第六章 新产品开发的管理
1.什么是新产品
z定义什么是和什么不是新产品并不是个简单的问
题
z一个产品有多个维度:
y技术, 性能, 服务, 品牌, 形象, 质量, 包装, 价格
z那么, 改变产品任何一个维度都意味着一个新产
品的产生
什么是新产品:定义新产品
z新产品一个相对的概念
z新产品就是企业或顾客认为是新的产品
z一般认为的新产品是所谓技术新的或市场
新的产品
z技术人员经常认为只有技术新的产品才是
真正的新产品
z而销售人员往往只考虑市场是否需要,而不
管其技术水平
什么是新产品:定义新产品(2)
z实际上, 是否满足市场需求是新产品成功的
基础, 而是否具有全新的独特技术是维持长
期竞争优势的关键
z真正的创新性产品只占总开发产品数的
10%左右
什么是新产品: 新产品分类
z世界性的新产品:
y一般包含突破性的新技术,或者技术的全新应
用,创造出新市场.如3M的Post-It notes
z新产品线
z现存产品线的扩张
z改进产品
z成本降低
z产品重新定位
新产品开发的三个基本目标
z最快的进入市场
z理由有二：
y产品生命周期的缩短，如计算机和半导体的生命周期
只有约1年
y可获得先发优势：建立品牌忠诚、获取经验优势、占
有稀缺资产。
z与客户需求的最大匹配
y例：Philips的CD交互式家庭娱乐系统的失败在于其过
分复杂和昂贵
z最高的开发效率
y以最少的人力与物力开发尽可能多的项目
2. 新产品开发过程
产品战略：焦点、目的、方针
z技术前的评价：概念测试、
概念产生：问题、可能的解
技术开发：组织、设计、速度
商业化：营销、制造、业务分析
内部
条件
公司
战略
人员
资金
技术
设备
外部
条件
需求
竞争
技术
变革
产品开发战略
z产品的战略定位：
y机会识别：根据公司的业务发展要求，决定产
品开发的方向与范围
y在哪个业务中改进现有产品、延伸产品线、或
者开发全新产品？
y产品领先、紧随、模仿
z创新收益与市场竞争：
y怎样使新产品在市场竞争中获胜？
y创新收益的保护与持续
概念产生
z目的：战略机会概念化
z将创意转化为概念意味着赋予创意以构成
形式、实质和形状
z概念必须包含：
y产品为谁服务？
y产品主要功能？
y产品是什么？
概念产生
z最有效的概念化方法：确认问题和试解的过程；
y例：若战略机会是“经常旅行的人们”，那概
念化的第一步就是研究这些人，并找出他们的
问题。
y把握概念中关键的形象
y同时，你的客户、供应商、员工（特别是销售、
技术和制造人员）会主动提供新产品的概念。
概念产生
z概念形成：
y首先开发可感知的形象
y然后将形象转变为可触摸的产品功能
z例
y本田80年代开发雅阁时，从“强有力的男子气
概”出发
y90年代重新设计时，又以“充满责任感的成熟
男人”的形象出现
技术前评价与产品定义
z目的：对产生的概念进行评价。
z评价分为三个步骤：
y粗略评价（扫描，过滤）：对大量的新概念作
直观评价；
y正式评价：客户评价与技术评价；
y最终评价：建立一个打分模型，导出一个开发
或停止的决策模型；
y得出一个产品定义：新产品的性质与特征。如
使用QFD等模型表示；
技术开发
z在此阶段，项目获得了确定的形式：
y有形的物品，或提供服务的一系列特定的行动。
z技术开发的基本要素是：
y资源与组织准备：
x若是产品改进或产品线扩充，则已有的资源已经足
够；
x而如果是非连续产品，则需要对项目组进行特殊培
训、建立新的奖励系统、改进项目评价系统、新的
市场知识，甚至新的文化与价值观。
技术开发的主要工作
z产品开发：
y产品设计或系统设计（服务）、原型、产品规格等；
z营销计划：
y首先进行市场扫描，然后开发营销计划；
y营销规划应与技术开发交织进行：当产品开始成形，
包装设计、品牌形象导入和市场预算也就开始进行；
z评价：
y对每个关键点，都应该设立相应的评价原则（主要包
括技术评价与市场评价）；
y产品开发结束后，应有全面的业务分析与评价：包括
财务分析与业务计划。
新产品商业化
z商业化描述产品投入市场的时间或决策。
z商业化决策的时间可早可晚，一般在大规模的投
资开始之前。
y如对于消费品，它经常在建立工厂或大规模的
广告活动之前；
y而对制药，它是在技术开发之前。
z在此阶段，许多方面开始会聚：如制造方案、营
销规划；
商业化阶段的关键工作
z市场测试（最关键的步骤）：
y产品技术与营销计划合作的预演
y其目的是发现存在的问题，并在正式投资之前解决；
z变革与调整：
y根据市场测试，对产品性能与价格、管理方式等方面
进行调整；
z产品投放控制：
y跟踪每个阶段，估计可能发生的小问题，并准备解决
的方法。
新产品失败的原因
z新产品失败的原因：
y没有相关的需要
y产品未满足需要
y未能很好的营销
z而其深层次的原因是：
y没有明确且适当的战略
y没有实现目标的能力
y没有进行多功能部门与外部利益相关者的参与
和协调
好的新产品开发过程的要求
z开发过程应是流动的和不断迭代的
y一个阶段的失败应使其回到早期阶段
y避免一个功能独立工作太久
z开发过程开始于战略性机会识别：
y否则新产品概念受到过度的限制；
y或者新产品脱离公司的战略目标
z开发过程在产品投放市场后并没有完结，还须继
续关注与设计以后的市场开拓与竞争。
重叠式的产品开发过程（实际情况）
z 行动的百分比
z 100
z
z 0
z 产品开发的总时间
技术前 技术开发 商业化
评价
概念
产生
战略
计划
传统的新产品开发模式的缺陷
z线性的和孤立的：
y不能反复，每个部门单独完成每一项任务
y全部重新设计或组合错误的可能性很大
z技术驱动型/有限的市场和顾客参与：
y产品技术先进，但无法满足顾客需要
z产品战略的缺位：
y倾向于开发类似产品
y新产品开发项目间很少有协调和学习转移
新兴的新产品开发模式
z
顾客满意
创意 产品战略
产生
技术前 商业化
评价
技术
开发
顾客与功能整合
公司战略
技术 变革
顾客需要
管理授权
员工参与
新一代产品开发模式的特征
z组织结构的变化
y扁平化的企业
y合作创新与创新网络的建立
z通讯与信息技术：
y使过程的交叉、不同功能的合作与创新网络的
形成成为现实
z产品质量评价：
y以前衡量产品质量的标准一般是工程技术标准，
而现在的标准更多是顾客满足度。
