HR现象
一、集体涨工资时，优秀的人却离职了。
本质：统一涨工资，不但造成成本增加，还出现新一轮的不公平
二、工资永远是低的，因为员工不去看工作的多少
本质：中国人没有一个人认为自己拿多了
三、一不小心为别人多付了工资
本质：因为有的人付出就能得到
四、以为有钱能使别人推磨
本质：卓越的人喜欢民主的地方，而不是富饶的地方
五、辞职的人都是应留的，留下的可能是该走的
本质：忠诚的人，可能是没有能力的人（客户是上帝的结果）
HR现象
六、敢要工资的人是讨厌的人，但可能是高手
本质：没能力的人是不敢接受高难度任务的
七、说工资的事我决定不了，是在推责任
本质：想做、会做、敢做
八、该饿死的人撑死了，该撑死的人却饿死了
本质：让不走的员工饿死他
九、财富价值观
本质：什么样老板，生产什么样员工
十、拿着你的钱，然后说你的坏话
本质：因为人的手与嘴就是这样协调
岗位说明书
新组织结构图
流程
用人所长
内部流动
职业生涯
人员选聘
人资规划
量化后:
绩效考核
KPI\记分卡\360
绩效薪酬
晋升
绩效后
的培训
反馈与修改
目标、组织机构、工作情况
工作分析
岗位量值
薪
酬
定
价
薪酬策略
内部公平
外部竞争力
岗位薪酬
约定工资
年功工资
技能薪酬
薪酬结果
薪酬体系
岗价评价
(评价,因素)
第一章：薪酬的基本情况
何为薪酬？
薪：工资
货币与物质
酬：尊敬
敬重与报答
狮子的困惑
公狮子：负责照顾小狮子和保卫家园
母狮子：只有我们命苦，狩猎却得到很少
小狮子：我们还没长大呢
狮子王：我负责分配食物和管理狮群
狮子家族
森林中住着几群狮子，每一个狮子群中都有狮子王、小狮子、公狮子、母狮子。
狮子是群体动物，每只狮子都有其明确的分工。
狮子王不用干活，负责狮群的整体管理和猎物分配；公狮子也是不参与狩猎的，留在家里照顾年幼的狮子，当与别的狮群发生冲突的时候，公狮子负责出面解决；
而年轻的母狮子们一大早就出门狩猎 ,捕捉到猎物后，先让狮子王吃，再分配给公狮子，然后分给小狮子，狩猎的母狮子总是最后才能分到食物。
一年一度的旱季又来了，猎到的食物数两明显地减少狩猎的难度也越来越大。尽管如此，母狮子们还是将捕捉到的猎物先分配给狮子王、公狮子和小狮子，狩猎的母狮子只能分配到很少的食物。
一天， 狩猎归来，一只母狮子没有分配到多少食物，心情非常不好，就独自在森林里面转悠。
突然，她看见一棵大树后面有一只狐狸正在吃一只兔子。母狮子慢慢地走到狐狸的身后，准备抓狐狸。狐狸也发现有只狮子站在自己的身后，慌忙放下口中的兔子拼命逃跑。但狐狸哪里跑得过狮子，没一会儿，就被母狮子逼到一个角落里。
“我知道你很饿。但是你捉了我，你也得不到一点好处啊。”
母狮子说：“为什么？”
“你捉了我，按照你们狮子的规矩，要先把食物分给狮子王、公狮子和小狮子，轮到你的时候，恐怕连一根骨头都没了，再说了，我的肉这么少，连公狮子都不够分。”
母狮子觉得狐狸说得对，怎么自己从来没有想过这个问题呢？
狐狸接着说：“小时候有母狮子给你狩猎。现在长大了，你又去狩猎，表面上看，没什么不公平。但你仔细想想，公狮子什么都不做，凭什么白吃白喝呀！我们狐狸都是自己捕猎自己吃，多好啊！我劝你，还是不要跟他们在一起狩猎了，单干吧，依你的实力，以后过得肯定很开心！”母狮子觉得狐狸说得很有道理，自己是应该仔细思考一下狐狸说的话。
狐狸发现母狮子有所迟疑，乘她不注意，一下钻进了树丛中，三蹦两跳就消失了。
母狮子开始仔细思考狐狸的话，她觉得狮子们的分配是存在很多问题，公狮子照顾年幼的狮子，是应该分到食物，但是也不能等他们吃饱了，才轮到这些打猎的母狮子吃呀;另外，捕猎的狮子间食物分配也有问题：集体捕猎，按年纪大小分配。自己年纪轻，捉到的猎物不少，但每次都要饿肚子……越想越觉得不公平，最终她决定单干，于是就离开了狮群。
激励功能――激励功能分为两个层次：初级的激励使人愿意更进一步去工作，把任务完成并做得更好。更进一步得激励是广泛的导向功能，让得到酬劳的人按企业所希望的方向发展。这个希望的方向可以是价值观方向、工作方向、能力发展方向、责任方向、行为标准方向等等。价值观方向就是要求员工的价值观与企业文化相符；工作方向就是对目标确定的内容给以更好的奖励；能力发展方向是对与企业核心能力有关的员工给以更大的奖励；责任方向就是对关键岗位员工尽到本岗位的职责而付出的报酬；行为标准方向是对员工遵循企业文化要求、工作标准要求的行为给以是当的奖励等。母狮子之所以离开了狮群，就是因为分配的激励功能没有实现，业绩没有体现在分配上，导致心里失衡。
效率功能――薪酬必须讲究效率，让企业因薪酬的作用，产生出价值最大化。企业薪酬的成本和效益受三个因素影响：其一，在市场机制作用下，给付的薪酬不得偏离人才的市场价值太大；其二，薪酬要体现激励功能，总的趋势是要增加薪酬给付;其三，企业要发展，必须以最小的投入获得最大的产出。
其他功能――这些功能是在某些特殊情况下出现的，如保健功能、留置功能等。当薪酬量接近于人们的心理上固定需要的生活成本时，薪酬的保健功能就体现出来;当企业为长期发展，需要留置员工，或为了竞争的需要而留置员工时，薪酬的留置功能便体现出来。
猴子分水果
猴子得到数量
接水果数量
桃子
香蕉
摘了水果后，
全部上缴，一般能分配
到采摘水果的1/10。比
如说今天摘到10根香蕉，
就能分一根。摘到30根
香蕉的话，我就可以得
到4根香蕉。前20根按照
1/10的比例分配，但后
10根我可以分配到两根
桃子，那要到很远的地方去摘，我们可以分到一半
猴子分水果
母猴：食物全部有猴王分，每天都是一样的。我只要照顾好年幼的猴子就好了。
蜜蜂的分配
筑巢的蜜蜂，按照水平来分配食物，水平越高，分得越多，我要努力达到最高级
蜜蜂
狮子
很好呀，这样可以鼓励，大家多练本领
猎狗的模式
这样就不会饱一顿，饿一顿，还可以提高积极性
狮子
猎狗
每天有固定的，有猎物有更多的
蚂蚁的模式
力气小
力气大
大家食物有个固定范围，力气越大的这个范围内拿多点
母猴：岗位工资制
蜜蜂：技能工资制
猎狗：绩效分配制
蚂蚁：岗位技能制
狮群现有的分配方式显然不合理的
猴子的模式，完全适用绩效分配方式，会怎么样呢？绩效方式很好，至少可以体现多劳多得，大家得积极性肯定很高。母狮子越想越高兴 ，但仔细一想，也存在问题呀。猴子摘水果是个体行动，而狮子确是集体行动
猎狗的方式也不错，不论能否捉到猎物，都能得到最低保障的食物。然而，这样做猎物不能每次都分完，如果分完了，当捕捉不到猎物时，大家就只能饿肚子，想想自己以往饿肚子的时候，狮子觉得一定要有日常保障的食物，捕猎的狮子该分多少？也很难办，看来选择一个合理的比例标准，是一个比较难的问题。还有，如果在食物中总是保留一块作为固定发放的，捕猎的狮子应该有多少是固定的，又有多少是按照绩效来发放？也是个难题。
还有，狮群中的公狮子都不出去捕猎，他们平时在家照顾幼狮，要说谁照顾得好，很难判断。公狮子除了这个任务以外，还有一个重要的工作就是要保护狮群的地盘不受侵犯，因为森林里不只有这一群狮子，这时候，不同的公狮子水平完全不一样了，如果所有的公狮子都分配到一样的食物肯定不可以，这样的话，公狮子就不会努力练习搏击的本领了。如果按照筑巢蜜蜂的方法，采取不同的等级倒是可以，但是怎么评估？什么叫能力强？是身体强壮，还是态度好？还是有经验？很难评价！
另外，森林中还住着别的狮群，狮群之间也会比较。如果一些优秀的狮子发现自己在别的狮群中会分配到更多的食物，那他们会怎么想？大家已经习惯了原有的分配方式了。现在要将固有的分配方式打破，大家能接受吗?如果改变了分配方式，狮群会朝着这样的方向发展呢？
想来想去，母狮子想破了脑袋，也没有想出好办法。
算了吧。母狮子，还是自个单干吧。
薪酬由经济性和非经济性报酬两部分组成
薪酬
非经济性薪酬
经济性薪酬
直接的
间接的
工作
其他
其它
企业
基本工资
加班工资
奖金
津贴
期权股票
奖品等
公共福利
保险计划
退休计划
培训
住房
餐饮等
有兴趣的
工作
挑战性
责任感
成就感
等
社会地位
个人成长
个人价值
的实现等
友谊
关怀
工作环境
便利的
条件等
有薪假期
休息日
病事假
等
薪酬系统设计的六个核心
工作分析
与岗位设计
岗位价值评估
薪酬调查与定位
员工能力评估
与定位
薪酬结构设计
薪酬系统实施
人力资源平台
薪酬理论与酬劳
工作分析
岗位评估
薪酬调查
薪酬预算
薪酬设计
薪酬调整
胜
任
力
薪
酬
绩
效
薪
酬
团
队
薪
酬
职
能
任
务
薪
酬
宽
带
薪
酬
上课地图
第二章：工作分析与岗位设计
工作日志的四大功能
一、工作计划
1、把没有写上的内容写上
2、把达到的目标写上
3、把写上的进行修订
4、把时间性强工作的特注A、B、C、D法
二、绩效考核
1、把工作分为120、100、80、60、40、20、0
2、当面考核法或考核回馈法
3、双方签字
三、工作分析
1、把工作按本职、部门、公司划分
2、进行本职工作信息收集
3、至少需要同部门多职位分析
4、 三人小组法
四、岗位层级
1、因素比较法
2、部门内归类后部门间归类
3、感性排列与理性排列
4、与点值法结合
薪酬委员会
3P会议应解决的问题
1、态度
2、保证书
3、上级的支持
4、培训安排
5、当场公布BSC目标
6、责任归宿
要点：
垂直：管理压力小，成本高
扁平：管理压力大，成本小
组织机构的分享：
1、高级职位与副职
2、八原则
3、财务总监
4、营销团队11个以上
5、职能团队8原则
6、技术科研8以下
职位说明书的四组词
审核、审批、审定
组织、协调、主持
本职、部门、公司
监督、执行、领导
不合格的职位说明书
形式主义，应用不上：
界定不严谨
太理论化，抽象化（深圳的某家保安职说明书）
内容：
内容有漏洞
重叠
实施
放到档案柜
员工不看
不述职
岗位价值评估的基本步骤
成立评估小组
评估方法的培训
熟悉岗位说明书
熟悉评估模型
评估练习
正式评估
审核与结果汇总
3-5人组成
部分岗位重新评估
成立评价小组
人力资源总监
管理副总经理
销售副总经理
制造部经理
财务总监
员工代表
每个成员对公司全部职务进行评价
培训评价机制
讲求评价态度与道德
签订公平保证书
进行详细评价
正式评估需要注意的问题
专门设立监督机制
评估数据公开
评估数据提交岗位价值委员会审核
岗位价值评估数据处理
数据的汇总
数据的平均
项目
因素
权重
1分
2分
3分
4分
5分
6分
1
知识
6
初中
高中
中技/中专
大专
大本
硕士或以上
2
经验
1
1年
2年
3年
4年
5年
6年
3
活动
范围
2
从事固定、单一或重复的工作，工作的输出基本上不涉及其他任何岗位。
从事一般标准化的简单工作，工作有一定的技能要求，可能是某一项复杂流程的中间环节。
从事的各项工作有一定的复杂性。有时需和一定的岗位进行联系或协调。
工作涉及多方面的问题并具有相当的复杂性。需要经常和不同的部门和岗位进行沟通、协商。
从事跨越多种职能的工作。把管理及发展概念以具体行动贯彻到实际工作中。
所从事的多种职能有广泛的不同。负责监控、管理不同的部门。职责相当复杂，具有开创性、战略性和决策性。
4
决策
责任
10
基本上没有决策责任和权力，一切疑难问题皆须交上级处理。
在工作范围内可作一般工作的简单决策，以达成既定的工作目标或结果。但通常需要上级的参与和指导。
在特定的专业知识领域及在工作职责范围内偶尔做出一些有影响的决定。
遵循既定职责权限范围，在一般被认可的工作范围内可做重要决定，但一般需要通报上级。
遵循既定的管理原则下，在多个领域内做出有广泛而重大影响的决策。在决定前有时需要征询公司其他高层管理者的意见，但个人仍须负全现。
在既定战略目标的范围内独立做出决策在中长期内对公司的未来发展及经营有广泛的影响。
5
活动范围工作失误后果
9
所造成的后果影响甚小，易于纠正，基本上不会波及到其他工作。
仅对少量的工作有影响，可能导致工作延误和效率降低。
对部门的职能有一定的影响。一般会导致工作延误、效率降低和成本增加。
通常会影响到多个部门的工作，对公司总体目标可能也有一定影响。
影响部门内部和不同部六之间的国务结果或利润。对公司业务或声誉可能有严重影响，需要公司管理层采取行动收下错误。
对公司主要部门以及当前和未来的状况产生严重影响，包括严重影响公司的声誉及总体经营业绩。
6
沟通的频率
3
较少：工作职责明确，基本根据标准、制度工作，工作中与其他岗位人员交流较少
经常：工作中所面临的变化较多，经常与其他岗位交流。
频繁：工作内容和工作效果主要需要多次与其他岗位交流才能完成。
/
/
/
沟通的内外因素
3
只在部门内部进行沟通
在公司内部多个部门间进行沟通。
同时需与公司内部、外部顾客或供应商沟通。
/
/
/
7
下属的人数
5
1~5人
6~20人
21~50人
51~100人
101~200人
201人以上
8
管理
幅度
7
1
2
3
4
5
6
9
工作
环境
4
较好：简单轻度体力劳动或无难度脑力劳动。
正常：经常性中度的体力劳动或一般难度、深度的脑力劳动。
较差：经常性高强度的体力劳动（包括可能会影响身心健康的劳动）需要脑力高度投入并运用发挥的劳动。
/
/
/
自然
环境
4
较好：岗位工作环境只要求一般的安全措施，不需要特别的健康安全预防措施或长期户外工作。
一般：岗位工人环境潜在着一定程度的危险性、只要求一般的安全预防措施或间断的户外工作。
恶劣：岗位工作环境存在着一定的危险性和不舒适，需要特别的安全措施。
/
/
/
10
研究
分析
8
按程序制度解决：无需或较少需要判断，发生以后务必请示。
按政策规定解决：要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。
需要寻求新的解决方法：要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念的工作分析中，做出有效的判断和必要的创新，即在现有政策规定之外寻找更合理的解决方法。
需要进行预测判断解决：需要通过较为艰巨的研究和相关因素的重新组合与协调工作中，做出正确的判断和较大的创新。
需要进行风险性决策解决：需要通过较为艰巨的研究和探索，在解决重大实际问题中，做出有价值的判断和重大的创新。
需要把握全局，平衡各种创新与改善活动对未来造成的影响，从中进行取舍。
差异化选择
平均值与实际系数的差异系数
差异系数=（实际数据-平均数）/平均数
-15% ≤差异系数 ≤15%时，不在区间的，说明评估小组成员对岗位有非常大的差异，数据认为不是差异数据
处理：放弃差异数据
重新成员的此数据评估
号码
岗位名称
岗位价值分数
号码
岗位名称
岗位价值分数
1
总经理
330
71
设备助工
106
2
制造公司总经理
307
72
技术员
105
3
管理副总经理
290
73
应用技术助工
103
4
技术副总经理
274
74
项目投资员
102
5
制造公司总经理助理
266
75
车间工段长3
102
6
财务副总经理
262
76
车间工段长4
102
7
工程建设副总经理
245
77
车间工段长5
102
8
董事会秘书
235
78
资金管理员
100
9
企管部经理
231
79
资产管理员
100
10
人力资源部经理
221
80
助理工程师
100
11
质量管理部经理
220
81
企业文化建设员
99
12
产品开发部经理
215
82
HR政策研究员
96
13
生产管理部经理
215
83
药政事务员
96
14
财务部经理
214
84
土建管理员
95
15
应用技术部经理
208
85
材料会计
94
16
工程建设部经理
207
86
销售会计
94
17
采购经理
204
87
成本会计
94
18
投资部经理
203
88
技改管理员
94
19
车间经理1
203
89
综合管理员
94
20
车间经理8
203
90
助理实验员
93
21
设备动力部经理
200
91
证券财务分析员
93
22
车间经理2
198
92
计量仪器管理员
92
23
车间经理6
198
93
安全管理员
91
24
审计部经理
197
94
证券投资员
90
25
车间经理4
195
95
信息员
87
26
实验部经理
194
96
环保监测员
83
27
车间经理3
190
97
车间一线工人
82
28
车间经理5
190
98
装卸工/组长
82
29
信息部经理
188
99
仪表维修工
81
30
环境管理部经理
187
100
科技申报员
80
31
企管主任
184
101
综合管理员
79
32
后勤部经理
175
102
综合管理员
79
33
人事管理主任
174
103
安装工
77
34
产品注册
166
104
空压工
77
35
仓储主任
162
105
维修电工
75
36
项目经理
157
106
设备维修工
75
37
应用技术工程师
156
107
人事管理员
74
38
检验主任
153
108
后勤管理员
72
39
工程规划主任
152
109
配电工
72
40
国际药政主任
151
110
检验员/组长
71
41
QA主任/QA
151
111
制冷工
71
42
环保工程师
150
112
保健医生
70
43
战略与政策研究员
150
113
厨师
69
44
软件工程师
150
114
三废处理员
69
45
实验员
150
115
设备加工员
69
46
车间工程师
150
116
会计
68
47
管理会计
148
117
司机
67
48
设备电气工程师
148
118
化工仓管员
67
49
设备工程师
148
119
货运司机
67
50
动力主任
145
120
文员
65
51
证券投资主任
140
121
出纳
65
52
审计员
138
122
质量文员
65
53
法律专员
136
123
行政事务员
64
54
安保主任
136
124
经警
63
55
餐饮主任
136
125
文员
63
56
技术情报主任
136
126
文员
63
57
防损员
133
127
文员
63
58
车队员
128
128
车间综合管理员
63
59
企管员
115
129
文员
63
60
产品开发员
113
130
文员
63
61
采购员
110
131
文员
63
62
绩效薪酬管理员
110
132
成品仓管员
59
63
车间工段长1
110
133
钢材设备仓管员
59
64
车间工段长2
110
134
五金仓管员
59
65
车间工段长6
110
135
制剂物料仓管员
59
66
车间工段长8
110
136
保洁员
59
67
设备、电气助工
109
137
洗衣工
59
68
计划调度员
109
138
缝纫工/组长
58
69
培训管理员
108
139
服务员
54
70
电脑管理员
108
140
打字员
50
岗位价值曲线
一、职业通路
一个岗位的最高工资与最低工资的区间值
也就是层级内的工资扩张
模型法层级的确定
不同的企业根据组织的要求来设定不同的层级
一般层级以组织结构为准
5级为（总经理、总监级、部门经理级、主任、一般管理员、员工级）
薪酬层也分为5级A、B、C、D、E
每个层级内设订3-8个梯度
高层级梯度少，低层级梯度多
层级区间：岗位价值分数区间
找出每一个层级的最高分与最低分
也可设定层级的分数
层级的计算 级差= （最高-最低）/（级数-1）
5
6
50
79
E
8
6
99
140
D
12
6
157
215
C
18
6
218
310
B
24
6
330
450
A
平均梯级差分
梯级数
岗位价值最低分
岗位价值最高分
层级
员工的职业通路
员工的职业薪资区间
最高不能高过层级，
最低不能低过层级
可以全部相同，也可以不同
宽带薪酬的应用
所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。
(创新型与IT企业)
宽带薪酬的作用
目前很多外资企业公司采用的是传统的薪酬分配方式，即将职位分成30多个级别，甚至50多个级别，员工逐级提升职位，员工在什么职位就拿相对固定的工资。今年取得再好的业绩，第二年也只能按部就班逐级提升。而"宽带薪酬"则大大减少职位的级别数。例如，将整个职位总共分成8个级别，规定销售人员的年薪8万元至20万元，副总经理的年薪15万元至30万元等。如员工当年取得突出成绩，就可以提升相当于高于原来数十级的工资。于是"小人物"脱颖而出，甚至远远超过"大人物"的年薪。
试行"宽带薪酬"后，公司员工表现出极大的工作热情，尤其刚进公司的"小员工"，欲与中层干部一比高低。部分中高层领导感到巨大压力，碍于脸面不想输给低职位员工，表现出极大的工作热情。
一、宽带薪酬的宽数
3-7个
通用公司为5个
宽带交叉数
二、带宽内的工资层次
层级内以六-八个工资级差为标准
层级可以以职务层级为主
带宽内层次为
利润型：一到二个层级
技术型：一个层级以内
目标型：一个层级
D3
D2
D1
C6
C5
C4
C3
C2
C1
B6
B5
B4
B3
B2
B1
A6
A5
A4
A3
宽带薪酬价值整合的决定性因素
良好的岗位评价与员工素质模型
良好的薪酬支付能力
良好的绩效考核体系
公开的考核办法及公平的竞争方法
人员的素质
宽带薪酬的条件
1、积极参与型的管理工作方式
2、工作表现决定工资的高低
3、注重沟通
4、高素质的薪酬管理人员
宽带薪酬的误区(不是万能的)
员工素质低表现的新一轮不公平
没有评价的标准
情感化管理与制度的不健全
传统行业的不适应性
第四章、薪资的调查与定位
一、影响薪酬的因素
内部因素
外部因素
个人因素
企业负担能力
企业经营状况
企业远景
工作年限
工作技能
薪酬政策
企业文化
人才价值观
劳动价格水平
工作量
资历水平
工作表现
岗位及职务差别
劳动力市场供求
法律法规
社会经济环境
现行工资率
地区及行业差导
地区生活指数
薪资水平对企业管理的影响
低薪资并不能为企业降低成本，员工不满意及对企业不忠诚是企业的根本危机
平均薪资并不能为企业降低成本，员工的高流动性和低效率是企业最大的损失
高薪资会带来员工的高满意度和忠诚度及高效率工作
结论
低
低
高
利润积累
低
中
高
工作效率
无
低
高
满意及忠诚度
无
无
有
激励及吸引性
低
中
高
工资成本负担
低薪资水平
平均薪资水平
高薪资水平
薪资调查
调查时注意的事项
同一行业调查
薪资低的岗位限于本地区
薪资高的公司不如薪资低的公司重要
了解别人公司政策
对用作薪酬对比的岗位，在选择时应要求
不同级别的岗位都要包含
调查的岗位大部分企业都有
岗位是相对稳定的
有详细的描述与界定
薪资内部与外部调查
员工薪酬的定位
层级最低的分数为1系数
高级别/最低级别的数为该级别系数
计算出各级别的系数
最低的岗位分数为标准
最低层系数为1
岗位价值系数等同于薪酬层级系数
K值的选定
由于薪酬的分位值不一样，各级的K值可以不一样
K值为层级基本单元值
如何确定K值？
根据市场薪资水平
外部薪酬竞争性
内部薪酬的激励性
K值的选定
生产部经理在B1—B5区间，价值系数为—
根据市场调查，生产部经理的年薪水平50000-80000之间
K就可以确定
按最高水平计算 K1=80000/=17391
接最低水平计算 K2=50000/=13888
可何选择：
1、薪酬政策领先市场 选高K1
2、薪酬政策跟随市场 选低K2
薪酬总额预算和控制
简单预算法
累加预算法
经营业绩法
简单预算法
简单预算法就是根据过往薪酬总额及人数变化、薪酬增长进行简单预算的一种方法
总额值=上年度实际总额*（平均增幅+1）+增加人数*员工年平均工资
累加预算法
总额=12月份员工总薪总额*（1+企业利润的实际增长率
一般企业所选择的增长幅度实际上比实际增长率小一些
经营业绩法
上年度薪酬总额/员工总人数 本年度销售总额/员工总人数
上年度销售总额/员工总人数 本年度薪酬总额/员工总人数
本年度薪酬总额K=
本年度预算销售总额
上年度实际销售总额
*上年度薪酬总额
员工薪酬总额预算
固定工资357万
绩效工资238万
加班费90万
福利保险60万
总经理津贴15万
学历津贴5万
技术职称津贴约3万
节假日费约5万
年资约20万
月固定工资万，双薪万元
月度奖金11万
年底奖金107万
月度加班费万
月福利保险5万
总经理津贴万元
津贴年资万元
月支出共计约55万，年底支出约
133万
793万，销售额预计亿，
计提比例%
第六章、薪酬结构设计
岗位技能
岗位技能薪酬制是依劳动岗位技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等基本劳动要素评价为基础，以岗位薪酬、技能薪酬为主要内容的一种薪酬制度。岗位薪酬是根据员工所在的岗位或所任的职务及所在职位的责任轻重、努力程度和工作环境而确定的薪酬。技能薪酬是根据不同岗位、职位、职务对知识与技能的要求和员工所具备的知识与技能水平而确定的薪酬。
其它方式
宽带薪酬
年薪制
绩效工资制
考评制
薪酬结构----薪酬四方图
绩效薪酬
保险福利
加班薪酬
基本薪酬
高稳定性
低稳定性
高差异性
低差异性
三种典型的薪酬模型
福利津贴
固定工资
绩效工资
福利津贴
固定工资
绩效工资
福利津贴
固定工资
绩效工资
高保健低激励
低保健
高激励
调和型
岗位薪资设计
绩效*20%
20-40%
60-80%
下山型
绩效*50%
40-60%
40-60%
平路型
绩效*70%
60-80%
20-40%
上山型
扩展工资
绩效工资
固定工资
岗位
绩效管理与薪酬管理的关系
绩效必须表现在薪酬上,否则绩效与薪酬都失去了激励作用
绩效分数过高则导致安全性降低
企业的发展时期的绩效不同
不同类型组织的关注点：
以职位体系为核心平路
1st 职位和职责
2nd胜任力
3rd 工作业绩（职能部门）
以业绩为核心上山
1st 业绩产出
2nd能力
3rd 职位和职责
（销售部门）
以能力为核心下山
1st 胜任力
2nd业绩产出
3rd 职位和职责
（研发部门）
企业组织建构对KPI的影响（了解）
绩效工资的扩展区间
护展区间可以以绩效容量为区间或更高
绩效分数的区间:
利润为导向,
技术为导向,
目标为导向:
绩效与薪酬结合点
月度绩效表现在奖金数量上
季度绩效表现在工资数量上
年度绩效表现在工资层级上
全员绩效表现在工资宽度上
薪酬系统设计的基本原则
公平原则
五个基本原则
竞争原则
激励原则
经济原则
合法原则
外部公平
内部公平
个人公平
结果公平
薪酬价值取向
薪酬水平领先
薪资结构多无
业绩激励
团队责任激励
个人能力激励
劳动力价值平衡
利润合理积累
薪酬总额控制
企业制度
法律制度
薪酬设计基本原则
B3
A1
A2
A3
A4
A5
B4
B5
F5
F4
F3
F2
F1
E1
E2
B1
C1
D2
C2
B2
E3
D3
C3
E4
D4
E5
D5
C4
C5
D1
行政管理
市场销售
生产制造
技术研发
财务投资
辅助人员
技术人员
基层管理
操作人员
中层管理
高级管理
高激励
低保健
低激励
高保健
薪酬结构矩阵
30:<70+00>
70:<30+00>
60:<40+00>
40:<60+00>
50:<50+00>
70:<30+00>
E层
30:<70+00>
70:<30+00>
60:<40+00>
40:<60+00>
50:<50+00>
70:<30+00>
D层
30:<70+00>
70:<30+00>
60:<40+00>
60:<40+00>
50:<50+00>
70:<30+00>
C层
50:<40+10>
60:<30+10>
60:<30+10>
60:<30+10>
60:<30+10>
60:<30+10>
B层
70:<00+30>
70:<00+30>
70:<00+30>
70:<00+30>
70:<00+30>
70:<00+30>
A层
销售系统
财务系统
工程系统
生产系统
技术系统
管理系统
表中数据表示：岗位工资:<季度奖金+年度奖金>
同时按层级和职族划分薪酬
典型的薪酬结构
薪酬总额
岗位工资
绩效工资
福利津贴
养老
工伤
失业
医疗
年度奖金
季度奖金
保障工资
变动工资
保险
其他福利
特殊津贴
年资
总经理津贴
夜班津贴
职称津贴
学历津贴费
加班工资
加班工资的计算方法
法定节假日8小时以外
工作小时数*时薪*300%
加点
法定节假日历小时以外
元旦、五一、春十一、春节等上班时间
日薪*300%
加点
法定节假日上班8小时
星期六、日8小时以外
工作小时数*时薪*200%
加点
公休日8小时以外
星期六、日8小时以内
日薪*200%
加点
公休日上班8小时
星期一到五每天8小时以外
工作小时数*时薪*150%
加点
标准工作日8小时以外
备注
计算方法
加班方式
加班时间
压缩式递增法计算年资
年资
400元
350元
250元
0
5年
10年
15年以上
按50元/年 30元/年 按20元/年 保持极限，不再增加
常见的福利类型
个人经济福利
公共福利
交通津贴
劳保
电话津贴
餐费
人寿保险
住房津贴
节日费
工间休息
内部医疗
培训
旅游
有薪假期
第七章 薪酬系统的实施
薪酬的变革
大
低
风险
大
低
难度
短
长
时间
广
窄
广度
深
浅
深度
革命性变革
渐进性变革
生搬硬套可不行？薪酬模式设计
计件工资不足之处：
工作相互保密
现场管理粗放
员工数量增加
培训困难
提成工资不足之处：
没有团队意识
对企业没有感情
忠诚度低
没有安全感
管理力度下降
