英国的薪酬系统
国有部门与私营部门
资料来源：英国美世咨询公司
翻译：中粮集团人力资源部激励与报酬部
日期：2004年1月
内容
介绍
高级管理人员的工资与薪酬系统-国有部门
普通员工的薪酬系统-国有部门与私营部门
国有部门普通员工薪酬的问题
案例分析-Euro co-德国一重要国有企业
英国市场报告-公共设施/能源部门报告
推行新管理模式以前……
英国的国有部门管理被认为是“最好的管理实践”—被私营企业
的经营者认为是学习的典范
国有部门的合同条款和条件普遍比相应的私有部门的职业好
某些国有部门的企业, 如BA(英国航空公司), BP（英国石油）和
British Gas(英国天然气), 都为雇员提供了在私有部门不可能得到
的优厚的薪酬, 职业发展空间以及就业保障
国有企业被认为是就业的最好选择，从而也吸引了劳动力市场上
从蓝领到白领的最好雇员
公平、公正的劳资关系不仅仅是一种权益，而且是一个被普遍认
同的准则
英国劳资关系的黄金时代 – 参见Donovan（1973）报告, 名为
“In Place of Strife(斗争的替代物)
变革时期
旧体制基于制造业经济:
可预期的需求, 可调控的供给为雇主与雇主之间的税收分配提供
了稳定的资金收入
这导致了工作评估, 职位级别以及工作流程的分配, 都可以通过集
体协商达成一致
谈判和咨询的合理有效，使雇主们免于在薪酬方面的竞争，而且
也使工会发挥了应有的作用
而今服务业的限制已经解除:
制造业的雇员在整个劳动力的比例少于15%
劳动力中工会会员的占有率从1979年的75%跌至现在的35%,且还
在继续下跌
工作流动 – 市场迫使分配价值远远超过合约的价值
影响不仅仅局限于高级职位
近20年来英国国有部门的发展
国有部门翻天地覆得变化:
国有企业和行业的私有化和所有权的转移
私有部门管理模式在剩余的国有服务业的推行和效法. 例如, 新型
管理理念, 分权式的中央政府机构的产生, 公众医疗基金
在垄断中引入了有限的竞争 – 公共设施和运输 – 广泛的削减成
本和架构合理化
公共服务行业之间以及当中引入的竞争. 例如: 国家医疗服务基金,
各地方政府服务提供商在投标中的强制竞争
大范围的削减成本,财产转让,以及在中央政府,地方政府和公共服
务业引入的效率考核办法. 例如: 外包
国有部门新型管理的特点 – 新
的操作理念
对财政控制的注意力有所增加 – 货币价值和经济, 财政职能的加强, 精
细的管理和成本核算系统的运用
完善的管理汇报体系 – 自上而下的“指挥和控制”, 清晰的目标设定和
绩效评估, 高层管理人员保留的特权
广泛的运用审计委员会，财务及专家，—有效的组织及个人的基准（标
杆）
对服务响应程度的巨大需求 – 仿效市场行为, 客户服务文化, 向准市场
方向的发展以及非国有部门供应商的参与
国有部门劳动力市场管制的解除 – 国家范围内集体协议的薪酬条款的瓦
解, 取而代之的是高工资的为个人而设的薪酬条款
对专业人士自我管制能力的削弱 – 将权力由专业人士转移到管理人士
企业中“裁减”管理层权力的增加 – 意在减少官僚, 提高工作表现
对公司治理结构的重新重视
八十年代中期国有部门就业状况
年份
国有部
门中央
政府和
地方政
府
国有公司
总计
私有经济
工作相
关的政
府培训
项目
就业
总量
国有化的
行业/包括
邮政系统
国家医
疗保障
基金
其他 小计 总计
1979 5,384 1,849 － 216 2,065 7,449 17,944 － 25,393
1980 5,349 1,816 － 222 2,038 7,387 17,940 － 25,327
1981 5,318 1,657 － 210 1,867 7,185 17,160 － 24,345
1982 5,265 1,554 － 202 1,756 7,021 6,886 － 23,907
1983 5,290 1,465 － 198 1,662 6,952 16,656 16 23,624
1984 5,301 1,416 － 195 1,610 6,911 17,149 175 24,235
1985 5,318 1,137 － 125 1,261 6,579 17,784 176 24,539
1986 5,347 1,065 － 134 1,999 6,546 17,796 226 24,568
1987 5,374 870 － 126 996 6,370 18,402 311 25,083
1988 5,403 798 － 126 924 6,327 19,244 343 25,914
1989 5,255 727 － 117 844 6,099 20,123 462 26,684
1990 5,282 682 － 115 797 6,079 20,378 424 26,924
1991 5,125 516 124 108 474 5,872 19,916 381 26,028
来源：CSO(1993)
发生的变化(%)
1980 1984 1990 1998
私有生产制造行业小计 25 21 21 18
开采、钢铁制造、矿物和化工行业 3 4 3 2
五金、工程和汽车工业 10 7 8 9
其他私有生产制造行业 12 10 10 6
私有服务行业小计 43 42 49 54
能源及水力资源供应行业 1 * 1 *
建筑业 4 4 4 3
销售、酒店和餐饮、维修行业 22 18 21 23
交通和通信行业 2 3 4 4
银行、金融保险、商业服务及租赁业 8 11 13 10
其他私有服务行业 6 6 7 13
国有部门小计 32 37 30 28
能源和水力资源供应行业 1 2 * *
交通和通信行业 3 3 2 1
中央及地方政府 8 8 7 6
教育 11 13 11 13
医疗 3 2 2 2
其他国有部门服务行业 6 7 7 7
英国公众公司，公共服务部门，前国有企
业的结构
核心公共服务类
卫生，政策，公务员，地区政府，教育、非营利性及
公共管理组织 如：国家遗产 （公园及土地）
公众公司
邮政，英国广播公司（BBC)，部分所有制公司，独家
供应企业
前国有企业-现在基本为公有
公共设施（水力，天然气，电力及燃油），航空，通
讯，能源，生产制造，工程及交通（如铁路网）
政府控制和监督-公共管理-例子
内阁办公室-政策与管理
政府职能部门（中央及地方政府）—高级公务员薪酬
监管委员会，司法部薪酬委员会，OME
国家审计局—服务质量监管
财政和税收—预算设定及服务分配
对前国有企业的监管委员会
Ofwat (水力）
Oftel（电力）
SRA （战略铁路局）
CAA （航空局）
高层管理者工资与薪酬系统
国有经济（公共部门）
推行新管理模式以前……
由工资确定级别，专业岗位级别“高于”管理岗位级
别
薪酬的增长基于工作年限而不是工作表现（绩效）
国家规定的工资增长额度
由集体代表高层管理者的利益
内部劳动力市场
高层职位无外部招聘
内部的继任系统
毕业生准入考试——唯一的途径：高度竞争性 如：
BP（英国石油）, British Gas(英国天然气）
现今——全新管理理念
私有经济管理价值的引入
强调能力，效率，及经济性
权力由专业岗位向管理岗位转移
通过控制与检查来监督组织的、部门的以及个人的绩
效
公务员及政府的工作更加透明化，更加可信
基于绩效的薪酬及激励体系的引入——并不都成功
增强员工的普通技能及作用以便促进和加强跨部门间
的工作
优秀毕业生集中到伦敦——或管理咨询业
高层管理人员薪酬问题
与私有经济的整体薪酬水平没有真正的可比性，由于
缺乏
• 公平的机会
• 有意义的目标绩效结构
• 激励措施
不同于股东管理的氛围，储金保管人的氛围导致了职
责分散，使得确定薪酬基准非常困难
新的职能的产生以及对管理人员更高的要求-例如—行
政机构的首脑需要具备新的胜任能力，包括提高工作
的复杂性，处理混乱问题的能力—同等职能的岗位在
私有部门所得到的薪酬要比公有部门高很多。
高层管理人员薪酬决定因素的
发展-公务员
重新审视已经存在的等级制度的组织结构
重新规范管理者职能：展现出具有分权性质的组织结
构以及新产生的公共服务型组织
在已存在的公共服务组织间产生出新的高级管理职责
的等级，包括：通过任命高级的“干部”来促进私有
部门管理实践。例如：高级公务员。
薪酬由薪酬委员会决定
运用内部以及外部的标杆儿来确定高管薪酬的基准
与私有经济同等水平的职位进行薪酬可比性的测试
“新型管理理念”的定义：效率，效果，经济性
公共部门高层管理人员薪酬改
革的目标
建立不限制组织模式的薪酬系统
建立适合部门需求的并具备尽可能少的官僚等级的薪酬结构—拓
宽等级，等级水平，加大幅度
对于那些对部门政策及管理做出巨大贡献的个人要以其工作表现
来进行奖励
对于职责的水平，个人及团队的职责的划分增强灵活性
增强高层管理职位间的凝聚力，允许具有可转换技能的人员在各
部门间自由的调动
建立一个更加公平透明的系统，清晰的划分部门的目标和个人目
标
由专门的薪酬委员会进行中央集中制的管理，例如，高层人员薪
酬审查组织（SSRB)
高管薪酬的决定因素的发展-以前的国
有企业-如BG, BP,BA,BAe等
彻底的组织变革是这些企业的共同特点
所有制向公共机构，政府，及员工持股转变
根本的摆脱中央集权式的等级结构制度
减少管理层级以鼓励建立更加灵活的组织结构，清晰的职责划分，
提高沟通的效率和效力
强调商业意识，例如，盈利和损失
绩效挂钩的报酬体系-财务的和非财务的考量
分享公司的普通股，例如，高管控股
可与私有经济相对比的薪酬水平
大范围的从私有部门招聘
关注最佳的管理实践及管理规范
高层管理人员薪酬系统管理委
员会-国有服务行业
国有服务行业中高管的薪酬基本上是由一个独立的薪
酬审查委员会来确定的。如（SSRB)和(TSRB)。
独立的薪酬审查组织给首相提出建议，并提供咨询及
薪酬标杆的运用
近期的发展包括，试图将国有部门和私营部门同等职
位的薪酬水平相匹配，但是这种尝试失败了。国有部
门无法将潜在收入与普通股的所有权联系起来
高管的绩效薪酬-国有部门
从1987年开始实行绩效薪酬
基本上，在职者要完成上级
制定的个人目标计划
5点绩效评估系统：如1=杰出，
5=无法接受
与职责范围相对应的宽度大
的薪酬结构
对于高层管理及以下人员，
薪酬的增长完全与绩效挂钩，
基于专业技术水平而自动增
长的薪酬部分被废除
新型绩效薪酬结构
广泛划分的级别
包含录
入和支
持级别
高管
人群
快速晋升人员
薪
酬
A
B
C
D
E
普通员工的薪酬系统
国有与私营部门
推行新管理模式以前……
高度集体化，国家级水平上的薪酬解决方案 如：英国铁路
对于薪酬水平，条款，工作环境，工作过程以及经营业绩的预期
等进行集体协商与谈判
管理力求达成共识
相对于成本更加关注公平
试图努力创造一种合作伙伴型的氛围
而现实的情况是充满了矛盾与争执
由于无意义的对薪酬的对比产生了大量的对薪酬水平的不满
强大的具有政治性合法性的工会势力在国家及管理层面上都产生
了影响
政治导向型薪酬管理变革—期权，效益挂钩的薪酬—都是由政府
发起的，具有税收利益的
现今……
不像私有部门，集体代表和协商在国有部门还继续存
在，但是覆盖面大大降低，而且协商的性质也改变了。
目前公司层面的协商更加注重绩效而不是薪酬的支付
能力
工会势力变弱—由于私有化的产生，行业水平上的集
体协商和国有部门核心的工会运动不存在了
董事会的管理特权
英国目前采用的是美国管理模式和欧洲合作管理模式
的混合型的公司治理模式。
很难令人理解的是，特别是英国人，英国的薪酬管理
实践目前是很有特点的
新的问题
政治动机驱使薪酬改革而不是经济动机
• 推陈出新——做到了么？
• 换汤不换药
是巨变而不是发展
• 薪酬变革是否奏效？能不能达到预期的市场效果？私营部门已经基本改
变了，但国有部门还没有本质的变化
• 在国有部门中一味的灌输私营企业的管理机制对劳资关系产生了负面的
影响
• 如：税务局和消防员的绩效薪酬的实施
• 一些部门员工的薪酬状况得到了明显的改善，如：火车司机，但是没有
明显的服务质量的提高
• 一些部门从本质上提高了服务的质量，而没有伴随产生的薪酬水平的变
化（提高）—政府部门，如：税务局
真正的变化源于过程
工作过程
技术和系统
机构和决策
服务和产品
消费者需求和认知
在人员和报酬系统的改革中，对于过程的支持是很重
要的。真正的改革是以过程做导向而不是人做导向 。
私营部门变革过程所取得的成效相对于国有部门要好
些。
国有部门普通员工的薪酬问题
普通员工的薪酬-发展
众多雇主集体协商的形势还存在，但整体呈下降趋势-
地区范围内和职业范围内的咨询，谈判与协商
由政府倡导的广泛的改革措施
• 控制工资总量
• 分权化的薪酬设置：如在公司和岗位层面上的薪酬设定
• 集体和非集体代表，个体工作岗位的范围内咨询与协商
• 在集体协议以外的新的职能的引入
• 在国有部门和私有部门间产生了竞争性的劳动力市场
• 引入绩效挂钩的薪酬系统，以服务质量为基础，注重组织绩效和个人工
作表现而不是管理者设定的目标
普通员工的薪酬-发展（继续）
1999年“政府现代化的”白皮书将改革推向：
• 新型的，简化的级别结构
• 工资自动增长时代的结束
• 在适合的情况下运用团队为基础的激励机制
• 对地方管理人员给与更加灵活的空间
• 薪酬与工作量（职责）的关系更加紧密
• 试图消除薪酬中的性别歧视
• 在适合的情况下，升职由胜任能力决定
• 重新引入工作的目标几率，并且短期可以达到
• 更加吸引人的、回报高的职业
国有/公共部门的薪酬确定1984-1998（1）
百分比
1984 1990 1998
集体协商 94 71 63
最大层级差距间的协商
多雇主间协商 82 58 39
多工厂间，单个雇主间协商 11 12 23
公司内部的协商 * * 1
未知 6 29 37
非集体协商 6 29 37
最大层级差距间的决策
组织外部决策（中央政府通过薪酬监察委员会） 3 16 29
组织内高管决策 1 6 6
公司管理层决策 * * 2
未知 * 6 0
国有/公共部门的薪酬确定1984-1998（2）
多雇主间的集体协商有了根本性的减少
公司内个人水平上的协商有所增加
协商决议的不确定性反映出改革过程的混乱
国有/公有部门的薪酬确定
私有部门－制造行业的薪酬确定（1）
百分比
1984 1990 1998
集体协商 50 33 23
最大层级差距间的协商
多雇主间协商 21 12 6
多工厂间，单个雇主间协商 11 6 5
公司内部的协商 17 14 12
未知 2 1 *
非集体协商 50 67 77
最大层级差距间的决策
组织外部决策（薪酬委员会及行业组织） 4 7 3
组织内高管决策 11 11 24
公司管理层决策 33 47 48
未知 1 2 2
私有部门－制造行业的薪酬确定（2）
多雇主间的集体协商形势有了根本性的减少
相对显现的政府（国家）收入政策，英国重工
业减少
地方管理者对薪酬有自行处理权限，不受集体
协商决议的影响
私有部门－制造行业的薪酬确定
私有部门－服务行业的薪酬确定（1）
百分比
1984 1990 1998
集体协商 36 29 14
最大层级差距间的协商
多雇主间协商 17 8 3
多工厂间，单个雇主间协商 14 19 10
公司内部的协商 3 2 1
未知 1 * *
非集体协商 64 71 86
最大层级差距间的决策
组织外部决策（薪酬委员会及行业组织） 13 5 10
组织内高管决策 19 24 36
公司管理层决策 31 41 39
未知 1 1 2
私有部门－服务行业的薪酬确定（2）
高管人员单方面薪酬决策的猛增-集团范围内
的薪酬方案
在已建立的业务范围内保留/持续存在已建立
的公司层面上的集体协商
传统的利己主义的劳资关系（在服务行业中）
比生产制造业及工程行业更加明显
私有部门－服务行业的薪酬确定
案例分析
Euro co-德国一重要国有企业
案例分析-EuroCo
现状
不同的经营模式
加强层级间汇报
不同的组织结构
普通的业务管理职责不明确
过程
利用现有资源开发效标模型
高层业务领导协助人力资源部
门开发部门的矩阵
将部门的信息统一合并为
EuroCo的公司模式
设计原则
统一的衡量模式-保持各层
级之间的一致性
逐步清晰的划分职责
专业/专门职能未来转变要
具有灵活性
结果……
建立人力资源战略及人员管
理的一个集成的方法
建立一套适用于报酬与其他
人力资源创新的管理工具
EuroCo-工作总结及设计原则框架
级别A-全球业务角色
集团职能角色
级别B-重要地区业务角色
全球职能角色
级别C-大国业务角色
重要地区职能角色
级别D-中型国家业务角色
大国职能角色
级别E-小国业务角色
中型国家职能角色
营业额(业务) 时间跨度
▪ € 2 - 5 bn 5 years
▪ € - 2 bn 3 years
▪ € 200 m - bn 2 years
▪ € 100 - 200 m 1 year
▪ up to € 100 m 1 year
EuroCo高管人员职位评价标准
负责全球业务/
几个区域/全球
集团职能
指导/建立开
发全球市场
业务/几个区
域
建立开发/指导
跨全球业务关
系/几个区域/
全球集团职能
确定全球业务的
新的战略方向/
几个区域/全球
集团职能
全球思考者，
全球产业领头
人，全球职能
领导
代表企业在全
球业务战略层
面沟通/几个区
域/全球集团职
能
负责重要区域/
全球职能/重要
客户群
指导/建立开
发重要区域
市场业务/重
要客户群
建立开发/指导
核心区域业务
关系/全球职能
/重要客户群
确定重要区域的
新的战略方向/
全球职能/重要
客户群。领导，
确定，指导组织
变革
战略思考者和
领导者。出色
的技术专家并
具有广泛的行
业知识
在重要区域内
代表公司进行
沟通/全球职能
/重要客户群
负责区域业务/
区域职能/大国
开发区域业
务/开发大国
市场
指导区域业务
关系/区域职能
/大国
在区域内根据战
略方向执行工作
任务/区域职能/
大国
有关区域的深
入的专业知识
及经验/区域职
能/大国
区域操作者/区
域沟通者/区域
职能/大国
负责中型国家
或次区域业务/
大国职能
开发建立中
型国家市场
业务
在中型国家内
指导建立业务
关系/次区域/
大国职能
在中型国家内根
据战略方向执行
工作任务/次区
域/大国职能
有关中型国家/
次区域的深入
的专业知识及
经验/大国职能
中型国家业务
操作者/沟通者
/大国职能
负责小国业务/
中型团队职能
开发建立小
型国家市场
业务
指导建立小型
国家业务或中
型团队职能
在地区范围内实
施项目并促进小
国业务的发展/
中型团队职能
经验丰富的操
作者/小国范围
或中型团队职
能
操作性的职责/
小型国家/中型
团队职能
A
B
C
D
E
影响 外部 内部 过程 自身 他人
客户 人员
推荐的EuroCo角色矩阵
业务角色 职能角色
影响(2002) 部门B 影响(2002) 部门B
董事会成员
A T/O: €2-5bn
FTEs:10k+
CEO
区域经理
A T/O: €9bn+
FTEs:40k+
国家数:未知
B T/O: €-2bn
FTEs:3-10k
地区主管 美国
地区主管
解决方案
工业部门主管
B T/O: €6-9bn
FTEs:40k+
国家数:100+
IT主管
FICO主管
人力资源主管
C T/O: €200m-
FTEs:500-3,000
大国经理
(如中欧)
大国经理
(如法国)
小地区主管
大区域主管
(如欧盟国家中部)
C T/O: €
FTEs:500-3,000
国家数:40-100
区域FICO(亚太
理事会, AMNO,
欧洲),
公司负责人
IT服务直线经理
人力资源主管
D T/O: €100-200m
FTEs:250-500
中等国家经
理(如意大利)
中等国家经理
(如中国)
地区产品主管
国家范围经理
中型地区主管
D T/O: €100-200m
FTEs:250-500
国家数:30-40
大型项目经理
,FICO,财政,法律,
安全
CIO领导的员工
,CT/CG IT经理,IT操
作经理,IT关系经理,
总部,人力资源经理
E T/O: €100m以下
FTEs:250以下
$ 小国经理 E T/O: €100m以下
FTEs:250以下
国家数:20以下
地区税务,FICO
BP&O,FICO
med CT,项目经
理
CT/CG IT mgrs
(small org’ns), IT
Ops Mgr II, etc.
开发EuroCo 薪资报酬战略
市场/对比者问题
市场的作用是什么？
业务作用？
职能作用？
哪些是可用来对比的公司？
国家间对比？
职能/等级间对比？
部门间对比？
市场目前和未来的状况是什么样
子的？
非标准行业（即，非后勤）的市
场状况是什么？
本公司的薪酬水平以国家/部门
为基础作对比，（总现金量）水
平如何
中位值？
高分位值？
目前国家/部门的薪酬结构状况
怎样？
他们的接近程度怎样？
在不同员工层级中是如何分配的
？
由谁来决定薪酬的结构？
薪酬的变化水平怎样？
薪酬的变化是如何进行的
变化过程如何？
如何与薪酬决策相匹配
怎样将实际薪酬水平与结构相对
应
对劳资关系/集体协商和工会的
影响是什么？（国家）
建立职能信息一致性
为高管／高级专业创立
矩阵
在管理矩阵中确定高级
管理人员的标杆角色／
职能
取定角色／职能标准和
分类矩阵
基于现有的职能／角色
信息强高管人员的职能
概况文件化
业务管理 销售及市场 运输／后勤
A 运营主管 市场主管
B 资源（人
力）主管
分销战略主管
市场战略主管
运输主管
C 生产主管 市场方案主管
服务产品主管
运营主管
人员－自己 人员－他人 影响
A 深入广泛的
时间经验
战略谈判者
／交流者
负责重要
职能及地
区的决策
B 广泛的时间
经验
战术上的谈
判者／交流
者
负责次要
区域／大
国的决策
C 组织专家 运营上的谈
判者／交流
者
负责次要
职能／国
家范围那
的决策
D 专家 动手操作 负责团队
／小国的
决策
业务管理 销售及市场 运输／后勤
A 运营主管 市场主管
B 资源（人
力）主管
分销战略主管
市场战略主管
运输主管
C 生产主管 市场方案主管
服务产品主管
运营主管
职能目的
主要指责 要素 ％时间
决策范围
职 能 说 明
个人说明
核心能力 职务特殊能力
职务所需相关
知识，技能及
经验
例：
例：
例：
管理矩阵 分类矩阵 复查职能概况职能水平及工作群
创建一个薪酬结构
将职能概况与市场薪酬数据联
系起来确定标杆职务
每一个薪酬带的中点值是通
过计算该薪酬带中标杆职务
的市场中点平均值来确定的
分别取高于和低于薪酬带中点值
的一定百分比来扩展该薪酬带，
例如25％
薪酬带 职务 市场数据中值
A
运营主管
—————
€ ——————
———————
———————
B
—————
—————
—————
——————
——————
——————
例：
薪酬带 职务 市场数据中值
薪酬范围
低限 中点 高限
A
运营主管
市场主管
销售主管
€ 100，000
€ 90，000
€110，000
€75，000 €100，000 €125，000
薪酬平均中值
€100，000
-25％ +25％
计算薪酬带的中点值 扩展计算好的薪酬带 职能概况用来计算市场薪酬
薪酬决策
过程
计算成本校正
开发基于竞争性的岗位、级
别延展的薪酬结构
高级
胜任
初级
工
资
标
准
A B C
输出
工
资
标
准
€ 5,000
€ 40,000
€ 25,000
€ 2,000
€ 11,000
€ 24,075
€ 15,525
1 2 3 4
提高低收入表现好
的员工薪资水平 工资增长原则薪金级别
确定增长标准，将
员工薪酬与绩效挂
钩。
定义“优秀”的工
作表现（绩效）
学习重点
EuroCo 优先权
确定级别和基薪的设计在整个改革过程中起重要作用
由确定级别（而不是数据）所产生的大量的投资实现
了创建一个全球性高层管理队伍的目标
EuroCo 购买了整个过程，而不是数据
全员的高度参与所促成的买进是取得成功的唯一道路
EuroCo的进一步整合的目的与加强各个部门间合作的
理念相一致
英国市场报告
公共设施/能源部门报告
（2002年四月）
公共设施/能源－行业（商业）挑战
很多传统的公用设施，包括能源（供电），供水和供气设施，现在正经
历翻天覆地地变化，他们正试图重新定位于一个更具变化，更具竞争力
产品的市场，一些产业发展趋势可以证明：
运营于同一市场中的能源与公用设施公司，比如供气公司，现在正在实
行一种产业变化的策略。这其中包括像CENTRICA这样为顾客提供财经，
保险，燃气，电力以及车辆维修服务的机构。另外一个例子就是原来的
国家电力公司Innogy。Innogy最近几年在能源供应市场的市场占有率从
1990年的40％锐减到2001年的12％。而对于其核心业务，Innogy发展战
略发生了巨大的变化，转而增加提供电信，财经服务和其他顾客服务等
产品组合。
销售资金在近几年的显著增长，表明政府鼓励竞争的压力已经被能源/公
用设施公司直接面对顾客的能力所削弱。这也引起许多组织、机构重新
设计以顾客服务为中心的机构和绩效考评方法。
政府的一贯政策和迅速增大的市场竞争压力迫使许多像这样的大企业也
迅速作出相应的变化。可能对于这些企业而言，最大的挑战就是他们能
够多大程度地遵循清晰的“产品相关”的战略，而这一战略，是由其强
大的内部组织结构和控制来支撑的。
公共设施/能源－人员挑战
在能源部门内，越来越多的大公司正在采用一种新型的宽度更大的组织
结构分级系统。这种结构系统取代了原有的具有众多层级的传统结构。
采用更加扁平的组织结构，是为了适应日益激烈的竞争与高强度的管理，
也是为了更加灵活灵敏的适应产品市场的变革过程。
绝大多数的组织将薪酬协议与某种形式上的基于绩效的薪酬联系在一起。
一般来讲，除去固定比例的最低工资增长（一般取决于通货膨胀率）以
外，在达到个人工作绩效目标的基础上，一些组织也为员工提供了整体
收入水平进一步增长的空间。（例如：PowerGen）。对于一些大型的能
源公司来说，按绩效付薪代表着激励报酬理念由注重服务的增加和国家
级的协议向注重个人的工作表现于贡献程度转变。
薪酬的水平和增长的幅度在更大程度上取决于市场机制的制约
在从与员工代表集体协商到集中确定工资水平及提薪的转变过程中，许
多企业也在原有的结构内利用相对市场价值，如市场参考值（market
reference points）, 来推动工资水平本地化
新的薪酬确定过程隐含了这样的含义：作为确定薪酬的驱动力，组织更
加重视外部市场而不是其内部市场。另外，员工代表的作用已经从要求
高水平薪酬的谈判/协商向咨询和沟通的目的转换
能源部门－员工业绩
Scottish Power
苏格兰能源
National Grid
国家输油网
Scottish &
Southern Energy
苏格兰南方能源
International
Power
国际能源
PowerGen
国家情报局
Innogy
国家能源
British Energy
英国能源
Viridian
能源/公共设施：商业信息
案例分析
National Grid
企业背景
代表National Grid（简称NG)3,200名员工的工会接受了NG为期三年的新薪酬系统，此系统由2000年7月生效。
这个薪酬系统中的工资水平由市场决定，并引入了绩效薪酬和有激励作用的工资分级制。
NG已将现有的8个等级减少为5个，并将一些原有的旧等级合并产生了新的工资变化幅度。这使整体的基本工
资上浮了%。
每个新的工资变化幅度都设有最低及最高工资水平，以提高整个工资结构的灵活性，同时也加强了对薪酬的
控制。例如，避免了工资波动，也提高了系统的透明度。
新系统中的每个工资调整幅度中都包含了一些连续相关的参照点，这些参照点均与外部市场可参照的同类职
位的工资中位数相关。
对于一个工资变化幅度内的员工，其工资水平是否能增长到或者超过一定的工资参照点，取决于其个人的工
作表现
PowerGen
企业背景
PowerGen正在进行为期三年的薪酬改革，目前处于第三年，针对的工会团体有Unison, EMA,
AEEU, GMB和TGWU。
1999至2000年度基本工资有%的增长。 工资是逐级递增的（通常以薪金的%为一级），
但依据个人的工作表现有所调整。
薪酬结构共有11级，每一级都与市场水平相连。并且在每一级别中都设有最低工资值和最高
工资值，代表每个级别的最低工资水平和最高工资限额。
区域经理可以根据地区差异对级别递增的时间及/或数量有所调整。
IDS2001
Power Gen工资结构
Innogy (曾被称作国家能源）
企业背景
国家能源（简称NP)于 1999年4月实行了一个新的薪酬系统，为期两年，主要针对代表NP职工
的各工会团体（AEEU, GMB, TGWU, Unison, EPEA). 这个薪酬系统将在薪金调整策略中引入
绩效薪酬，并适用于全国各地约3，700名白领员工和工业工人。
与工会代表达成了最低%的工资增长幅度（代表了RPI数据中位数），在此之上还有针对个
人绩效%的奖励（基于个人的基本工资）。 %的工资增长幅度加上潜在的%的额外增
长幅度使NP的薪金水平增加到工业竞争水平的%。
国家能源工资结构
IDS2001
英国原子能燃料(BNFL)
企业背景
2001年4月BNFL与TGWU, AEEU, UCATT, MSF, GMB,
IPMS, PCS以及代表非工会成员的员工代表达成了将基
本工资上调%的协议。
这个为期两年的薪酬协议是在1999年4月“新雇佣合同
”的基础之上达成的。“新雇佣合同”的主要内容有
基本工资的上调、加宽薪酬调整幅度等薪酬系统的重
整计划。这份合同特别指出：
将现有的33个工资等级变为5个工资调整段
在工资调整段的基础上巩固奖金和津贴的发放
用“技术指标”代替原有的工资递增等级体系
英国原子能燃料(BNFL)
新的薪酬体系
每个薪酬调整段用薪酬“带”划分，“带”中的薪酬
递增由个人的目标和工作业绩（工作表现和职位的技
术要求）决定。
薪酬“带”被划分为“起步阶段”（设为A)， “完全
有能力胜任” （设为B)和“有卓越贡献者”（设为
C）。这些薪酬带用来反映各个“带”中包含职位所要
求的资格和能力，以及对这些职位所要求的工作表现。
这种基于个人工作业绩和能力的薪酬递增体系更进一
步地由激励制度支持着。此激励制度是以可测量的工
作表现为基础的。
BNFL – 新的工资结构
旧的级别
先前的基薪
新的工资段 工资水平区域 新的基薪最低 最高
工业／产业
级别
普通工人1 ￡14,062 ￡14,698 5 B ￡15,550
普通工人2 ￡14,703 ￡15,380 5 A ￡16,300
普通工人3 ￡15,338 ￡16,117 5 A ￡17,050
普通工人4 ￡16,152 ￡17,194 5 A ￡18,050
手工业值
手工业
协作工人 ￡18,160 5 A ￡19,050
手工1 ￡17,279 5 A ￡19,550
手工2 ￡17,654 5 A ￡19,550
手工1 ￡18,030 5 A ￡19,550
手工1 ￡18,406 5 A ￡19,550
AS Craft ￡19,372 5 A ￡20,550
最低 最高
非工业员工
PG2 ￡16,060 ￡15,504 5 A ￡16,300 ￡17,050
PG3 ￡14,745 ￡16,315 5 A ￡17,550 ￡18,050
PG4 ￡15,927 ￡17,617 5 A ￡18,550 ￡19,050
PG5 ￡17,189 ￡19,748 5 A ￡20,550 ￡21,050
PG6 ￡18,879 ￡21,877 4 C ￡20,550 ￡22,540
PG7 ￡20,291 ￡25,606 4 B ￡23,360 ￡26,250
PG8 ￡23,547 ￡28,219 4 A ￡26,250 ￡29,070
PG9 ￡28,219 ￡33,559 3 B ￡31,810 ￡34,570
PG10 ￡30,880 ￡36,767 3 B ￡34,570 ￡37,870
PG11 ￡34,745 ￡41,405 3 A ￡39,140 ￡42,650
PG12 ￡37,996 ￡45,325 3 A ￡42,650 ￡46,690
管理级别 3, 2 &1
苏格兰南方能源
苏格兰南方能源（简称SSE)是英国最大
的纵向整合的能源集团，是由苏格兰水
利电气(Scottish Hydro Electric)和南方电
力(Southern Electric)合并创立的。
SSE近期与工会达成了为期两年的薪资方
案，平均工资增长为%。这个薪资方
案适用于四千五百名白领和蓝领员工
约克电力
经过与两个主要协商小组（电力分配和
电力供应）的协商，约克电力同意自
2001年4月起将其工资上调3%。
苏格兰能源 – 业务问题
苏格兰能源（简称SP）近期发布了与其2001年9月10日公布的购销表相符的财务报告。
SP已经确认了将2002/03年度的分红增加5%。
业务上的主要事件
南方水利的财务重组带来17亿英镑的现金收益
为控制SP面临的美国物价风险而引入了新措施
对英国业务的重新重视：确认在目前的南方水利营运中应削减四千万英镑的成本。SP还推出
了一个新的能源记价系统，这个系统将会导致整体毛利润的增长。
苏格兰能源
苏格兰能源（SP）在近两三年中针对不同的业务实行了若干个薪资方案。主要有：
苏格兰能源系统
苏格兰能源系统与工会组织(AEEU, GMB, TGWU, EMA, Unison)和非工会组织的员工代表达成
了将基本工资增长%的协议。
与此同时，苏格兰能源业务的所有员工有了统一的薪酬结构。统一的新薪酬结构将苏格兰能
源和被其收购的Manweb现有的薪酬等级合并，变为一个调整幅度较大的7个等级的薪酬结构。
每个薪酬等级包括若干增量函数（increments），这些增量函数与员工的工作业绩相关。业绩
好的员工将得到相应较高的薪酬。
苏格兰能源
苏格兰能源零售
2000年7月苏格兰能源零售与USDAW（售货工
人工会）达成了薪资方案，适用于英格兰和苏
格兰的1,700名销售和后援员工。
薪金增长了%或RPI（以二者中的最高值为
准）。今后的薪资方案也将依照这种方式制订。
除了薪金水平的调整，苏格兰能源零售还为销
售员工制订了一个从2001年4月起生效的新薪
酬结构。新的薪酬结构是与工作业绩相关的，
代替了原有的薪酬体系中薪酬以服务年限递增。
苏格兰能源
苏格兰能源发电系统
苏格兰能源发电系统最近与苏格兰500间
发电站的工人签定了为期两年的薪资方
案。
根据这个薪资方案，薪酬将增加基本工
资的%或者RPI，以薪酬核定时二者中
的较高值为准。
苏格兰能源
苏格兰能源供应系统
苏格兰能源供应系统与员工代表签定了为期两年的薪
资方案。
2001年的基本薪金增长是%（并与RPI预测保持一致）
。
企业对全体员工（约1000名）承诺了最低%的薪金
增长。
苏格兰南方能源（简称SSE)是英国最大的能源组织，
是由苏格兰水利电气(Scottish Hydro Electric)和南方
电力(Southern Electric)。
SSE最近与工会达成了为期两年的薪酬协议，平均工资
增长为%。这个薪酬协议适用于四千五百名白领和
蓝领员工。
水力业概要
水力业尚未如能源业一样进行全面的改革。
自1989年私有化以来，普遍趋势是通过减少等级和津贴的数量来建立对于所有员工均适用的
单一薪资条款。但由于固有的员工差异和手工记分，这一举措很难实现。
其他主要的发展包括基本条款（例如工时和节假日）的协调以及引入了更灵活的工作时间。
附录
公共设施/能源公司概要
BNFL Magnox能源
母公司：由英国核燃料（英国政府拥有）全权控股。
企业历程：
1989年核电站私有化。
1990年原子能电力有限公司和苏格兰原子能有限公司成立。
1996年英国能源成立。
1998年Magnox电力成为英国核燃料的一部分。
英国能源
母公司：由英国能源全权拥有（上市公司）。
企业历程：
1996年成立后在股票市场上市。
1999年原子能电力和苏格兰原子能合并，并收购了SWALEC的供
应业务。
2000年SWALEC供应业务卖给了苏格兰南方能源。
公共设施/能源公司概要
东部电力
母公司：由Powergen全权拥有（上市公司）。
企业历程：
1990年成立了东部电力董事会（EMEB）并于同年上市。
1997年被Dominion Resources（美国公司）收购。
1998年卖给了PowerGen。
Edison Mission 能源
母公司：由Edison国际（投资者拥有的美国公司）全权拥有。
企业历程：
1990年CEGB分拆，National Grid公司成立。
1995年NGC成为National Grid集团，蓄能业务由第一水力负责。
同年National Grid集团上市，第一水力被Edison Mission能源收购。
公共设施/能源公司概要
Innogy
母公司：Innogy控股公司
企业历程： 1990年成立为国家能源股票上市公司
（CEGB分拆后）。
1991年企业的60%上市。
1995年企业的40%上市。
1999年收购了Midlands的电力供应业务（MEB）。
2000年政府赎回了黄金股份，从国家能源中分拆出来。
2001年收购了约克能源集团%的股份，并完成了北
方电力供应业务的兼并以换取约克电力的配送业务。
公共设施/能源公司概要
国际能源
母公司：由国际电力全权拥有（上市公司）。
企业历程：
1990年CEGB分拆。
1991年企业的60%上市。
1995年企业的40%上市。
2000年分拆成两个公司：Innogy（在英国的业务包括Npower）和
国际能源（国际业务）。
LE Group
母公司：由法国电力全权拥有（法国政府旗下企业）。
企业历程：
1990年成立为伦敦电力并上市。
1997年被英国能源股票上市公司（是美国Entergy集团的分支机构）
收购。
1998年被卖给EDF；1999年买入了SWEB能源供应业务。
2001年重组为LE Group。
公共设施/能源公司概要
Manweb
母公司：由苏格兰能源全权控股上市公司。
企业历程：
1990年投资成立为Manweb股票上市公司并于同年上市。
1995年被苏格兰能源收购。
Midlands Electricity
母公司：由GPU全权控股（是投资者拥有美国公司）。
企业历程：
1990年成立为Midlands 电力并于同年上市。
1996年被Cinergy 和 GPU （两者均为美国公司）收购。
1999年将能源供应业务卖与国家能源，GPU 向Cinergy购买了其持
有的 50%的Midland电力股份。
2000年能源配送业务更名为英国GPU能源，UtiliCorp向GPU 表示
愿意购买Midlands电力。
公共设施/能源公司概要
北方电力
母公司：由中美能源股份公司全权控股（是由投资者
拥有的美国公司)。
企业历程：
1990年被称为北方电力股票上市公司，并于当年上市。
1996年被CE Electric 收购（现在称为中美能源）。
1998年Peter Kiewit 将其股份卖给了中美能源。
2001年将其能源供应业务置换成约克电力的能源配送
业务。
公共设施/能源公司概要
北爱尔兰电力
母公司：由Viridian Group拥有。
企业历程：
1992年称为北爱尔兰电力股票上市公司，其发电站都由不同的公
司拥有。
1993年上市。
1998年企业重组，NIE成为Viridian Group的一部分。
PowerGen
母公司：由PowerGen控制全部股权（上市公司)。
企业历程：
1990年由PowerGen股票上市公司投资成立。
1991年60%的资产上市。
1995年40%的资产上市。
1998年收购了East Midlands电力。
2001年德国公司同意与PowerGen签约，但尚待通过有关的审
批程序。
公共设施/能源公司概要
苏格兰南方能源
母公司：由苏格兰南方能源全权控股（上市公司)。
企业历程：
1998年由苏格兰水力和南方电力合并组成。
2000年收购了原料供应商SEALEC。
苏格兰水利
母公司：由苏格兰南方能源全权控股（上市公司)。
企业历程：
1990年由苏格兰水力董事会投资成立。
1991年在股票交易市场上市。
1998年与南方电力合并组成苏格兰南方能源。
公共设施/能源公司概要
苏格兰能源
母公司：苏格兰能源100%所有（上市公司）
公司历程：
1998年由苏格兰水利电气和南方电气合并建立
2000年收购SWALEC供应业务
Seeboard
母公司：美国电力能源有限公司100%所有（一个投资者拥有的美
国公司）
公司历程：
1990年成立Seeboard股份公司并上市
1996年被CSW收购
2000年CSW与AEP合并，拥有约克郡电力50%所有权。新公司的
名称是美国电力能源
公共设施/能源公司小结
南方电力
母公司：由苏格兰南方能源所有(上市公司）
公司历程：
1990年投资建立南方电气上市公司
1998年与苏格兰水利电力合并建立了苏格兰南方能源
SWALEC
母公司：苏格兰南方能源全权所有（上市公司）
公司历程：由南威尔士投资上市
1996年由Welsh水力收购成为Hyder的子公司
1999年SWALEC的供应业务售给英国能源
2000年SWALEC的供应业务售给苏格兰南方能源
公共设施/能源公司小结
SWEB
母公司：法国电气全权所有（法国政府所有）
公司历程：
1990年由西南电气公司投资上市
1995年由南方国际电力（现称南方能源-南方公司的子
公司）收购
1996年南方公司卖给PP&L资源25%的SWEB股份
1998年PP&L全球有限公司将其股份增加到51%
1999年SWEB的供应业务被卖给伦敦电力
公共设施/能源公司小结
TXU欧洲
母公司:TXU全权所有（一个投资者拥有的美国公司）
公司历程：
1990建立东部电力股份公司并上市
1995年被Hanson股份公司收购
1996年南方公司向PP&L资源卖出25%的SWEB股份
1997年当Hanson解散时东部电力成为能源集团的一部分。东部集
团随即上市
1998年能源集团被TXU收购
1999年能源集团更名为TXU欧洲
2000年购买Norweb Energi, Norweb的电力和天然气供给业务
2001年宣布Norweb Energi 和东部能源将被作为TXU Energi 重新
投放市场
2001年11月09日，TXU宣布将其英国配给业务售给伦敦电力集团
公共设施/能源公司概况
联合设施
母公司：联合设施全权所有（上市公司）
公司历程：
1990年建立NORWEB股份上市公司
1995年被西北水力收购并作为联合设施的一部分
2000年TXU欧洲购买Norweb Energi的电力及天然气业
务。配给业务被重命名为Norweb 配给。
2001年Norweb配给被重命名为联合设施
公共设施/能源公司概况
西部能源配给
母公司：49%归Mirant 公司所有，51%归PP&L资源所有（都属于
美国投资公司）
公司历程-英格兰西南部
1990年建立西南电力股份上市公司
1996年南方公司出售SWEB25%的股份给PP&L资源
1998年PPL&L全球有限公司将其股份增长到51%
1999年SWEB的供给业务出售给伦敦典礼并将配给业务重命名为
西部能源配给
公司历程-南威尔士
1990年建立南威尔士电力股份上市公司
1996年被Welsh水力收购并成为Hyder的子公司
1999年SWALEC的供给业务被出售给英国能源
2000年SWALEC的配给业务被重命名为Infralec, Hyder购买了西部
能源配给，南方能源重命名为Mirant公司，Mirant 公司从南方公
司中独立出来
公共设施/能源公司概况
约克郡能源集团
母公司: Innogy 控股%, % Xcel 能源控股%
公司历程: 1990 - Vested as Yorkshire Electricity plc and floated
on
1990年建立约克郡电力股份上市公司
1997年被西北水力AEP和PS Colorado（现称世纪能源）收购
2000年AEP与CSW合并，SEEBOARD，新世纪能源，及北方洲
立能源和并建立Xcel能源
2001年Innogy购买了约克郡能源集团%的股份，Xcel 保留
了%的股份。Innogy兼并了北方电力的供应业务移交换约克
郡电力的配给业务
