七步成诗法则：从逻辑思维开始
金字塔法则：What? Why? When? How?
建立金字塔：从数据到金字塔
形成最终文件：从金字塔到好文件
PPT制作技巧：用图表说话
学习用七步法来解决问题
衡量结果是
否成功, 然
后从第一步
重新做起
界定问题
将问题分解成议题 去除不重要的议题
（优先排序）
制定详细的工作计
划
分析重要议题 汇总研究成果，建
立论据
准备你的故事
?
1 2 4
5 76
3
让我们先来看一个使用七步法来解决问题的简单例子（1/2）
界定问题
?
1
我通过什么样的方法
才能在每个月的月底
剩下更多的钱
将问题分解成
议题
2
增加收入
减少支出
增加投资
收入
买便宜货
少买点东
西
增加工资
收入
制定详细的工
作计划
4
比较超市、百货店、小市场的
价格，本月末完成
盘点家中现有物品，制定下月
采购计划，本月末完成
去除不重要的
议题（优先排
序）
3
投资股票，房产？
很难获得收益
向老板要求涨工资，
升职？很难
货比三家，容易
不买不必要的东西，
容易
分析重要议题
5
买便宜货
• 分析比较本市所有超市、
百货店、小市场的相同
产品的价格，得到市场
最低价格的信息
少买点东西
• 盘点家中现有物品
• 预测家庭的未来需求，
并且把这些需求按照轻
重缓急排序
• 根据现有物品和需求，
做购买决策
汇总研究成果，
建立论据
6
• 目前家庭每月能够省下
的钱比较少
• 根本原因是买东西的时
候不懂得讨价还价，货
比三家；另外常常购买
自己不需要的东西
• 调查市场最低价格行情，
改变购卖习惯，能够显
著地减少家庭开支
衡量结果是
否成功, 然
后从第一步
重新做起
准备你的故事
7
• 向领导（太太）汇报
• 想要多存钱，需要两个
举措：
•购物时需要货比
三家
•根据家庭现有物
品和需求，避免冲
动购物，以免购买
不十分需要的物品
让我们先来看一个使用七步法来解决问题的简单例子（2/2）
衡量结果是
否成功, 然
后从第一步
重新做起
界定问题 将问题分解成议
题
去除不重要
的议题
制定详细的
工作计划
分析重要议题 汇总研究成果，
建立论据
准备你的故事
?
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5 76
3
第一步：界定问题
总经理确
定需要开
展一个项
目
项目负责人
进行第一次
问题界定
项目负责人
和总经理一
起检查问题
界定，并达
成一致
项目负责人修
改问题界定
项目负责人修
改问题界定
项目负责人和
其余的利益相
关方对问题的
界定进行探讨
，并达成一致
项目负责人
与主办方探
讨
清晰的问题
界定，明确
的目标
界定问题是一个往复循环的过程
问题的最终界定必须是明确且可执行的
对要解决的问
题的明确确定
良好的问题界定的特点(SMART原则)
• (Specific)具体而不空泛
• (Measurable)成功标准是可衡量的
• (Action)以行动为导向的
• (Relevant)相关的
• (Time)有时限性的
5. 解决方案所受的限制
确定解决方案范围内的（最初）限制，这些限制可能随着解决方案/问题的明朗而逐
渐缓解（项目小组需要调查限制缓解后的影响） – 如2年后才能有回报
4. 解决方案的范围
说明项目应该包括/不包括什么
需要解决的基本问题
基本问题的重点是分析工作－分析应该非常简洁，并可以确保结果能够实施。描述越具体越好，只要范
围不至于狭隘到导致错误的问题即可。
3. 成功的标准
应该明确指出“成功是什么”
2. 决策者
确定解决该问题所需的决策者
1. 观点/背景
对面临的‘情况’和‘复杂性’进行评论，如行
业趋势、在行业中的相对地位
不仅了解问题本
身，还要对问题
相关的背景信息
有所了解
问题界定报告的格式示例
衡量结果是
否成功, 然
后从第一步
重新做起
界定问题 将问题分解成议
题
去除不重要的议
题
制定详细的工作
计划
分析重要议题 汇总研究成果，
建立论据
准备你的故事
?
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5 76
3
第二步：将问题分解为议题
议题一
议题二
议题N
从一个被粗略界定的复杂问题…
▪ 明确
▪ 完整
▪ 便于操作
…到完整的、有内在联系的一系列相
关议题
现在我该做
什么呢？
逻辑树
逻辑树的用处
• 它能保证解决
问题过程的完
整性
概念性框架
它能
▪ 将工作细分为一
些便于操作的部
分
▪ 确定各部分的优
先顺序
▪ 明确地把责任落
实到个人
系统的分解
过程
联系问题和议题的
纽带纽带
使小组成员就要着
手解决的问题达成
共识
“确定范畴
”
逻辑树
是什么？ 有什么用途？
逻辑树的定义
议题树 假设树
议题
(问题)
假设
(可能的
答案)
根据2
根据3
根据1
“什么”或“如何”？ “为何”？
两种主要的逻辑树
• 增加产量
• 提高价格
• 减少研发成本
• 减少生产成本
• 减少营销成本
• 减少销售成本
• 减少固定资产
• 减少营运资本
提高投资
资本回报率
(ROIC)
提高利润
减少投资
成本
增加收入
减少成本
x
–
÷
+
+
+
+
议题树：资本回报率
衡量结果
是否成功,
然后从第
一步重新
做起
界定问题 将问题分乘议
题
去除不重要
的议题
制定详细
的工作计划
分析重要议题 汇总研究成果
，建立论据
准备你的故事
?
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3
第三步：去除不重要的议题
▪ 去除不重要的议题可以帮你
节省大量的时间，尤其是在
一些很繁忙的项目上面，去
除不重要的议题可以帮助你
有一个合理的工作生活方式
议题 1
议题 2
议题 3
问题报告
目的
▪ 使用80/20原则思考
▪ 把你的精力集中在最重要的
议题上
▪ 永远要记得反问自己‘如果我
做了……，那又会怎么样？’
同时也要提醒自己是否遗忘
了什么
挑战– 工作组成员可能就什
么是研究的“关键”因素有
着不同的看法
解决方案 – 让每一位小组成
员都进行初步分析并使整个
小组都参与到优先排序的工
作中
去除不重要的议题
通过判断/直觉
通过快速并粗略的计算
通过和经理以及小组成员的讨论( 不要
一个人做所有的事!)
承担一定的风险
20
80
80
20
时间与努力
注重效果
精益求精
对解决问题的
好处
不要不切实际！！！
如何去除不重要的议题
▪ 预期会产生很大的财务影响
▪ 易于实施
▪ 实施成本不高
▪ 短期可得到回报
▪ 风险较低
▪ 在高级管理层日程中十分重要
▪ 。。。
适当的优先排列顺序
衡量结果
是否成功,
然后从第
一步重新
做起
界定问题 将问题分解成
议题
去除不重要
的议题
制定详细的
工作计划
?
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5 76
3
分析重要议
题
汇总研究成果
，建立论据
准备你的故事
第四步：制定详细的工作计划
1
2
3
议题分析
议
题 假说
基本
原理
信
息 来源
议题分析工作表
最终产
品
已完成
的分析
的样板
职责
负责完成分析
工作的人
时间安
排
分析完
成的最
后期限
工作计划
+
完成优先排序，并且已经
去除不必要的议题以后的
议题树
议题分析是制作工作计划的节奏
•从议题树
的议题开
始
•对议题的一
种可能解决
方案的陈述
•为证明/推
翻解决假
设所需要
做的工作
•谁会得到
数据并且
承担分析
工作
•分析工作
应该在什
么时候完
成
•最后的分析
结果应该是
什么样子
•最后的成果
展示应该是
什么样子
议题 假说 分析 来源 责任人/时间 最终成果
•分析工作
所需要的
数据的可
能来源
（财务部
门报表、
分析报告、
访谈等）
什么是“工作计划”
制定一个好的工作计划的技巧
尽早 • 不要坐着等数据、关键资料或其它资料
频繁 • 随着工作的进展不断修改、更新你的工作计划
具体 • 分析和数据来源需要非常具体
一致 • 和总经理、经理和小组成员达成共识
里程碑 • 遵守规则 – 注意工作节点，使用80/20原则分配你的工作时间
简单 • 只提前2-4星期准备细致的工作计划; 不要写成百科全书; 越简单
越好; 一点一点来
现实 • 工作计划应是可管理且是现实的，否则就不能被
使用
衡量结果
是否成功,
然后从第
一步重新
做起
界定问题 将问题分解成
议题
去除不重要
的议题
制定详细
的工作计划
分析重要议题 汇总研究成果
，建立论据
准备你的故事
?
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3
第五步：分析重要议题
…但是，随着论据的积累，随时准备修正你的假说
原则 1: 以假说为驱动, 以最终成果为中心…
采用二八原则和简便计算（back-of-envelope）的
思考方式，使你的分析尽量简单
原则 2：简单为美
创造一个积极开放的氛围，使所有人都能贡献自己的智慧；
爱因斯坦就在身边
原则 3：依靠团队中每个成员的智慧
原则 评价
• 基于假说并重视最终成果
• 用假说来寻找数据，用数据来论证假说
• 尽可能将分析简单化
• 在开展细节分析之前，先对整个问题的轻重缓
急进行估算
• 使用二八原则和逆向思维
• 使用专家作为数据来源
• 灵活应对新数据、新情况
• 和小组分享好主意
• 预计障碍
• 不要害怕创新
• 不要只是追逐数字，要明白自己想要回答什么
• 避免循环论证（追逐自己的尾巴）
• 对需要大量分析的同类项目保持怀疑态度
• 不要只见树木，不见森林
• 明白小力气能够办大事情
• 要给专家明确的指示
• 记住你的假说往往可能是错误的
• 检验你的思路、想法
• 永远要有碰到困难的准备
• 寻找突破性思维
议题分析的最佳做法总结
衡量结果
是否成功,
然后从第
一步重新
做起
界定问题 将问题分议解
成题
去除不重要
的议题
制定详细
的工作计划
分析重要议题 汇总研究成果
，建立论据
准备你的故事
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3
?
步骤六：汇总研究成果，建立论据
衡量结果
是否成功,
然后从第
一步重新
做起
界定问题 将问题分解成
议题
去除不重要
的议题
制定详细
的工作计划
分析重要议题 汇总研究成果
，建立论据
准备你的故事
?
1 2 4
5 76
3
步骤七：准备你的故事
七步成诗法则：从逻辑思维开始
金字塔法则：What? Why? When? How?
建立金字塔：从数据到金字塔
形成最终文件：从金字塔到好文件
PPT制作技巧：用图表说话
由想法搭建的金字塔 ...由石头搭建的金字塔 . . .
• 顶部只有一块“石头”
• 每块石头至少由两块石头支撑
• 坚固 – 不会轻易被推倒
WHAT: “金字塔”原理
费用低的活动 费用高的活动
综合事实,
如中心思想
无论你是贫穷
还是富有，伦
敦都是休闲娱
乐的好去处
▪ 游览公园
▪ 观赏装置艺术
▪ 欣赏街头艺人
的表演
▪ 在著名的餐厅
用餐
▪ 参观美术馆
▪ 疯狂购物
概括事实
实施
金字塔原理的核心价值是综合（ SYNTHESIS）
更快地传递你的信息
去除无关的材料
强迫自己清晰地思考
更容易吸收和处理
WHY: 金字塔原则的优势– 高效, 专注, 有序而清晰
* 各个层面的提炼水平相同
分析结果
实施、假设等
特定的见解、原因、步骤、
利益等
中心思想
不同层面的题目
综合
那是什么意思?
沟通
是什么?, 为什么?, 怎样做?
一致*
HOW: 金字塔如何运作
七步成诗法则：从逻辑思维开始
金字塔法则：What? Why? When? How?
建立金字塔：从数据到金字塔
形成最终文件：从金字塔到好文件
PPT制作技巧：用图表说话
通常传统的陈述方式不符合金字塔原则...
亲爱的Shirley . . .
你说了一些我
不爱听的话
你没有参加我
的聚会
我恨你
…但是可以改变
观点
情况 说明 因此…
观点
论据一 论据二 论据三
*我们可以使用任一种方式或将两种方式结合起来组织内容
M E C E
相互独立 统一完整
推理结构 汇总结构
两种构建金字塔的方法
Mutually
相互
Exclusive
独立
Collectively
完全
Exhaustive
穷尽
七步成诗法则：从逻辑思维开始
金字塔法则：What? Why? When? How?
建立金字塔：从数据到金字塔
形成最终文件：从金字塔到好文件
PPT制作技巧：用图表说话
1. Introduction • Situation
• Complication
• Question
• Governing thought
2. Main Body Pyramid story line
• Governing thought
• Key line
• Supporting arguments/groupings
3. Wrap-up • Summary/perspective
• Next steps
一个完整报告的基本组成：金字塔原则的运用
观点
A B C
1 3 52 4 76
a b
论据 A
次论据1
次论据2
支持 a
支持 b
论据 B
次论据3
次论据4
论据 C
次论据5
次论据6
支持 c
支持 d
次论据7
观点
c d
示例
从“金字塔”到故事线
文件名称
时间, 地点
介绍/ 内容
观点
¶ 论据
¶ 论据
¶ 论据
论据
¶ 次论据
¶ 次论据
次论据
引出的结论/主要信息
次论据
引出的结论/主要信息
1 2
543
准备一个故事板：通过把各个图表的抬头连接成一个有逻辑和说服力的故事，来描绘
出你的论据的整体框架
从故事线到故事板
故事板举例
概述
通过模拟产品销售的3个定价杠杆，
利润率可以提高XX
激励
机制
渠道 培训 总计
通过医生销售可以使价格平均提升
x%
间接销售
销售给
医生
销售给
采购部
数字产品占销售收入的A%，但仅占
利润的B%
A%
数字
模拟
B%
模拟和数字产品处于生命周期的
不同阶段
数字
模拟
入门 增长 成熟 下滑
定义指导价格可以纠正错误定价
单价
销售
B
销售
C
Ø 7
销售
A
指导价格
销售 利润率
情况分
析
▪ 从短期看，减缓模拟
产品下滑趋势…
– …
– …
▪ 从长期看，扩大数字
产品业务
– …
– …
七步成诗法则：从逻辑思维开始
金字塔法则：What? Why? When? How?
建立金字塔：从数据到金字塔
形成最终文件：从金字塔到好文件
PPT制作技巧：用图表说话
• 标题可以表达需要传递的信息
• 页面内容与标题构成金字塔支撑
• 页面内容组织需要按一定的逻辑
• 总—分
• 背景—措施—效果
• 80/20原则，选择重点内容展开阐述
让每一页PPT都成为独立的故事
虽然内容重于形式，但细节决定成败
• 模板: McKinsey template
• 软件：巧用Think Cell
• 细节：字体、对齐、脚注、Tracker
• 练习、练习、练习
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学习用七步法来解决问题
让我们先来看一个使用七步法来解决问题的简单例子（1/2）
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幻灯片编号 38
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幻灯片编号 41
幻灯片编号 42
幻灯片编号 43
幻灯片编号 44
幻灯片编号 45
幻灯片编号 46
幻灯片编号 47
