公司 物资公司 人力资源部 政工部 工会 红金龙人力资源公司 信息中心 红金龙服务公司 总经理直接管理，副总协管 由张、彭、胡三位副总分管 党委书记 直线职能制的缺点是对内部协调能力要求较高，而武烟目前内部横向协调机制单一，协调问题都集中到总经理或经理办公会 职能制 直线职能制的缺点： 各部门之间的协调工作量大，当产品生命周期短，开发活动频繁时运作效率低 信息传递在纵向和部门中较畅通，但横向部门间的信息传递易有障碍 销售 生产 人力资源 总经理 采购 资料来源：内部访谈，凯捷整理 直线职能制的缺点决定了武烟在工作中需要进行大量的横向协调 转型期企业内部变化因素较多、需要处理和协调的综合性突发性事务较多的情况下，“集中”决策是必要的 仅为示意 内部协调机制集中单一，造成： 有时决策路线较长，决策较慢的情况 信息不充分、沟通不充分 会出现决策偏差 原来的横向协调和“潜在的”协调机制被打破后，新的快速发展的武烟集团内部信息不畅通甚至出现割裂。。。 资料来源：内部访谈，凯捷整理 营销总部各个业务总监之间也信息不畅通，这个业务总监开发了个新产品，等到开发完毕上市一段时间了，另一个总监可能还不知道有这个产品。 －－访谈摘要 缺乏多层面协调机制的职能制架构容易形成横向信息不畅通的弊病 仅为示意 武烟目前在一个部门内都存在信息不畅的现象，可以用信息割裂加以形容 内部信息不畅甚至割裂，容易造成武烟内部在决策和运营中的信息不充分并导致决策失误、资源浪费、重复工作等不利局面，在公司规模扩大后更为严重 在职能部门、主业子公司（其实也是职能部门）和下属企业层面由于分工概念不清晰存在多头管理、职责设置理解不一等现象 资料来源：内部访谈，凯捷整理 总经理 企管部 生产部 工会 红 安 烟 厂 三 峡 烟 厂 武 汉 烟 厂 董事会办公室 集团办 人力资源部 经济合作部 工艺品质部 政治工作部 红 金 龙 人 力 资 源 公 司 工程管理部 财务部 安技保卫部 审计室 纪委监察室 原料科研所 烟叶公司 物资公司 技术中心 储运公司 信息中心 营销总部 红 金 龙 服务 公 司 董事会 一个储运部由3位副总管理，分别管原辅料仓储和成品入出库。 －－访谈摘要 企管部负责目标管理，其他部门认为目标的设置和考核都应该是企管部，和其他部门无关。 －－访谈摘要 计划预算的编制和执行差异较大使得武烟的审批权限难以下放，需要高层审批的事项过多、审批路线较长、效率较低 计划预算 权限体系 计划预算的编制和实际执行情况的差异较大，很多部门2003年计划预算的误差达30％ 与执行差异较大导致计划预算对运营的指导性较差 计划预算的执行和管理能力较弱，缺乏合理的调整和监督分析考核 计划预算和执行的差异较大使得武烟高层没有下放权限的依据 所有权限都集中在高层，高层需要审批的事项过多 没有授权机制，最基层的事项可能也需要总经理审批，审批线路较长，工作效率低 预算汇总超出时集团就按比例减，造成很多部门为了保证自己有足够的费用报预算都往高里报。 －－访谈摘要 年初做计划和效益挂钩，年中发觉计划太多完不成时减了计划，但效益却没减。 －－访谈摘要 资料来源：内部访谈，凯捷整理 由于审批路线较长、效率较低，导致武烟出现通过非正式渠道获得高层审批的不良倾向 缺乏预算基础，不可能授权管理，导致目前武烟内部责、权不统一，即使有书面的部门责任也不能很好落实和执行 部门要做一件什么事，拉上好几个部门一起开会决定，分担责任和部门风险。 －－访谈摘要 很多部门害怕承担责任，互相推诿扯皮的事情很多，一件事情推来推去解决不了。 －－访谈摘要 资料来源：内部访谈，凯捷整理 职责 权力 权限体系 缺少权限体系的支撑，武烟内部的责、权难以匹配 没有相应权限支撑的职责即使制度化也难以真正落实和执行 造成了武烟内部普遍呈现不愿承担职责、分散和推卸责任等不佳表现 武烟的流程系统目标不统一、责任不确定又缺乏良好的流程环境，难以形成事务运转的有效平台 组织 流程 战略 人力资源 项目小组将从武烟集团整体的流程管理与具体的流程运作两个层面来对进行流程体系的诊断 流程管理整体 层面 具体的管理流程运作层面 完善的流程管理平台与机制来看 良好的流程管理环境与协同文化来看 规范的流程标准管理与方法使用来看 …… 从流程的制度与文档的规范性来看 从流程关键活动的执行状况来看 从流程与其他相关流程衔接状况来看 从流程输入与输入的信息质量来看 ……. 明确武烟集团流程管理工作在当前集团 “转型”过程中所面临的主要问题与挑战 针对这些问题与挑战，明确集团流程管理工作的改善要点与改善工作计划，以便能够支持集团当前“转型”工作与未来“做大、做强”目标实现的需要 总部管理流程诊断目的 目前武烟的“公司发展特征”对流程管理工作提出了较高的要求 公司当前的特征 对流程管理的要求 武烟集团正处于“转型”阶段，管理复杂度与日常业务处理量大大增强 模式由“单厂” 向“集团，多点” 转变，管理的难度与复杂度发生了很大的转变 由50万箱发展到200万箱左右，业务规模快速扩张，导致日常业务处理的工作量突然增大 直线职能式的组织形式，对部门协调的能力要求高 集团目前的组织形式采取直线职能式的垂直管理方式，导致部门将协调成本与难度增大 部分业务单位职能定位不明确，导致边界模糊不清 集团专业业务单位定位不够明确（如：技术、采购等部门），导致对这些部门无法进行准确定位与职能界定 …… 集团的流程管理工作要具有“灵活、快速”的反映能力 武烟的流程管理需要具有“快速、反映”的能力，以适应业务与管理转型期快速变化与不断创新的要求 要具有规范的、标准的流程管理机制与平台的能力 “流程”是建立部门间横向协同的有效工具，建立规范的、清晰的运作流程是弥补“直线职能式”的组织之间沟通效率的有效途径之一 处于高速变化期的企业，流程的制定要具有一定“柔性”的能力 由于处于快速发展期，流程不能过于刚性，以适应业务快速变化与发展为前提 …… 通过前期的调研发现，目前集团的流程管理工作与公司“发展特征”对流程管理工作要求之间存在较大的差距 当前流程管理工作的主要不足 集团缺乏完善的从流程的制定到更新、维护的统一制度保障 集团缺乏良好的流程管理“环境”，流程的制定与运作多从部门自身的角度出发 大部分关键流程缺少明确的“流程所有者”和符合流程目标的“流程绩效监控指标” 公司“特征”对流程管理的要求 集团的流程管理工作要具有“灵活、快速”的反映能力 要具有规范的、标准的流程管理机制与平台的能力 处于高速变化期的企业，流程的制定要具有一定“柔性”的能力 …… 目前存在的一些现象… 部门间协同困难 部门间信息缺乏共享 职员工作思路与方向不一致，内耗较多 非增值性的活动多，工作的整体效率低 ……. 主要不足1：集团流程管理机制不完善，流程的更新、维护与监控等关键活动缺乏统一的制度保障 对流程的管理缺乏制定、发布、实施、监控与更新等关键管理环节 具体的流程表述方式、方法在不同部门之间使用的差异较大，缺乏统一的管理标准与理解，流程缺乏清晰接口、角色关系、权限等关键流程要素 提出流程改善需求 整体的流程运行绩效监控、流程标准、流程文档的管理 运行状况监控、备档 业务部门 流程管理机构 业务与管理环境发生变化 对相关流程进行优化 新流程测试与评估、修订 正式发布、实施    集团缺乏整体的流程规划与优化梳理工作，目前流程的变化主要依赖业务部门自身能力来的调整 在集团“转型”过程中出现一些新的流程只能通过成立单独的部门来处理，导致条块分割更加严重 举例分析 带来的影响 /举例示意/ 主要不足2： 缺乏良好的流程管理“环境”，流程设计与运作多从部门出发，整体性考虑不足，部门之间缺少良好的协同意识 虽然部分部门与业务单位都在制定相关流程，但都从部门的目标出发，跨部门的流程缺乏清晰的界定，部门间沟通与协同困难 由于业务的快速变化，部门协调机制目前主要依赖人为的协调能力，缺乏流程化的、约定机制的运作能力 部门间协调困难，目前通常依赖个人的权力与协调能力来解决跨部门的事情 以新产品开发流程为例： 提出新品开发计划书 营销部 技术中心 相关部门 制定新品开发方案与计划 签字确认 进行新品开发活动 验证、确认 通报各项标准 组织生产 成本标准 生产标准 工艺品质检验标准 原、辅料要求标准 销售总监根据各自辖区市场开发状况直接提出开发要求 销售总监对技术中心提交的方案进行确认 相关部门的参与不足，被动接受技术中心发布的标准 /举例示意/ 新产品开发缺乏中长期整体规划指导，部门目前的满足往往缺乏对公司“整体”目标实现的考虑。据统计，2004年整个武烟集团因产品规格的频繁更替，仅辅料的库存积压达3000万元 部门间缺乏良好的“沟通”机制，在新产品开发完成后，市场总监与总监之间、营销部门与财务等部门之间缺乏新产品信息的共享 已制定的流程与制度也没有被很好的执行，相关部门的参与不足，被动接受技术中心发布的各项标准 举例分析 带来的影响 ﹖ ﹖ ﹖ 主要不足3：大部分流程缺少“流程所有者”与明确的目标，缺乏与流程目标相匹配的绩效指标与监控机制 研发计划 物料需求计划 采购计划（原、辅料） 生产计划 销售预测、计划 供应链计划管理（示意） 原来：主要以研发为推动 目前：以市场为拉动 供应链计划已经从以“生产、研发”推动式 向以“市场、客户” 拉动式转变，但目前由于缺乏 “流程所有者” 导致及时的优化工作缺乏推动的主体 缺少与流程目标一致的流程绩效指标（KPI）体系与监控机制，导致目前流程“目标”在各部门并不一致， 比如，原料采购部门目前只能从技术中心获得当年的烟叶采购计划，而中长期需求计划与规划没人负责 以供应链计划管理为例： /举例示意/ KPI 举例分析 带来的影响 导致流程发生变化时缺乏及时的调整与优化，流程目标与企业总体目标不能保持一致 由于流程绩效监控指标的缺失，导致流程运转缺乏评价的标准，无法实现对流程运行效率的监控与改善 ??? ??? ??? 通过问卷调研发现：部门间的沟通与协同氛围对维护流程的运行十分重要，但目前武烟部门间沟通与协同氛围较差 现状评估计满意指数：62% 重要性指数：84% 问题：部门间有良好的沟通与协同氛围 通过问卷调研发现：目前普遍认为信息系统的有力支持十分必要，但现状信息系统对流程的支持作用较差 现状评估计满意指数：56% 重要性指数：81% 问题：信息系统的有力支持 项目小组将从武烟集团整体的流程管理与具体的流程运作两个层面来对进行流程体系的诊断 流程管理整体层面 具体的管理流程运作层面 总部管理流程诊断目的 明确武烟集团流程管理工作在当前集团 “转型”过程中所面临的主要问题与挑战 针对这些问题与挑战，明确集团流程管理工作的改善要点与改善工作计划，以便能够支持集团当前“转型”工作与未来“做大、做强”目标实现的需要 完善的流程管理平台与机制来看 良好的流程管理环境与协同文化来看 规范的流程标准管理与方法使用来看 …… 从流程的制度与文档的规范性来看 从流程关键活动的执行状况来看 从流程与其他相关流程衔接状况来看 从流程运作过程中输入与输入的质量来看 ……. 本次具体管理流程运作层面的诊断工作主要侧重在战略管理、计划预算/考核、财务管理、信息管理四个方面 总部业务功能 总部管理功能 战略管理 计划预算 /考核 财务管理 人力资源 管理 投资管理 信息管理 市场与营销 计划管理 采购 研发 物流 工艺品质     武烟集团总部流程框架 战略管理中的关键活动 战略监控 战略执行 战略规划 战略回顾与调整 关键活动 主要流程 企业外部环境分析 企业内部能力分析 确定企业目标 制定长期经营规划 制定年度经营计划 年度经营计划执行 制定战略绩效指标 战略阶段质询 战略绩效指标分析 回顾现有战略 战略分析与调整 有部分制度与流程支持，但不完善 缺乏相应制度与流程性管理，处于随机状态 有较完善的制度与流程支持 目前存在问题的关键活动 计划预算/考核中的关键活动 执行与监控 预算编制 目标确定与分解 评价与考核 关键活动 主要流程 计划/预算目标确定 计划/预算目标分解 预算编制 预算汇总 预算审核 计划与预算监控 执行分析 计划与预算考核 考核结果运用 计划与预算调整 有部分制度与流程支持，但不完善 缺乏相应制度与流程性管理，处于随机状态 有较完善的制度与流程支持 目前存在问题的关键活动 财务管理中的关键活动 财务政策 与治理 报表管理 与支持决策 财务核算 关键活动 主要流程 总帐 应收、应付 关联交易处理 财务分析与支持决策 成本费用分析与报表 资金管理 会计制度管理 审计与稽核 资金计划与预算 资金筹集 资金集中管理 资金运用与考核 内部往来对帐 合并财务报表 会计科目管理 固定资产 关帐 有部分制度与流程支持，但不完善 缺乏相应制度与流程性管理，处于随机状态 有较完善的制度与流程支持 目前存在问题的关键活动 财务管理存在的主要问题 财务管理 高 很高 导致大量的二次输入，财务人员效率降低，财务信息的准确性、及时性受到影响 财务与流程流程需要整体的梳理、优化，并结合ERP项目降财务与业务系统进行集成 导致帐实不符，缺乏对业务风险的监控与规避的能力 核算帐务处理： 很高 业务流程与财务流程缺乏有效的衔接与规范，如在什么步骤衔接、处理方式如何、什么时间处理等业务规则并没有统一 在财务与业务系统的信息不能共享，财务部门需要对业务部门传递过来的凭证进行大量的二次输入 规范关联关联交易的规范记录、月度核实、修正等处理 月度报表不能真实放映企业经营成果 优化集团报告管理体系，对内部管理报表名称、编制口径、编报方式进行统一 导致财务报表管理人员频繁应付临时报表需求，不能有效支持财务的分析与建议的工作上 财务报告： 高 缺乏标准的、体系化的财务表报体系，临时报告需要较多（目前固定报表的数量达70-80张，临时报表的数量较多，有时统计口径很难有合适的数据支持） 缺乏规范关联交易处理规范，基本采用汇总报表方式，只有到年底进行关联交易处理，但往往产生无法匹配的状况，影响整个关帐的周期 高 根据企业核算制度并结合业务与管理的需求细化科目核算内容 无法有效支持各集团各部门的管理与决策需求 科目设置未充分、系统地考虑业务与管理多纬度分析的要求。如：产品、部门、项目、合同、客户等辅助核算的纬度设置 财务政策与治理： 重要性 改进方向 影响 现状与问题 财务管理存在的主要问题 财务管理（续） 中 高 高 可逐步引入ABC成本管理方法，真实评价产品收益水平与部门效益 无法有效支持“本量利”分析与“定价”等关键管理活动 无法准确评价产品的收益性，以支持产品的生命周期管理 实现业务、财务流程一体化，保证数据的来源及时、准确 实施成本管理系统 导致成本数据的可信度降低，不利于相关业务与管理部门决策 导致成本核算人员效率将低 根据管理细化成本核算对象 无法支持各生产经营与研发等部门的管理改善 成本费用分析与报告： 高 目前成本核算只能核算到单品格，缺乏对工序、成本中心、客户等成本中心的核算能力 较高 成本核算缺乏有效工具，目前采用Excel表格，同时由于财务与业务的不集成，导致成本核算工作所获取的数据在准确性上存在一定问题 较高 产品成本的构成侧重在直接成本的核算上，对于共同费用的分摊缺乏分配与合理的标准 映入资金效率考核机制 不利用资金的有效利用与成本的降低 完善资金管理功能，建立集中的资金管控帐户，实现资金的集中调配与内部使用机制 不利资金的有效利用，存在一定的资金风险 加强对应收帐款的分析，并加强对应收帐款回笼的考核 不利于资金成本的降低 增大了集团的资金风险 资金管理（资金计划在计划/预算部分已陈述）： 虽然目前有具体的应收帐款管理制度，但应收帐款的周转率较低，资金回笼较慢（应收帐款周转率35天，应收帐款余额目前为4亿） 缺乏资金集中管理手段，目前资金还散布在部分业务单位（如三产企业、三峡、红安等），集团无法在整体范围内合理调配资金 缺乏资金的成本考虑与资金效率的评价分析 重要性 改进方向 影响 现状与问题 通过问卷调查的结果 问题A：目前集团各单位的业务处理流程与财务核算流程高度集成，处理规则非常明确、规范 现状评估计：61% 重要性指数：81% 备注：调研中此问题仅限财务专业人士回答 通过调研大家认为：业务处理流程与财务核算流程的集成性，以及处理规则的明确、规范性十分重要，但目前公司在此方面的现状较差，与理想状况存在较大差距 通过问卷调查的结果 问题B：目前集团在成本核算上准确、全面地反映了产品成本状况，有效地支持了定价、成本改善等关键管理活动 现状评估计：64% 重要性指数：84% 通过调研大家认为：大部分人员都认为成本核算的准确性很重要，但目前成本核算工作进行得较差，不能有效支持定价和成本改善 备注：调研中此问题仅限财务专业人士回答 信息管理中的关键活动 运行与维护 支持 系统 项目实施 信息化规划 关键活动 主要流程 信息化战略规划 总体信息化框架设计 需求管理 系统设计与开发 设备及软件采购管理 信息设备维护 应用系统维护 信息化建设策略与计划 系统实施 系统测试与上线 系统运行与评价 安全管理 数据管理 有部分制度与流程支持，但不完善 缺乏相应制度与流程性管理，处于随机状态 有较完善的制度与流程支持 目前存在问题的关键活动 通过问卷调查的结果 问题：你认为是否需要引入集团高层参与的“集团信息化管理委员会”作为集团信息化建设的最高协调部门？ 3 没有必要，现在信息化工作已经协调的很好了 11 很有必要，但经常会流于形式 18 很有必要，因为需要很多的跨部分协调工作 同意此项人数 问题回答选项 武烟的人力资源状况堪忧、人力资源管理体系尚未形成，难以随公司发展提供有力的人员保障 组织 流程 战略 人力资源 规划缺位的同时，武烟的配置/招聘呈现内部不均，公司政策向业务部门的倾斜和职能部门业务指导能力不强是其中的主客观因素 业务部门 管理部门 配置/招聘内部不均 公司政策向业务部门的倾斜 职能部门业务指导能力不强 ＋ *:营销总部1368人（含在编人员668人＋编外人员700人），烟厂1355人（含在编人员705人＋编外人员650人） 资料来源：《集团公司及关联企业人力资源分析》、《2005年人力资源引进计划》、客户访谈及凯捷整理分析 招聘 配置 如：05年各部门人力资源引进计划中，营销总部50人，武汉卷烟厂53人；而管理部门集团办1人，企管、人力资源部甚至没有新员工的引进计划 －－每年新招员工基本都是分配到营销、研发、技术等业务部门，而分配到管理部门的员工很少 如：营销总部约1368多人* ，武汉卷烟厂约1355人* ；而作为管理部门的集团办10人，企管部9人，人力资源部6人 －－在各部门人员都相对不足的情况下，业务部门人员配置相对较多，而管理部门人员配置明显不足 武烟现行的薪资体系在外部竞争性和内部公平性两个方面都存在一定的问题 确定薪资水准的两维准则 强 内部公平性 外部竞争性 高 低 弱 合理的 薪资体系 外部竞争性上，由于国有企业的人事制度尚未能实现贴近市场的薪资体系 内部公平性上，内部存在多个不同薪资体系，在部门间和部门内均有失公平 武烟的 薪资体系 相比较而言，武烟薪资体系的内部公平性比外部竞争性更需要给予解决 武烟内部多个薪资体系的存在将阻碍武烟内部的人员合理流动，对组织分工合作的导向发生负面作用 外部公平性方面，由于烟草行业的平均薪资水平较高，尤其在武烟所处地区而言具有一定竞争力 由于国营企业人事管理制度的沿袭，武烟在薪资体系上对不同岗位人员的差异性设置不足，对绩效管理效果的实现支持较弱 武烟现状 最佳实践 武烟目前薪资体系是一套各部门统一使用的等级标准，对不同人员的薪资差异体现不足，且不利于与市场接轨 在职位评估的基础上，建立职位系列、职级、职等，为薪酬体系建立科学根据，为员工发展设计不同的通道 经理人员序列 除了销售人员以外，武烟目前的薪酬结构单一，且人员间不设差异，未能充分考虑不同部门不同级别人员所承担的风险和责任的差异 根据工作与业绩实现的相关性，设置浮动比例： 技工序列 销售序列 中级专业 初级专业 见习人员 技术人员序列 资深专业 专家 初级技工 见习人员 中级技工 高级技工 初级销售 见习销售 资深销售 初级经理 高级经理 中级经理 举 例 中级销售 浮动比例举例 报告目录 武烟发展现状概述 武烟集团管控，总部组织、流程管理系统及核心管理流程、人力资源系统现状诊断 武烟集团管控、总部组织和核心管理流程调整和优化框架建议（工作计划） 目前所采用的管控架构特征表明武烟的集团管控模式为操作导向型 战略导向型 财务导向型 独立型 技能分享型 共享业务型 集团内部业务的内在联系程度 集团总部角色 投资、监控和买卖各种独立的业务 管理整个多元业务组合 分享经营技能 尽可能利用业务之间协同效应 集中于几个相对类似的市场，紧密的经营一体化的业务 共享中央业务系统 操作导向型 管控模式 不同集团总部的定位, 其管理模式、管控目标有所不同 类型 目标 不区分业务领域的收益最大化 红利 / 资金回收 单个企业的高质量 典型集团总部功能 财务 法律 集团财务 参股管理 战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍管理 财务 集团控制 战略计划和实施控制 管理者资源发展 总部各部门 所有企业战略和操作 操作控制，功能和业务领域优化 市场份额增长 中央财务 中央采购 中央市场营销/销售 科研中心 销售 / 生产协调 集团服务 财务导向 业务部门 服务 战略导向 操作导向 公司管控目标的实现需要通过组织、流程体系等多方面的渗透来影响下属业务单元及各个职能部门的执行力 公司价值最大化 外部环境 内部能力 设置管控部门 设计管控流程 传播企业文化 影响BU的“力场” 公司管控模式 战略 营销 运营 财务 战略 营销 运营 财务 战略 营销 运营 财务 战略 营销 运营 财务 战略 营销 运营 财务 战略 营销 运营 财务 战略 营销 运营 财务 通过管控部门的设置、管控流程设计以及企业文化的传播等影响下属业务单元的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容 通过组织功能定位和设定管控组织、相应的授权体系、有效的管控流程，可以实现武烟的管控目标和管控内容 管控目标和管控内容 功能定位管控组织 相应的授权体系 有效的管控流程 关键管理流程 关键业务流程 集团组织的功能定位 管控组织确定 业务授权体系 管理授权体系 凯捷提出的组织结构方案是以武烟的战略目标、所处行业特征以及现阶段特点为依据，以建立快速市场反应为目标设计的 战略目标： 近期：3－5年跻身烟草系统6大核心骨干企业 远期：2015年成为世界一流烟草企业的战略目标 行业特征： 工商分离后，烟草工业企业由计划体制向市场经济转变 行业趋势未来很可能向品牌事业部发展 现阶段特点： 目前是重大转型期，已整合了较多资源，但管理基础薄弱 产品都是非强势品牌 人力资源匮乏，中基层人员能力较弱，人才引进困难 建立市场快速反应能力 建立持续发展能力 组织结构设计的原则： 以市场为导向，形成快速反应 结构扁平化、便于权限适当下放 适应长期发展的战略 规划、审批、执行和监督的职责要落实到部门且分工明确 企业价值链驱动 有利于管理支撑体系成长 有利于统一分配和利用资源 武烟面临的一些具体问题的思考 国有企业虽然有固有机制性障碍问题，但“国企”不要成为经营观念上的包袱，与外企一样依靠经理人的事业心与责任感驱动管理 管理向外，市场驱动，打破武烟城墙，快速反应，建立生存权 打破部门界限，建立努力承担“责任”的氛围 武烟应建立面向国际化的集权、分权，又有面向多点、多法人的管控模式，形成收购兼并上的优势 中烟作虚（行政、资产托管壳体），武烟作强（市场扩张主体），两者和一 转变观念，避免出现重经营，轻管理的误区 向关键、重点、有贡献岗位使用“倾斜”概念的误区：应在职位评估的基础上，建立职位系列、职级、职等，为员工发展设计不同的通道和有序的薪酬体系 建立自我完善、持续优化的内战机制，保持良好的组织力和灵活性，迎接行业的快速变化 企业转型是一项大的系统工程 细化战略规划，推进战略落地 战略管理体系 管控模式与组织架构 组织方案与过渡计划 管理流程优化设计 供应链管理业务模式 薪酬、考评 人力资源规划 培训体系 完善应用系统建设 供应链集成优化平台 分阶段逐步转型 中期 远期 信息系统 人力资源 企业战略 流程 近期 变革管理 现状 组织 目标 武烟集团需要系统地规划变革，并制定整体的变革推进计划 战略落地 组织变革 流程优化 人力资源改善 信息系统建设 细化、便于操作 的战略规划 战略管理体系 建设 管控模式与 组织架构 组织方案与 过渡计划 管理流程优化设计 供应链管理业务模式 试点完善 总结推广 试点完善 总结推广 考核体系优化设计 人力资源规划 配置、招聘、培训 薪酬体系优化 完善应用系统建设 供应链集成优化系统平台 财务管控体系优化 计划预算体系优化 2005年